O documento apresenta um modelo de negócio e um plano arquitetônico para a fábrica Bhering. O modelo de negócio propõe a criação de uma empresa de gestão para profissionalizar as relações e valorizar o patrimônio, além de estabelecer políticas de preços diferenciadas por atividade. O plano arquitetônico prevê a reestruturação dos espaços para acomodar ateliês, galeria, teatro e novos empreendimentos residenciais e comerciais.
4. POR UMA FÁBRICA VIVA:
QUANDO ARTE, INDÚSTRIA
CRIATIVA E NEGÓCIOS SE
ENCONTRAM
Friday, 19 July 13
5. OBJETIVO
Encontrar um Modelo de Negócio para a Fábrica
Texto Bhering capaz de gerar um valor percebido pelo
mercado maior que os modelos tradicionais.
Descobrir qual a oferta única que faz a Fábrica
Bhering ser ímpar para os stakeholders e, assim,
reverter lucros superiores e sustentabilidade de
longo prazo ao empreendimento.
Friday, 19 July 13
6. METODOLOGIA
Design Thinking é uma disciplina
que usa a sensibilidade e os
métodos do designer para suprir
as necessidades das pessoas
com o que é tecnologicamente
factível, e recorre ao que uma
estratégia de negócios viável
pode converter em valor para o
cliente e oportunidade de
mercado.
Tim Brown, “Design Thinking, Harvard Business Rewiew, junho
de 2008, p. 86.
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7. METODOLOGIA
Mergulhar no ecossistema da Fábrica
Bhering para investigar, pesquisar,
compreender os usuários e o espaço, e
entender o desafio. A partir da síntese das
observações, são pinçados insights
capazes de provocar novas formas de ver
o negócio, de enxergar na incerteza
grandes oportunidades.
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8. METODOLOGIA
Através da empatia, da interlocução e
do diálogo, delineou-se os desejos e
as expectativas dos proprietários,
gestores, artistas, locatários e
comunidade em relação à Fábrica
Bhering.
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12. OCUPAÇÃO
DESORDENADA
O espaço foi fatiado sem seguir uma política para valorizá-lo. A
negociação individual de ocupação acabou por gerar grandes
diferenças no preço do m2 . Áreas desconexas, subaproveitadas ou
inutilizadas são a tônica do desordenamento, o que resulta prejuízos,
desvalorização e preços aviltados.
IMBRÓGLIO
JURÍDICO
FALTA DE
ESTRATÉGIA
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A instabilidade jurídica é um fato. Porém, se deposita a culpa de tudo, ou
quase tudo, que é ruim ou negativo na questão jurídica. Isto acaba
criando uma desculpa conveniente para todos problemas, independente
de sua natureza. A hipervalorização do fato jurídico o transforma em um
“tapume” que não permite os envolvidos enxergarem soluções e
oportunidades.
O dia a dia consome qualquer alinhamento estratégico do
empreendimento. A preocupação em reagir aos problemas que
surgem, sufoca possíveis pensamentos estratégicos. Apesar do
reconhecimento da importância da estratégia, a ação está
distante do discurso.
13. FALTA DE
CONJUNTO
FALTA DE
COMUNICAÇÃO
Todos querem falar apenas o que faz sentido para as suas
realidades, esquecendo a necessidade de escutar o que está
sendo dito pelos demais. A ausência de informações permite que
abstrações irreais se tornem “verdades”. A inexistência de canais
de comunicação ampliam as tensões.
DISTORÇÃO DA
RELAÇÃO
PROPRIETÁRIO X
LOCATÁRIO
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Ações reativas somadas à falta de diálogo acabam criando grupos que
se posicionam de forma oposta, contudo possuem o mesmo objetivo: a
manutenção da fábrica viva. Portanto, cada grupo assume a
legitimidade de sua causa e trilha seu caminho de maneira isolada,
diluindo esforços, desperdiçando energia e forças.
Foi criada uma oposição entre lados: locador e locatário.
Se pressupõe que há razão de um lado em detrimento do
outro. É certo que todos conhecem os seus direitos, mas
achatam os deveres em nome de uma pseudo
“oportunismo” que se encontra do outro lado. Não se trata
de um ou outro, e sim, um com outro.
16. NÃO
EXISTÊNCIA DE
ESPAÇOS
SIMILARES
RESGATE
HISTÓRICO NA
VANGUARDA DA
CIDADE
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ARQUITETURA
DO PRÉDIO
LOCALIZAÇÃO
PRIVILEGIADA EM
TERMOS
GEOGRÁFICOS E
LOGÍSTICOS
VOCAÇÃO
DO ESPAÇO
LOCALIZAÇÃO
DENTRO DE UMA
ÁREA E DE UM
CONTEXTO COM
SIGNIFICATIVOS
INVESTIMENTOS
ESSÊNCIAS
ARTÍSTICAS E
CRIATIVAS
GENUÍNAS
PAPEL DE
DESTAQUE NA
TRANSFORMAÇÃO PODER DA MARCA
DA REGIÃO E DA
CIDADE
21. RENTABILIDADE ACUMULADA EM RELAÇÃO AO ALUGUEL (em %)
15
11.25
7.5
3.75
0
Abril
CDI
Aluguel Rio
Aluguel Região
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Junho
Agosto
Outubro
Dezembro
Fevereiro
Abril
22. RENTABILIDADE ACUMULADA EM RELAÇÃO À VENDA (em %)
30
22.5
15
7.5
0
Abril
CDI
Venda Rio
Venda Região
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Junho
Agosto
Outubro
Dezembro
Fevereiro
Abril
23. PREÇO DE VENDA DO METRO (em $)
Venda Rio
Venda Região
Porto Atlântico
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24. PREÇO DE VENDA DO METRO (em $)
11000
8250
5500
2750
0
Venda Rio
Venda Região
Porto Atlântico
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29. CRIAÇÃO DE UMA EMPRESA DE GESTÃO DE
EMPREENDIMENTOS
FAMÍLIA
(integraliza c/
BHERING)
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+
(
INVESTIDOR
(Capital)
ou
FUNDO DE
INVESTIMENTO
(Cotas)
)
30. ESTRUTURA DA EMPRESA
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO DA
LOCAÇÃO
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MANUTENÇÃO
PREDIAL
MARKETING
GESTÃO DE
VALORES
ESSÊNCIAIS E
MARCA
31. Negociação Clássica Imobiliária
$20mi
LÓGICA DE
VALORIZAÇÃO
DO PATRIMÔNIO
$15mi
- Carrega nos pontos negativos
- Carrega nas condições do prédio
- Negociação de desvalorização
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32. Aporte de Capital Através
da Integralização Patrimonial
LÓGICA DE
VALORIZAÇÃO
DO PATRIMÔNIO
$25mi
$20mi
- Valoriza as oportunidades
- Enxerga os pontos positivos
- Mais do que um prédio, uma empresa
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33. GESTÃO DE VALORES ESSÊNCIAIS E
MARCA
Um dos principais diferenciais do
empreendimento;
Garante a locação por empresas que possuem
sinergia com a essência e com setores
convergentes (indústria criativa e arte);
Guardiã dos valores que fazem a Bhering ser o
que é;
Valorização da marca, da história, do
significado e do que representa a Bhering;
Além do Branding.
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34. GESTÃO DE VALORES ESSÊNCIAIS E
MARCA
Apesar da vocação do Rio de Janeiro, há
poucos espaços que contemplem os valores
da indústria criativas.
Empresas , principalmente as criativas,
pagam mais pelo metro porque não
enxergam apenas a questão espacial, mas o
valor único que está contido no
empreendimento.
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35. VALORIZAÇÃO DO PREÇO DO METRO
Venda Rio
11000
Venda Região
Porto Atlântico
Bhering
8250
5500
2750
0
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