Declínio da Burocracia; Ascensão da Informação

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A questão permanece: o que substitui a burocracia, no sentido de Max Weber de um corpo gerencial profissionalizado?

Como podemos perceber, no centro da questão de controle, comando e tomada de decisão está a questão da exaustão dos modelos e sistemas rígidos e sua substituição por uma visão de medição, ou a arte de gerenciar forças conflitantes.

No declínio da burocracia como elemento mediador está a ascensão da informação como resultante do equilíbrio entre tecnologia da informação, valor das coisas que nos cercam e estratégias de inovação. Dessa forma, informação passa a ter a mesma importância que um dia custo teve na era industrial. Da automação das linhas de produção passou-se à automação da tomada de decisão nos processos gerenciais.

Informação passou a ter, também, um valor acumulativo traduzido por "conhecimento", e, da mesma forma que dinheiro e ouro um dia alimentaram a paixão das vaidades, fama e ilusão de riqueza, também agora, a informação passa a ser uma questão de poder de decisão. A nova era da informação não é nem melhor ou pior do que outras eras passadas, é apenas um passo na evolução humana, até atingirmos essa, que poderíamos chamar de tecnocultura.

O valor e a ordem das coisas

O momento atual, que estamos vivendo da globalização, teve início 500 anos atrás comos descobrimentos e as navegações, quando passamos do mundo medieval místico para a idade da razão clássica, até atingirmos a atual modernidade. Vivemos, agora, a era das massas, na verdade o império das massas, com o predomínio global da classe média como força dominante por todo o planeta.

A idade da razão definiu os valores estéticos dos últimos 200 anos de nossa história, através de um conjunto de paradigmas tanto para as ciências quanto para os negócios, baseado no valor do pensamento objetivo e certezas quanto à natureza e à ordem das coisas que nos cercam.

A questão do valor da moeda é significante para representar o próprio conceito da atual globalização. Se no início, o ouro era sua maior e melhor representação para medir o sólido valor das coisas, passamos então, depois, para um período de criação de índices de avaliações que, através de flutuações, representavam aquilo que queríamos ou desejávamos.

O padrão-ouro é exemplo disso; maior ou menor entrada de ouro no balanço de pagamento; maior ou menor o poder de compra da moeda nacional.

Hoje, a moeda, assim como ouro, é uma mercadoria com outra qualquer, que representa um conjunto de valores de risco e de expectativa de liquidez, negociados em bolsas de mercadorias e derivativos. A "fortuna" de cada um não está mais nos cofres dos Bancos, mas no portfólio de investimento das empresas como ativos contábeis.

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Declínio da Burocracia; Ascensão da Informação

  1. 1. 2 Índice Página I- Fatores Internos .......................... I.1- Estruturas .......................... 04 I.2- Processos ........................... 18 I.3- Finanças ........................... 31 I.4- Produção ........................... 48 II- Fatores Externos ........................... II.1- Globalização ........................... 64 II.2- Mercado ........................... 76 II.3- Moeda ........................... 81 II.4-Tomada de Decisão ........................... 85 III- Ferramentas ........................... III.1- Sistemas ........................... 90 III.2- Inteligência Artificial ........................... 112 III.3- Interfaces ............................ 125 III.4- Programação ........................... 139 IV- Conexões ........................... IV.1- Redes ........................... 166 IV.2- Conexões ........................... 182 IV.3- Equipamentos ........................... 193 IV.4- Estratégias ........................... 208 V- Conclusões ........................... 223 VI- Apêndice ........................... 234
  2. 2. 3
  3. 3. 4 Estruturas Organização A questão da organização Umas das questões interessantes de Bertalanffy em seu livro “ Teoria Geral dos Sistemas”, é a pergunta: o que é organização? Em oposto a visão mecanicista de entendê-la apenas como partes intercambiáveis, a abordagem de sistema tenta compreender organização como resultado de um equilíbrio entre forças ou componentes que consomem recursos, despendem energia, produzem trabalho e interagem entre si. Como diz Bertalanffy, a característica das organizações, quer seja como organismo vivo ou social , são as noções de totalidade, crescimento, ordem hierárquica, dominação, controle e competência e interação. Dois conceitos são importante para a compreensão da noção de organização: 1- administração de recursos e 2- formas ótimas de se organizar. Esses dois conceitos estão limitados pela capacidade das formas organizacionais, pelo crescimento das necessidades de recursos vis-à-vis disponibilidades, pela interação da organização com seus elementos internos e externos, assim como, pela mútua interação entre diferentes organizações. Uma análise na evolução do conceito de organização , sob o ponto de vista da administração, permite distinguir três momentos: 1- a preocupação com a racionalização de recursos , 2- a preocupação com as formas de se organizar trabalho, e 3- preocupação com os tipos de controle (gerenciamento). Então, controle para a administração começa como um problema econômico de recursos e evolui em direção a uma preocupação social e humana. Ferramentas, técnicas e tecnologia evoluem para se questionar formas de organização social, resultados, otimização no uso e distribuição de recursos e formas de se exercer planejamento, controle, coordenação e comando.
  4. 4. 5 O século 20 apresentou uma série de idéias de como organizar e gerenciar negócios. Stuart Crainer, em seu livro “Os Revolucionários da Administração”, faz um retrospecto das pessoas que mudaram concepções na área de administração de empresas. Na tabela abaixo, apresentamos uma rápida compilação de alguns desses revolucionários mencionados por ele. Relação de idéias que mudaram a administração no século XX
  5. 5. 6 Autor Idéia Inovadora Bibliografia Sun Tzu – 500 ac Estratégia e tática competitiva "A Arte da Guerra" Nicolau Maquiavel (1469.-1527) Poder e liderança "O príncipe" Henri Fayol (1841-1925) Princípios de administração "Administração Industrial e Geral" Frederick Taylor (1856-1917) Administração Científica "Princípios da Administração Científica" Max Weber (1864-1920) Modelo burocrático de organização "The Theory of Social and Economic Organization" Alfred P. Sloan (1875-1966) Organização em divisões "My Years with General Motors" Elton Mayo (1860-1949) Motivação e trabalho em equipe "The Human Problems of Industrial Civilization" Dale Carnegie (1888-1955) A arte de vender, comunicação e motivação "Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas" Kurt Lewin (1890-1947) Grupos T e teoria do campo "Teoria Dinâmica da Personalidade" Konosuke Matsushita (1894-1989) Atendimento ao cliente. A corporação empreendedora gigante. "Não Vivemos Somente pelo Pão" Marvin Bower (1904- ) Cultura e valores corporativos. Trabalho em equipe e gerenciamento de projetos. Consultoria profissional "The Will to Manage" "The Will to Lead" Joseph Juran (1904- ) Gerenciando pela qualidade " Controle de Qualidade" Douglas McGregor (1906-1964) Teorias motivacionais X e Y "O Lado Humano da Organização" Peter Druker (1909- ) Administração aplicada a todos, desde administração por objetivos até o gerenciamento pelo conhecimento "A Prática de Administração de Empresas ("The Age of Discontinuity") Harold Genee (1910-1997) Administração baseada em fatos e análise "Managing" The Synergy Mith" David Packard(1912-1996) Administração percorrendo todos os setores, envolvimento dos empregados. The HP Way"
  6. 6. 7 Thomas Watson Jr.(1917- ) Cultura e valores da corporação " A Business and Its Believes" Elliot Jaques(1917- ) Intervalo de tempo da descontinuidade. Democracia industrial "A General Theory of Bureaucracy" Alfred Chandler (1918- ) Relacionamento entre estratégia e estrutura. Empresa multidivisional. "Strategy & Estructure" Igor Ansoff (1923- ) Administração estratégica . Sinergia "Estratégia Empresarial" Robert Townsend (1920- ) A falsidade da vida corporativa. "Up The Organization" Chis Argyris (1923- ) Aprendizagem organizacional "Personality & Organization" "Organizational Learning" Abraham Maslow Hierarquia das necessidades "Motivation & Personality" "Eupsychian Management" Akio Morita (1921-1999) Administração Japonesa "Made in Japan" Ted Levitt (1925- ) Merketing Globalização "Innovation in Marketing" Edgar Schein (1928- ) Cultura da corporação Âncoras da carreira "Organizational Culture & Leadership" Alvin Toffler (1928- ) Gerenciamento Ad Hoc Pós-industrialização "Future Shock" "The Third Wave" "Powershift" Philip Kotler (1931- ) Reconhecimento do marketing como função central da empresa "Marketing Management" John Naisbitt(1930- ) Reestruturações e avaliação de tendências. "Megatendências" Henry Mitzberg (1939- ) Estratégia como habilidade. O papel dos gerentes Formação de dirigentes "The Nature of Managerial Work" James Champy (1942- ) Reengenharia "Reengineering The Corporation" Kenichi Ohmae(1943- ) Estratégia e fatores determinantes do sucesso. "The Mind of Strategist" "The Borderless World" Rosebeth Moss Kanter(1943- ) Empowerment A empresa pós- empreendedora "Change Masters" "World Class"
  7. 7. 8 Peter Senge(1947- ) Organização voltada ao aprendizado "The Fifth Discipline" Michael Porter (1947- ) Estratégia, competitividade Estrutura de cinco forças do mercado "Competitive Advantage" "Competitive Strategy" "The Competitive Strategy of Nations" Sumantra Ghoshal (1948- ) Globalização e estrutura corporativa "Managing Across Borders" "The Individual Corporation" Fons Thompenaars(1952- ) Gerenciamento da globalização "Riding the Waves of Culture" Gary Hamel(1954- ) Plano estratégico Capacidades Centrais "Competing for the Future" RecursosOrganizacionais Organização de recursos A administração de recursos está na base dos problemas referentes às organizações e modernamente começam com Adam Smith, que em seu livro “ A Riqueza das Nações”, lança as bases dos conceitos de custo como fator competitivo, propondo a organização do trabalho em formas elementares,
  8. 8. 9 repetitivas e coordenadas. Custo ou preço passam, então, a ser a preocupação entre diferentes tipos de organizações ou sociedades para se definir vantagem ou competitividade. O desenvolvimento de mercados, o crescimento econômico e a evolução da tecnologia, após a era dos descobrimentos marítimos, lançou a questão da competitividade e das formas das organizações em direção às linhas de montagem, transformando em trabalho coordenado e repetitivo as tradições das corporações de ofício da idade média. De meados do século 19, até início do século 20, três nomes são importantes na área de administração, no estudo da otimização de recursos, formas organizacionais e gerenciamento : Frederick Taylor, Henri Fayol, e Max Weber. Seguindo os estudos de Taylor, Fayol e Weber, podemos ver que a revolução industrial começa simplesmente como uma racionalização de recursos e custos, até atingir as dimensões sociais de como seres humanos podem ser organizados afim de se obter resultados permanentes de ganhos contínuos e crescentes. Aquilo que começou pela linha de montagem, terminou no questionamento das atividades gerenciais. Aquilo que, no começo, era uma preocupação com cronometragem de tempos, alinhamento de tarefas e disposição do trabalho, termina como uma preocupação de estabilidade e ordem social. A preocupação, no início da revolução industrial, era entender como ferramentas organizam trabalho para se obter menores custos, evoluindo em direção ao desenho de formas estáveis de organização, as quais possam a trazer estabilidade e otimização no gerenciamento de recursos materiais e humanos. Nesse sentido, a contribuição de Max Weber tem sido notável e perdura até o início do século 21, através do conceito de burocracia. No próximo bloco analisaremos algumas dessa premissas burocráticas de Weber. As formas mais avançadas de organização no final do século 20 podem ser expressas pelo conceito de organização em redes, como apresentado por John Rockart e James Short na compilação de trabalhos “The Corporation of The 1990s” realizado por Michael Scott Morton. "Corporações em Redes" analisa o papel da tecnologia da informação como suporte da informação e elemento que reduz tempo e espaço dentro da corporação. De acordo com Rockart e Short, ferramentas eletrônicas potencializam a capacidade humana, reduzem o tempo para realizar tarefas e através das redes corporativa aceleram o fluxo da informação. A dinâmica da organização, desse modo, sofre uma reviravolta mudando a forma como é operada e gerenciada.
  9. 9. 10 O enfoque do gerenciamento, no final e início do século 21, direciona-se para a análise dos processos gerenciais e do papel da informação e suas estruturas de processamento. O problema de otimização de recursos passa, assim, a ser um problema tecnológico e de tomada de decisão, e não mais apenas automação e racionalização das linhas de produção. Esse fato reflete a mudança de caracter do desenvolvimento econômico de industrial para serviços. Evoluçãoda Administraçãono Século XX A burocracia no século 20 Se Frederick Taylor estava preocupado com o gerenciamento científico através do minucioso inventários dos tempos de cada atividade na organizaçãodo trabalho, Henry Ford foi o realizador desses conceitos através da criação das linhas de montagem.
  10. 10. 11 O sucesso das realizações de Ford permitiu o barateamento dos automóveis, até que se tornassem produtos de consumo de massa. Por de trás dos conceitos da cronometragem dos tempos das atividades, sua organizaçãoem linhas de montagem e a divisão do trabalho, estão as noções de apropriação de custos de curto e longo prazo. O sucesso de Ford representou um barateamento dos custos iniciais de produção através da economia de escala e, consequente, a estabilização dos preços ao nível dos custos médios de produção. Fayol apropriou a administração não em tarefas, mas em funções bem distintas, tais como para: prever e planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar, demonstrando uma preocupação em definir gerenciamento em funções, nas quais os gerentes pudessem ser treinados. Fayol, com essa visão, introduziu fatores intangíveis, tais como a noção de gerenciamento, aos fatores de produção, antes encarados apenas como matéria-prima, recursos humanos e capital. Max Weber foi mais longe do que todos ao tentar apropriar, não só as funções básicas do gerenciamento, mas entendê-los como um corpo independente na própria organização, capaz de trazer estabilidade, não só na produção mas também nas relações sociais. Weber profissionaliza o corpo gerencial definindo tipos de autoridades, os quais, no fundo, eram modelos de como os recursos tinham sido gerenciados no passado e deveriam sê-lo no futuro da civilização industrial. Esses modelos de autoridade eram : 1- O tradicional, baseado na legitimidade do comando através das tradições históricas. “...O objeto de obediência é a autoridade pessoal de indivíduos que gozam de virtudes em seu status tradicional...” (Weber, The Theory of Social and Economic Organization). As figuras de representação dessa autoridade eram a gerontocracia, o patriarcalismo e o patrimonialismo. 2- O carismático, baseado no poder exercido por indivíduos que se destacam da maioria e são considerados dotados de qualidades sobrenaturais e sobre- humanas. Esses tipos de líderes são aqueles que arregimentam seguidores e discípulos. 3- O burocrático, baseado na legitimidade de uma autoridade legal que exerce seu poder através de algumas premissas, tais como: 1- toda regra regra (ou lei) é imposta por pressupostos racionais; 2- todo o corpo de leis é um sistema abstrato de regras com objetivos intencionais;
  11. 11. 12 3- a pessoa que exerce autoridade ocupa um cargo com funções e limites bem definidos pelas regras legais; 4- as pessoas obedecem à autoridade do ocupante do cargo em função da lei que regulamenta deveres e direitos; 5- as pessoas devem obediência não a pessoas que ocupam cargos, mas à autoridade legal. A burocracia, nesse sentido de Weber, é um aparato legal despersonalizado com o objetivo de abordar a organização como um sistema social estável, independentemente das tradições históricas ou carismáticas. De uma forma ou de outra, essa noção de “burocracia” veio a calhar com as necessidades iniciais da revolução industrial e rapidamente incorporou-se às funções de gerenciamento de Fayol para se tornar um corpo profissionalizado e estável de administração de recursos. Durante o século 20, várias questões foram levantadas sobre o gerenciamento. Algumas, até davam a impressão de serem contra esse projeto racional-legal burocrático. No entanto, a burocracia tem sido a base da legitimidade da autoridade, não apenas dentro das organizações, mas dentro dos estados nacionais, sendo a base da estabilidade social nas sociedade mais industrializadas. Alfred Sloan, executivo da General Motors, ao contrário de Ford, que apenas se preocupou com padronização e produção em escala, analisou o problema da organização- burocrática em termos estruturais, definindo uma cultura organizacional baseado na coordenação entre várias divisões, departamentos e comitês. A estrutura descentralizada criada por Sloan implicava numa exacerbação do modelo burocrático, servindo para emperrar a tomada de decisão e proliferarem-se relatórios. A partir dos anos de 1930, começam a surgir as preocupações com o fator humano, analisando-se motivações e trabalhos em equipe. Elton Mayo é um dos expoentes dessa corrente que tentava correlacionar as necessidades de custo da produção com criatividade e inovação, ressaltando o fator humano.
  12. 12. 13 Seguindo essa linha, criatividade e inovação passam a ser correlacionados com clientes. Assim, a organização deixa de ser encarada como uma unidade legal-racional, mas um negócio que tem de um lado a produção, de outro os clientes e no meio um corpo gerencial criativo. Nessa linha, seguem as idéias de Dale Carnegie com a arte de vender, colocando ênfase especial nos fatores de comunicação (como influenciar pessoas). A partir da segunda guerra em diante, a preocupação se volta para o excesso de organização e burocracia como, não mais base da estabilidade organizacional, mas como fator de impedimento na tomada de decisão. Henry Mintzberg critica o desempenho do gerentes com gastos excessivos de tempo para executarem tarefas burocráticas e muito pouco para, realmente, cuidarem dosinteresses de negócio da organização.Akio Morita, ainda, critica a pouca preocupação dos gerentes americanos com seus empregados. Começamos, então, a assistir o fim do consenso do sistema burocrático, que na verdade, era baseado nas necessidades de dominação colonial. Essa dominação colonial, quando passado para o ambiente corporativo, alienava a criatividade e formava apenas um batalhão de cumpridores de ordens. A visão da organização, sob um ponto de vista mais abrangente de “negócios”, necessitava de funcionários autônomos, com capacidade de tomar decisões próprias . A partir da década de 1960, começa a tomar corpo o conceito de estratégia. O conceito de marketing de Ted Levitt, em “Miopia de Marketing”, argumentava que a preocupação das organizações deveria ser com o cliente e suas satisfações, enfocando o marketing em vez da produção. Na verdade, ele ampliava o conceito de negócio estabelecendo uma relação entre clientes, satisfação, produtos , produção e mercado. A organização não era apenas uma transformadora de matéria-prima, mas uma geradora, criadora, investigadora de oportunidades de negócio. Peter Druker dá um passo adiante e enriquece o debate sobre estratégias, propondo abordar-se a organização, não como unidades de custos (centros de custos), mas como unidades de negócios (centros de receitas). A contribuição de Druker é importante para se entender as mudanças gerenciais e empresariais ocorridas, não apenas nos EE.UU, mas no mundo todo. Druker percebeu os limites das propostas de Fayol e Sloan, analisando os limites da estrutura funcional e como ela pode exercer um papel inibidor nos negócios, quando se exacerbam as funções de controle, comando e coordenação. O pano de fundo na abordagem de Druker é uma revisão da noção de custos, ou fatores de produção, em prol de uma visão de receitas ou ganhos. O que
  13. 13. 14 importa, além de se reduzir custos e se definir uma função de produção, é estimular o cliente a consumir para se aumentar os ganhos. A função de produção deixa de ter o privilégio nas considerações do planejamento e na definição de estratégias competitivas, iniciando-se a fase que enfatiza as funções de consumo ou do consumidor (marketing). A década de 1980 é a década das organizações japonesas. As corporações americanas pareciam em declínio e o método japonês de fazer negócio um grande sucesso. Akio Morita alegava que a razão do sucesso japonês eram as relações culturais estabelecidas pelas organizações, tanto com os empregados quanto com os clientes, reforçando a importância da lealdade à marca, ao nome e à cultura da organização. Kenichi Ohmae, no livro “In Search of Excellence”, mostrou que a informalidade na estruturação das organizações japonesas era o fator diferencial do Japão. Na verdade, poderíamos dizer que o modelo japonês foi um sério questionamento ao modelo racional-legal de Weber. Sob vários aspectos , esse “modelo japonês” assemelham-se, em muito, às relações tradicionais de autoridade, onde predominam o patriarcalismo e a gerontocracia. No entanto, a década de 1990 veio mostrar as deficiências do modelo japonês e quanto o seu ambiente corporativos impedia inovação, criatividade e rapidez nas mudanças. Desde o final de 1989, o Japão amarga uma dura recessão, sendo obrigado a restruturar, colocando muitos empregados na rua, com eles os conceitos de relações culturais tradicionais de autoridade e lealdade. Michael Porter enriquece o debate sobre administração, estabelecendo uma relação entre custo e atividades dentro da estrutura organizacional. Porter define a organização como um conjunto de atividades que, além do custo, tem um valor estratégico que garante um certo posicionamento da empresa no mercado. A tentativa de Porter foi apropriar valores intangíveis do gerenciamento, oferecendo uma visão da organização e do mercado, como um conjunto de forças, as quais, de um lado estão orientadas pela liderança em custos e diferenciação do produto, e de outro, estabelecem um equilíbrio entre o poder de barganha dos fornecedores, consumidores, novos participantes e inovações tecnológicas. A contribuição de Porter está na sua revisão dos conceitos microeconômicos clássicos da teoria da firma e do consumidor. Ele apropria valores intangíveis de difícil digestão pela teoria econômica clássica, lançando luz sobre o comportamento dos consumidores e produtores, o que vai além do simples leilão de preços. Thomas Davenport vai além das colocações de Porter, em relação a valores gerenciais intangíveis e analisa, não apenas atividades, custos e valores
  14. 14. 15 estratégico. Ele propõe uma visão “processual” da organização que opera através de uma rede gerencial de informações para tomada de decisão. Desse modo, para Devenport a organização é gerenciada por processos orientados pelo valor estratégico da informação e pela sua capacidade processual, (manual ou eletrônica). A vantagem competitiva das empresas, para Davenport, está na agilidade e rapidez com que procedimentos organizacionais são gerenciados, implicando tanto velocidade de processamento quanto inovação e abrangência no desenho dos processos. O Gerenciamento no Século XXI As questões do gerenciamento no século 21 O século 20 foi marcado pela formação de uma estrutura organizacional composta a partir da existência de uma classe gerencial profissionalizada ( modelo burocrático racional-legal). A despeito dos questionamentos sobre custos e estratégias voltadas para os clientes, pouco mudou no papel da burocracia como base da administração das organizações. O papel normatizador da burocracia não tem sido alterado, sendo, ainda, a base legal
  15. 15. 16 e funcional do profissionalismo, impessoalidade e probidade no gerenciamento público e privado. Parece que a grande questão do século 20, sobre formas de se organizar o trabalho, tem sido a destruição das autoridades personalistas, tradicionalistas e populistas em favor da impessoalidade legal da autoridade burocrática. Na verdade, esse fato tem sido a base da ascensão das massas, em termos educacionais e econômicos, privilegiando-se nas sociedades industriais mais avançadas a estética da classe média, na verdade, filha da burocracia. O estado legal-racional burocrático e normatizador do século 20 tem como seu subproduto mais importante, não a otimização dos recursos industriais, mas o surgimento de uma nova classe dominante, a classe média. A burocracia, nesse sentido, é subproduto da produção em massa que elevou os níveis de educação, consumo e poder de influência e decisão das massas. Aquilo que foi percebido pelos marxistas com alienação do homem em relação ao seu trabalho, acabou por se tornar fonte de poder. Portanto, não importa se alguém seja rico ou pobre, o fato é que algum dia todos, de uma forma ou outra, pertencerão à classe média, quer seja pelas necessidades de otimização de recursos, quer seja pelas necessidades de normatização do estado legal-institucional. No entanto, admitindo-se como fato a ascensão da classe média como fonte de poder e classe dominante, resta saber que implicações isso terá nos métodos de produção e organização do trabalho. Mais especificamente, a questão é: a burocracia sobreviverá ao século 21 como fonte geradora de poder da classe média? As premissas atuais, de uma sociedade de massas (império das massas), são os elevados e generalizados níveis educacional que já se atingiu nas sociedades industriais mais avançadas e sua consequência mais óbvia, a informação. A informação e conhecimento estão na base desse questionamento a respeito da sobrevida das estruturas burocráticas. Mais educação e conhecimento, mais demandas, maiores exigências, mais produção em massas. A conclusão é que entramos no século 21 com um sistema produtivo e social cada dia mais complexo, que exige duas coisas aparentemente contraditórias: melhores controle, (maior produção em massa), e mais direitos (flexibilidade). Essa aparente contradição esbarra na excessiva necessidade por normatizações, que como vimos é inibidor de negócios. Se por um lado, a classe média tem aberto mão de sua liberdade em prol de mais direitos, por outro, é mais exigente (porque mais educada) quanto a qualidade dos controles que precisam ser estabelecidos na sociedade em geral.
  16. 16. 17 A contradição é apenas aparente. As necessidades do século 21, na verdade, serão por controles mais eficientes e normatizações mais transparentes (flexibilidade). Esse é o momento quando a tecnologia desaparece de cena e se desloca para os bastidores, ficando por de trás da infra-estrutura de serviços. Isso será obtido pela automatização dos processos de gerenciamento. A estratégia principal, do que está por vir, será entender bem o conceito de informação, tanto no seu âmbito produtivo quanto no social e econômico. A resultante será uma aparente flexibilização (transparência) dos processos organizacionais em prol de uma organização mais informal do trabalho. A outra visão dessa flexiblização será o surgimento de uma estratégia de mediação para gerenciar problemas complexos, alterando-se radicalmente os conceitos tradicionais sobre o método científico (causa e efeito). Nesse sentido, a burocracia já está sedendo terreno como elemento normatizador, equalizador e fruto do profissionalismo corporativista para se tornar apenas um agente secundário da organização de suporte administrativo. No entanto, a fonte de poder tanto do estado quanto das corporações será transparentemente difusa, transitoriamente exercida por grupos de pressões com hora marcada para ir embora, e todos serão, igualmente, provenientes da estética da classe média. Como disse José Ortega y Gasset no seu livro “ A Revolta das Massas” da década de 1930, respondendo a questão de quem governa o mundo : “...A civilização européia trouxe a rebelião das massas... A partir do século 16, a humanidade entrou num vasto processo de unificação, o qual em nossosdias atingiu seus limites mais amplos. Não existe, agora, nenhuma parte da humanidade vivendo isolada. Consequentemente, desse século em diante pode-se dizer que quem governa o mundo, de fato, exerce influência sobre um todo... Consequentemente, se quiséssemos expressar a lei da opinião pública como a lei da gravidade histórica, deveríamos levar em consideração que “...não pode existir regra em oposição a opinião pública..." As premissas da revolução dos serviços Assim com passamos pela revolução industrial, onde máquinas e equipamentos substituem o trabalho repetitivo, agora experienciamos a automação dos processo gerenciais como base da revolução que está acontecendo, atualmente, na sociedade de serviços. Na base da revolução industrial estava uma burguesia dinâmica que criou e inventou novas máquinas e fórmulas de produção. Na base da revolução dos serviços estão as massas (a classe média) como geradora de uma elite dinâmica e um estado normativo legal-institucional. Como exemplo, apontamos Bill Gates, o garoto da classe média suburbana americana que
  17. 17. 18 gostava de passar horas "martelando" na garagem de sua casa, acabando por se tornar líder de um novo setor de serviços com a sua Microsoft. Se o capital financeiro foi a base da revolução industrial; nos serviços o motor é o capital intelectual humano, o qual chamamos genericamente de conhecimento. A indústria privilegiava o estudo da mecânica das linhas de produção em massas; a revolução dos serviços privilegia a automação dos processos gerenciais baseado na informação. Se na industria o preço era o regulador, o equilíbrio entre produtor e consumidor, nos serviços a informação é a mediação dos processostecnológicos e de tomada de decisão ente emissores e receptores. Processos Processos Organizacionais A visão tradicional e a competitiva A maneira como uma empresa é organizada define o desenho e a funcionalidade de seus processos. Como temos apresentado nessa palestra, a visão econômica tradicional de encarar vantagem comparativa dos fatores de produção como fator chave na conquista do mercado, está sendo contestada pela visão da vantagem
  18. 18. 19 competitiva de Michael Porter, que enfoca a importância da análise das atividades que acrescentam valor à cadeia de produção da organização. A empresa que opta pela visão tradicional, preferencialmente, desenha seus processos baseados na otimização do tempo e dos custos agregados para realizar tarefas, combinando hierarquia verticalizada com: 1- funções que descrevem rigorosamente os postos de trabalho); 2- regulamentos e rígidas regras de negócio, tais como, para as áreas: legal, financeira, e técnica (licitação, aquisição, manufatura, transportes, logística); 3- definição rígida de estratégias de negócios, escolhendo links de atuação na optimização de seus processos, tais como os links do fornecedor, distribuidor ou da clientela. Segundo essa visão, o desenho de processos organizacionais tem o objetivo de refletir o fator competitivo da empresa em termos de fatores de produção. Digamos, por exemplo, que a liderança que essa organização exerce no mercado seja no setor automobilístico, porque ela detém uma certa patente industrial, e existe mão-de-obra abundante na região onde está localizada. Seus processos objetivarão comando e coordenação hierárquica com definição rígida de postos de trabalho, definindo regulamentações e normas para cobrir normas técnicas, assim como, para definir todas as possibilidades de contingências na produção. Ela estabelecerá estratégias de alianças rígidas, definindo uma relação bem íntima, quase que de exclusividade, com fornecedores de autopeças e partes. O problema dessa empresa, que opta pela abordagem tradicional, é que ela tentará regular sua produção através de excessiva normatização técnica para poder prever todos os tipos de contingências na produção, e no final falhará. Nessa situação, o desenho e redesenho de processos resultará num número muito grande de regras e normatizações, as quais, se voltarão contra seus próprios interesses produtivos, emperrando a tomada de decisão. A empresa que opta pela visão competitiva, definirá seus processos organizacionais baseados em atividades; quer seja na avaliação dos custos; quer seja na administração de materiais ou recursos organizacionais. A visão do desenhoe funcionalidade de seus processos enfocará custo como uma medida de valor das atividades. Nesse sentido, ela tenderá a desagregação dessas atividades em tarefas por departamento e unidades funcionais para medir essas relações vis-à-vis o desenvolvimento do produto.
  19. 19. 20 O enfoque de seus processos organizacionais será o produto, e tentará aumentar a acessibilidade e rapidez na entrega, privilegiando o cliente. Seus processos serão baseados em decisões colegiadas, combinando hierarquia horizontalizada com: 1- funções que descrevem informalmente postos de trabalho; 2- regulamentos informatizados para regras de negócios, tais como, legais, financeiros e técnicos (licitação, aquisição, manufatura, transportes, logística); 3- definição estratégias de negócios em parceria, optando, sempre que possível, pela terceirização, e seus links de atuação dependerão de alianças táticas e temporárias com fornecedores e distribuidores. O objetivo desse tipo de processo competitivo é apropriar custo e tempo das atividades, como consequência definirá melhor o escopo dos custos através da estrutura organizacional. Tenderá, ainda, a enfocar seu negócios estabelecendo relações quase que informais com seus fornecedores ou distribuidores, os quais podem mudar, e na verdade mudam constantemente. Usando o exemplo da industria automobilística mencionada acima, essa empresa será amplamente terceirizada, com linhas de montagem automatizadas e flexíveis, com normas e regulamentos sendo absorvidas por programas de computador e processamento de dados. O problema desse tipo de opção é justamente a fraca relação que a empresa estabelece com seus fornecedores, distribuidores, e terceirizadores, os quais podem se tornar poderosos competitdores a qualquer tempo. O controle que a organização exerce sobre seus processos organizacionais é fraco, ficando dependente do uso de pressões constantes para manter seus aliados, parceiros e terceirizados na linha, afim de que não se tornem competidores, ou adquiram parte da tecnologia de seus processos organizacionais.
  20. 20. 21 Processo como inovação Thomas Devenport , em seu livro "Process Innovation", apresenta uma nova abordagem, além das discutidas acima, tradicional e competitiva. Devenport aborda processos como elementos de reformulação contínua dos negócios da empresa, e não apenas como métodos ou funções de gerenciamento de custos. Segundo essa abordagem, processos organizacionais são orientados para estratégias mais amplas de atuação no mercado, tais como, custos, custos das atividades ou qualidade. Eles podem ter, por exemplo, escopos diferenciado, tais como melhorias incrementais, ou radicais alterações no modo como a empresa opera seu negócio. Essa abordagem dos processos organizacionais vai além da análise de atividades, ou custos, definindo-os como elementos do planejamento estratégico e inovação. Devenport , discute a identificação desses elementos estratégicos dos processos dizendo: “... Existe considerável controvérsia envolvendo o número apropriado de processos numa dada organização. A dificuldade é proveniente do fato que processos podem quase sempre serem divididos infinitamente; as atividades involvendo requisições de clientes, por exemplo, podem ser vistas como apenas um processo, ou mais de cem...” “...Os três processos mais importantes identificados por Rockart e Short: 1- desenvolvendo novos produtos, 2- entregando produtos aos clientes, e 3- gerenciando relações com os clientes, são eles mesmos altamente interdependentes...”... Pesquisadores de Harvard, trabalhando problemas de gerenciamento de pedidos defendem que existem apenas dois processos: 1- gerenciando a linha de produtos, e 2- gerenciando o ciclo dos pedidos...” As atividades chaves na identificação de processos para inovação, segundo Devenport, são: 1- enumerar os processos principais da organização; 2- determinar os limites de influência dos processos; 3- definir a relevância estratégica de cada processo; 4- qualificar os valores culturais e políticos de cada processo; Processos organizacionais, portanto, têm várias componentes: custos, atividades e elementos de inovação, ou definição de novas estratégias de negócio.
  21. 21. 22 Mudanças Organizacionais Mudanças nos processos organizacionais A natureza dos processos organizacionais, como apresentados, até aqui nessa palestra, podem ser de três ordens: 1- com enfoque nos custos agregados, 2- com enfoque no valor das atividades, 3- com enfoque estratégico na inovação dos processos de negócios.
  22. 22. 23 Uma constante em qualquer tipo de gerenciamento de processos será o fato de que mais cedo, ou mais tarde, eles precisarão ser mudados. Alterações nos processos organizacionais são uma constante devido aos diversos fatores relacionados ao gerenciamento do ciclo do negócio, onde a missão de qualquer empresa é, ou manter posições, ou ganhar posições, através de inovações ou mudanças continuadas. Devenport, em "Process Innovation”, diz: “...a criação de uma forte e sustentável conexão entre estratégia, e o modo com que um trabalho é realizado, é um desafio contínuo em organizações complexas...”. ”... desde que processos de negócios definem como o trabalho é realizado, estamos lidando com o relacionamento entre estratégias e processos. Processos de inovação são significativos, apenas, se alterarem os negócios, de tal forma, que sejam consistentem com suas estratégias...” Davenport prega a necessidade de se ter uma ampla visão dos processos operacionais para que eles tenham efetivamente um valor estratégico. Essa visão seria o modo como a empresa encara suas relações com os clientes e com o mercado, definindo a maneira de atuação de seus negócios, tais como: alto padrão de qualidade, baixo ciclo de criação de produtos e serviços. As atividades básicas no desenvolvimento dessa visão dos processos organizacionais são enumeradas por Davenport: 1- direcionar processos existentes a estratégias de negócio; 2- consultar os clientes para definir objetivos de desempenho das operações; 3- desenvolver atributos específicos dos novos processos; 4- exemplificar e testar os requisitos de desempenho dos novos processos; 5- definir, claramente, os objetivos de desempenho dos novos processos;
  23. 23. 24 Inovação Processos de inovação Se a visão da competitividade de Porter aborda o valor das atividades gerenciais que adicionam valor à cadeia produtiva; Thomas Devenport aborda competitividade através da análise de processos. Dessa forma, atividades medem custos, e processos medem níveis de inovação e mudanças . Como já foi discutido antes, a missão do gerenciamento é administrar o ciclo dos negócio, afim de garantir sustentabilidade no posicionamento das
  24. 24. 25 empresas no mercado, assim com garantir estratégias de estabilidade no longo prazo. As circunstâncias atuais de mudanças continuadas, administração de riscos e expectativas, colocam em relevo a importância de se entender como os processos acarretam inovação, e não apenas alterações localizadas. Os processos do gerenciamento A tarefa do gerenciamento, além de administrar o ciclo do negócio, é de gerenciar processos. Davenport, observa: “... de todos os processos numa organização, o gerenciamento de processos é o mais pobremente analisado e definido...”...a estrutura das atividades do gerenciamento é raramente documentada, e tais atividades são, frequentemente, não realizadas à serviço dos clientes...” A análise dos processos do gerenciamento está no âmago da questão da inovação e, portanto, da competitividade. Essas atividades são os elementos básicos de como se estruturam controle, comando e coordenação, e, portanto, da atual estrutura burocrática das empresas. Através do desenvolvimento tecnológico, temos visto aqui, como a questão da competitividade e da inovação tem passado da mecanização e automação das linhas de montagem; dirigindo-se em relação ao gerenciamento. Se no passado, aumento de produtividade e melhoria no desenho de processos focavam os aspectos operacionais; hoje, o enfoque é o gerenciamento. Se no passado, máquinas e dispositivos eletrônicos alteraram as relações de trabalho dentro das organizações; hoje, o modelo digital está alterando as relações de como a empresa é dirigida (ou gerenciada), ou como decisões são tomadas. Devenport afirma: “... o gerenciamento de processos envolve planejamento, monitoração, tomada de decisão, comunicação e definição de diretrizes e liderança...”. Ele exemplifica alguns tipos de processos gerenciais: 1- formulação de estratégias; 2- planejamento e orçamentação; 3- avaliação de desempenho; 4- alocação de recursos; 5- gerenciamento de recursos humanos; 6- comunicação com os acionista, ou contribuintes;
  25. 25. 26 Inovação e Mudanças Organizacionais Devenport, afirma: “... inovações nos processos de negócio, a despeito de suas promessas de amplos benefícios competitivos, são raramente observadosno mundo corporativo. Um número crescente de executivos estão cientes disso, porém, muito poucos tem tomado atitudes sérias em relação a implementação de inovações. A razão disso é que processos de inovação nos negócios requerem o abandono das confortáveis e velhas maneiras de se fazer negócios...” As barreiras, atualmente, para se estabelecer mudanças, ou inovações, nos negócios não são de ordem técnica mas gerencial. Os maiores elementos de resistência para se alterarem processos vêm dos níveis de tomadores de decisão , não das áreas técnicas. A razão disso, são os elementos culturais e sociológicos firmemente incrustados na estrutura burocrática, os quais, em prol da estabilidade da organização, congelam-se iniciativas e condenam elementos capazes, competitivos e inovadores ao exílio de salas sem janelas. O processo de mudanças organizacionais são, por sua própria natureza, dramáticos, penosos e cheios de incertezas. Porém, as necessidades de se responder as condições de competitividade do momento exigem mudanças por parte do gerenciamento, afim de evitar o desaparecimento do negócio que gerenciam. Essas mudanças estão associadas a: 1- mudanças de atitudes; 2- mudanças de comportamento; 3- redifinição de responsabilidades; 4- avaliação de valores culturais e sociais;
  26. 26. 27 O papelda Tecnologia& Novos Processos O problema do setor de serviços As transformações pelas quais passam o mundo no momento atual são aquelas geradas pela tecnologia aplicada às questões de produtividade da área gerencial, da mesma forma que no passado o foram, também, para as linhas de montagem.
  27. 27. 28 O centro dessa transformações está no fato de que a economia dos países mais desenvolvidos, até mesmo de países emergentes como no caso do Brasil, é preponderantemente voltada para serviços. Diferentemente da área industrial, apropriação de custos na área de serviço não é uma questão óbvia de atividades e valores, regulação de estoques ou cronometragem de tempos. Empresas de serviços trabalham com elementos de difíceis definições, tais como, informação, conhecimento, sem que se tenha uma idéia clara do que se está falando, ou, de quanto custa essa informação , ou conhecimento. No entanto, podemos fazer uma analogia com a área industrial e definir que os dois maiores problema da industria de serviços, atualmente, são: 1- gerenciar seu inventário de papel ; 2- gerenciar suas requisições de serviços; O conceito de inventário de papel significa a imobilização de enormes quantidades de recursos organizacionais para se manter e preservar a memória dos dados, armazenar documentos em arquivos mortos, assim como, gerenciar um cem número de regulamentos burocráticos que regram o uso e utilização dos diferentes tipos de recursos e atividades da organização. As consequências são: 1- proliferação de regulamentos para se manter a memória dos serviços prestados; 2- desenho de processos complexos de serviços que tentam conciliar requisições em papel com requisições eletrônicas. 3- imobilização de espaço e aumento dos custos operacionais. O papel da informação O conceito de informação é vago, impreciso e polêmico. A análise do papel da informação no gerenciamento de processos é uma tarefa difícil porque não podemos definir claramente seus termos. No entanto, é intuitivo, para todos, que estamos vivendo na era da informação e que informação tem “impacto”, “valor” e “custo” , nas palavras de Davenport em “Process Innovation”. Nas palavras recentes do presidente do banco central americano (FED), Alan Greespan, a economia americana, hoje, embora exporte 100 vezes mais do que 100 anos atrás, tem o peso específico do total das suas exportações próximos daquela época. Ou seja, a base do crescimento das exportações americanas têm sido um esforço dos processos de gerenciamento, os quais reduziram consideravelmente o tamanho ou o peso específico dos produtos.
  28. 28. 29 Na verdade, então, os americanos exportam conhecimento humano na forma de tecnologia e conhecimento. Na área industrial é mais ou menos óbvio o papel da informação e as vantagens provenientes do uso intensivo de sistemas de informação de custos, materiais e recursos. As industrias, ao longo do tempo têm feito uso intensivo de máquinas, equipamentos e tecnologias, ( o que passou a caracterizar o próprio termo industria), para a mecanização e a automação de seus processos nas linhas de montagem. A área de serviços têm tido experiências com racionalização de processos, desburocratização, diversas metodologias revolucionárias de administração gerencial, assim como, manipulado as noçõesde conhecimento e informação. No entanto, essa área tem pouca experiência com o uso de tecnologias nos seus métodos e processo. Na raiz do problema atual na área de serviços está a dificuldade de se avaliar seus custos, já que esse setor não tem linhas de montagens e funções de produção tão bem equacionados como nas industrias. Serviços têm sido confundidos, nesse sentido, com a própria estrutura da organização, ou pela noção de burocracia. A análise do papel da tecnologia, portanto, deve ter uma visão sociológica e cultural, além da visão técnica, para se avaliar como o desenho, ou o redesenho, de novos procedimentos e processos impactam as atividades de escritório (burocracia) , definindo-se valores e custos. O desafio no momento é perceber como as atividades de escritório, traduzidos em processos gerenciais aumentam ou diminuem o inventário de papel na industria de serviços; aumentam ou diminuem desempenho nos resultados obtidos. Nada poderia ser mais espinhoso e complicado. Ao definirmos impacto, valor, custo e desempenho, na área de serviços, estamos falando de se avaliar seres humanos, e essa tarefa é muito complicada. Por exemplo, para um empresa de consultoria, qual deveriam ser suas análises quanto ao impacto dos custos e desempenho para que esse tipo de industria pudesse avaliar e mostrar resultados, atraindo assim investimentos. Na mais difícil! Nesse caso, de uma empresa de consultoria, suas matérias- primas são idéias de funcionários muito bem educados, que as trazem consigo para dentro da organização, tornando-se, assim, a base do conhecimento e fator competitivo nesse tipo de negócio. Devenport, despretensiosamente, propõe uma definição do impacto da informação no gerenciamento de processos, considerando seu papel como: 1- monitor de desempenho; 2- integrador de tarefas;
  29. 29. 30 3- definidor de processo voltados para os clientes; 4- facilitador do planejamento de longo prazo. Requisições de serviços Minhas experiências profissionais mostram que reunir a problemática do setor de serviços em termos de processos de requisições pode ajudar a entender melhor como a tecnologia impacta serviços, define valores e custos. Em trabalho de 1993, para o Banco Mundial, considerei o fato de que todo e qualquer serviço é prestado dentro de uma organização através de procedimentos de requisições que registram, processam, concedem ou rejeitam esses pedido e tradicionalmente isso tem sido feito através de formulários de papel. Meu ponto de partida foi considerar que: 1- todo e qualquer atividade de uma organização industrial, ou de serviços, é, na verdade, uma tarefa relacionada a responder às requisições feitas pelos usuários por produtos ou serviços. 2- toda e qualquer atividade corporativa é uma prestação de serviços. 3- para a organização não existe diferença entre usuários internos e clientes externos, todos demandam igualmente por serviços e produtos. 4- A corporação é sempre uma unidade prestadora de serviços, ramificada em várias sub-unidades com diversas funções gerenciais e administrativa mesmo que seja da área industrial. 5- todo e qualquer serviço tem uma componente gerencial que o concede, ou não, e uma componente administrativa responsável pelas atividades de processamento e suporte. 6- Os serviços prestado pela organização tem um ciclo de vida que é refletido pelos formulários manipulados pelos usuários. Esse ciclo começa com a requisição e utilização dos formulários e termina com o serviço ou produto sendo concedido, ou não, pelas unidades corporativas responsáveis. 7- serviços são o resultado de transações de negócio, representado pelas manipulações de dados e informações contidos nos formulários de serviços. 8- As transações de negócios são processos que envolvem regras de negócios, tais como, para regulamentações legais; regulamentações financeiras; regulamentações técnicas (licitações, aquisições, logística).
  30. 30. 31 O papel da tecnologia, nesse sentido descrito acima é minimizar o custo do inventário de papel decorrente das atividades de gerenciamento e de suporte, e estão associadas à concessão dos serviços previstos nas regulamentações. Sob esse ponto de vista, uma organização pode estar orientada para o cliente (com serviços agilizados e computadorizados através de formulários eletrônicos), ou orientados por processos burocráticos (formulários de papel contidos nos arquivos). Finanças Incertezae Riscos As circunstâncias atuais, da globalização e da formação de sociedades mais abertas, estão requerendo, cada vez mais, avaliações sob condições de riscos e incertezas. Os valores refletidos no balanço patrimonial têm apenas uma perspectiva histórica. Se esses valores vão se realizar ou não é uma outra história. A base dessa discussão é saber quanto vale R$1 hoje, quando comparado com certas condições futuras. Essas expectativas sobre o futuro podem coincidir com as expectativas que se têm no presente, quando, então, os riscos serão minimizados. Caso contrário, os fatores de risco sobre o que pode, ou vai, acontecer será incorporado nos cálculos de taxas, previsões e avaliações, alterando nosso comportamento aquí e agora.
  31. 31. 32 Previsões sem Risco Os vários projetos que envolvem famílias e empresas requerem pagamentos no presente e recebimentos no futuro, ou vice-versa. Portanto é importante conhecerem-se as relações que existem entre o valor do dinheiro hoje quando comparado com o futuro, ou seja, o valor do dinheiro no tempo. Hipótese das Expectativas Em relação ao futuro, é justo esperar que as taxas de juros reflitam os valores do mercado hoje, em relação ao que vai acontecer daquí a 1 ano. Então, a hipótese das expectativas afirma que a taxa de juros a termo para o segundo ano será igual à taxa à vista esperada para esse mesmo período, considerando-se investidores avessos a riscos. Hipótese de Preferência pela Liquidez Para que os investidores sejam estimulados a investirem ou aquirirem obrigações com prazo de dois anos, o mercado fixa a taxa a termo, para o segundo ano, acima da taxa à vista esperada, considerando-se o investidor indiferente ao risco. Ou seja, é preciso que haja uma diferença entre a taxa a prazo e a taxa à vista para períodos superiores a 1 anos, afim de que se possa haver descontos de títulos, caso os investidores queiram se desfazer dos papéis antes do tempo. Se não houvesse tal diferença, só haveriam investimentos de 1 ano, apenas, considerando-se investidores avessos a riscos. Portanto, o risco está intimamente ligado a perspectiva de liquidez, hoje. As pessoas só serão estimuladas a correrem riscos se o diferencial entre hoje e amanhã for razoável, ou, que se justifique esperar por rendimentos maiores. Stephen Ross, em "Administração Financeira", analisando as preferências do mercado americano entre as hipóteses de liquidez e de expectativas, concluí que a preferência do mercado será mais favorável à liquidez, considerando dados do mercado de títulos americanos entre 1926 e 1988. Alternativas de Investimento: 1- Valor Presente Líquido (VPL) Consiste em calcular os valores de fluxos de caixas futuros, comparando-os como o valor investido hoje a uma certa taxa de juros. No exemplo a abaixo, temos um investimento inicial de R$40 que rende retornos de R$20 em 3 períodos a uma taxa de 2%. Então , o VPL desse investimento é de R$57,68,
  32. 32. 33 ou seja, quanto cada um desses R$ 20 valeriam somados no iníco do investimento (hoje). Na verdade, cada um dos R$20 é atualizado em cada período para refletir um preço de hoje (valor presente). Cálculo do VPL: 57.86 = { [20/1.02] + [20/(1.02)(1.02)] + [20/(1.02)(1.02)(1.02)] } 2- "Payback" Consiste em calcular o perído em que o investimento inicial seria recuperado a uma certa taxa dada. No exemplo abaixo, o investimento de R$40 é recuperado em 2 perídos com retornos constantes de R$ 20 em cada. Cálculo do Payback : 40 = 20 + 20 3-Taxa Interna de Retorno (TIR) Consiste em calcular a taxa que iguala o valor presente dos fluxos de caixa ao investimento inicial. Podemos ter 3 situaçõe: 1º a TIR é inversamente proporcional ao Valor Presente; 2º a TIR é diretamente proporcional ao VP e 3º o caso em que a TIR muda de sinal em relação ao VP (Valor Presente).
  33. 33. 34 1º Caso: a TIR é inversamente proporcional ao VP Então: 40 = { [ (X / 1.3) ] + [ X / (1.30)(1.30) ] + [ X / (1.30)(1.30)(1.30) ] } (Cacula-se, assim, o valor X das prestações que trariam um retorno de 30%) 2º Caso: a TIR é diretamente proporcional ao VP 3º Caso: a TIR muda de sinal em relação ao VP
  34. 34. 35 Previsões com Risco As previsões de fluxo de caixa, sem risco, levam em consideração que as expectativas ,hoje, sobre as taxas futuras vão efetivamente se realizar. Cada fluxo de caixa, na verdade, tem uma probabilidade, ou risco, de se realizar. Previsões com riscos são aquelas que levam em consideração a expectativas das taxas de juros acordadas realizarem-se ou não, para mais ou para menos. Essas avaliações são realizadas através da estatística, calculando-se a taxa média de retorno histórica observada em certo tipo de investimento. Acresce-se a esse cálculo das taxas médias, os desvios acontecidos, ou, que poderão acontecer. Portanto, o cálculo com risco é aquele que analisa as possibilidades de retorno de um investimento se distanciarem de suas médias históricas, observadas na prática, ou, através da experiência histórica da empresa com esse tipo de investimento. Um dos problemas da estatística, que surgem com a questão acima, é como calcular médias que sejam significativas, para explicar como valores se distribuem entre aqueles que possuem um certa quantidade de um produto qualquer. Então, se eu tiver 0 (uni.) e você 10 (uni.), de qualquer coisa, a média entre nós será 5. Essa medida de valor, (chamado de média), é pouco significativa, pois, eu não tenho nada e você possui todas as unidades de uma cesta de certos produtos. A estatística calculou várias formas de se calcular médias: aritmética, geométrica, harmônica e ponderada. Na média ponderada, procura-se um elemento, que associado aos valores observados entre os que possuem certa quantidade de um produto, possa refletir o fato de que alguns participam com mais, e outros menos. Exemplo: eu: 1 (unid.) em10 dias; Você : 10 (unid.) em 20 dias;
  35. 35. 36 Média ponderada: [ (1.10) + (10.20) / 30 ] = 7 Média aritmética: [ (1+10) / 2 ] = 5 Suponhamos, agora, a seguinte tabela estatística, representando um universo de observações de vários acontecimentos: Observações (Xi) Desvios da média (Xi-Xm) Módulo Desvios da Média |Xi-Xm| Quadrado Desvios Média (Xi-Xm)2 2 -6 6 36 4 -4 4 16 10 2 2 4 18 10 10 100 6 -2 2 4 S (Somatório) 0 24 160 Média (aritmética): Xm = [(2+4+10+18+6) /5] = (40/5)= 8 Desvio médio: Dm = [Somatório (Xi-Xm) /n] = (24/5) = 4.8 Variança: S2 = [raiz (Xi-Xm)2 /n] = (160/5) = 32 Desvio-Padrão: S = raiz de S2 = raiz de 32 = 5.66 Em adição à questão da média, discutida acima, a estatística definiu um meio para se calcular quanto cada valor observado se desvia da média geral de todas as observaçõessomadas (universo). Assim, o desvio-padrão nos dá um valor de quanto cada observação pode se afastar da média geral do universo total de observações, (no caso acima um universo total de 5 observações e uma média de observações iguais a 8). Caso o exemplo acima representasse a carteira de investimentos de uma empresa, o retorno esperado médio desse portfólio seria de 8%. A variança é a medida de dispersão das taxas de retorno do portfólio acima. Ela é uma média do quadrado dos desvio de cada observação em relação ao retorno médio histórico do conjunto universo ( a carteira de investimentos em questão). O desvio-padrão, na área financeira, é a medida de risco observado em cada ativo, projeto ou portfólio financeiro de uma empresa. As observações acima podem ser interpretadas como a taxa de retorno da carteira de aplicações da Empresa XLT S/A. Dessa forma, quanto maior o desvio-padrão maiores serão os riscos, ( ou dispersão), em relação a média de retornos do portfólio de investimentos. Desse modo, o desvio-padrão é uma interpretação estatística mais fácil para se entender riscos do que o conceito de variança. Em termos numéricos, ele é a raiz quadrada da variança. Covariância e correlação
  36. 36. 37 Além do cálculo da variança e do desvio-padrão, é, também, interessante saber-se como um conjunto universo, (carteira de investimentos), comporta- se em relação à outra. Gostaríamos de saber como as ações de uma empresa XLT S/A comporta-se em relação as de outra, LLL S/A . Para tanto, devemos calcular a covariância e a correlação. Elas representam maneiras de se medir se, verdadeiramente, duas varáveis, (ações da XLT e da LLL), estão associadas, e como. Diversificação Como podemosobservar no exemplo acima, existe risco tanto para o conjunto do portfólio de investimentos quanto para cada projeto, ou ativo financeiro, que o compõem. A diferença entre o desvio-padrão de cada investimento, ( ou projeto), e o desvio-padrão da carteira é chamada de diversificação. Com a diversificação, os riscos podem ser combinados de maneira que um conjunto de ativos tenha quase sempre menos risco do que qualquer um de seus componentes. Modelos de cáculo do Risco Existem aqui dois limites; um, em relação aos indivíduos avessos a riscos que se vêem obrigados a correrem certos riscos devido aos altos retornos do mercado em relação a títulos sem riscos. O outro, é o risco excessivo que certos indivíduos estão dispostos a correrem. Como podemos notar risco é um jogo de equilíbrio entre os participantes do mercado, as condições do mercado, e a informação necessária para se correr riscos, ou não. Existem dois modelos de cálculo de risco: 1- CAPM (capital asset pricing model): esse método estabelece uma relação ao retorno esperado de um investimento através de um parâmetro (beta) de mercado, desse modo: Retorno(titulo) = taxa(s/risco) + Beta .[retorno(mercado) –taxa(s/ risco)] Estatisticamente, Beta é a covariância dos retornos de um título com os retornos oferecido pelo mercado, dividido pela variância dos retornos possíveis da carteira que contém esse título. Exemplo: se a taxa livre de risco for 6%, o prêmio histórico para risco do mercado seja 7 % e o Beta da empresa XLT S/A for 0.9, o retorno esperado de seus títulos será: 6% + (0.9 . 7%) = 12.3 %. Pesquisadores na área financeira mostram que o Beta de um título é sua melhor medida de risco quando se considera um amplo portfólio. Ele é uma boa medida de sensibilidade de um ativo em relação a um fator de risco no mercado. A ação de uma empresa , ou até mesmo um projeto, pode estar relacionada com a taxa de inflação, nesse caso , variações no Beta mostrarão
  37. 37. 38 o quanto a taxa de inflação influencia os negócios da empresa com esse tipo de ação. 2- Sphen A . Ross ,em seu livro Administração Financeira , explica que uma alternativa para o método CAPM é o arbritage pricing theory (APT), desenvolvido mais recentemente. A diferença entre o método CAPM e o APT, segundo Ross, "...decorrem do tratamento que a APT dá a interrelação dos retornos sobre títulos.." ..." A APT supõe que os retornos sobre os títulos sejam gerados por uma série de fatores de âmbito setorial, ou macroeconômico..." "...Além disso, a APT encara o risco de uma maneira mais geral do que apenas como covariância, ou beta, de um título com a carteria de mercado..." "...A taxa de retorno de qualquer ação negociada no mercado financeiro é formada por duas partes: 1. o retorno normal, ou esperado. Depende de todas as informações que se possuí sobre a ação, e utiliza tudo aquilo que se acha que influenciará a ação no mês seguinte. 2. o retorno incerto, ou inesperado. Esta é a parcela atribuível à informação que será revelada durante o mês, tais como: dados divulgados pelo governo, descoberta de um novo produto concorrente, queda repentina nas taxas de juros, notícias sobre atividades de pesquisa e desenvolvimento da empresa.
  38. 38. 39 Ainda segundo Ross, a parte esperada de qualquer notícia está contida na informação utilizada pelo mercado para formar a expectativa , Rm, de retorno da ação. A surpresa é a notícia que influencia o retorno inesperado da ação U. Um modelo então, para representar a taxa de retorno sobre a ação de uma empresa é, portanto: R = Rm + U ..." Para o caso de riscos sistemáticos esse U será a soma dos diferentes Betas para os quais as ações ou ativos das empresas estarão possivelmente relacionados, tais como: F1(taxa de inflação), F2(resultado do produto interno bruto), F3(balança comercial), etc, resultando : R = Rm + Beta1F1+ Beta2F2+ Beta3F3 Expectativas O gerenciamento de empresas está íntimamente vinculado a 2 tipos básico de fatores: aqueles que são tangíveis, e podem ser medidos, e os intangíveis. Os valores tangíveis são aqueles representados, principalmente, no balanço patrimonial como expectativa de realização dos ativos, passivos, receitas e despesas. Os valores intangíveis são mais difíceis de serem avaliados; representam a boa administração e o bom nome da empresa no mercado. O ato de administrar é antes de mais nada uma avaliação constante de expectativas que podem; ou não se realizarem, influenciando, desse modo, os processos de tomada de decisão. Avaliação de Alguns Fatores Tangíveis: Um negócio pode ser visto como uma estrutura de capital composta de:
  39. 39. 40 1- Aplicações (Ativo); 2- Capital Próprio (PatrimônioLíquido); 3- Capital de Terceiros (Passivo); Esses valores são medidos a partir das demonstrações contáveis e do fluxo de caixa. A figura abaixo é uma representação esquemática de um balanço . Balanço Patrimonial O Balanço patrimonial é uma fotografia dos valores contábeis de uma empresa em um certo momento no tempo, definindo uma expectativa de liquidez quanto aos investimentos, o capital próprio e os empréstimos contraídos. O Balanço indica um equilíbrio entre origem e aplicação de recursos, definido pela equação:
  40. 40. 41 Ativos = Passivos + Patrimônio Liquidez Contábil Liquidez contábil é a rapidez, ou facilidade, com que os ativos podem ser convertidos em dinheiro. No esquema acima, de um Balanço Patrimonial, as contas se apresentam em ordem crescente de liquidez de cima para Baixo. Então, os ativos circulantes são os mais líquidos e os ativos imobilizados os menos líquidos. Os Passivos seguem a ordem inversa, primeiro os mais exigíveis. Assim, o Passivo Circulante representa dívidas de curtíssimo prazo, já o Patrimônio Líquido é a participação dos sócios ou acionistas, não representando dívidas, mas expectivas de benefìcios aos investidores. Capital de Terceiros e Capital Próprio Apartir do balanço patrimonial, as questões do gerenciamento das empresas são 3: 1- Aonde investir no longo prazo (orçamento de capital); 2- Como levantar recursos (próprios ou de terceiros); 3- Como gerenciar os fluxos de curto prazo (caixa e capital de giro); Essa estrutura de capital, acima, define, então, acionistas e credores, determinando um percentual de participação de cada um, e as consequências quanto ao pagamento de juros e benefícios. Porém, deve-se lembrar que os ativos, (investimentos, aplicações, equipamentos), têm valor histórico ou contábil. Esses valores são, na verdade, baseados em
  41. 41. 42 custos, (de aquisição), e a tarefa do gerenciamento é criar um valor para a empresa superior a esse custo de aquisição. Identificação dos Fluxos de Caixa A tarefa dos analistas e administradores é identificar os fluxos de caixa a partir das demostrações financeiras. O valor de um investimento depende de como os fluxos de caixa se distribuem no tempo. A preferência é sempre por maior liquidez. Uma moeda recebida, hoje, vale mais do que se recebida daquí um ano. Portanto, o gerenciamento precisa levar em conta as perspectivas de risco embutidas em cada investimento do ativo, e na suas avaliações de valores e liquidez futura. Obter informação sobre as condições de mercado, dos clientes, fornecedores, juros futuros, câmbio, administração monetária e déficit fiscal passaram a ser de vital importância nas avaliações de expectativas das empresas e do gerenciamento no mercado. O Valor da Informação Todo modelo econômico, assim como, suas partes financeira, de produção e preferências do consumidor estão baseadas no conceito de equilíbrio. Essa noção de equilíbrio é aquela que traz estabilidade aos índices financeiros (juros, taxa de descontos), de produção (custos e funções de produção) e do
  42. 42. 43 consumidor (nível de renda, taxa de emprego). Então, no equilíbrio dos vários fatores internos e externos que compõe o modelo econômico encontra-se uma contrapartida que limita e define quantidades, níveis de consumo e valor, ou preço. O equilíbrio econômico, como podemos notar, está permeado pelo conceito da informação. Embora, a palavra informação seja de definição imprecisa e polêmica, ela, no entanto, está embutida, intuitivamente, na manipulação de dados, principlamente nos de ordem econômica. Quanto mais informação por parte dos produtores, ou dos consumidores, maiores serão as possibilidades de escolha, e melhor será o processo de tomada de decisão quanto a que caminho seguir, ou opção a tomar. O conceito de informação, como estamos analisando nessa palestra, é uma quantidade de dados que precisam ser analisados através de um processamento para obter-se um valor que traga vantagem para a tomada de decisão. Assim, informação e valor estão íntimamente relacionados. A teoria da informação propõe um modelo de informação como uma troca entre emissores e receptores, os quais avaliam mensagens enviadas ou recebidas, através de um processo interativo de retroavaliação , ou feedback, entre as partes (receptores e emissores). O modelo acima está incompleto, na medida que não avalia as valorizações ou desvalorizações nas transações entre emissor e receptor. O modelo de informação para estar completo precisar capturar as mudanças temporais que ocorrem com os dados, valorizando-se e desvalorizando-se a informação emitida, e recebida, através do processo de comunicação. São essa variações, na verdade, que estabelecem um modelo de mediação entre as partes. As partes, (emissor e receptor), no processo de comunicação, usam da informação recebida e transmitida para avaliarem padrões e prepararem suas respostas de acordo com suas necessidades temporais de dados, os quais,
  43. 43. 44 se alteram constantemente no tempo, refletindo riscos, ruídos, interferências ou imprevistos. A concepção tradicional é estática e implica num fluxo contínuo de dados através do tempo, sem avaliar os desejos, preferências, ou, avaliações temporais nas transações entre emissores e receptores. Nesse sentido, a comunicação é unilateral e a informação uma quantidade, ou parâmetro fixo, entre participante que sempre agem de uma forma esperada. O que está se propondo nessa palestra é que a informação tenha uma avaliação econômica, resultando em um modelo, assim como os de ordem econômica, que procure, ou atinja, um equilíbrio. Desse modo, a informação seria um parâmetro de medida entre as partes que alcança o equilíbrio quando se estabelece uma competição para sua obtenção. Essa competição, na verdade, é uma mediação nas transações de comunicação entre emissores e receptores, avaliando como uma possibilidade pode se tornar uma ação efetiva, (ou tomada de decisão). Essa visão propõe informação como possibilidade, não fluxo contínuo; e comunicação como dependente das relações temporais das transações entre emissores e receptores. A informação, como um elemento de mediação entre partes que se comunicam, define: dados, processamento, riscos, mensagem e condição de equilíbrio. Quando o equilíbrio é atingido a informação se estabelece como consequência da comunicação, no entanto, ela não é estática. Esse equilíbrio informativo se altera, constantemente, através de uma flutuação na quantidade, ou qualidade, dos dados, definindo informações táticas, estratégicas e histórica.
  44. 44. 45 A informação tática avalia o valor econômico dos dados para a tomada de decisão no presente, a estratégica para avaliações futuras, e a histórica para pesquisas e definições de séries passadas. A informação, vista sob essa perspectiva, traz consequências para a área de gerenciamento, abrindo caminho para uma nova visão de processamento e banco de dados. Independentemente de serem manipulados manualmente, ou eletronicamente, o processamento de bancos de dados adicionam valor à cadeia de produção das empresas através de sua capacidade de manipular informação passada, presente e futura. Processamento é, portanto, o mecanismo de apropriação contábil da informação e o banco de dados um ativo financeiro da empresa. O valor que se atribui à informação é aquele que estabelece uma condição de equilíbrio entre os fatores internos e externos (emissores e receptores) da organização.
  45. 45. 46 Gráficos da representação econômica da informação como mediação na comunicação O Longo e o Curto Prazo O tempo no gerenciamento é importante para se identificar como os recursos da organizaçãoestão sendo utilizados. Distinguem-se dois tempos básicos: o curto e o longo prazo; entre eles estão as condições de equilíbrio, onde todos os recursos, tanto os da organização em seu esforço de produzir, quanto os dos consumidores estão satisfeitos. Esse esforço de produção é chamado de custo. No curto prazo, a tarefa do gerenciamento é controlar os custos fixos, a fim de alavancar sobre os custos de capital (juros). Os custos variáveis são crescentes, nessa fase, decorrentes das necessidades contínuas de aumento da produção . Nesse curto prazo, até que as condições de equilíbrio sejam atingidas, o preço cobrado tem que ser proporcional ao número de consumidores com interesse em adquirir uma unidade a mais do produto produzido. Nessa etapa, mais insumos são introduzidos para satisfazer as crescentes necessidades de maior produção. Esses incrementos na produção cessam, quando a produção de uma unidade a mais do produto está além da capacidade da produção, e do preço praticado. Nessas condições, atinge-se o equilíbrio, onde tudo que é produzido será consumido. O longo prazo trata dessas condições, quando o equilíbrio de preços no curto prazo já foi alcançados. Nessas condições, a tarefa do gerenciamento é controlar os custos variáveis, já que os controle sobre os custos fixos conduziram às condições de equilíbrio entre produção e consumo. No longo prazo, o ganho(receita) das empresas está relacionado com a escala de produção. O preço inicial de curto prazo baixa ao nível dos custos médios de produção. Variações nos custo dos insumos podem alterar as condições dos custos médios de longo prazo. Nessa condições o equilíbrio é mantido através da entrada de novos produtores mais eficientes, novas tecnologias, ou, o aumento generalizado dos preços, puxando o custo médio para cima. As condições de equilíbrio têm duas componentes importantes: mudanças sistemáticas ou aleatórias, nos fatores internos e externos da organização, que vão desde da flutuação do câmbio até a variação dos preços da matéria- prima. Essas mudanças estão relacionadas como os fatores de risco de curto prazo, influenciando como o equilíbrio é atingido no longo prazo, ou como os
  46. 46. 47 preços médios vão variar. No curto prazo, os riscos determinam como o gerenciamento toma decisões para proteger a longo prazo sua estabilidade. A tomada de decisão do gerenciamento ,atualmente, pode ser considerada como um conjunto de medidas de curto prazo, com a finalidade de se atingir uma estabilidade de longo prazo. Então, uma série de estratégias de curto prazo é que garantirão os projetos de longo prazo. Portanto, é importante considerar-se os mecanismos de proteção ao risco e incertezas disponíveis ao gerenciamento. Mecanismos de proteção ao risco e à incerteza Os ativos contábeis de uma empresa representam um conjunto de aplicações tais como: títulos com taxas fixas e variáveis, contratos de compra e venda de mercadorias, ações e participações em outras empresas e negócios. Ou seja, as empresas geram ativos comprando "obrigações" definidas em contrato, umas das outras. As expectativas desses ativos se realizarem, ou não, vão determinar como as organizações negociam esses papéis, vendendo-os com desconto se precisarem de dinheiro ,ou, no caso de seus retornos serem duvidosos. As bolsas de mercadorias são o lugar onde esses "papéis" são negociados e onde as previsões, ou expectativas, quanto as suas taxas de retornos são fixadas. Mais especificamente, no Brasil, é a bolsa de mercadorias e futuros (BM&F) que realiza essas transações de negócios derivados de outros negócios (derivativos). Devemos observar que derivar negócios de outros negóciosé na verdade uma maneira de alavancar os ativos de uma empresa. Assim , um contrato $R 1000,00 reais com taxa de retorno esperada de 5 ao ano, pode ser negociada na BM&F a uma taxa de 50% ao ano, devido ao um inesperado sucesso nas realizações desse contrato. Por exemplo, esse contrato pode se referir a obrigações de uma empresa que investiu em uma tecnologia, e ela acabou por descobrir algo revolucionário. Quase todos os tipos de ativos de uma empresa podem ser negociados na BM&F. Segundo Noenio Spinola, em seu livro "O futuro do futuro", "... a BM&F é a maior bolsa de commodities (mercadorias) da América Latina, e ao longo de sua existência, fundiu-se, ou se incorporou, a outras instituições que atuavam na mesma área, tais como, a Bolsa de Mercadorias de São Paulo e a Bolsa Brasileira de Futuros do Rio de janeiro. Ela é uma instituição sem fins lucrativos..." As negociações, em mercados futuros, funcionam baseados na procura por proteção na realização das aplicações feitas (compra de ativos). Assim, um produtor de café quer garantir os preços atuais da saca com medo de que
  47. 47. 48 daqui a 6 meses ele caia. Esse produtor procura vender sua produção futura através de um contrato que garanta o preço de hoje. Os negócios não se realizam apenas com mercadorias, mas também, ouro, taxas de juros (DI), taxas de câmbio, índice de lucratividade das ações da bolsa (Ibovespa), cupom cambial (taxa de juros menos a variação cambial), títulos da dívida externa (C-Bond, dívida externa brasileira derivada do acordo Brady Bonds).
  48. 48. 49 Produção Avaliações do Sistema de Produção A Visão Tradicional de Sucesso na Industria A visão tradicional, que determina maior, ou menor, competitividade dos participantes nos diversos setores industriais, está ligada as teorias da vantagem absoluta e comparativa. No caso da vantagem absoluta, vende mais quem tem o melhor preço, ou o custo mais baixos, tomados no seu sentido estrito, ou seja, o preço do produto no mercado, tão somente. Para a comparativa, são os fatores de produção que importam. Nessa visão comparativa, a maneira como os custos dos diversos fatores, que influem na produção, são controlados é o que determina o sucesso da empresa no mercado. Função de produção A função de produção é o método que processa a cadeia de valores da empresa, desde da matéria-prima até o produto acabado. Ela define capacidade industrial, custos, gerencia a demanda, os fornecedores e a distribuição e colocação dos produtos no mercado
  49. 49. 50 A Cadeia Produtiva (Tradicional) A Visão da Vantagem Competitiva Como disse Michael Porter , em seu livro “A Vantagem Competitiva das Nações”: “... Existe um sentimento crescente de que vantagem comparativa, baseada nos fatores de produção não é suficiente para explicar padrões de comércio... A Coréia, no final da guerra, não tinha capital, no entanto, foi capaz de atingir uma substancial capacidade de exportar em setores dependentes do uso intensivo de capital, tais como: aço, construção naval e automóveis. Os EE.UU, por outro lado, com mão-de-obra especializada, tecnologia e amplos recursos de capital tem visto sua participação nesses setores industriais erodir-se no mercado internacional...” “... Na medida que as industrias se baseiam cada vez mais no uso intensivo do conhecimento, o papel do fator custo enfraquece-se mais e mais...” Ainda segundo Porter, “...Cada vez mais as industrias deixam de se encaixar nos moldes da teoria da vantagem comparativa. A economia de escala está difundida por toda a parte, a maioria dos produtos está diferenciado, e as necessidades dos consumidores varia de país para país... “...A tecnologia tem oferecido às firmas o poder de contornar os fatores escassos de produção através de novos produtos e processos tecnológicos. Isso tem anulado, ou reduzido, a importância de certos fatores de produção, antes considerados vitais (capital, trabalho, terra)...” “...Uma automação flexível, que permite manipular lotes pequenos, e facilmente alterar moldes ou modelos, está reduzindoo custo da mão-de-obra. O acesso à tecnologia de ponta está se tornando mais importante do que baixos salários...” “...O acesso à fatores de produção abundantes é menos importante, hoje, em vários setores industriais, do que tecnologia e o conhecimento para processá- los de modo mais efetivo e eficiente. ... A vantagem do baixo custo de recursos naturais podem ser anuladas do dia para a noite com o advento de novas tecnologias ...” “...A vantagem competitiva é criada e sustentada através de processos altamente localizados. Diferenças nacionais de ordem econômica e cultural, assim como, suas instituições e história tem uma contribuição fundamental no sucesso competitivo de cada país (ou empresa)...” A vantagem competitiva está focada na análise de como os diversos elementos da cadeia de valor participam do processo produtivo. Desse modo,
  50. 50. 51 a vantagem de uma empresa está na identificação das atividades da cadeia produtiva onde ela tem liderança , tais como: 1- custos (localização em relação ao fornecedores distribuidores); 2- tecnologia (domínio de um processo tecnológico) ; 3- poder de barganha (volume de compra, por exemplo); 4- recursos humanos (pessoal treinado em áreas particulares do conhecimento); A visão da vantagem competitiva tenta unir estrutura organizacional com processos produtivos, reduzindo a distância entre as atividades de escritório (burocracia) e a cadeia de valores. Desse modo, atividades de escritório passam a adicionar valor à cadeia produtiva da mesma forma que os insumos de produção. Assim, o que faz as empresas competirem é uma rede de relações que se alteram, constantemente, de acordo com as condições de mercado; Oora, podem ser liderança em custo produtivos; ora, uma nova tecnologia empregada; ora, as relações de venda, marketing ; ou, ainda, melhor acessibilidade e rapidez na entrega dos produtos. A Cadeia de Valor e a Estrutura Organizacional (Competitiva) As implicações quanto ao uso de sistemas de informação, dentro dessa visão da produção oferecida pela vantagem competitiva, são claras e poderíamos enumerá-las da seguinte forma: 1- As atividades de controle e planejamento das operações, tais como: gestão da demanda, gerenciamento de materiais (MRP) e recursos organizacionais (ERP) estão relacionadas com as tarefas de escritório (burocráticas), tais como: procedimentos, cálculos, verificações de controle e estatística, através
  51. 51. 52 das atividades descritas na figura acima, como importantes no gerenciamento da cadeia produtiva, nas áreas de: logística, marketing, vendas, serviços e operações. 2- As várias unidades da estrutura organizacional, tais como: recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento (P&D), aquisições e suporte integram- se às atividades de gereciamento da cadeia produtiva através do processamento de dados, reduzindo níveis hierárquicos de decisão e processos. Podemos concluir que as presentes transformações no ambiente gerencial e organizacional das empresas são frutos de uma evolução tecnológica que tem passado, da mecanização e automação das linhas de montagem à informatização da tomada de decisão, ou gerenciamento. Se no passado o enfoque era analisar a vantagem comparativa dos fatores de produção das empresas, analisando custos isoladamente; hoje, o importante é considerar a competitividade das várias tarefas que adicional valor à cadeia de produção, nas quais, a empresa oferece um desempenho superior a outras no mercado (como por exemplo, sua localização estratégica, alianças de distribuição e logística, ou ainda, um suporte informatizado de decisão). O uso de tecnologias e sistemas de informação no gerenciamento dessas atividades competitivas das empresas passou a ser um fator crucial para melhorar, ou reforçar, seu posicionamento no mercado. Como exemplo do que foi dito acima, a informatização favorece o redimensionando das atividades de escritório, reduzindo, ou automatizando, processos e, com isso, minimizando os custos daquilo que poderíamos chamar de inventário de papel.
  52. 52. 53 Custos na Produção A abordagem tradicional dos custos A visão tradicional da economia é encarar a empresa como unidades de processamento de insumos em produtos finais. Os consumidores, de acordo com suas restrições de renda, compram todos os produtos disponíveis ao preço P, quando tudo que é produzido é consumido. Preço, segundo essa visão, é um elemento de equilíbrio entre a produção e o consumo. A função de produção, portanto, está intimamente relacionada aos custos. Como, já discutimos antes, os custos de curto prazo são aqueles que remuneram o desejo de mais um consumidor em adquirir o produto. Esses são os chamados custos marginais, e representam o ganho máximo de uma empresa ao produzir uma certa quantidade (y) usando uma certa quantidade de insumos (x) No curto prazo, no ponto em que a produção é máxima, temos os custos marginais como limitante da capacidade de produzir e consumir. Custos fixos são aqueles que não variam com a produção (aluguel do prédio da fábrica, por exemplo), já os custos variáveis acompanham os níveis de produção (materiais usados na fabricação). Custo Total é a soma dos fixos e variáveis.
  53. 53. 54 Quando se inicia a produção, o custo total (fixos + variáveis) não é remunerado pela receita, até que o ponto de equilíbrio seja atingido, a partir do qual, a receita com as vendas dos produtos cobre todos os custos. Esse ponto de equilíbrio representa uma certa quantidade, ou volume Ve vendido a um certo preço $e. No equilíbrio de longo prazo, o preço é determinado pelo custos médios. Nesse caso , a tarefa do gerenciamento é administrar os custos variáveis para aumentar os ganhos de escala na produção, ou seja, maior a escala de produção, em relação ao curto prazo, menores serão os custos e consequentemente o preço. As funções de demanda e ofertas inicial são, respectivamente, DD e SS, e as condições iniciais de equilíbrio determinam E1, como exemplificado acima. No curto prazo a demanda passa para D’D’, gerando o preço de equilíbrio $C. No longo prazo, com a entrada de novas firmas no mercado, a oferta aumenta e o novo preço de equilíbrio será ($L). A abordagem Competitiva A visão competitiva de Michael Porter, diferentemente da visão tradicional, preocupa-se com análise das atividades que realmente contribuem para o processo produtivo da empresa. Dessa forma, a tendência, tanto na avaliação de custos, quanto no planejamento das operações e recursos organizacionais, tem sido de desagregar processos e valores (econômico).
  54. 54. 55 O aspecto da cadeia produtiva na avaliação do custo A figura abaixo mostra a concepção de Porter da estrutura organizacional decomposta em atividades. Essas atividades são aquelas estratégicas que geram informações para o processo competitivo. Processo, nessa visão de Porter, são valores adicionados pelo gerenciamento, e é, em parte, um aspecto da avaliação dos custos. Ainda Segunda essa visão competitiva, os custos assumem grande importância. Porter, em seu livro “Competitive Advantage”, diz: “...Custo é um dos dois tipos de vantagem competitiva que uma firma pode possuir. Custo é também de vital importância para se definir estratégias de diferenciação do produto porque esse diferencial obtido precisa estar ao par dos custos oferecidos pelos competidores...” “...A menos que o preço final exceda os custos da diferenciação, não haverá melhoria no desempenho da empresa no mercado... Muitos gerentes reconhecem a importância de estratégias tais como, “liderança em custo” ou “ redução dos custos “. No entanto, o comportamento dos custos é raramente bem compreendido...” “... O primeiro passo para a análise de custos é definir-se a cadeia de valor agregado da firma, atribuindo-se custos operacionais e valores às atividades. Cada atividade na cadeia de valor agregado envolve ambos: custos de operacionalização e valores na forma de capital fixo e de trabalho...”
  55. 55. 56 “...Para o propósito da análise dos custos, a desagregação da cadeia de valores agregados da firma em atividades individuais e discretas, deve refletir 3 princípios que são mutuamente excludentes: 1- o tamanho e o grau de crescimento dos custos representados pelas atividades; 2- o comportamento dos custos das atividades; 3- como o competidor realiza tais atividades...” O aspecto do valor na apropriação dos custos Custo tem dois aspectos de valores; um estratégico ou operacional. O aspecto estratégico do custo refere-se a importância competitiva da atividade que o compõe. Essa importância competitiva, diz respeito a avaliação de como uma empresa realiza uma tarefa vis-à-vis seus competidores, ou se a atividade pode , ou não ser melhorada ou modificada. O aspecto operacional, é a apropriação dos custos diretos e indiretos . Custos diretos são mão-de-obra e matéria-prima, por exemplo, que participam diretamente no processo produtivo. Custos indiretos são, seguro e despesas administrativas, os quais, não participam diretamento do processo de confecção do produto. Independentemente de serem diretos ou indiretos, o valor dos custos pode ser desagregado por departamentos , ou ainda por atividades que compõe o processo produtivo (activity based costs). Eliseu Martins, em seu livro “Contabilidade de Custos”, ao analisar o custeio baseado em atividades (ABC), propõe duas visões para o processo ABC de apropriação de custos: 1- a visão econômica (vertical) que apropria custos através das atividades dos departamentos. 2- a visão de processos (horizontal) que apropria custos através das atividades de cada unidade funcional dos departamentos. Dessa forma, cada atividade de cada departamento, ou unidade funcional, tem uma cota de participação no custo final de um produto. Veja o exemplo abaixo, baseado nos coneitos de Martins. Atividade (Por Deptº) Produto1 (Participação p/ Deptº) Produto2 Participação p/ Deptº) Deptº Aquisições 10% 35% Deptº Despacho 20% 10%
  56. 56. 57 Deptº Manufaturar 15% 20% Deptº Fornecedores 15% 15% Deptº Clientes 40% 20% Total 100% 100% Conclusão Mundanças recentes, na avaliação e percepção de custos, estão no centro dessa nova avaliação dos processos organizacionais, e como eles se têm tornados elementos cruciais para o desenho de sistemas de informações gerenciais. Atividades de escritório, agora, estão sendo considerados sob o ponto de vista de sua contribuição à cadeia de valores agregados da empresa. Desse modo, processo tem valor estratégico e custo econômico. Custo , segundo essa perspectiva, é a contribuição de diversas atividades realizadas por departamentos e unidadesorganizacionais ao posicionamento competitivo da empresa no mercado. No entanto, devemos salientar a importância da avaliação econômica tradicional do longo e do curto prazo. Está implícito na abordagem competitiva o longo prazo, ou os custos médios na formação de preços de produtos que atingiram certa maturidade no mercado. Porém, a velocidade com que aparecem novos produtos no mercado, assim como, novas tecnologias, pode forçar as empresas a constantemente terem de administrar custos de curto prazo (custos marginais). Esse custos marginais de curto prazo podem forçar a alteraração da visão que a empresa tem de seus processos produtivos. Nessa situação, não são bem as atividades que importam, mas, as condições de equilíbrio econômico. Assim, se por um lado as atividades representam o lado estável, de longo prazo, elas não reagem, pela sua própria natureza, com a mesma rapidez do que a componente econômica de curto prazo dos custos, ou seja o preço de mercado. O curto e o longo prazo, as condições de equilíbrio econômico dos preços, assim como, as condições de riscos e incertezas do mercado, devem ser as preocupações constantes do gerenciamento atualmente. Do mesmo modo, sistemas de informações gerenciais devem se preocupar mais com o valor da informação, e, das transações efetuadas pelos bancos de dados, do que perceber sistemas como uma coleção de tarefas a serem
  57. 57. 58 automatizadas. Portanto, no centro da discussão dessa palestra, entre processos e informação, está a compreensão do termo informação como elemento de mediação e equilíbrio econômico. Estoques Gerenciamento de Estoques Como tem sido analisado aqui, a visão dos processos produtivos têm passado da perspectiva ecônomica clássica, das funções de produção de curto e longo prazo e preço, para a perspectiva competitiva de custos desagregados em atividades e valor. O que está em jogo na distinção entre essas duas abordagens é o fator tempo, ou seja, como cada uma encara o curto e o longo prazo. A visão tradicional encara a diferença entre o curto e o longo prazo como fator de estabilização na produção através da economia de escala. No curto prazo, o limitante dos recursos é o preço (custo marginal), no longo prazo o limitante é a economia de escala que proporciona um rebaixamento dos preços e estabilização do consumo, além de favorecer a previsibilidade no planejamento de recursos . A visão competitiva assume apenas uma visão, a de longo prazo, já que ao dividir custos de produção em tarefas e valores, não prevê, ou talvez não seja gerenciável , a mudança contínua de atividades para se ajustá-las aos custos marginais ( curto prazo). Desse modo, a visão competitiva prevê, não apenas, a utilização de recursos em geral, incluído no planejamento organizacional, mas também, prevê o desenho e utilização de atividades e valores associadas aos processos produtivos de custo para se atingir a estabiliadde no longo prazo.
  58. 58. 59 As condições, atuais, do mercado, com entradas contínuas de novos produtos, competidores e tecnologias, nos faz crer que estejamos vivendo, talvez momentaneamente, um período de permanente curto prazo no planejamento das empresas, onde o preço, (custo marginal), parece ser o único parâmetro regulador dos recursos organizacionais atualmente. Isso tem impactado como as empresas estabelecem política de regulação de estoques. Embora as descrições da literatura no assunto mostrem que maior acessibilidade e rapidez na entregas sejam os elementos estratégicos que definem políticas de, por exemplo, estoque zero, acreditamos que o fato evasivo por de trás desse conceito seja a necessidade de competir, permanentemente, num patamar alto de preços, ou custos marginais. Nessas condições, o planejamento dos recursos materiais tem que favorecer apenas preço, sacrificando custos fixos. A vítima mais disponível será o fator de produçãoque, aparentemente, na lista de custos, seja o mais alto. Corte na mão-de-obra parece ser o mais fácil e que demonstra, aos acionistas, seriedade na administração. No entanto, o fator subjacente que mais será prejudicado, seguindo essa racionalidade será a qualidade nos serviços, ou produtos, prlo menos no primeiro momento (curto prazo). O planejamento de estoque deve levar em conta esses aspectos de curto e longo prazo, preço, competitividade, assim como processos de custos. Henrique Corrêa, Irineu Gianesi e Mauro Caon, no livro “Planejamento, Programação e Controle da Produção”, dizem: “...Nos anos 80, por exemplo, muitas empresas tiveram problemas estratégicos sérios por acharem que deveriam, a todo custo, baixar a zero seus estoques, seduzidas por uma literatura equivocada das mensagens subliminarmente passadas pela superioridade incontestável dos sistemas de gestão japoneses daquela época. Na verdade, a mensagem era quase esta, mas não exatamente esta. Hoje, entendemos de forma mais clara que o que devemos buscar incessantemente é não ter um grama a mais de estoques do que a quantidade estritamente necessária estrategicamente...” Dois aspectos estratégicos são ainda importantes de se salientar aqui: a distinção entre produção por encomenda e a produção contínua. A produção por encomenda demanda estoques menores, ou quase nulos, pois os pedidos são regulados pela quantidade programada pelos próprios consumidores. A produção contínua de produtos de prateleiras
  59. 59. 60 demandam um percentual de estocagem como elemento regulador da quantidade ofertada e o preço estável da demanda. Na produção contínua, a regulamentação dos estoque está associada a valorização, ou desvalorização dos preços dos produtos estocados, forçando a criação de inventários. Aqui reside todo o problema de definição de estratégias de estoques. Em qualquer processo de estocagem existe um descompasso entre o tempo que a mercadoria entra efetivamente no estoque e o momento em que ela é consumida. Portando, em um dado momento, num estoque, existem mercadorias com diferentes valores que precisam ser, constantemente, reavaliados para se ter uma ideia do valor imobilizado. Existem 4 métodos para se avaliar o valor de um estoque: 1- o preço específico: esse critério atribui a cada unidade do estoque o preço, efetivamente, pago pela mercadoria. 2- PEPS (primeiro que entra, primeiro que sai, ou FIFO):esse critério atribui às mercadorias no estoque o valor dos custos, mais recentes, em adquirí-las. A cada venda, a baixa é feita iniciando-se pelos custos mais antigos (ou menores). 3- UEPS (último que entra, primeiro que sai, ou LIFO): esse critério atribui às mercadorias estocadas os custos mais antigos. A baixa é sempre feita pelos custos das últimas aquisições, proporcionalmente, aos custos de aquisição. 4- Custo Médio: esse critério atribui as mercadorias estocadas o valor médio dos custos de aquisição, atualizados a cada compra feita.
  60. 60. 61 Alavancagem na Produção O problema da alocação de recursos na produção e nas finanças A estrutura de capital de uma empresa é genericamente divida entre capital próprio e capital de terceiros. A decisão de usar um ou outro depende das taxas de retorno oferecidas pelos juros do mercado. A decisão de usar capital próprio depende das possibilidades das vendas do produto alcançarem lucratividade mais alta do que a do mercado de capitais, caso contrário, o proprietário, ou o acionista, aplicará no mercado financeiro. A possibilidade de se usar capital de terceiros enfrenta o problema de que a lucratividade com as vendas sejam maiores do que os juros cobrados pelos títulos do passivo, caso contrário, a empresa terá prejuízo ao pagar o dinheiro que tomou emprestado para produzir. Fluxo de Caixa Mostrando a alocação de Recursos de produção e Financeiro Em um ou outro caso, descrito acima, a tarefa do gerenciamento é alavancar sobre os custos da produção e os juros do mercado, ou seja, a lucratividade
  61. 61. 62 com as vendas deve superar a combinação dos juros cobrados pelo mercado, mais os custos da produção. O gerenciamento tem, então, como missão balancear a quantidade de recursos do passivo (capital próprio mais de terceiros) que aplica em ativos financeiro, versus a quantidade que aplica na produção. A alocação dos recursos de capital é um dilema que envolve essas duas áreas: a financeira e a de produção. Enquanto que aplicações na área financeira procuram por taxas de retorno mais altas, para alavancar sobre os juros cobradospelo capital de terceiros ; a área de produçãoprocura por juros mais baixos para alavancar sobre os custos (fixos no curto prazo e médios no longo prazo). A figura a baixo, demonstra esse dilema, enquanto que taxas de juros altas no mercado atraem maiores quantidades de recursos financeiros; taxas de juros mais baixas atraem aplicações na área produtiva. Existe um ponto de equilíbrio no mercado onde as taxas de juros dão retorno atrativos tanto para a produção quanto para o capital financeiro. Disputa entre Capital Financeiro e de Produção A influência de fatores externos ao gerenciamento A tarefa de alocação de recursos pelo gerenciamento de uma empresa está, hoje em dia, intimamente ligada a fatores externos à organização, os quais, disponibilizam mais, ou menos, capital para os investimentos. Existem duas fontes de capital no mercado; o governo que emite moeda para os bancos e para suas próprias necessidades, e o capital externo que procura por retornos mais altos que nos seus países de origem. O capital externo maximiza seus retornos através do cupom cambial, ou, através de

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