Este artigo é resultado de um projeto de pesquisa, no qual fizemos - eu, André Mainart Menezes e Breno Salomon Reis - uma extensa pesquisa bibliográfica sobre o tema estratégia de inovação em artigos acadêmicos e executivos. Existem sobre o tema diversas abordagens. Nosso objetivo foi construir uma metodologia para o desenho da estratégia de inovação de uma organização.

1. IlustraçõesVeloso,Bruno
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2. inovação
A velocidade, cada vez maior, das mudanças
tem levado as empresas a perceberem a inovação
como uma alavanca para o crescimento sustentá-
vel, ao garantir sua diferenciação frente aos con-
correntes. Embora muitos casos de sucesso confir-
mem essa percepção, diversos exemplos parecem
indicar o contrário. Há empresas que investem, por
vários anos, uma parcela considerável de suas
receitas em pesquisa e desenvolvimento, sem
obter os resultados esperados. Qual a razão desse
insucesso? Os investimentos em inovações radicais
possuem geralmente alto risco, se comparados aos
que incrementam o negócio atual. Como mitigar
esse risco e garantir a sustentabilidade da organi-
zação no longo prazo?
Para se transformar, muitas organizações vêm
introduzindo a cultura inovadora, estruturando e
sistematizando a gestão e os processos de inova-
ção. No entanto, sem a definição clara de seus
propósitos, esses esforços correm o risco de se
desconectarem da estratégia corporativa.
A princípio, a maioria das empresas acredita
que tem uma estratégia de inovação claramente
definida. Entretanto, ao comunicá-la ao mercado,
é comum abordarem apenas alguns aspectos dessa
po r Ricardo Creazzo Puga
estratégia. Ainda não existe um conceito ampla-
mente aceito sobre as dimensões que devem com-
por uma estratégia de inovação, de forma a garan-
tir o sucesso na sua implementação.
Collins e Porras (2010) afirmam que empresas
com desempenho superior à média, por longo perí-
odo de tempo, conseguem entender o que deve
permanecer inalterado na organização, enquanto
todo o restante se adapta constantemente às
mudanças do mercado. Algumas organizações
empreendem grandes esforços na busca da inova-
ção constante, mas comprometem os resultados
desse esforço ao mudar também aquilo que deve-
ria permanecer inalterado.
Várias empresas de sucesso têm a inovação
legitimamente entre seus valores, fazendo com que
ela apareça naturalmente em sua estratégia corpo-
rativa. Ao observá-las, outras organizações incluem
artificialmente a inovação em sua lista de valores,
como se isso fosse impulsionar sua adoção interna-
mente. Segundo Collins e Porras, isso é um autoen-
gano, pois a ideologia central da empresa, composta
por seus valores e missão, não se cria ou se estabe-
lece – é descoberta. Diversas companhias não têm
a inovação entre seus valores, mas conseguem um
Como desenhar uma
estratégia de inovação
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3. bom desempenho inovador através de uma estraté-
gia bem desenhada, que garante o bom funciona-
mento dos mecanismos de alinhamento interno.
A pesquisadora Rita McGrath (2012) analisou
o que leva grandes empresas a alcançarem um
crescimento contínuo por longo período de tempo.
O estudo analisou todas as companhias de capital
aberto do mundo que possuíam valor de mercado
acima de US$ 1 bilhão (4.793 empresas), selecio-
nando inicialmente as que registraram crescimento
da receita líquida acima de 5% nos cinco anos
anteriores (383 empresas). Aumentando esse perí-
odo para dez anos, apenas dez empresas em todo
o mundo conseguiram essa façanha.
Uma rápida análise dessas companhias quebra
alguns mitos do crescimento sustentável. Fatores
externos tradicionalmente associados a um forte
crescimento – estar presente em mercados emer-
gentes ou atuar em múltiplos mercados, atuar em
indústrias menos maduras, ter menor quantidade
de empregados, ser uma empresa mais nova, ou ter
o dono à frente do negócio –, não foram suficientes
para explicar o sucesso dessas organizações.
McGrath avaliou, então, essas empresas por dentro
e identificou que as campeãs de crescimento, ao
mesmo tempo em que demonstravam grande capa-
cidade de adaptação, mantinham certos elementos
estáveis no longo prazo (Quadro 1).
Avaliando os fatores de adaptação, podemos
identificar elementos que devem compor a estraté-
gia de inovação: apostas em novos mercados,
diversificação de portfólio e inovação embutida nas
operações do dia a dia. Nos fatores de estabilida-
de, encontramos o que deve ser preservado para
que o esforço inovador não seja comprometido:
foco na cultura e no compartilhamento de valores,
suavidade nas mudanças da estratégia e da aloca-
ção de recursos, e estabilidade da alta liderança.
Esse estudo confirma que a inovação está dire-
tamente relacionada a fatores de sustentabilidade
da empresa. Mas se questionarmos qualquer
empreendedor ou executivo, ele dirá que sua orga-
nização já promove internamente essa inovação.
Ao fazê-lo, ele inclui nesse conceito a inovação
incremental, que garante a melhoria contínua das
operações da empresa. Embora esse tipo de inova-
ção seja fundamental, limitar-se a ele faz com que
as empresas negligenciem a inovação radical. Uma
explicação para esse comportamento, apresentada
por Clayton Christensen (2001), é a incapacidade
das organizações de abandonarem o passado e
inventarem o futuro.
Um exemplo claro de que a inovação incre-
mental não basta para garantir a sustentabilidade
empresarial, no longo prazo, foi o que aconteceu
com a siderurgia norte-americana nas décadas de
80 e 90. Utilizando tecnologia inicialmente infe-
rior e muito mais barata, as miniusinas roubaram
gradualmente o mercado das usinas integradas,
que, apesar da ameaça, persistiram com foco ape-
nas na melhoria contínua das tecnologias e proces-
sos existentes. Mesmo em uma indústria madura
como a siderúrgica, onde a inovação incremental
garantiu ganhos históricos, a exclusão da inovação
radical de sua estratégia determinou em grande
parte o fracasso de diversas organizações.
quadro 1 | Bases para o crescimento
Adaptam-se rapidamente Campeões da estabilidade
• Abordam novos mercados: apostas rápidas e pequenas
• Fazem múltiplas pequenas apostas de baixo risco
• Diversificam portfólio, com consistência
• Adquirem novas empresas
• Centralizam gestão das maiores alocações de recursos
• Ajustam trimestralmente sua estratégia e alocações
de recursos
• Embutem inovação nas operações do dia a dia
• Centram a gestão na cultura e valores compartilhados
• Alocam recursos gradualmente
• Criam condições para desenvolver talentos internos
• Não mudam estratégias rapidamente
• Mantêm relacionamento estável com clientes e, até
certo ponto, com fornecedores
• Mantêm alta liderança estável
Fonte: McGrath, 2012
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4. Diferentes indústrias parecem apresentar esse
mesmo comportamento. O mercado da aviação
comercial brasileira sofreu fortes mudanças nos
últimos 10-15 anos, atribuídas usualmente a fato-
res como desregulamentação, redução da interfe-
rência governamental e problemas de gestão e
governança das empresas aéreas. Embora a avia-
ção tenha ciclos de inovação mais curtos do que a
siderurgia, as empresas aéreas parecem também
apostar somente na inovação incremental. Surgem
no mercado com propostas inovadoras, passando
então a apostar exclusivamente na melhoria incre-
mental e na eficiência operacional, até que outra
companhia mais nova venha superá-las. Parece
que a inovação radical não faz parte da estratégia
dessas empresas.
Mas por que esse comportamento de aversão à
inovação radical se repete em diferentes indús-
trias? Uma das justificativas normalmente apre-
sentadas é o tradicionalismo de alguns mercados.
Empresários e executivos tendem a dar continuida-
de a fórmulas de sucesso, historicamente compro-
vadas, na esperança de manter sua liderança de
mercado, transmitindo às futuras gerações o lega-
do que construíram ou receberam de seus antepas-
sados. O que não percebem é que esse comporta-
mento, na verdade, atenta contra a sustentabilida-
de das organizações.
Vejamos o que aconteceu com as 500 maiores
empresas da lista da Fortune nos últimos 40 anos
(Figura 1). Em dez anos (1970 a 1980), 122
empresas deixaram essa lista (24% do total),
número que, em 40 anos (até 2010), subiu para
411 empresas (82%). Isso mostra que a maioria
não tem conseguido manter sua posição de lide-
rança no longo prazo.
Quando pensamos em deixar uma herança para
as próximas gerações, o que precisamos fazer? O
que fizeram as empresas que se mantêm até hoje
na liderança? As coisas mudaram muito nesse perí-
odo e elas tiveram de atravessar diversas crises. Ao
analisarmos o comportamento de algumas dessas
empresas que atuam em segmentos altamente
competitivos, em relação à inovação, concluímos
que a inovação radical deve fazer parte de suas
iniciativas. Mas, todas essas ações devem estar
alinhadas por uma estratégia de inovação robusta.
Mas como estabelecer uma estratégia que
coordene todas as iniciativas inovadoras da empre-
sa? Uma ferramenta, desenvolvida por Sawhney, et
al. (2006), é o “Radar da Inovação”, que relaciona
as diversas dimensões da estratégia de inovação
(Figura 2).
figura 1 | Permanência de empresas na lista das 500 maiores da Fortune
a inovação está diretamente
relacionada a fatores de
sustentabilidade da empresa
1970 1980 2010
-24% -82%
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5. Esse radar foi concebido a partir de quatro
direcionadores – a oferta criada pela empresa, os
clientes que ela atende, os processos utilizados e
os pontos de presença para levar sua proposta ao
mercado – que se desdobram em doze dimensões
da inovação em negócios. Em cada dimensão,
define-se o grau de inovação desejado (baixo,
médio ou alto), indicando a ênfase a ser dada a
cada uma.
O Radar da Inovação pode ser útil no balance-
amento das dimensões que devem compor a estra-
tégia de inovação da empresa, para que seja per-
cebida de forma sistêmica. Nem todas as dimen-
sões se aplicam a todas as organizações. Partindo
de sua orientação estratégica competitiva, cada
empresa deve entender em que faz sentido inovar
em seu negócio. A análise de como os concorren-
tes e empresas benchmarks de outros mercados
estão localizados nesse radar pode fornecer insights
para o posicionamento da própria empresa.
Ao abordar a inovação de forma estratégica, é
preciso criar uma visão de longo prazo, orientada
para as oportunidades que a organização preten-
de explorar, e assim traçar um plano de ação.
Existem algumas ferramentas que auxiliam nessa
“visualização do futuro”, denominadas de “méto-
dos de foresight”.
Para que o processo de visionar o futuro possa
ser chamado de foresight, ele deve ser sistemático.
Esse é um dos fatores que o diferencia das tenta-
tivas isoladas, feitas apenas quando são realizados
os ciclos de planejamento estratégico. Outra dife-
rença se refere aos horizontes de tempo que, no
foresight, normalmente variam de 5 a 30 anos,
sendo superiores aos usualmente adotados no pla-
nejamento estratégico.
Há uma variedade de métodos de foresight
disponíveis, alguns especificamente concebidos
para esse fim e outros “emprestados” de outros
campos da gestão e do planejamento estratégico.
Certos métodos não se relacionam especificamen-
te com o futuro, mas podem ser utilizados para
fornecer a base da previsão, como a matriz de
análise SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, and Threats). Popper (2008) apre-
senta, num diagrama denominado Foresight
Diamond, uma ampla lista de métodos e técnicas
que podem ser utilizados com esse objetivo (Figura
3). Dificilmente um método ou técnica é aplicado
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6. Criatividade
Evidência
Expertise Interação
Wild Cards
Science Fiction
Gaming-simulation
DelphiTech. Roadmapping
Key/Critical technologies
Quantitative Scenarios/SMIC Stakeholders Mapping
Cross-impactBenchmarking
Modelling
Bibliometrics
Extrapolation
Indicators
System/Structural analysis
Patent analysis
Multi-criteria Voting / Poling
Essays / Scenario Writing
SWOT analysis
Morphological analysisExpert Panels Conference / Seminars
Interviews
Scanning
Literature review
Citizen Panels
Genious forecasting
BrainstormingBackcasting
Relevance trees / Logic Charts Scenario workshop
Role Play /Acting
Qualitativo (17)
Semi-quantitativo (10)
Quantitativo (6)
Fonte: Sawhney, et al., 2006.
Fonte: Rafael Popper, 2008.
figura 2 | Radar da Inovação
figura 3 | Foresight Diamond
Presença
(Onde)
OFERTA
(O que)
Clientes
(Quem)
Processos
(Como)
Marca
Relacionamento
Cadeia de
Suprimentos
Organização Captura de
Valor
Experiência do
Consumidor
Soluções
Plataforma
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7. isoladamente, utilizando-se normalmente uma
combinação deles para gerar o resultado final.
Um exemplo de método largamente utilizado
pelas empresas, principalmente na construção de
sua estratégia e do planejamento tecnológico, é o
Technology Roadmapping (TRM) (Figura 4).
Originalmente desenvolvido pela Motorola, há mais
de 25 anos, para viabilizar o planejamento integra-
do entre produtos e tecnologias, o método foi adap-
tado e aplicado numa grande variedade de contex-
tos industriais, em empresas ou setores inteiros.
Os roadmaps tecnológicos podem assumir diver-
sos formatos, mas geralmente contém um gráfico de
tempo, com diversos níveis, que correlacionam pers-
pectivas de mercado e tecnológicas, podendo ser
apresentados como diferentes camadas.
Definida a visão de futuro, a empresa deve
determinar seu posicionamento competitivo, que
muitas vezes é confundido com a estratégia de
inovação. Paulo Tigre (2006) descreveu seis estra-
tégias tecnológicas, definidas como subconjuntos
de táticas competitivas adotadas pela empresa: a
“imitativa”, a “dependente” e a “tradicional”,
mais comuns em países emergentes como o Brasil;
a “ofensiva” e a “defensiva”, nas quais o domínio
da capacidade tecnológica é competência funda-
mental, cada vez mais adotada por empresas bra-
sileiras; e a “oportunista”.
Com visão de futuro e posicionamento compe-
titivo, a empresa pode determinar “o que quer
ser” – expresso pelas oportunidades de negócios
projetadas a partir do foresight e pelas competên-
cias essenciais necessárias para sua captura.
Conceber uma organização como um portfólio de
unidades de negócio independentes, com foco em
produtos e mercados, pode limitar seu horizonte
frente às oportunidades incrementais. Quando é
definida como um portfólio de competências
essenciais, abrem-se mais espaços para serem
explorados pela inovação.
A “competência essencial”, definida por
Prahalad e Hamel (2005), é um conjunto de habi-
lidades e tecnologias que permitem à empresa
oferecer determinado benefício aos seus clientes
(Figura 5). O conhecimento dessas competências
permite identificar espaços em novos mercados. Já
a análise dos seus mercados atuais ajuda a conhe-
cer as competências essenciais que precisam ser
PASSADO PRESENTE PROJETADO FUTURO VISÃO
(know-when)
‘entregas’
(know-what)
‘recursos’
(know-how)
Mercados | Clientes | Competidores |
Ambiente | Indústria |
Negócios | Tendências | Ameaças |
Objetivos | Marcos | Estratégia
Produtos | Serviços | Aplicações |
Serviços | Capacidades | Desempenho |
Características | Componentes | Famílias |
Processos | Sistemas | Plataformas |
Oportunidades | Requerimentos | Riscos
Tecnologias |
Competências |
Conhecimentos
Outros recursos:
Habilidades | Parcerias | Fornecedores |
Instalações | Infraestrutura | Organização |
Padrões | Ciência | Finanças | Projetos de PD
‘propósitos’
(know-why)
TEMPO
Im
pulso
Tecnológico
Atração
do
M
ercado
Fonte: Robert Phaal, 2008
figura 4 | Roadmap tecnológico conceitual
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8. desenvolvidas. E o cruzamento dos novos merca-
dos com essas novas competências essenciais
facilita a identificação das grandes oportunidades
que vão completar a visão do que a empresa quer
ser no futuro.
Vimos que a motivação da organização para
inovar nasce da compreensão de que a inovação
incremental não é suficiente para garantir sua sus-
tentabilidade no longo prazo, e a inovação radical
exige uma estratégia bem definida para ter resulta-
dos consistentes. No processo de definir a estraté-
gia de inovação, a primeira decisão da empresa é
identificar onde inovar e que tipos de inovação
utilizar, determinando as iniciativas que poderão
compor essa estratégia.
Alguns conceitos estimulam a busca de dife-
rentes tipos de iniciativas inovadoras, como o de
“inovação de ruptura”, definido por Christensen
(2001) – quando o progresso tecnológico supera o
desempenho demandado pelo mercado, podem
surgir oportunidades de inovação de ruptura, por
produtos ou serviços mais simples, desde que isso
represente uma economia de custos ou redução de
complexidade para os consumidores.
Outro conceito, ainda pouco explorado pelas
empresas é o da “inovação do modelo de negó-
cios”. Johnson, Christensen e Kagermann (2010)
mostraram que 40% das empresas listadas na
Fortune 500, nos quinze anos anteriores, deviam
seu sucesso a inovações no modelo de negócios.
Contraditoriamente, apenas 10% dos recursos de
inovação tinham sido utilizados para esse fim.
Tradicionalmente,PesquisaseDesenvolvimento
(PD) são vistos como um importante ativo estra-
tégico de algumas empresas e como barreira de
entrada para competidores. Outro conceito, ampla-
mente divulgado, mas ainda pouco compreendido
e utilizado pelas empresas, é o da “inovação aber-
ta”, que também pode sugerir importantes ele-
mentos para a estratégia. Ele indica a possibilida-
de de adquirir tecnologias no mercado, através de
parcerias ou aquisição de startups, ou de disponi-
bilizá-las, criando outras fontes de receita com a
venda da propriedade intelectual ou com spin-offs
de novas empresas.
Conforme Bansi Nagji e Geoff Tuff (2012), as
organizações que aprendem a gerenciar estrategi-
camente suas inovações alcançam um desempenho
Nova
Atual
Mercado
Existente Novo
Competências Essenciais
Espaços em
branco
Mega
oportunidades
Preenchimento
dos espaços
Liderança em
10 anos
Que novas CEs precisaremos
criar para proteger e ampliar
nossa participação nos mercados
atuais?
Que novas CEs precisaremos
criar para participar de
mercados mais interessantes
no futuro?
Quais são as oportunidades para
melhorar nossa posição nos
mercados existentes, alavancando
melhor as atuais CEs?
Que novos produtos ou serviços
podemos criar, redistribuindo de
forma criativa ou recombinando
as atuais CEs?
Fonte: Prahalad e Hamel, 2005
figura 5 | Perguntas que ajudam na identificação de oportunidades
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9. inovador estável e acima da média. Isso se dá com
a criação de um portfólio de inovação, cuidadosa-
mente balanceado entre os três níveis descritos na
Matriz de Ambição de Inovação (Figura 6).
Essa matriz ajuda a definir quantas iniciativas
serão conduzidas e o volume de recursos que será
investido de cada vez, em cada área do gráfico. A
questão crucial é definir o ponto ideal de balance-
amento entre as três áreas. Nagji e Tuff sugerem
como ponto de partida para a alocação dos recur-
sos, a regra 70/20/10:
• 70% para inovações centrais, na otimização
de produtos e clientes existentes;
• 20% para inovações adjacentes, com a fina-
lidade de expandir a atuação da empresa para
novos negócios;
• 10% para inovações transformacionais,
desenvolvendo inovações e inventando coisas para
mercados que ainda não existem.
Não existe, no entanto, uma “regra de ouro”
para a distribuição balanceada dos recursos, que
se aplique a todo tipo de negócio. O retorno dos
investimentos costuma acontecer na ordem inver-
sa, mas o principal objetivo da preservação desse
balanceamento é manter os riscos da inovação
em níveis aceitáveis, reduzindo assim eventuais
insucessos.
Ao repassar a carteira de projetos, conside-
rando a visão do portfólio alinhada à estratégia da
empresa, algumas decisões devem ser tomadas,
sobre quais projetos devem ser acelerados, quais
devem manter o ritmo atual e quais serão conge-
lados ou descontinuados – a gestão do portfólio
de inovação. Rosabeth Kanter (2006) explica que
um erro comum é estrangular os esforços de ino-
vação, com a mesma rigidez mantida nos planeja-
mentos, orçamentos e abordagens de revisão dos
negócios existentes.
Um bom exemplo são as decisões decorrentes
de uma avaliação exclusiva de complexidade ver-
sus impacto financeiro: projetos de alto impacto e
menos complexos, tendem a ser acelerados; quan-
do são mais complexos, tendem a justificar treina-
Fonte: Nagji e Tuff, 2012.
OndeAtuar
Criarnovosmer-
cados,vernovas
necessidadesdos
clientes
Transformacional
Desenvolver inovações e
inventar coisas para merca-
dos que ainda não existem
Entrarem
mercados
adjacentes,
servirclientes
adjacentes
Adjacente
Expandir dos negócios
atuais para negócios novos
para a empresa
Servirmerca-
doseclientes
atuais
CENTRAL
Otimizar produtos
existentes para clientes
existentes
Usar produtos e ativos atuais Adicionar produtos e ativos
incrementais
Desenvolver novos produtos
e ativos
Como vencer
figura 6 | Matriz de ambição de inovação
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10. Para se aprofundar no tema
CHRISTENSEN, C. O dilema da inovação.
1a ed. M. Books, 2001.
POPPER, Rafael. How are foresight methods
selected?, Revista Foresight, Volume 10,
Edição 6, 2008.
PHAAL, Robert. Technology Roadmapping.
Centre for Technology Management,
University of Cambridge, 2008.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, Gary,
Competindo pelo futuro.19a ed. Elsevier,
2005.
NAGJI, Bansi; TUFF, Geoff. Managing your
innovation portfolio. In: Harvard Business
Review, 2012.
mentos ou a contratação de recursos mais qualifi-
cados, para garantir a melhoria das competências
da equipe; projetos de baixo impacto tendem a ser
descontinuados. Imaginemos, entretanto, que um
desses projetos candidatos à descontinuação pos-
sa propiciar à empresa o domínio de uma nova
tecnologia ou a entrada num novo segmento de
mercado, que poderá abrir oportunidades promis-
soras para a empresa. Em organizações com uma
visão exclusivamente financeira de seu portfólio de
inovação, esse projeto seria descontinuado. E mes-
mo que incluíssem a inovação radical em sua
estratégia, essas empresas a “matariam” no longo
prazo, ficando restritas às tecnologias e mercados
que já dominam.
Portfólios de inovação requerem critérios de
análise diferentes dos utilizados para os investi-
mentos correntes da empresa. Para escapar da
“armadilha” da análise exclusivamente financeira,
modelos mais robustos de gestão de portfólio
devem ser adotados.
Ricardo Creazzo Puga é professor associado do Núcleo de Inovação da
Fundação Dom Cabral.
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