Gestão de contratos em engenharia

Gestão de contratos
e aquisições em
projetos de
engenharia e
arquitetura

Importante: Esta publicação é mantida revisada e atualizada no site
www.engeweb.eng.br

Versão
R1.0.1
Ricardo Prado Tamietti, Ítalo de Azeredo Coutinho;João
Antônio de Almeida Jr. e Roberto de Araújo LIma
COBRAPI ‐ Saletto Engenharia ‐ Almeida Tecnologia, Consultoria e
Planejamento – Araújo Lima Engenheiros Associados Engenharia sem fronteiras
Engeweb
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

E S T A P U B L I C A Ç Ã O T É C N I C A É D E P R O P R I E D A D E A U T O R A L D E R I C A R D O P R A D O
T A M I E T T I , Í T A L O D E A Z E R E D O C O U T I N H O , J O Ã O A N T Ô N I O D E A L M E I D A J R . E
R O B E R T O D E A R A Ú J O L I M A , S E N D O V E T A D A A D I S T R I B U I Ç Ã O , R E P R O D U Ç Ã O
T O T A L O U P A R C I A L D E S E U C O N T E Ú D O S O B Q U A I S Q U E R F O R M A S O U
Q U A I S Q U E R M E I O S ( E L E T R Ô N I C O , M E C Â N I C O , G R A V A Ç Ã O , F O T O C Ó P I A ,
D I S T R I B U I Ç Ã O N A W E B O U O U T R O S ) S E M P R É V I A A U T O R I Z A Ç Ã O , P O R E S C R I T O ,
D O P R O P R I E T Á R I O D O D I R E I T O A U T O R A L .
R E S E R V A D O S T O D O S O S D I R E I T O S .
T O D A S A S D E M A I S M A R C A S E D E N O M I N A Ç Õ E S C O M E R C I A I S S Ã O D E
P R O P R I E D A D E S D E S E U S R E S P E C T I V O S T I T U L A R E S .
E D I T O R A Ç Ã O E L E T R Ô N I C A :
R E V I S Ã O :
R I C A R D O P . T A M I E T T I
Catalogação na Fonte
ALMEIDA Júnior, João Antônio de.
COUTINHO, Ítalo de Azeredo.
LIMA, Roberto de Araújo.
TAMIETTI, Ricardo Prado.
Gestão de Contratos e Aquisições em Projetos de Engenharia e
Arquitetura. Belo Horizonte, 2009.
Inclui bibliografia
1. Gestão de Contratos 2. Administração de contratos 3.
Contratação de fornecedores 4. Gerenciamento de aquisições 5.
Gerenciamento de projetos. I. Título.
E S T A P U B L I C A Ç Ã O T É C N I C A É M A N T I D A R E V I S A D A E A T U A L I Z A D A P A R A
D O W N L O A D N O S I T E W W W . E N G E W E B . E N G . B R .
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

SOBRE OS AUTORES
Ricardo Prado Tamietti
Graduado em Engenharia Elétrica pela UFMG em 1994, onde também concluiu os cursos de pós-
graduação em Engenharia de Telecomunicações e em Sistemas de Energia Elétrica com ênfase
em Qualidade de Energia. Sócio-diretor da VERT Engenharia. Engenheiro e consultor da
COBRAPI desde 1994, com grande experiência na elaboração, coordenação e gerenciamento de
projetos de instalações elétricas industriais e sistemas prediais, tendo atuado nas áreas de
educação corporativa, desenvolvimento de engenharia, sistema de gestão da qualidade,
engenharia de projetos, planejamento e controle, gerenciamento de contratos, de projetos e de
equipes técnicas de eletricidade. Auditor especializado em sistema de gestão da qualidade para
empresas de engenharia, segundo prescrições da ABNT NBR ISO 9001. Membro da Comissão
de Estudos CE-064.01 da ABNT/CB-03 - Comitê de Eletricidade da ABNT. Autor de livros,
softwares e artigos técnicos na área de instalações elétricas. Na área acadêmica, atua como
Coordenador técnico e docente de cursos de pós-graduação lato sensu direcionados ao ensino
da engenharia de projetos industriais em diversas universidades do país.
Mantém na internet a loja virtual www.engeweb.eng.br, uma editora multimídia especializada na
produção e distribuição de conteúdos autorais e informativos – tanto de criação própria quanto de
autores parceiros – sob a forma de cursos e e-books (livros digitais) para a área de engenharia.
Contato: tamietti@cobrapi.com.br
Ítalo de Azeredo Coutinho
Engenheiro Mecânico graduado pelo Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais -
CEFET - MG. Pós-graduado em Gestão de Projetos pelo IETEC. Mestrando em Administração de
Empresas pela FUMEC - Belo Horizonte - MG. Atuação em diversos níveis técnicos e gerenciais,
destacando-se as atuações como Professor em Cursos de Gestão de Projetos pelo CREA-MG,
Sociedade Mineira de Engenheiros, Newton Paiva, UFMG, UNIPAC, FSG, FGV, Faculdades
Pitágoras, PUCMinas e In Company, sua experiência profissional inclui a docência em cursos
abertos de curta duração, coordenação de equipes multidisciplinares em projetos diversos, e
consultorias em empresas de pequeno porte.Sócio-diretor da Saletto Engenharia de Serviços e
consultor associado da Luís Borges Assessoria em Gestão.
Mantém na internet o portal de gestão de projetos PMKB: www.pmkb.com.br.
Contato: engenharia@saletto.com.br
João Antônio de Almeida Junior
Graduado em ENGENHARIA CIVIL pela Universidade Federal de Minas Gerais (2003),
Administração de Empresas pela Universidade Estácio de Sá (2006) e é MBA em Gerenciamento
de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas (2006). Professor Convidado da Cadeira de Gestão de
Projetos do Curso de Pós Graduação em Gestão do Centro Universitário de Belo Horizonte -
UNIBH atualmente é também consultor - HORMIGON ENGENHARIA E CONSULTORIA TECNICA
e engenheiro consultor - Unisys Corporation. Tem 12 anos de experiência na área de Engenharia
Civil e Administração de Empresas, com ênfase em Engenharia de Contratos, Controladoria e
Gerenciamento de Projetos, tendo atuado em investimentos totais de mais de 1 bilhão de reais.
Contato: joao_antonio970@hotmail.com
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

Roberto de Araújo Lima
Engenheiro Civil pela Escola Politécnica de Pernambuco, com Pós-Graduação em Administração
de Empresas pela FGV-SP. Foi Professor da Escola de Engenharia da UFRN e Superintendente
de Obras daquele Estado. Atuou durante muitos anos na Camargo Corrêa, onde criou a Gerência
de Administração de Contratos, tendo sido o responsável pela organização de vários Seminários
com expositores nacionais e internacionais.
Tem participado de cursos e Seminários no Brasil, EUA e Europa e atuado em Arbitragens como
Árbitro ou Assistente Técnico.
Contato: r.araujolima@terra.com.br
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

“A menor mudança deixa-me inteiramente
livre para modificar minha determinação,
desobrigando-me da promessa”.
Sêneca (Lucius Annaeus Seneca)
Agradecimentos:
À COBRAPI, pelo ambiente técnico.
Soluções educacionais para engenharia.
www.cobrapi.com.br/edu
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

A COBRAPI é uma empresa de engenharia com uma longa trajetória, marcada
por desafios, conquistas e busca constante da evolução. Acreditamos em uma
administração voltada para as pessoas, capaz de nos diferenciar e elevar a um
patamar de excelência na execução de cada serviço. Investimos
continuamente no desenvolvimento, conhecimento e tecnologia para manter-
nos atualizados e aptos a oferecer os melhores projetos ao mercado. Assim,
atender com eficiência cada projeto é fazer da engenharia uma fonte de
resultados para nós e para os nossos clientes.
Quase meio século de contribuições para a história da engenharia nacional
A COBRAPI iniciou sua trajetória em 1963, como subsidiária da estatal
Companhia Siderúrgica Nacional-CSN. Os objetivos implícitos na criação era
ser a empresa de engenharia capaz de absorver tecnologia e suportar o
crescimento futuro da siderurgia brasileira.
Os objetivos foram alcançados e a empresa adquiriu experiência e qualificação,
ampliando suas áreas de atuação para os mais diversos setores industriais. Foi
integrada à Siderbrás (Siderurgia Brasileira), holding estatal do setor
siderúrgico brasileiro formada pelas empresas CSN, USIMINAS, COSIPA,
AÇOMINAS, USIBA, COFAVI, PIRATINI e COBRAPI.
Em 1989 a Siderbrás foi extinta e suas empresas foram colocadas no programa
de privatização do Governo Federal. A COBRAPI foi adquirida por seus
empregados, que mantêm o controle acionário até os dias atuais.
Após as necessárias adaptações, impostas pelo mercado onde atua, a
COBRAPI segue forte e, como sempre, treinando, formando, desenvolvendo
profissionais e destacando-se por meio de soluções inovadoras. A
determinação mostrada ao longo do caminho percorrido assegura passos
firmes rumo ao futuro.
Atendendo com qualidade e tecnologia por todo o país
Com atuação significativa nas áreas de siderurgia, metalurgia, bens de capital,
celulose, mineração, petróleo, entre outras, a Cobrapi está presente nos
estados de Minas Gerais (Belo Horizonte e Ipatinga), Rio de Janeiro (Rio de
Janeiro), São Paulo (Cubatão) e Espírito Santo (Vitória), consolidando sua
melhor competência em serviços de engenharia, fornecimento de pacotes,
gerenciamento de implantação de empreendimentos, consultoria e apoio
técnico, desenvolvimento de processos e tecnologia e assistência técnica
exterior.
Matriz
Rua Padre Eustáquio, 2818
Pe. Eustáquio – 30720-100 – Belo Horizonte – MG
Telefax: (31) 3349-1400
www.cobrapi.com.br
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

Áreas de negócio
Engenharia
Estudo de viabilidade; Projetos conceptual, básico e
detalhado; Suprimento; Meio ambiente.
Consultoria e Apoio Técnico
Engenharia, manutenção, operação e logística
Fornecimento de pacotes
Turn Key e Turn Key Misto:
Processos, Projetos, Suprimento, Construção,
Montagem, Teste e Posta em Marcha e Operação
Assistida.
Gerenciamento
Supervisão e fiscalização de implantação de
empreendimentos.
COBRAPI Educação
Soluções Educacionais para a Engenharia:
- Programas Abertos
- Programas Customizados
- Especialização Lato Sensu
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

vii
SUMÁRIO
1 FUNDAMENTAÇÃO 16
1.1 A aquisição de projetos no mundo globalizado 16
1.1.1 Negociação 16
1.1.2 Pesquisa de Mercado 17
1.1.3 Contratação 17
1.1.4 Coordenação de Contratos 17
1.2 Processos do gerenciamento de aquisições em projetos 18
2 PLANEJAMENTO DE CONTRATOS E AQUISIÇÕES 28
2.1 Organização de compras e estrutura organizacional para atender às compras do Projeto 28
2.2 Definição das especificações do Projeto: uso da tecnologia da informação 34
2.3 Breve passagem por um sistema ERP (Enterprise Ressource Planning) 34
2.4 Análise do Mercado Fornecedor 35
2.5 Fluxo de Caixa do Projeto 35
2.6 Financiamento / aporte de Recursos Financeiros 36
2.7 O Papel do Gestor de Suprimentos como Líder de Projeto 37
2.7.1 Os 7 Passos para a Implementação de um Projeto 38
2.7.1.1 Passo 1: Análise dos Gastos 38
2.7.1.2 Passo 2: Requisitos do Negócio 38
2.7.1.3 Passo 3: Análise de Mercado 38
2.7.1.4 Passo 4: Estratégias Aplicáveis 38
2.7.1.5 Passo 5: Avaliação das Empresas 39
2.7.1.6 Passo 6: Negociação 39
2.7.1.7 Passo 7: Plano de Implementação 39
3 PREPARAÇÃO DOS CONTRATOS E AQUISIÇÕES 41
3.1 Planejar compras e aquisições 41
3.2 A visão do PMBok® 42
3.2.1 Entradas 42
3.2.1.1 Fatores ambientais da empresa 42
3.2.1.2 Ativos de processos organizacionais 42
3.2.1.3 Declaração do escopo do projeto 42
3.2.1.4 Estrutura analítica do projeto (EAP) e o seu dicionário 43
3.2.1.5 Plano de gerenciamento do projeto 43
3.2.2 Ferramentas e técnicas 44
3.2.2.1 Análise make‐or‐buy (Fazer ou comprar) 44
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

viii
3.2.2.1.1 Aspectos econômico-financeiros: análise” Fazer ou Comprar” 46
3.2.2.2 Análise Rent‐or‐buy (Alugar ou comprar) 49
3.2.3 Saídas 51
3.2.3.1 Plano de Gerenciamento das Aquisições 51
3.2.3.1.1 Finalidade do Processo de Gerenciamento das Aquisições (PGA) 51
3.2.3.1.2 Responsabilidades do PGA 51
3.2.3.1.3 Conteúdo do Plano de Gerenciamento das Aquisições (PGA) 52
3.2.3.2 Declaração do trabalho (Statement of Work ‐ SOW) 56
3.2.3.3 Declaração de Objetivos (Statement of Objectives ‐ SOO) 58
3.3 Seleção do Tipo de Contrato 58
3.3.1 Itens contratuais 61
3.3.2 Contratos privados: modalidades de contratação 66
3.3.2.1 Quanto à constituição da Contratada 67
3.3.2.1.1 Contratação de uma única empresa 67
3.3.2.1.2 Contratação de um consórcio 67
3.3.2.2 Quanto à forma de remuneração 69
3.3.2.2.1 Contrato por administração ou custo reembolsável (Cost Reimbursable or cost plus) 69
3.3.2.2.2 Contrato por preço unitário (Unit Price or Time & Material) 72
3.3.2.2.3 Contrato a Preço fixo, preço global ou preço fechado (Lump Sum or Fixed Price) 74
3.3.2.2.4 Remuneração horária (“time basis”) 76
3.3.2.2.5 Empreitada global (EPC) 77
3.3.2.2.6 “Turnkey” 80
3.3.2.2.7 Guarda-chuva (“umbrella”) 81
3.3.2.2.8 Pacote (“package deal”) 81
3.3.2.2.9 Empreitada global parcial (“parcial turnkey”) 81
3.3.2.2.10 Contratos de incentivo (Incentive fee) 82
3.3.2.2.11 Contrato de Empreitada 82
3.3.2.2.12 Contrato de Subempreitada 83
3.3.2.2.13 Contrato de Consórcio 83
3.3.2.2.14 Remuneração por uma Combinação das Formas Anteriores 83
3.3.2.3 Quanto ao escopo contratado 84
3.3.2.3.1 Construção Civil 84
3.3.2.3.2 Construção Civil e Montagem Eletromecânica 85
3.3.2.3.3 Engenharia e Construção 86
3.3.2.3.4 Empreitada integral (EPC) / “turnkey” 86
3.3.3 Contratos administrativos: modalidades de contratação 86
3.4 Relacionamento contratual 87
3.4.1 Observações importantes 89
3.5 Definição dos tipos de garantias 91
3.5.1 Aval Bancário 91
3.5.2 Fiança bancária 91
3.5.2.1 Bind Bond 93
3.5.2.2 Performance Bond 93
3.5.2.3 Advance Payment Bond 93
3.5.2.4 Retation Bond 93
3.5.3 Seguro de Garantia 93
3.5.4 Retenções de Pagamento 94
3.5.5 Hipoteca 94
3.6 Reajustamento de preços, ajustes financeiros, correção monetária 94
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

ix
3.6.1 Reajustamento 94
3.6.2 Ajuste Financeiro 95
3.6.3 Correção monetária 96
4 OBTENÇÃO DAS PROPOSTAS 98
4.1 Planejar contratações 98
4.2.1 Entradas 98
4.2.1.1 Plano de Gerenciamento de Aquisições 98
4.2.1.2 Declaração do trabalho do contrato 98
4.2.1.3 Decisões de fazer ou comprar 99
4.2.1.4 Plano de Gerenciamento do Projeto 99
4.2.2.1 Formulários padrão 99
4.2.2.2 Opinião especializada 99
4.2.3 Saídas 100
4.2.3.1 Documentos de aquisição 100
4.2.3.2 Critérios de avaliação 100
4.2.3.3 Títulos para os documentos de aquisições 103
4.3 Tributos em Aquisições 104
4.3.1 Conceituação Geral 104
4.3.2 Vigência da Lei e conceitos tributários gerais 104
4.3.3 Faturamento direto de materiais e serviços 105
4.4 Solicitação de respostas de fornecedores 106
4.4.1 Entradas do processo 107
4.4.1.1 Ativos de processos organizacionais 107
4.4.1.2 Plano de gerenciamento de aquisições 107
4.4.1.3 Documentos de aquisição 107
4.4.2 Compras eletrônicas 107
4.4.2.1 E‐marketplaces 108
4.4.2.2 Leilão reverso (pregão) 108
4.4.2.3 Consórcio de empresas 108
4.4.3 Ferramentas e técnicas do processo 108
4.4.3.1 Reuniões com licitantes 108
4.4.3.2 Anúncios 109
4.4.3.3 Desenvolver a lista de fornecedores qualificados 109
4.4.4 Saídas do processo 109
4.4.4.1 Lista de fornecedores qualificados 109
4.4.4.2 Pacote de documentos de aquisição 109
4.4.4.3 Propostas 109
5 SELEÇÃO DE FORNECEDORES 112
5.1 Seleção e qualificação de fornecedores 112
5.2.1 Entradas 116
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

x
5.2.2.1 Sistema de ponderação 117
5.2.2.2 Estimativas independentes 118
5.2.2.3 Sistema de triagem 118
5.2.2.4 Negociação do contrato 118
5.2.2.4.1 Processo de negociação 119
5.2.2.5 Sistemas de classificação de fornecedores 124
5.2.2.6 Opinião especializada 125
5.2.2.7 Técnicas de avaliação de propostas 125
5.2.3 Saídas 126
5.2.3.1 Fornecedores selecionados 126
5.2.3.2 Contrato 126
5.2.3.3 Plano de gerenciamento de contratos 126
5.2.3.4 Disponibilidade de recursos 126
5.2.3.5 Plano de gerenciamento de aquisições (atualizações) 127
5.2.3.6 Mudanças solicitadas 127
5.3 Teoria dos Jogos 127
5.3.1 Introdução 127
5.3.2 O dilema do prisioneiro: estratégias discretas e equilíbrio de Nash único 127
6 GERENCIAMENTO DOS CONTRATOS E AQUISIÇÕES 130
6.1 Administração do contrato 131
6.1.1 Contratos para execução de obras ou à implantação de Projetos de Engenharia 132
6.1.2 Processo de gerência de mudança do contrato 135
6.1.3 Sistema de Controle de Mudanças em um contrato ‐ Tracking System 136
6.2.1 Entradas 136
6.2.2.1 Sistema de controle de mudanças no contrato 137
6.2.2.2 Análise de desempenho conduzida pelo comprador 137
6.2.2.3 Inspeções e auditorias 137
6.2.2.4 Relatório de desempenho 137
6.2.2.5 Sistema de pagamentos 138
6.2.2.6 Administração de reclamações 138
6.2.2.7 Sistema de gerenciamento de registros 138
6.2.2.8 Tecnologia da informação 139
6.2.3 Saídas 139
6.2.3.1 Documentação do contrato 139
6.2.3.2 Mudanças solicitadas 139
6.2.3.3 Ações corretivas recomendadas 139
6.2.3.4 Ativos de processos organizacionais (atualizações) 139
6.3 Razões para a atenção que deve ser dada à administração contratual 140
6.3.1 Postura Coletiva 140
6.3.2 Quando Começa a Administração Contratual 141
6.3.3 Conhecimento do contrato 141
6.3.4 Fixação de competências 141
6.3.5 Articulação interna e externa 142
6.3.6 Principais atividades da administração de contratos 142
6.3.6.1 Planejamento 142
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

xi
6.3.6.2 Controle 142
6.3.6.3 Diligenciamento 142
6.3.6.4 Fornecimento de informações 142
6.3.6.5 Coordenação de interfaces 143
6.3.6.6 Registro 143
6.4 A teoria da imprevisão 143
6.4.1 A imprevisão na antiguidade oriental 144
6.4.2 A imprevisão na antiguidade clássica 144
6.4.3 A imprevisão na idade média 144
6.4.4 A imprevisão na idade moderna 144
6.4.5 A imprevisão na idade contemporânea 145
6.4.6 Regras gerais da imprevisão 145
6.4.7 Mecanismos que introduzem a renegociação 145
6.4.7.1 Cláusula de Revisão Genérica 145
6.4.7.2 Cláusula de Força Maior 145
6.4.7.3 Cláusula de Hardship 146
6.4.8 Distinção da imprevisão e figuras afins 146
7 ENCERRAMENTO DO CONTRATO 148
7.1.1 Entradas 150
7.1.2.1 Auditorias de aquisição 150
7.1.2.2 Sistema de gerenciamento de registros 150
7.1.3 Saídas 150
7.1.3.1 Contratos encerrados 150
7.1.3.2 Ativos de processos organizacionais (atualizações) 150
8 ANEXO 1 – MODELO DE PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES 153
9 APÊNDICE A INSTITUTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO BRASIL 156
9.1 O PMI 156
9.2 A ABGP 157
10 APÊNDICE B – CLÁUSULAS CONTRATUAIS GERAIS 159
11 APÊNDICE C – O CONTRATO DE EPC PARA CONSTRUÇÃO DE GRANDES OBRAS DE
ENGENHARIA E O NOVO CÓDIGO CIVIL 173
12 APÊNDICE D LICITAÇÃO 187
12.1 Conceitos e Princípios 187
12.1.1 Princípio da Legalidade 187
12.1.2 Princípio da Isonomia 187
12.1.3 Princípio da Impessoalidade 187
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

xii
12.1.4 Princípio da Moralidade e da Probidade Administrativa 187
12.1.5 Princípio da Publicidade 188
12.1.6 Princípio da Vinculação ao Instrumento Convocatório 188
12.1.7 Princípio do Julgamento Objetivo 188
12.2 Noções Gerais 188
12.2.1 O Que é Licitar 188
12.2.2 Por que Licitar 188
12.2.3 Quem deve Licitar 188
12.2.4 Como Licitar 188
12.3 Responsáveis pela licitação 189
12.4 Modalidades de Licitação 189
12.4.1 Concorrência 190
12.4.2 Tomada de preços 190
12.4.3 Convite 190
12.4.4 Pregão 191
12.5 Escolha da modalidade de Licitação 191
12.5.1 Dispensa e Inexigibilidade 191
12.5.2 Tipos de licitação 192
12.6 Fases da Licitação 192
12.6.1 A Fase Interna 192
12.6.1.1 Procedimentos para a abertura de processo licitatório 192
12.7 Obras e Serviços 194
12.7.1 O projeto básico 195
12.7.2 O projeto executivo 197
12.7.3 Quem não pode participar da licitação? 197
13 APÊNDICE E – GLOSSÁRIO 200
14 APÊNDICE F – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 204
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

xiii
INTRODUÇÃO
A intensa competição global fez com que as empresas buscassem uma maior eficiência em
seus processos. Desta forma, tem obtido uma posição de destaque entre os gerentes o
Gerenciamento das Aquisições (suprimentos1
) em Projetos (Project Procurement), que
inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários
de fora da equipe do Projeto para realizar o trabalho (PMBOK, 2004).
Para que o processo de suprimentos esteja efetivamente alinhado a um projeto que
será desenvolvido, faz-se necessário desenvolver metodologias e ferramentas, com o
objetivo de torná-lo mais estratégico e menos operacional. Atualmente diversas
organizações já descobriram o enorme potencial da área de suprimentos no ambiente
de projetos. Tornar esta área que no passado era essencialmente operacional em uma
área estratégica é o desafio do novo gestor de projetos.
Tradicionalmente, o processo de suprimentos é orientado à execução, com pouco
tempo dedicado a atividades mais estratégicas. Normalmente gasta-se uma grande
parte do tempo com reclamações e follow-up de pedidos, seguido pelo processo de
contratação propriamente dito. Dessa forma, o tempo para se realizar uma análise do
mercado fornecedor e definir estratégias torna-se insuficiente para uma boa gestão de
projetos em suprimentos.
Deve-se mudar o papel de suprimentos, deixando de contratar materiais e serviços e
passando a contribuir com o negócio.
O gerenciamento de aquisições é uma das áreas de conhecimento do Guia PMBOK®
freqüentemente empregada no gerenciamento de projetos, seja o projeto de pequeno, médio
ou grande porte. A prática da terceirização, verificada de modo especial nas últimas duas
décadas, tem, de uma forma geral, tornado cada vez mais presente a figura do fornecedor
como um personagem importante para a realização do projeto, seja este fornecedor de
recursos ou serviços.
Em muitos casos o fracasso de fornecedores de materiais, equipamentos ou serviços durante
o andamento do projeto poderá trazer impactos significativos ao cumprimento do projeto, ou
mesmo comprometer a sua realização. Para poder alcançar os objetivos do projeto, o gerente
de projeto deve conhecer e estar alinhado às boas práticas da gestão de aquisições.
Desta forma observa-se, atualmente, que o gerenciamento de aquisições vem se tornando um
dos aspectos mais importantes do gerenciamento de projetos, acompanhando a tendência das
organizações de se dedicarem mais à sua vocação competitiva e passarem a adquirir de
fontes externas os recursos, materiais, equipamentos, sistemas, soluções e serviços
necessários à realização de seus projetos.
Esta tendência tem feito com que, num número cada vez maior de projetos, a organização
empreendedora realize grande parte e, às vezes todo o projeto, através de organizações
1
Para a finalidade desta publicação, os termos compras, suprimentos e aquisições são equivalentes.
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

xiv
externas. Neste contexto, a equipe do projeto gerencia, na verdade, um portfolio de
fornecimentos aos quais tem que aplicar metodologias, técnicas e ferramentas de todas as
demais áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos. Não obstante sua crescente
importância, o gerenciamento de aquisições em projetos é um tema relativamente pouco
coberto pela bibliografia de gerenciamento de projetos e sua terminologia é pouco
consensual.
O gerenciamento de aquisições é uma área potencialmente problemática para o gerente de
projetos verificada durante a fase de implantação do projeto. Para lidar com esta condição, a
equipe de projetos deve buscar o caminho das melhores a práticas do gerenciamento de
aquisições, segundo o Guia PMBOK®. Dentre os elementos presentes nestas práticas,
merece destaque a elaboração da documentação que detalhará o escopo do fornecimento
(Statement of Work – SOW) dos produtos e serviços a serem contratados. É o momento em
que todo o know-how da equipe de projetos deve ser explorado, já que os eventuais erros ou
omissões que possam estar presentes no SOW certamente se tornarão riscos de ameaça para
o projeto e riscos de oportunidade para o fornecedor.
Outro elemento importante diz respeito à administração do contrato. O gerente de projeto
deve ter um bom conhecimento a cerca das cláusulas do instrumento contr atual, para poder
assim melhor conduzir a relação cliente-fornecedor durante a vigência do contrato, aplicando
o mesmo algumas vezes com rigor, todavia com foco em garantir o bom desempenho do
contratado, seja em termos de prazo, custo ou qualidade, proporcionando uma mútua relação
“ganhaganha”.
A comunicação entre cliente e fornecedor também merece cuidados, sobretudo a formal, que
se transformará em adendos do contrato. Finalmente, destaque para o gerenciamento das
reclamações da contratada (claims), que devem ser devidamente esclarecidas, argumentadas
e negociadas, sempre pautadas pelas regras do jogo, expressas pelo contrato e pelas normas
técnicas e legislação aplicável, visando conciliar de forma ética os objetivos do projeto e os
interesses do fornecedor.
Em síntese, esta publicação destaca a crescente importância do gerenciamento de aquisições
em projetos, sintetizando os processos, técnicas e ferramentas reconhecidas atualmente como
as melhores práticas nesta área de conhecimento.
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

CAPÍTULO 1 – FUNDAMENTAÇÃO 15
Capítulo
Fundamentação
1
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

1 Fundamentação
1.1 A aquisição de projetos no mundo globalizado
O ambiente das organizações apresenta-se cada vez mais desafiador. A "negociação" neste
contexto globalizado vem ser um fenômeno organizacional presente em todos os momentos.
Nos dias atuais, as aquisições de projetos bem executadas estão sendo imprescindíveis para o
sucesso do projeto. Quando define-se um escopo de um projeto, é necessário pensar qual vai
ser o custo deste projeto e por quanto será vendido. Para isso precisa-se pensar nas
aquisições que precisam ser feitas.
Para definir-ses o custo do projeto precisa-se elaborar um orçamento do projeto
considerando o levantamento de materiais, mão de obra própria, mão de obra terceirizada,
conjunto de equipamentos, tecnologias, ferramentas necessárias para a realização do projeto
em um determinado espaço de tempo. Este período de tempo é usado como referência para
medir e monitorar a soma dos investimentos financeiros necessários para realizar os pacotes
de trabalho e atividades previstos na Estrutura Analítica de Projeto, bem como os custos do
plano de gerenciamento de riscos.
O cronograma geral do projeto ajudará a definir o planejamento porque inclui a duração
teórica de todas as atividades previstas, ordenadas segundo a ordem sequencial de
realização. Em cada etapa, cada conjunto de processos pode ser subdividido de acordo com
as atividades mais específicas, que, somadas, são necessárias à realização dos pacotes de
trabalho mais abrangentes.
A estimativa dos recursos necessários prevê o orçamento e o controle dos gastos de cada
etapa do projeto, bem como possíveis mudanças e o eventual aumento do escopo.
1.1.1 Negociação
É muito importante conhecer bem nosso negócio adquirindo assim informações sobre o que
será objeto de negociação (características e soluções do produto, serviço ou idéia). Deve-se
saber sobre os dados relativos ao mercado, concorrência, ações governamentais, aspectos
financeiros que possam afetar o que está sendo negociado e os benefícios potenciais que
podemos proporcionar à clientela.
O ambiente das organizações contemporâneas apresenta-se cada vez mais desafiador. Uma
importante característica ambiental é o fenômeno da globalização, o qual parece acelerar o
movimento das empresas em todos os sentidos. Desta forma, o ambiente organizacional
toma dimensões globais e demanda respostas dinâmicas.
Saber negociar neste ambiente global passa a ser uma característica essencial, uma vez que
as mudanças organizacionais advindas da globalização modificam as estruturas, os processos
e a cultura das organizações.
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

Como tecnologia de negociação deve-se planejar, executar e controlar a negociação dentro
de uma sequencia lógica e pré-determinada utilizando assim ideias que possam tornar a
argumentação mais atraente e sensibilizar a outra parte desenvolvendo a habilidade de fazer
concessões e superar impasses.
1.1.2 Pesquisa de Mercado
Com a devida lista de aquisições é preciso pesquisar no mercado quais os principais
fornecedores e assim abrir um mapa de cotações. Podem-se definir fornecedores através de
banco de dados da empresa, guias de compras, pesquisas on-line, câmara de comércio, feiras
e eventos, sindicatos e entidades de classe, conversa com pessoas de outras organizações e
leitura de publicações especializadas.
1.1.3 Contratação
A base para qualquer processo de aquisição é, sem dúvida, a especificação bem clara do
produto a ser adquirido. Com uma especificação satisfatória pode-se analisar as propostas
dos fornecedores e selecionar a mais interessante. Para se fazer uma contratação satisfatória
é necessário que se encontre um fornecedor capaz segundo os fatores relativos à qualidade,
atendimento e preço. Após a definição do fornecedor qualificado é preciso verificar o
formato dos acordos e procedimentos comerciais, para a assinatura de contratos de
aquisição.
Para a contratação, as definições das especificações dos produtos ou serviços e critérios para
a sua avaliação são necessários. Deve-se considerar os objetivos, o escopo do projeto, a EAP
(Estrutura Analítica do Projeto), o orçamento preliminar (recursos financeiros disponíveis), o
cronograma (o tempo de aplicação dos recursos) e os recursos humanos necessários.
1.1.4 Coordenação de Contratos
Após o encerramento das negociações e considerando-se os valores e desembolsos reais,
deve-se elaborar um novo cronograma e cash flow que, a partir desse momento, passam a se
constituir como parte integrante do projeto, para efeito de todas as considerações de
controle, garantias e desembolso.
A partir da compra ou contratação, é preciso monitorar o desempenho do produto/ serviço
adquirido. Alguns serviços exigem que se feche formalmente o contrato e verifique se todos
os produtos acertados foram entregues, dentro dos requisitos de qualidade especificados.
Os aspectos que dividem a coordenação de contratos podem ser divididos em:
• Administrativos: Controle e aprovação dos eventos contratuais, controle e arquivo
da documentação, emissão e controle dos relatórios de progresso do projeto, registro
diário do contrato, elaboração e controle das alterações contratuais.
• Técnicos: controle do fluxo e aprovação de documentos técnicos do projeto e
controle das alterações técnicas do projeto.
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

• Financeiros: liberação das parcelas dos pagamentos, análise e liberação dos reajustes
de preços, aplicação das multas contratuais e liberação das retenções.
É importante desenvolver um projeto do almoxarifado envolvendo localização, lay out,
instalações de armazenagem, equipamentos de movimentação, softwares de controle e
turnos de trabalho.
Todos os materiais adquiridos, desde simples parafusos até equipamentos de grande porte,
deverão ser recebidos, conferidos, armazenados e requisitados através do almoxarifado.
O encerramento dos contratos envolve aspectos operacionais como atendimento completo do
escopo contratual, aspectos administrativos como atualização dos registros e arquivamento
da documentação e informações para uso futuro e aspectos financeiros como finalização de
todos os pagamentos e liberação das garantias quando houver.
A análise das lições aprendidas e as recomendações de melhoria nos processos são
desenvolvidas para o planejamento e a implementação de compras e aquisições futuras.
Sejam quais forem as decisões finais, o plano das aquisições documenta o que deve ser
adquirido, quando, com que requisitos, dentro de que margens de valores e explicita as
responsabilidades e as condições de contratação. Estabelece consenso sobre os produtos
externos à equipe de projeto, sem os quais o desenvolvimento fica prejudicado ou mesmo
inviabilizado.
Na realidade, cada negociação é sempre um processo de aprendizagem, seja ela em que
campo for da organização, razão clara de se buscar postura de procurar melhorar sempre o
aperfeiçoamento profissional cuja resultante será mais qualidade nas ações de seguimento.
1.2 Processos do gerenciamento de aquisições em projetos
O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos de gerenciamento de contratos
e de controle de mudanças necessários para administrar os contratos ou pedidos de compra
emitidos por membros da equipe do projeto autorizados.
O gerenciamento de aquisições do projeto também inclui a administração de qualquer
contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto
da organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais
estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato.
O objetivo básico do gerenciamento de aquisições em projetos é propiciar a construção e a
manutenção de relações comerciais sólidas e equilibradas entre cliente e fornecedor, de
forma que o projeto possa ser finalizado a contento. Segundo o Guia PMBOK®, existem um
total de 6 (seis) processos incluídos na área de conhecimentos do gerenciamento de
aquisições em projetos, são eles:
1. Planejar compras e aquisições – determinação do que comprar ou adquirir e de quando
e como fazer isso.
2. Planejar contratações – documentação dos requisitos de produtos, serviços e resultados
e identificação de possíveis fornecedores.
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

3. Solicitar respostas de fornecedores – obtenção de informações, cotações, preços,
ofertas ou propostas, conforme adequado.
4. Selecionar fornecedores – análise de ofertas, escolha entre possíveis fornecedores e
negociação de um contrato por escrito com cada fornecedor.
5. Administração de contrato – gerenciamento do contrato e da relação entre o
comprador e o fornecedor, análise e documentação do desempenho atual ou passado de
um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas necessárias e fornecer uma base
para futuras relações com o fornecedor, gerenciamento de mudanças relacionadas ao
contrato e, quando adequado, gerenciamento da relação contratual com o comprador
externo do projeto.
6. Encerramento do contrato – terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resolução de
quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicável ao projeto ou a uma fase do
projeto.
Tabela 1 – Processos de aquisições “português x inglês”.
Aquisições Procurement
Planejar compras e aquisições Plan Purchase and Acquisitions
Planejar contratações Plan Contracting
Solicitar respostas de fornecedores Request Seller Response
Selecionar fornecedores Select Sellers
Administração do Contrato Contract Administration
Encerramento do Contrato Contract Closure
Esses processos interagem entre si e também com os processos em outras áreas de
conhecimento (recursos humanos, qualidade, escopo, riscos, tempo, curso, comunicações).
Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas ou de grupos de pessoas,
com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos
os projetos e também em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases.
Embora os processos sejam apresentados aqui como componentes distintos com interfaces
bem definidas, na prática eles se sobrepõem e interagem entre os grupos de processos.
As aquisições no projeto devem ter como base a Estrutura Analítica de Projeto - EAP (em
inglês, WBS). Os pacotes de trabalho da EAP devem passar por uma decisão “fazer-ou-
comprar”, de forma a ser decidido o que será adquirido fora da organização. Pode ser
contratado o pacote todo ou recursos (materiais, equipamentos e mão de obra) necessários
para o trabalho que será feito visando a entrega do pacote de trabalho.
O processo do planejamento de compras e aquisições consiste, em sua essência, na definição
do que, quanto, como e quando adquirir, para que as entregas previstas na EAP sejam
devidamente cumpridas. A decisão de adquirir ou não externamente um bem ou serviço para
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

o projeto é o primeiro passo a ser executado. Uma das principais saídas deste processo é o
Plano de Gerenciamento de Aquisições. Nele são documentadas as informações que
nortearão todo o desenvolvimento das atividades relacionadas às aquisições. Geralmente este
plano contempla a descrição dos objetivos do mesmo, as responsabilidades dos envolvidos,
as normas a serem verificadas para as aquisições e as rotinas para administração do contrato.
No processo planejamento das contratações é elaborada uma especificação chamada de
Declaração de Trabalho, também chamada de Statement of Work – SOW. No SOW é feita a
descrição em detalhes do trabalho a ser realizado ou dos produtos a serem entregues, e deve
ser redigida de tal forma que os fornecedores que serão consultados entendam o que será
fornecido e possam elaborar suas propostas, bem como deverá garantir que as entregas
necessárias ao projeto estejam devidamente descritas.
Outro ponto importante neste processo diz respeito à elaboração dos critérios que serão
utilizados para a avaliação de propostas. Eles everão ser adequados ao cenário em que se
encontra o projeto, ou seja, devem ser aderentes às necessidades do projeto, caso contrário
eles podem levar ao aumento desnecessário dos preços da proposta ou à eliminação precoce
de um potencial proponente. Os critérios podem ser obrigatórios (eliminatórios ou pré-
requisitos) ou facultativos (classificatórios), avaliando o fornecedor ou o produto/serviço.
Vários critérios poderão ser considerados, como preço, prazo de entrega, experiência do
fornecedor, nível de atendimento das especificações e qualificações específicas. O processo
de solicitação de respostas de fornecedores envolve a elaboração da documentação que será
enviada aos potenciais fornecedores. Este processo depende da forma como a organização é
estruturada. Se ela é matricial geralmente possui um departamento responsável por todas as
aquisições, aluguéis e contratações realizadas. Já em organizações totalmente orientadas a
projetos, essa responsabilidade está a cargo da equipe de projeto.
A documentação enviada aos proponentes deve conter a descrição detalhada dos produtos ou
serviços (SOW), as responsabilidades das partes (minuta do contrato) e, eventualmente, os
critérios de avaliação que serão utilizados para a seleção da proposta vencedora (ex: menor
preço, menor qualificação, menor preço e técnica, etc.). Boas práticas de aquisições
aumentam a rentabilidade das empresas, obtendo vantagens em descontos decorrentes das
quantidades compradas, minimizando problemas com o fluxo de caixa e buscando
fornecedores de maior qualidade.
No processo de seleção de fornecedores é feita a distribuição da solicitação de proposta aos
potenciais fornecedores. É importante que seja dado ao fornecedor o prazo adequado para
que ele possa confeccionar os documentos necessários e enviar suas propostas. Deve ser
também previsto a realização de reuniões para esclarecimento de eventuais dúvidas, que
poderão ser realizadas individualmente ou em grupo. As reuniões em grupo, embora
facilitem a isonomia de informações e diminuam o trabalho da contratante, permitem que os
fornecedores conheçam seus concorrentes, o que pode se tornar um fator de risco para o
processo.
A escolha da proposta mais vantajosa se dará após a aplicação dos critérios de avaliação
obrigatórios e classificatórios estabelecidos anteriormente. Primeiramente são excluídos
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

aqueles proponentes que não atenderam aos requisitos mínimos. Em seguida é feita a análise
de preços, podendo também englobar critérios facultativos ou técnicos, através do uso de
uma matriz de avaliação, onde são pontuados os diversos itens. Após selecionado um
fornecedor, é possível iniciar uma outra fase final, chamada de negociação, onde geralmente
são mantidas tratativas junto ao fornecedor no sentido de se obter alguma melhora nas
condições técnicas e comercias por ele apresentadas.
Finalmente, é gerado uma das saídas mais importantes deste processo: o contrato -
documento legal entre um comprador e um fornecedor.
Embora todos os documentos do projeto estejam sujeitos a alguma forma de análise e
aprovação, a natureza de obrigação legal de um contrato geralmente significa que estará
sujeito a um processo de aprovação mais amplo.
No contexto do gerenciamento de projetos (PMBok, 2004) , um contrato é um acordo que
gera obrigações para as partes que obriga o fornecedor a fornecer os produtos, serviços ou
resultados especificados e obriga o comprador a fornecer compensação monetária ou outra
compensação de valor. Um contrato é uma relação legal sujeita a remediação nos tribunais,
que permite concretizar um acordo entre cliente (comprador) e fornecedor.
O acordo pode ser simples ou complexo e pode refletir a simplicidade ou a complexidade
das entregas. Um contrato inclui termos e condições e pode incluir outros itens como a
proposta ou publicações de marketing do fornecedor e qualquer outra documentação em que
o comprador esteja se baseando para estabelecer o que o fornecedor deve realizar ou
fornecer. É responsabilidade da equipe de gerenciamento de projetos ajudar a adaptar o
contrato às necessidades específicas do projeto.
Dependendo da área de aplicação, os contratos também podem ser chamados de acordo,
subcontrato ou pedido de compra. A maior parte das organizações possui políticas e
procedimentos documentados que definem especificamente quem pode assinar e administrar
esses acordos em nome da organização.
Para a garantia do cumprimento deste acordo (o contrato), são necessárias as práticas de
administração do contrato. O processo de administração do contrato compreende uma etapa
crítica no gerenciamento de aquisições, uma vez que eventuais falhas neste processo poderão
acarretar em impactos de natureza técnica, financeira ou mesmo legal. Para proporcionar a
eficácia neste processo, é necessário uma política bem delineada, que garanta a aderência
das práticas do fornecedor aos termos e condições do contrato, uma efetiva comunicação e
controle, um devido controle de mudanças e a adequada solução de reivindicações (claims).
Aliás, diga-se de passagem, o controle da documentação é outro ponto importante a ser
observado, já que, uma vez formalizados, estes documentos se tornam adendos do contrato.
É necessário também que haja, para cada parte, um interlocutor formalmente autorizado a
responder por questões relativas ao contrato. Durante a condução do processo, se verificam
alguns eventos comuns à maioria dos contratos, tais como as reuniões de início (kickoff
meeting), reuniões de acompanhamento do contrato, divulgação de relatórios de resultados,
avaliação de desempenho e controle e a realização de medições e pagamentos.
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

No processo de enceramento do contrato é feito um balanço geral, onde são confirmados se
todos os produtos e serviços foram entregues e aceitos conforme o contrato, se todas as
obrigações financeiras decorrentes do contrato foram liquidadas e se as informações
relativas ao contrato e ao desempenho do fornecedor foram atualizadas e devidamente
arquivadas e onde são documentadas as lições aprendidas, para que sejam empregadas em
outros projetos.
O gerenciamento de aquisições do projeto é discutido dentro da perspectiva da relação
comprador-fornecedor. A relação comprador-fornecedor pode existir em muitos níveis em
qualquer projeto e entre organizações internas e externas à organização contratante.
Dependendo da área de aplicação, o fornecedor pode ser chamado de contratada,
subcontratada, vendedor, prestador de serviços ou distribuidor. Dependendo da posição do
comprador no ciclo de aquisição do projeto, ele pode ser chamado de cliente, usuário,
contratada principal, contratada, organização contratante, agência governamental, solicitador
de serviços ou adquirente. Durante o ciclo de vida do contrato, o fornecedor pode ser
considerado primeiramente um licitante, depois uma fonte selecionada e, em seguida, o
fornecedor ou vendedor contratado.
Um contrato pode ser concluído basicamente de 3 (três) formas: pela conclusão de todas as
entregas e cumprimento de todas as obrigações estabelecidas contratualmente (terminação),
pelo acordo mútuo entre as partes, mesmo que os objetivos iniciais não tenham sido
atingidos (resilição) ou ainda pela não observância de obrigações contratualmente
estabelecidas (resolução ou rescisão).
A diferença entre a resolução e a rescisão é que no primeiro caso há o descumprimento de
cláusulas e condições, porém, estabelece um prazo de aviso prévio para que as atividades em
andamento sejam concluídas, enquanto que na rescisão, há a ruptura do interesse por uma
das partes, por descumprimento das obrigações da outra. Em ambos os casos, este tipo de
encerramento é geralmente efetivado de forma unilateral e independente de notificação
judicial ou extrajudicial, gerando, como conseqüência, o direito da parte prejudicada de
exigir da outra o pagamento de indenização por danos morais e/ou materiais.
Os processos de gerenciamento de aquisições do projeto envolvem contratos que são
documentos legais entre um comprador e um fornecedor. Um contrato é um acordo que gera
obrigações para as partes que obriga o fornecedor a fornecer os produtos, serviços ou
resultados especificados e obriga o comprador a fornecer compensação monetária ou outra
compensação de valor.
Um contrato é uma relação legal sujeita a remediação nos tribunais. O acordo pode ser
simples ou complexo e pode refletir a simplicidade ou a complexidade das entregas. Um
contrato inclui termos e condições e pode incluir outros itens como a proposta ou
publicações de marketing do fornecedor e qualquer outra documentação em que o
comprador esteja se baseando para estabelecer o que o fornecedor deve realizar ou fornecer.
É responsabilidade da equipe de gerenciamento de projetos ajudar a adaptar o contrato às
necessidades específicas do projeto.
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

Dependendo da área de aplicação, os contratos também podem ser chamados de acordo,
subcontrato ou pedido de compra. A maior parte das organizações possui políticas e
procedimentos documentados que definem especificamente quem pode assinar e administrar
esses acordos em nome da organização.
O gerente de projetos precisa está atento na gestão de aquisições do projeto, para que os
grupos do projeto recebam os materiais necessários para a execução dos trabalhos. Uma má
gestão de aquisições pode interferir em todas as fases do projeto e como em muitos casos os
fornecedores são externos torna-se necessário uma avaliação eficaz dos mesmos, para não
perder prazos contratuais, que muitas vezes podem resultar em multas.
Na verdade, esta área de conhecimento há algum tempo tem sofrido uma grande evolução,
com a mudança da visão básica da área que seria “comprar”.
Olhando para a visão antiga, identifica-se facilmente um processo padrão, que seria:
Pesquisa de fornecedores; Requisição de proposta de preço (cotação); Abertura de propostas;
Seleção e contratação do fornecedor; Contratação da compra. É claro que ainda existem
outros processos relacionados com a área financeira, logística, entre outros.
Em projetos, não é diferente. Segundo o PMBoK, o gerenciamento de contratação inclui os
processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora
da equipe do projeto para realizar o trabalho.
Já se percebe, nitidamente, no mercado a mudança desta percepção, onde em muitas
organizações, a área de compras saiu da área operacional e passou para a área estratégica
dessas organizações. Acredita-se que boa parte do crescimento das empresas, tem origem do
capital intelectual. A partir disso, a área de compras passou por uma grande mudança,
passando a ser chamada de Aquisição (Procurement).
O gerenciamento das aquisições do projeto inclui também alguns processos para o
gerenciamento dos contratos e o controle das mudanças necessárias para a administração dos
mesmos. Na verdade, administra qualquer contrato emitido por uma organização externa à
equipe do projeto.
Esta mudança possibilitou uma maior interação entre todos os setores da empresa, bem
como, clientes e fornecedores. Uma grande característica desta mudança é a automatização
destes processos, viabilizando o acompanhamento e integração para todas as partes
envolvidas, de forma rápida, fácil e descentralizada.
Na Tabela 2 pode-se ver, para cada processo de Gerenciamento de Aquisições, seus
objetivos e o grupo de processos de gerência a que pertence.
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

Tabela 2 – Processos de gerenciamento de aquisições, objetivos e grupos de gerência.
Nome do Processo Objetivos Grupo de processos
Planejar compras e
aquisições
• Identificação das necessidades do Projeto que
serão mais bem atendidas por meio da
contratação de produtos e/ou serviços fora da
organização do Projeto. Determina o que
adquirir / “terceirizar” e quando
Planejamento
Planejar contratações • Preparação dos documentos necessários que
servirão de suporte aos processos “Solicitar
respostas de fornecedores” e “Selecionar
fornecedores”
• Documenta a requisição do produto e os
critérios de avaliação de fornecedores
Planejamento
Solicitar respostas de
fornecedores
• Obtenção de respostas (ofertas, cotações e
propostas) de possíveis fornecedores sobre
como satisfazer as necessidades do Projeto
Execução
Selecionar
fornecedores
• Aplicação dos critérios de avaliação, conforme
aplicável, para selecionar um ou mais
fornecedores que sejam qualificados e aceitáveis
como um fornecedor.
• Escolha de Fornecedores e refinamento do
contrato através de avaliação e negociação
Execução
Administração do
Contrato
• Garantir que o desempenho do fornecedor
atende aos requisitos contratuais e que o
comprador atua de acordo com os termos do
contrato
Controle
Encerramento do
Contrato
• Dar suporte ao processo Encerrar do Projeto
(Integração), pois envolve a confirmação de que
todo o trabalho e as entregas foram aceitáveis.
Este processo também envolve atividades
administrativas, como a atualização de registros
para refletir resultados finais e o arquivamento
dessas informações para uso futuro
Encerramento
Na Figura 1 pode ser verificado o esquema gráfico dos processos de Gerenciamento de
Aquisições em um Projeto, com as suas principais entradas e saídas.
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

Figura 1 – Esquema gráfico dos processos de Gerenciamento de Aquisições em um Projeto.
Institute, descreve boas práticas em aquisições e sugere procedimentos e
documentos.
O esquema da Figura 2 sintetiza a metodologia PUP® - Purchasing Unifield Process. Trata-
se de um conjunto de processos e técnicas que embasados na metodologia do PMI – Project
Management
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

Figura 2 – Metodologia PUP® - Purchasing Unifield Process.
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

CAPÍTULO 2 – PLANEJAMENTO DE CONTRATOS E AQUISIÇÕES 27
Capítulo
Planejamento de
contratos e aquisições 2
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

2 Planejamento de contratos e aquisições
2.1 Organização de compras e estrutura organizacional para atender às
compras do Projeto
Boas práticas de aquisições aumentam a rentabilidade das empresas, tomando vantagens em
descontos decorrentes das quantidades compradas ou negociações eficazes, minimizando
problemas com o fluxo de caixa e buscando fornecedores de maior qualidade.
Por causa disso que, em alguns casos, as aquisições de vários Projetos são centralizadas em
um escritório de compras / contratação, resultando também em práticas padronizadas e um
menor custo administrativo, devendo haver uma troca de informações constante com a
equipe do projeto, com relatórios periódicos de acompanhamento, de forma a que as
prioridades sejam adequadas ao andamento do projeto.
Entretanto, estruturas de compras centralizadas podem gerar relativa morosidade na
condução dos processos, em especial, devido ao fato de que a área de compras da
organização estar envolvida nos processos rotineiros da empresa.
Figura 3 – Metodologia PUP® - Purchasing Unifield Process: organização tradicional.
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

Outra questão em uma organização centralizada de compras é o fato de que esta forma de
trabalho não esta inserida no “project vision”. Isto significa que estas estruturas estão no
ritmo da organização e não têm o sentimento à flor da pele despertado pelo Projeto. Essas
estruturas não pensam como o Projeto e não pensam Projeto.
Desta forma, as aquisições do Projeto podem ser preteridas às aquisições rotineiras da
organização, substancialmente porque o Projeto é uma estrutura temporária, ou seja, esse
cliente em breve deixará de existir, ao passo que as estruturas costumeiras da organização
são perenes clientes da função compras.
Outro fator é que as estruturas de toda organização são imersas em uma organização
informal. Esta organização informal pode ter criado laços tal como a área de compras, que
independentemente de uma diretriz gerencial para priorizar o Projeto esta organização
informal pode alegar sobrecarga de trabalho.
Isto levará os gestores provavelmente a contratarem mais recursos para atenderem à
demanda do Projeto. Estes recursos, não ambientados à cultura da organização acabarão por
imprimir um ritmo mais lento aos processos de purchasing.
Outro item inserido na estrutura acima e que se reveste de suma importância em um Projeto,
principalmente na construção/expansão de complexos industriais ou no uso de ostensiva
infra-estrutura de tecnologia da informação, são os serviços de importação.
Os serviços de importação em certos casos podem representar importante percentual das
aquisições de um Projeto, em especial quando se tratam da aquisição de bens de capital
tecnológico, em especial para as indústrias da celulose, mineração, farmacêutica, química e
outras. Além destes casos, certos diâmetros e schedules (espessura da parede do tubo) de
tubos de aço inox somente são encontrados no estrangeiro.
Se isso não bastasse, a abertura dos mercados e a globalização colocaram novos
concorrentes para a indústria nacional em praticamente todos os seus setores. Neste caso um
destaque especial é para a indústria de aço e fornecimento de bens de capital para a indústria
pesada.
Neste aspecto é indispensável que a organização detalhe um pouco mais a sua estrutura de
compras internacionais. A presença de um “agente de logística” que será o indivíduo
responsável pelo contato com os fornecedores estrangeiros e de um bom “despachante
aduaneiro” é interessante. Estes dois poderiam ser considerados como consultores do
processo, conforme veremos no organograma a seguir.
Para os serviços centralizados de importação, são válidas as mesmas considerações que para
os demais serviços de compras.
Essa atividade, entretanto se reveste de um cuidado especial porque nos dias de hoje a cadeia
de suprimentos global se liga mediante conexões frágeis e que podem gerar uma série de
transtornos caso falhem.
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

Gothemburgo, Antuérpia, Rio de Janeiro, Santos, Amsterdam, Helsing, Rotterdam, Nápoles,
Nova York entre outros portos do mundo, são conexões que devem ser constantemente
monitoradas a fim de se identificar eventuais falhas no processo de transporte.
O caso que citaremos a seguir é um caso real: determinado equipamento pesado, foi
embarcado no Porto Hong Kong com destino ao porto do Rio de Janeiro. Tal viagem
demoraria em média 75 (setenta e cinco) dias e faria transbordo no porto de Antuérpia na
Bélgica. Na partida do navio, o comandante relatou ao embarcador a existência de danos no
equipamento. Logicamente esperar tal carga chegar ao Brasil para só então inspecioná-la era
impraticável. A única alternativa foi então inspecioná-la em Antuérpia.
Compras internacionais devem ter permanente e firme contato com representantes em todos
os grandes entrepostos do mundo.
Figura 4 – Metodologia PUP® - Purchasing Unifield Process: detalhamento dos serviços de
importação.
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

Uma segunda forma de organização é a em estrutura funcional, na qual têm-se na companhia
um homem de Projetos e este homem de Projetos tem, dentro de cada área funcional o seu
homem de compras, ou o seu homem de finanças e assim sucessivamente.
Essa estrutura muito se assemelha à estrutura tradicional e, por conseguinte tem problemas
semelhantes, ou seja, os esforços das pessoas do Projeto podem ser redirecionados para as
atividades de rotina, que em muitos casos são prioridade, pelos motivos que já explicitamos.
Figura 5 – Metodologia PUP® - Purchasing Unifield Process: organização funcional.
Outra forma de organização da função compras em um Projeto é a utilização de uma
estrutura matricial.
Nesta estrutura, existe de certa forma um compartilhamento de poder entre as gerências ou
diretorias funcionais e a diretoria ou vice presidência de Projetos.
Neste caso, compras podem se centralizadas ou não, dependendo da demanda por este
serviço. Entretanto essa estrutura leva certa vantagem sobre a que analisamos anteriormente
pelo fato de que as pessoas em uma estrutura matricial vivem para Projetos e por isso estão
mais antenadas com o ritmo e forma de uma administração por Projetos.
A figura a seguir mostra um exemplo em que estruturas de marketing e finanças são
compartilhadas por todos os Projetos da companhia, enquanto estruturas de compras e outras
são projetizadas.
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

Figura 6 – Metodologia PUP® - Purchasing Unifield Process: organização matricial.
A estrutura de compras inserida em um contexto de uma estrutura projetizada, minimiza em
muito os problemas citados anteriormente pois neste caso o poder esta em Projeto. Abaixo
demonstra-se tal estrutura.
Figura 7 – Metodologia PUP® - Purchasing Unifield Process: organização projetizada.
Complexos Projetos de expansão têm dimensões de compras muitas vezes superiores às
atuais dimensões de compras da companhia. Experiência demonstrou e indica que aquisições
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

em Projeto de um ano, são cerca de cinco vezes superiores às aquisições rotineiras da
organização.
Projetos que se enquadrem nesta situação e em que o tempo é um fator fundamental o uso de
uma estrutura descentralizada e independente de compras pode ser uma boa alternativa.
Esta estrutura deve ser composta de um coordenador das compras (que também compra) e
especialistas em compras de materiais e serviços. Deve também ser destacado um
especialista em importação. Neste caso melhor é contratar outras empresas especialistas em
logística de importação e desembaraço aduaneiro. Esta estrutura é demonstrada a seguir.
Figura 8 – Metodologia PUP® - Purchasin ocess: estrutura de compras para Projetos
complexos.
Gerente de Projetos
as da companhia, utilizando apenas parte de seus ativos de processos
g Unifield Pr
Não está demonstrado acima, mas outras áreas poderiam estar ligadas ao
tais como finanças, fiscal e outras, dependendo do tamanho do Projeto.
Vale dizer que as atividades descentralizadas de compras não guardam qualquer relação com
a área de compr
organizacionais.
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

De toda sorte, cabe neste caso uma análise final sobre as vantagens e desvantagens de uma
Tab field Process: nização, vantagens e d
estrutura de compras centralizada ou descentralizada.
ela 3 – Purchasing Uni tipos de orga esvantagens.
PUP®
- Purchasing Unifield Process
Tipo de Organização Vantagens Desvantagens
Centralizada
d
−Aumenta a expertise em
s.Gerenciamento de Contrato
−Estabelece práticas comuns
−Menor custo administrativo
−Desconto pelo volume e
compras
−Criação de ilhas do conhecimento.
−Perda de foco em função de servir a
outras áreas e Projetos.
Descentralizada
−Maior foco no Projeto
−Maior agilidade e prioridade
−Mais fácil acesso know-how. −Não alocação do administrador de
contratos após o término do Projeto.
−Dificuldade em manter um padrão de
conhecimentos em compras
−Falta de padronização de um Projeto
para outro
2.2 Definição das especificações do Projeto: uso da tecnologia da
inform
uisições. Entretanto, o homem de compras pode e deve, ajudar
te necessário pois é ele que quem prospectará os
2.3 Breve passagem por um sistema ERP (Enterprise Ressource
Planni
rce Planing) ou sistema de
ação
As especificações do Projeto são em certos casos e na maioria deles, uma atividade
preliminar às atividades de aq
a área técnica da empresa nas definições do Projeto enquanto pessoa de constante contato
com o mercado fornecedor.
Quando estamos falando de bens de capital ou de serviços de Engenharia sob encomenda, o
relacionamento de compras é extremamen
melhores budget quotation e sinalizará para os profissionais da área técnica qual é a melhor
oferta em termos de preços ou condições.
Outra participação importante esta vinculada a decisões de especificar produtos importados
ou não. Neste caso, Aquisições orientará em termos de tempo de processos, custos e riscos.
ng)
O Sistema SAP-R3 é um sistema de ERP (Enterprise Ressou
gestão que possui um módulo de compras totalmente integrado com os demais módulos, ou
seja, contas a pagar, orçamento empresarial, almoxarifado, etc.
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

Ele permite a alocação de recursos em Projetos, via diagramas de rede, bem como controla o
fluxo de aprovação dos documentos desde requisições de compra e ordens de serviços
ite o recebimento de cotações via internet.
lor presente das opções de pagamento a fim de determinar a
ento onde a consistência fiscal é
ite a emissão de documentos contratuais. Esta
funcionalidade não nos parece muito eficiente.
2.4 Anális
do fornecedor permitirá ao homem de compras estabelecer um vendor list
iciparão dos processos de compras.
ornecedores podem ser obtidas mediante alguns critérios,
ea.
lhantes.
ento da companhia.
g) Cadastro de fornecedores.
2.5 Fluxo
ar em conta o “pagamento por
r.
especiais.
De forma genérica permite a emissão de tomadas de preços aos concorrentes, e se integrado
a uma ferramenta de e-commerce, perm
Recebidas as cotações e mediante um cadastro prévio de materiais, efetua a comparação
entre preços e cálculo do va
opção mais viável. Outras atividades:
Compara os preços ofertados com as últimas compras e permite a emissão d• os
pedidos de compra;
Efetua toda a operação• de apropriação tributária, demonstrando preços com e sem
impostos mediante um cadastro preliminar de alíquotas e hipóteses de incidência;
• Encaminha os valores comprados para pagam
novamente verificada;
• Em termos contratuais perm
e do Mercado Fornecedor
A análise do merca
e determinar quais as empresas às quais part
Fontes de informações sobre f
conforme abaixo:
a) Intercâmbio com profissionais da ár
b) Indicações da área técnica.
de classe.c) Publicações das entidades
d) Sites da Internet.
e) Pesquisa em Projetos seme
f) Fornecedores de relacionam
de Caixa do Projeto
O conhecimento do fluxo de caixa do Projeto é de fundamental importância para o homem
de compras poder negociar eventuais adiantamentos ou condições de pagamento facilitadas
para em troca obter vantagens junto a seus fornecedores ou prestadores de serviços.
Entretanto o uso do fluxo de caixa da companhia deve ser visto com bastante cuidado porque
quando as atividades de pagamento são feitas sem lev
performance” o contratante pode ver-se em algumas dificuldades ao ter verificado que já
pagou a quase totalidade do valor do Projeto e até então os serviços efetivamente realizados
se mostraram bem aquém do correspondente a este valo
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

Um método eficiente para se comparar o realizado com o previsto é que se separe o
inventário físico do inventário financeiro, ou seja, a empresa deve ter um controle
independente do produzido, do medido e do recebido.
o e menos medido e pago
to mais medida e recebido
melhor que o produzido.
2.6 Financ
de terceiros em troca de garantias baseadas no balanço da empresa, ou seja,
o garantia os fluxos de caixa futuros
ade dos ativos do próprio Projeto.
o Brasil, uma nova regulamentação
ões, concessões de rodovias e ferrovias e setor elétrico.
nanciamentos nesta modalidade aprovados
pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) para Projetos na área de energia
elétrica no Brasil nos últimos anos.
Obviamente sob a ótica do contratante, quanto mais produzid
melhor. A ótica do contratado é logicamente a contrária, quan
iamento / aporte de Recursos Financeiros
Em se tratando de modalidades de financiamento disponíveis para Projetos, dois conceitos
são fundamentais. O financiamento na modalidade Corporate Finance onde a empresa
obtém recursos
se o Projeto para o qual são destinados os recursos não alcançar os resultados financeiros
esperados, a geração de caixa de outros ativos poderá ser utilizada para pagamento da dívida
com terceiros.
Além deste tipo de financiamento, os Projetos, em geral intensivos em capital, podem ser
financiados por terceiros sendo que estes recebem com
do próprio Projeto. Neste caso, tem –se um financiamento na modalidade Project Finance e
se o Projeto não alcançar os resultados financeiros esperados, o credor poderá obter, no
máximo, a propried
Para obtenção de financiamento na modalidade de Project Finance é necessária que seja
criada para o Projeto uma empresa específica, ou seja, uma Sociedade de Propósito
Específico (SPE).
Através da criação desta empresa a dívida do Projeto ficaria fora do balanço da empresa
Sponsor do Projeto (Off Balance Sheet). Recentemente n
da Comissão de Valores Imobiliários (CVM), está retirando do Project Finance este
benefício, uma vez que obriga a inclusão das obrigações da SPE nas demonstrações
consolidadas das empresas abertas acionistas das SPE´s.
A modalidade de financiamento do Project Finance é bastante utilizada nos setores de
petróleo, gás natural, telecomunicaç
A título de exemplo a tabela abaixo mostra os fi
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

Tabela 4 – Project Finance (principais) aprovados pelo BID.
Projetos Setor
Investimento Total
(US$ Milhões)
Empréstimo BID
(US$ Milhões)
Campos Novos Geração Hidrelétrica 562 75
Cana Brava Geração Hidrelétrica 426 240
Dona Francisca Geração Hidrelétrica 118 41
Energia Norte Geração Térmica 95 61
Termobahia Geração Térmica 250 174
Termopernambuco Geração Térmica 415 203
Interconexão Brasil-
Argentina
Importação de
Eletricidade
395 244
Novatrans Transmissão Elétrica 274 66
VBC Distribuição Elétrica 345 100
Light Distribuição Elétrica 270 100
Bandeirante Distribuição Elétrica 155 100
Total 3.305 1.404
2.7 O Papel do Gestor de Suprimentos como Líder de Projeto
Segundo Burchardt (2008), o primeiro passo para se realizar um projeto bem sucedido,
orientado ao negócio e sendo o comprador o líder do projeto é formar uma equipe
multidisciplinar em que seus componentes estejam engajados, com o foco nos objetivos e
metas estabelecidos pela organização.
A organização deste time também é fundamental. Deve ser composta por pessoas de perfis
variados e que atendam às necessidades do escopo a ser contratado, cada um contribuindo
com sua área de conhecimento.
A comunicação é fundamental, seja interna ou externa. O papel do líder é de certificar-se
periodicamente quanto a alinhamento das informações com sua equipe para que estes sejam
seus multiplicadores, garantindo assim a divulgação do projeto na empresa.
Um dos fatores críticos para o sucesso é também o patrocínio e a participação da alta
administração, verificando o atingimento das metas e objetivos pré-estabelecidos.
Sejam quais forem as decisões finais, o plano das aquisições documenta o que deve ser
adquirido, quando, com que requisitos, dentro de que margens de valores e explicita as
responsabilidades e as condições de contratação. Estabelece consenso sobre os produtos
externos à equipe de projeto, sem os quais o desenvolvimento fica prejudicado ou mesmo
inviabilizado.
Na realidade, aprende-se e reaprende-se sempre em cada negociação onde exista atuação
efetiva, seja ela em que campo for da organização, razão clara de buscarmos postura de
procurar melhorar sempre o aperfeiçoamento profissional cuja resultante será mais qualidade
nas ações de seguimento.
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

2.7.1 Os 7 Passos para a Implementação de um Projeto
Baseado na experiência adquirida em suprimentos e metodologias apreendidas, pode-se
dizer que a implementação de um projeto bem sucedido, ocorre em sete etapas. São elas
(BURCHARDT, 2008):
2.7.1.1 Passo 1: Análise dos Gastos
A base de todo o processo de contratação está em entender o perfil dos gastos de uma
empresa, incluindo o levantamento dos custos globais de aquisição, gastos por unidades de
fabricação, fornecedores, itens, sazonalidades, etc...
Conhecendo estes fatores e entendendo o perfil de uma determinada demanda durante o ano,
é possível montar o custo total e determinar as oportunidades para o projeto a ser
implementado.
2.7.1.2 Passo 2: Requisitos do Negócio
Como requisitos do negócio, precisamos entender as necessidades atuais e futuras, revisar
gastos com clientes internos, entender as características do processo de demanda e compras,
considerando os processos envolvidos, os produtos ou serviços a serem adquiridos dentro do
projeto.
Por fim, faze-se necessário validar e finalizar os requerimentos para iniciarmos a próxima
etapa desta metodologia.
2.7.1.3 Passo 3: Análise de Mercado
Entender o mercado fornecedor, considerando seus direcionadores, principais players, qual o
futuro deste mercado e como a Empresa pode influenciá-lo são diferenciais dentro de um
planejamento de projeto. Analisar as tendências pode trazer um ganho tecnológico ou
comercial que certamente vão impactar no resultado final do projeto.
Para efetivar esta etapa, suprimentos tem um papel fundamental. Deve liderar e dar suporte
ao gerente de projetos, quanto a posição do mercado para determinados itens de materiais,
equipamentos ou mesmo serviços, que são representativos no custo do projeto.
Outro fator que necessariamente precisa ser discutido entre os membros do projeto, é a
questão de paradigmas de mercado, ou seja, resistência à mudanças por parte de membros da
engenharia, quanto a novos fornecedores de determinados equipamentos ou serviços. Nestes
casos, vale avaliar a criticidade e complexidade de cada item x sua relevância em termos de
custos totais no projeto.
2.7.1.4 Passo 4: Estratégias Aplicáveis
Concluídas as etapas acima, o gerente de projetos, juntamente com o departamento de
suprimentos, deve identificar as estratégias aplicáveis para a contratação, analisando a
relação custo x benefício e posteriormente validar com os sponsors do projeto.
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

Nesta etapa normalmente são traçados cenários, considerando as características específicas
dos itens. Ex: Fornecedor único, cotas, acordos, abrangência do escopo, etc... Dessa forma,
apresentando cenários, pode-se definir os ganhos potenciais e assim, medir e acompanhar a
evolução dos mesmos. Preparar, validar e implementar a estratégia.
2.7.1.5 Passo 5: Avaliação das Empresas
Para diminuirmos as incertezas quanto as empresas fornecedoras de um projeto,
precisamos desenvolver uma lista, baseada em aspectos a serem definidas pela equipe do
projeto. Ex: Histórico de fornecimento, porte e infra-estrutura, avaliação financeira, etc...
Podemos aplicar um formato de avaliação, considerando os aspectos anteriormente
mencionados e pontuar as empresas participantes.
Na seqüência e para que se tenha um resultado mais apurado, pode-se estabelecer pesos para
cada um dos aspectos e dessa forma chegar a uma média ponderada, que nos mostrará um
resultado final.
Nesta etapa também, prepara e validar uma minuta contratual, garante que os aspectos
comerciais e legais estarão sendo contemplados e passaram por uma validação de todos os
envolvidos.
2.7.1.6 Passo 6: Negociação
Nesta etapa, a divulgação do projeto através de um plano de comunicação, garante o
conhecimento de todos da empresa e auxilia na implementação do mesmo posteriormente.
Estabelecer indicadores de performance e desenvolver um plano de transição, se for o caso,
deve ser feito nesta etapa. Se estivermos implementando um novo projeto, deverá ser
discutido o plano de implementação do mesmo e possíveis impactos no negócio.
Na etapa de negociação, o contrato deverá ser assinado e nele, estabelecidas metas de
desempenho a serem discutidas em conjunto. A divulgação das condições comerciais
acordadas deve ser realizada pelo gerente de projetos, para aplicação daqueles que lidarão
diretamente com estes contratos, podendo assim, exigir o cumprimento daquilo que foi
previamente acordado.
2.7.1.7 Passo 7: Plano de Implementação
Planejar e iniciar a implementação das estratégias, assim como monitorar sistematicamente
seus resultados, será tarefa de uma equipe previamente designada para tal. Os resultados
deste acompanhamento, deverão passar pela aprovação do gerente de projetos, para que
possa atuar preventivamente ou corretivamente, evitando atrasos ou qualquer outro problema
que possa impactar nas premissas definidas para o projeto.
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

CAPÍTULO 3 – PREPARAÇÃO DOS CONTRATOS E AQUISIÇÕES 40
Capítulo
Preparação dos contratos
e aquisições 3
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

3 Preparação dos contratos e aquisições
3.1 Planejar compras e aquisições
É o processo de identificação das necessidades do Projeto que serão mais bem
atendidas por meio da contratação de produtos e / ou serviços fora da organização do
Projeto. Envolve considerar: se, o que, quanto, quando e como contratar.
Segundo o PMBok, o processo Planejar compras e aquisições “também inclui a
consideração de possíveis fornecedores, especialmente se o comprador desejar exercer
algum grau de influência ou controle sobre as decisões de contratação. É necessário
considerar também quem é responsável por obter ou manter autorizações e licenças
profissionais relevantes que podem ser exigidas pela legislação, regulamentos ou
política organizacional na execução do projeto”.
Figura 9 – Planejar compras e aquisições: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas (fonte:
Guia PMBOK®, 2004).
O processo Planejar compras e aquisições pode ser significativamente influenciado
pelo cronograma do projeto, assim como as decisões tomadas no desenvolvimento do
plano de gerenciamento de aquisições também podem influenciar o cronograma do
projeto e estão integradas ao desenvolvimento do cronograma (processo iterativo que
determina as datas de início e término planejadas das atividades do projeto), à
estimativa de recursos da atividade (envolve determinar os recursos - pessoas,
equipamentos ou material - e as quantidades de cada recurso que serão usados e
quando cada recurso estará disponível para realizar as atividades do projeto) e às
decisões de fazer ou comprar.
A análise dos riscos envolvidos em cada decisão de fazer ou comprar faz parte do
processo planejar compras e aquisições, bem como a análise do tipo de contrato
planejado para ser usado em relação à mitigação de riscos e à transferência de riscos
para o fornecedor.
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

3.2 A visão do PMBok®
3.2.1 Entradas
3.2.1.1 Fatores ambientais da empresa
Os fatores ambientais da empresa considerados que cercam e influenciam o processo
de planejamento de compras e aquisições incluem as condições do mercado e quais
produtos, serviços e resultados estão disponíveis no mercado, de quem e sob quais
termos e condições.
É importante salientar que a equipe do projeto precisará fornecer os recursos e
também a especialização para realizar as atividades de aquisição do projeto se a
organização executora não possui grupos formais de compra ou contratação.
3.2.1.2 Ativos de processos organizacionais
Segundo o PMBok, os ativos de processos organizacionais fornecem as políticas,
procedimentos, diretrizes e sistemas de gerenciamento formais e informais existentes
relacionados às aquisições que são considerados no desenvolvimento do plano de
gerenciamento de aquisições e na seleção dos tipos de contratos a serem usados. As
políticas organizacionais freqüentemente restringem as decisões de aquisição. Essas
restrições de políticas podem incluir a limitação do uso de pedidos de compra simples
e a exigência de que todas as compras acima de um determinado valor usem um
contrato mais longo, a exigência de contratos específicos, a limitação da capacidade
de tomar decisões de fazer ou comprar específicas e a limitação ou a exigência de
tipos ou tamanhos específicos de fornecedores.
As organizações em algumas áreas de aplicação também possuem um sistema
estabelecido de fornecedores em vários níveis de fornecedores selecionados e
préqualificados para reduzir o número de fornecedores diretos para a organização e
estabelecer uma cadeia de abastecimento ampliada.
3.2.1.3 Declaração do escopo do projeto
A declaração do escopo do projeto fornece informações importantes sobre as
necessidades e estratégias do projeto consideradas durante o processo Planejar
compras e aquisições. Fornece, de maneira geral, a lista de entregas e critérios de
aceitação do projeto e seus produtos, serviços e resultados. São considerados todos os
fatores que talvez precisem ser incluídos na documentação de aquisição e levados para
um nível de contrato para fornecedores.
Os limites, requisitos, restrições e premissas do projeto relacionados estão descritos na
declaração do escopo do projeto.
Os limites estão relacionados ao trabalho que deve ser realizado, ou seja, onde começa
e onde termina o atendimento às necessidades do projeto. Nem mais, nem menos.
Os requisitos com implicações contratuais e legais podem incluir saúde, segurança,
proteção, desempenho, ambiente, seguro, direitos de propriedade intelectual,
igualdade de oportunidades de emprego, licenças e autorizações.
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

As restrições são fatores específicos que podem limitar as opções do comprador e do
fornecedor. Uma das restrições mais comuns de muitos projetos é a disponibilidade de
recursos financeiros. Outras restrições podem envolver datas de entrega exigidas,
recursos especializados disponíveis e políticas organizacionais.
Por fim, as premissas são fatores que serão considerados verdadeiros e que podem
incluir itens como a disponibilidade assumida de vários fornecedores ou de um
fornecedor único.
3.2.1.4 Estrutura analítica do projeto (EAP) e o seu dicionário
A estrutura analítica do projeto organiza e define o escopo total do projeto,
fornecendo a relação entre todos os componentes do projeto e as entregas do projeto -
é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado
pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas
necessárias. É muito mais fácil organizar o projeto (as entregas) em partes menores do
que o “todo”.
A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente
gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada
vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível agendar, estimar custos,
monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais
baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho.
Desta forma, para que o homem de compras possa tomar ciência e em com base dos
pacotes de trabalho, estrutura a sua atuação e a formação dos documentos de aquisição
através da EAP do projeto.
O dicionário da EAP fornece declarações do trabalho detalhadas que fornecem uma
identificação das entregas e uma descrição do trabalho dentro de cada componente da
EAP necessário para produzir cada entrega.
3.2.1.5 Plano de gerenciamento do projeto
O plano de gerenciamento do projeto fornece o plano geral para gerenciamento do
projeto e inclui planos auxiliares, como plano de gerenciamento do escopo, plano de
gerenciamento de aquisições, plano de gerenciamento da qualidade e planos de
gerenciamento de contratos, que fornecem diretrizes e orientação para o planejamento
de gerenciamento de aquisições. À medida que outras saídas de planejamento se
tornam disponíveis, essas outras saídas de planejamento são consideradas durante o
processo Planejar compras e aquisições. Outras saídas de planejamento
freqüentemente consideradas incluem:
• Registro de riscos: Contém informações relacionadas a riscos, como os riscos
identificados, os proprietários dos riscos e as respostas a riscos. Devem ser
verificados nos riscos identificados os que podem ser minimizados com o
trabalho de aquisições. Durante o processo de planejamento de aquisições os
riscos identificados devem ser realimentados, para que passem a contemplar
os riscos em aquisições.
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

• Acordos contratuais relacionados a riscos: inclui acordos para seguro,
serviços e outros itens, conforme adequado, preparados para especificar a
responsabilidade de cada parte para riscos específicos, caso ocorram.
• Recursos necessários para a atividade: A verificação da necessidade e
presença de recursos de tecnologia da informação deve orientar o homem de
compras no dimensionamento de seus recursos. Outros recursos também
devem ser verificados, desde microcomputadores, impressoras de pedidos,
redes, instrumentos de conferência de medidas, recursos humanos e outros.
• Cronograma do projeto: A atividade de aquisição deve fazer parte do
cronograma geral do Projeto, haja vista que as tarefas administrativas de
aquisição e os próprios tempos de fabricação e entrega podem se constituir em
caminho crítico para o Projeto.
• Estimativas de custos da atividade: é uma avaliação quantitativa dos custos
prováveis dos recursos necessários para terminar as atividades do
cronograma. Tem grande importância na orientação da elaboração dos budget
quotation e servir de parâmetros durante a tomada de preços ou request.
• Linha de base dos custos: O pacto dos planos de desembolso durante o
fechamento das aquisições é um fator fundamental, pois o mesmo pode gerar
ganhos de negociação mediante a barganha de concessões do fornecedor por
melhorias em seu plano de pagamentos.
• Plano de gerenciamento da qualidade: orientará os requisitos e exigências de
qualidade a serem solicitados como inclusos no escopo dos fornecimentos. É
importante estes documentos constarem da requisição de cotação.
3.2.2 Ferramentas e técnicas
3.2.2.1 Análise make-or-buy (Fazer ou comprar)
A análise de “fazer ou comprar” é uma técnica de gerenciamento geral e faz parte do
processo Planejar compras e aquisições do projeto que pode ser usada para determinar
se um produto ou serviço específico pode ser produzido pela equipe do projeto ou
pode ser comprado.
Consiste em um método de Engenharia econômica e estratégia de empresas, por meio
do qual o contratante decidirá se irá adquirir o bem ou o serviço pronto ou se irá fazê-
lo por si mesmos e seus recursos.
Durante a análise fazer-ou-comprar, deve ser fornecida uma análise breve do custo
direto e indireto associado com o fato de fazer ou comprar o serviço ou o produto. Por
exemplo, a análise da "compra" deve incluir o custo da obtenção e o custo de
gerenciamento do processo de compra. Isto pode ser o sumário de um estudo de
viabilidade quando requerido.
Em uma análise de fazer ou comprar, se for necessário tomar uma decisão de compra,
ela também refletirá a perspectiva da organização da equipe do projeto, além das
necessidades imediatas do projeto. Por exemplo, comprar um item (qualquer coisa
desde um guindaste de construção até um computador pessoal) em vez de alugar ou
fazer "leasing" pode ser ou não econômico do ponto de vista do projeto. No entanto,
se a organização da equipe do projeto tiver uma necessidade contínua do item, a parte
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

do custo de compra alocado para o projeto poderia ser menor que o custo do aluguel.
A alocação dos custos poderia se basear em uma análise marginal.
É importante salientar que diferentes tipos de contratos são mais ou menos adequados
para diferentes tipos de compras. O tipo de contrato usado e os termos e condições
específicos do contrato definem o grau de risco que está sendo assumido pelo
comprador e pelo fornecedor.
Para decidir se irá fazer ou comprar, os pontos a seguir devem ser analisados.
a) Facilidade de integração com as operações de rotina: as organizações atualmente
têm andado com seus quadros de pessoal bastante reduzido, de tal forma que se
acumula uma quantidade grande de atividades para cada recurso da companhia. Neste
caso o que deve ser verificado é se a capacidade instalada da empresa permite
executar a atividade ora proposta, e mais se esta atividade permitirá a empresa
continuar operando sem problemas.
Um caso clássico nas obras de Engenharia Civil é a análise sobre fazer ou comprar
concreto pronto. Este caso é sobremaneira simples, pois a decisão se reduziria a uma
decisão de caráter meramente econômico financeiro.
Um caso um pouco mais complexo envolve a fabricação de certas estruturas metálicas
por oficinas de manutenção de plantas industriais. Um cuidado especial deve ser
tomado para que esta fabricação não comprometa a atividade principal daquela área,
que é a manutenção da planta.
b) Utilização de capacidade ociosa: este talvez seja um dos argumentos mais fortes
dos adeptos do fazer. Entretanto esta ociosidade deve ser muito bem estudada a fim de
se verificar se não se trata de uma ociosidade temporária por um motivo do tipo
aquisição de equipamentos que demandam menos manutenção, baixa carteira de
contratos para execução e outros.
c) Controle direto: fazer uma atividade em um Projeto envolve além da mão de obra
diretamente envolvida na execução, uma grande quantidade de recursos indiretos e
controles. O analista de compras deve estar ciente que caso ele opte por fazer, ele
deverá manter controle sobre isso e assegurar os padrões de qualidade exigidos pela
organização. Se a empresa possui Sistemas de Gestão ISO o atendimento a estas
normas deverá ser verificado.
d) Falta de fornecedores confiáveis: com a franca concorrência que existe atualmente
no mercado esta questão pode parecer não aplicável. Nós dizemos pode porque
quando estamos localizados em centros urbanos desenvolvidos ou próximo deles isso
é de fato verdade. Entretanto quando estamos situados em posições remotas, por
exemplo, em um Projeto de exploração de alumínio no norte do Brasil certos
fornecedores podem de fato não serem confiáveis.
Uma grande construtora adjudicou importante contrato de empreitada em Barcarena,
no Estado do Pará. O principal item de fornecimento para esse Projeto era concreto
armado. Na análise Make or Buy, o gerente tomou a decisão que seria óbvia a cada
um de nós para a aquisição de brita para este concreto: Ele decidiu comprar.
Entretanto, o fornecedor de brita local não possuiu capacidade instalada para lhe
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

atender na demanda exigida e o atraso neste fornecimento causou grande atraso no
Projeto.
e) Uso de mão-de-obra disponível: muito se assemelha ao uso da mão de obra ociosa
sendo necessário fazer as mesmas verificações.
f) Garantia de absorção da tecnologia: esse é um outro motivo muito alegado pelos
que tendem a optar por fazer. Seu argumento reside no fato de que fazendo a
companhia aprenderá e dominará a tecnologia envolvida no processo. Se estivermos
tratando de tecnologia barata, porque aprender se ela é disponível e barata ? Se
estivermos tratando de tecnologia exclusiva e cara, uma importante pergunta deve ser
respondida: esta tecnologia faz parte do processo fim da empresa ?
g) Custo e prazo: o atendimento a critérios de custo e prazo é sem dúvida um dos
principais norteadores na decisão. Aqui o critério deve ser exclusivamente técnico e
preferencialmente baseado em critérios objetivos e quantificáveis.
h) Especialização do fornecimento: em certas ocasiões, e no caso da indústria de bens
de capital, na maior parte delas, o fornecimento é tão especializado que se empresa for
tentar fazê-lo ela irá à ruína.
i) Volume da aquisição: a análise do volume de aquisição deve ser verificada no
sentido de responder a questão se vale a pena à empresa adquirir know how e recursos
para a execução de pequena quantidade.
j) Capacidade do fornecedor: quando a capacidade instalada do fornecedor não é
suficiente para atender ao Projeto ou apresenta riscos de fornecimento o comprador
deve verificar se sua posição para a área de Engenharia ou a alta direção da empresa
será dizer que é melhor fazermos que nos arriscarmos a confiar neste fornecedor.
k) Concentração no core business da empresa: questão estratégica, o distanciamento
do foco da empresa pode lhe trazer sérios problemas.
3.2.2.1.1 Aspectos econômico-financeiros: análise” Fazer ou Comprar”
Quando forem examinadas alternativas econômicas, qualquer tomada de decisão
somente deve ser feita após inteirar-se de uma análise com base em Engenharia
econômica.
A análise de Engenharia econômica supõe uma série de conhecimentos prévios de
matemática financeira e análise de investimento que fogem ao escopo deste trabalho.
Entretanto alguns itens serão abordados no sentido de aprimorar esta ótica.
O primeiro aspecto que em nosso entendimento é relevante e que infelizmente quase
sempre passa despercebido, é que a análise pode ser feita mediante fluxos de caixa
marginais. Entretanto, quando fazemos a referida análise com base em fluxos de caixa
marginais, nós podemos incorrer em uma perda de sensibilidade sobre as variáveis
presentes na análise.
Além disso, a análise de fluxos de caixa marginais direta acaba por demandar uma
explicação por parte do analista que em alguns casos, mais confunde do que esclarece.
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

Assim, caso o analista prefira trabalhar com fluxos de caixa marginais, a memória de
cálculo destes fluxos deve ser mantida.
Em termos gerais, a análise constará em fazer um Valor Presente Líquido (VPL) dos
fluxos de pagamentos e recebimentos de cada uma das alternativas e compará-los
entre si. Aquele que apresentar o resultado mais vantajoso será a proposta escolhida.
Figura 10 – Análise VPL de fluxo de caixa.
Pode ser feita também uma análise de taxa interna de retorno, pay-back e outras
análises mais refinadas do investimento.
Os autores consideram que análises financeiras mais avançadas em aquisições médias
a pequenas são desnecessárias.
Ainda sobre a análise do valor presente líquido algumas variáveis são extremamente
importantes e condicionam todo o resultado da análise. A seguir nós elencaremos
estas variáveis e falaremos sucintamente sobre o que elas significam e nossa opinião
sobre as mesmas.
A primeira e talvez a mais sensível e importante variável em uma análise de valor
presente líquido é a taxa de desconto dos fluxos de caixa, ou taxa mínima de
atratividade.
A taxa mínima de atratividade é a taxa que descontará os fluxos de caixa futuros,
trazendo-os a valor presente.
Existem diversas maneiras de se determinar a taxa mínima de atratividade, esta
variável em geral é determinada com base em um método de precificação de ativos
denominado de CAPM (Coust Assignment Price Model) no qual se considera a
seguinte equação:
( ) ffm RxRRtma +−= β
( ) ( )∑= ⎥
⎥
⎦
⎤
⎢
⎢
⎣
⎡
⎟⎟
⎠
⎞
⎜⎜
⎝
⎛
+
−⎟⎟
⎠
⎞
⎜⎜
⎝
⎛
+
=
n
t
t
t
t
t
i
Pagamentos
i
cebimentos
VPL
1 11
Re
Recebimentos
VPL
0
Pagamentos
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

Na equação acima, tma é a taxa mínima de atratividade, cujo significado é a taxa de
retorno abaixo da qual o investidor não entraria no negócio.
Rm é a remuneração média ou rentabilidade média no qual a companhia esta inserida.
Existem diversas formas de se obter esta variável:
a) Método das Médias: consiste em obter uma média aritmética simples em relação
aos percentuais de lucro líquido da companhia. Considerando que no Brasil o período
de estabilização monetário iniciou-se no ano de 1994 é razoável que esta média
aritmética simples seja feita a partir deste período. Isto em termos de variáveis
macroeconômicas. Para se tratar do ambiente da empresa esta série deve ser melhor
avaliada a fim de determinar qual é a profundidade a ser adotada.
Abaixo apresenta-se um gráfico fornecido pelo Instituto de Pesquisas Econômicas
Aplicadas – IPEA, no qual se verifica o argumento do período de estabilidade
econômica.
Figura 11 – Período de estabilidade econômica pós Plano Real.
b) Método de Tabelas: consiste em obter junto a bibliografias diversas, entre elas
revistas especializadas, livros e publicações dos órgãos de classe, a rentabilidade
média do setor. Entidades como Gazeta Mercantil, Fundação Getúlio Vargas e outras
possuem tais publicações. A seguir será fornecida uma tabela média de betas.
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

Gestão de contratos em engenharia

Gestão de contratos em engenharia

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (7)

Semelhante a Gestão de contratos em engenharia

Semelhante a Gestão de contratos em engenharia (20)

Último

Último (7)

Gestão de contratos em engenharia