INDICADORES - SUPPLY CHAIN

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Excelente material, com uma linguagem simples e objetiva, na abordagem de um tema relevante em Supply.
Recomendo a leitura, agrega, recicla e serve como material de apoio.

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INDICADORES - SUPPLY CHAIN

  1. 1. Abordagem EY para Empresas e Introdução aos Indicadores do PDF São Luís - MA Dezembro de 2013
  2. 2. Conteúdos ► ► O Mapa do Inferno As 7 dimensões: ► ► ► ► ► ► Visão e Estratégia Organização Processos e Tecnologia Pessoas Métricas ► Indice de Qualidade ► Indice de Quantidade ► Indice de Prazo ► Indice de Flexibilidade ► IQF – Função do Indicador Avaliação Page 2
  3. 3. O Mapa do Inferno Cliente Estoque Estoque DEMANDA DISTRIBUIR SUPRIR VENDER Capacidade Total Capacidade Ociosa PRODUZIR Page 3 Novos Produtos PLANEJAR
  4. 4. Cada Área Busca Fazer o Seu Melhor... Logística Vendas “ Ter o máximo de produtos disponíveis para vendas” Produção “Obter a maior utilização dos ativos produtivos possível” Compras “ Comprar as maiores quantidades com antecipação para garantir as economias de escala e evitar atrasos” “ Obter a maior utilização da frota e outros ativos de armazenagem e distribuição” Financeiro “Reduzir custos e working capital” Nível de Serviço Utilização Custos Custos Estoques Estoques Estoques Estoques Nível de serviço Custos Aumento de estoque Aumento no custo de frete extra Hora extra Page 4 E assim geralmente se faz o pedido antes, ou se pede a mais para evitar problemas, mas estas decisões podem não ser o melhor para a empresa, e podem e causar Efeitos Indesejados Devoluções Rupturas Perda de Vendas
  5. 5. As Dimensões de um Negócio Visão Estratégia Métricas Processos Tecnologia Organização Pessoas Page 5
  6. 6. As Dimensões de um Negócio Visão: define e comunica entre as lideranças da empresa os objetivos do negócio Visão Estratégia: estabelece a forma de atingir a visão, através de objetivos e ações. A estratégia trata de forma objetiva e quantitativa como atingir o objetivo Estratégia Processos: determinam o modo de operação de acordo com a estratégia. É uma dimensão chave, pois se relaciona diretamente com as demais dimensões Processos Métricas Tecnologia Pessoas Organização Page 6 Métricas: definem e comunicam os indicadores estratégicos e de processos que serão monitorados para atingir o objetivo, assim como direcionam os processos e as pessoas para a visão Tecnologia: define e implementa as ferramentas utilizadas para dar suporte aos processos Pessoas: Esta dimensão cuida da capacitação e da definição do perfil necessário para que o processo seja realizado com sucesso Organização: estabelece e divulga por toda a empresa os papéis e responsabilidades das áreas e pessoas envolvidas no processo
  7. 7. Visão / Estratégia Visão Estratégia Métricas Processos Tecnologia Organização Pessoas Page 7
  8. 8. A Escolha dos Vencedores Visão Intimidade com o cliente Liderança em produtos Conhecimento e proximidade com o cliente. Flexibilidade nas operações permitem oferecer soluções customizadas ou individualizadas. Diferenciar-se por possuir produtos líderes e uma oferta contínua de novos serviços e produtos. Excelência Operacional Page 8 Estratégia Prover produtos e serviços confiáveis, a preços competitivos e com o mínimo de inconveniência.
  9. 9. O Desalinhamento Entre as Áreas Visão Liderança em Produtos Proximidade ao Cliente Eficiência Operacional Page 9 Estratégia
  10. 10. Exercício: Posicionamento Estratégico Visão Estratégia BMW Intimidade com o cliente Liderança em produtos Conhecimento e proximidade com o cliente. Flexibilidade nas operações permitem oferecer soluções customizadas ou individualizadas Diferenciar-se por possuir produtos líderes e uma oferta contínua de novos serviços e produtos Rolls Royce Honda Empresas: Toyota Honda Rolls Royce BMW GM Page 10 GM Toyota Excelência Operacional (Custos) Setor Automotivo Segmento Sedãs Prover produtos e serviços confiáveis, a preços competitivos e com o mínimo de inconveniência,
  11. 11. Em resumo... Visão Customização de Produtos e Serviços Solução Total dos problemas do cliente Intimidade com o cliente Liderança em Produtos Estratégia Inovação – Produtos nunca vistos antes Criação de tendências Imagem da marca Relacionamento Oferta contínua de novos produtos Oferta ampla de Produtos e Serviços Excelência operacional Simplificação de Produtos e Serviços Menor preço possível Page 11 Conveniência e Disponibilidade de Produtos e Serviços Menor variedade na oferta de Produtos e Serviços
  12. 12. Organização Visão Estratégia Métricas Processos Tecnologia Organização Pessoas Page 12
  13. 13. Organização Organização Definir o organograma de funções, atribuir as responsabilidades de cada parte que compõe a companhia, estruturar a comunicação, o planejamento e as aprovações, entre outras, compõem a dimensão de Organização. Hoje, vamos nos aprofundar mais no detalhamento de uma destas atividades: o Planejamento, e mais específicamente, o planejamento integrado. Como visto anteriormente, ainda que cada área faça o seu próprio planejamento, se não houver uma efetiva integração, voltamos a cair no Mapa do Inferno. A ferramenta que permite o planejamento integrado de vendas e operações é o S&OP Page 13
  14. 14. Tomada de Decisão Organização 1 5 2 6 3 7 4 8 Page 14 9
  15. 15. A Visão Integrada Organização 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Page 15
  16. 16. Como as Empresas São Administradas Organização Produção Suprimentos Vendas Finanças Logística Marketing Page 16 RH TI Engenharia
  17. 17. Como o TI Vê as Empresas Organização Sistemas Processos Pessoas Regras Metas Dados Poder Page 17 Dinheiro Clientes
  18. 18. S&OP – Planejamento de Vendas e Operações Organização “Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) é o processo para revisão contínua do plano estratégico de negócio e coordenação dos planos de vários departamentos. S&OP é um plano de negócio inter-funcional que envolve vendas, marketing, desenvolvimento de produto, operações e gerência sênior.” Arnold, J.R.T., Introduction to Materials Management, 4ª Edição S&OP é um processo que auxilia a empresa a: ► ► ► ► ► ► Page 18 Fornecer visibilidade do negócio para a alta gerência Melhorar o trabalho em equipe entre Vendas, Operações, Finanças e Desenvolvimento de Produto Proporcionar melhor nível de serviço Reduzir os níveis de estoques Diminuir o prazo de atendimento ao cliente Estabilizar a produção
  19. 19. Quem traz o que para a mesa? Organização Definição do produto Recursos Humanos Mão-de-obra disponível Interface com o consumidor Demanda de produto Capital Capacidade Business Plan Fonte: Launchbury, Keith J. Principles of Planning Omeric, 1999. Page 19 Plano Mestre Marketing
  20. 20. Resumindo, o S&OP trata de... Organização • Análise de trade offs – Produtividade X Atendimento – Nível de Serviço X Custo de Servir – Flexibilidade X Estabilidade • Três questões básicas: Trade Offs? Trade offs são escolhas que fazemos na tomada de decisão: Produtos mais caros e customizados ou mais simples e baratos? – Quais são as prioridades? – Qual é a capacidade disponível? – Como as diferenças podem ser resolvidas (quais as alternativas)? • Desdobramento das estratégias para as Áreas – Alinhamento com Diretrizes e Metas do Orçamento – Re-compromisso entre as Áreas O envolvimento e comprometimento das pessoas com o processo é a base para seu sucesso. Page 20
  21. 21. S&OP - Checklist Organização Vamos refletir sobre nossas organizações: ► Há representantes de Suprimentos, Operações, Financeiro e demais áreas no planejamento de vendas e operações? ► Assim que a venda ocorre, os demais departamentos são informados? ► Existe clareza nas unidades de medida utilizadas entre as áreas? ► O planejamento de vendas respeita a capacidade produtiva para o período? ► Existe necessidade de folga na produção para o atendimento de clientes “especiais”? Page 21
  22. 22. Processos/ Tecnologia Visão Estratégia Métricas Processos Tecnologia Organização Pessoas Page 22
  23. 23. Controles e Processos Processos Os Processos da empresa estão mapeados? 4.1 Sequenciar Ordens 4.2 Confirmar Viabilidade 4.3 Liberar Ordens 4.4 Alinhar Desvios 4.5 Encerrar Ordens 4.6 Monitorar Ordens Papéis e Responsabilidades Calendário do Processo Page 23 Regras do Processo Indicadores Tecnologia
  24. 24. Controles e Processos Processos Tecnologia ► O Processo é monitorado? Manualmente ou Eletronicamente? ► Os relatórios são confiáveis? Os dados estão atualizados? ► Os departamentos falam a mesma “lingua”? Existe uma correlação entre unidades de cada departamento? DEMANDA Entrada do Pedido Data de comprometi mento Page 24 PROMESSA DE PEDIDO Regra Online DISPONIBILIDADE Sistema Integrado 2 Cota Produto Alocado ATP Sistema Integrado 1 •Estoques •Recursos •Programa Capacitdade Componentes •Produção •Distribuição
  25. 25. Gestão da Informação - TI Processos Checklist de Sistema: ► ► ► ► ► ► ► Existe um local consolidado para as informações e modelos? Há interface entre os sistemas? Os parâmetros estão adequados? ► Eles refletem o processo? ► Eles estão atualizados? Os dados são confiáveis? Os cadastros estão adequados? Existem sistemas paralelos? Porquê? Todos os departamentos operam com os mesmos dados? (Ex. Previsão de venda para Vendas e para Produção é a mesma?) ► Page 25 As aprovações do sistema refletem o processo? Tecnologia
  26. 26. Pessoas Visão Estratégia Métricas Processos Tecnologia Organização Pessoas Page 26
  27. 27. Checklist de Pessoas Pessoas ► A quantidade de pessoas é correta? ► As habilidades e experiência de cada pessoa está de acordo com sua função? ► Existe um planejamento de cargos motivador? De salários? ► Investimos em treinamento? ► Há processo de avaliação dos funcionários? ► Existem mecanismos, fincanceiros ou não, de reconhecimento? ► Há uma gestão de pessoas? (RH e DP) Page 27
  28. 28. Métricas Visão Estratégia Métricas Processos Tecnologia Organização Pessoas Page 28
  29. 29. Há um conjunto específico de indicadores para cada situação analisada Métricas RESULTADO Page 29
  30. 30. OTIF Métricas “On Time In Full” é o principal indicador de desempenho para medir a confiabilidade na entrega. Ele reflete a eficácia do atendimento ao cliente como um todo, por isto o OTIF não deve ser avaliado como o indicador de uma única área. O indicador representa o cumprimento da entrega no prazo e quantidade corretos OTIF = Page 30 Entregas Perfeitas no Período Total de Entregas no Período X 100
  31. 31. Índice de Qualidade Métricas É uma métrica derivada da OTIF, com o objetivo de avaliar se os produtos e serviços entregues estão de acordo com as especificações do Edital iQualidade = Entregas/Ocorrências em Conformidade Entregas/Ocorrências no Período Este indicador será aplicado na composição do IQF, com um peso de 0,3. Em conjunto com os demais indicadores do IQF, ele procura refletir o desempenho do fornecedor junto à prefeitura. A ocorrência de valores menores que 0,6 neste indicador levará ao desenvolvimento de um Plano de Ação para o estabelecimento de medidas corretivas. Page 31
  32. 32. Indice de Qualidade A empresa X possui 3 entregas programadas para o mês de fevereiro, com 500 unidades do produto A e 500 unidades do produto B. Durante as 2 primeiras tudo ocorreu de acordo com a expectativa, mas durante a 3ª, percebeu-se que o item A estava faltando no estoque. A entrega foi feita substituindo o item A pelo C, similar ao primeiro, porém de qualidade inferior. Qual é o iQualidade deste fornecedor para o mês? Page 32 Presentation title
  33. 33. Índice de Quantidade Métricas É uma métrica derivada da OTIF, com o objetivo de avaliar se os produtos e serviços estão sendo entregues no volume solicitado nas especificações do Edital iQuantidade = Entregas/Ocorrências Completas Entregas/Ocorrências no Período Este indicador será aplicado na composição do IQF, com um peso de 0,25. Em conjunto com os demais indicadores do IQF, ele procura refletir o desempenho do fornecedor junto à PMSL. A ocorrência de valores menores que 0,6 neste indicador levará ao desenvolvimento de um Plano de Ação para o estabelecimento de medidas corretivas. Page 33
  34. 34. Índice de Quantidade A empresa Y possui 5 entregas programadas para este mês, de 100 unidades de apenas um item cada. Considerando que 3 destas ocorreram com os 100 itens programados, uma delas com 90 itens e uma com 70 itens, qual o iQuantidade do fornecedor Y neste mês? Page 34 Presentation title
  35. 35. Índice de Prazo Métricas É uma métrica derivada da OTIF, com o objetivo de avaliar se os produtos e serviços estão sendo entregues no prazo especificado pelo Edital iPrazo = Entregas/Ocorrências no Prazo Entregas/Ocorrências no Período Este indicador será aplicado na composição do IQF, com um peso de 0,3. Em conjunto com os demais indicadores do IQF, ele procura refletir o desempenho do fornecedor junto à PMSL. A ocorrência de valores menores que 0,6 neste indicador levará ao desenvolvimento de um Plano de Ação para o estabelecimento de medidas corretivas. Page 35
  36. 36. Indice de Prazo A empresa Z possui 8 entregas programadas para o mês, realizadas conforme a tabela abaixo. Qual o iPrazo do Fonecedor Z neste mês? Entrega Entrega programada Entrega realizada Dia 2 1 1 Dia 4 2 Dia 6 2 Dia 8 3 3 Dia 10 Dia 12 4 Dia 14 5 4e5 Dia 16 Dia 18 6 Dia 20 6 Dia 22 7 Dia 24 8 Dia 26 Page 36 Dia 28 7 8
  37. 37. Índice de Flexibilidade Métricas É uma métrica que busca verificar se, na ocasião de um evento extraordinário, o fornecedor está empenhado no atendimento à PMSL iFlexibilidade = 1+ Entregas/Ocorrências em caráter excepcional atendidas 1+ Entregas/Ocorrências excepcionais no período Este indicador possui cálculo diferenciado, para não prejudicar fornecedores quando não ocorrer nenhum evento extraordinário. Este indicador será aplicado na composição do IQF, com um peso de 0,05. Em conjunto com os demais indicadores do IQF, ele procura refletir o desempenho do fornecedor junto à PMSL. A ocorrência de valores menores que 0,6 neste indicador levará ao desenvolvimento de um Plano de Ação para o estabelecimento de medidas corretivas. Page 37
  38. 38. Índice de Flexibilidade Em um mês, houve 2 pedidos emergênciais, dos quais apenas um foi atendido. Qual o iFlexibilidade da empresa no mês? Page 38 Presentation title
  39. 39. IQF Métricas O IQF é um índice que consolida os indicadores explicados anteriormente. Como a OTIF, ele tem a função de avaliar o desempenho geral do fornecedor em seu relacionamento com a PMSL nas diferentes dimensões avaliadas. Por ser padronizado em nota que varia de 0 a 1, também pode ser utilizado para a comparação de desempenho entre os fornecedores. Caso o fornecedor não atinja uma nota de 0,7 no IQF, ele será contatado para a elaboração de um Plano de Ação, a fim de avaliar as causas da dificuldade no relacionamento, e desenvolver as medidas corretivas necessárias. IQF = iQualidade*0,3+iQuantidade*0,3+iPrazo*0,35+iFlexibilidade*0,05 Page 39
  40. 40. IQF Métricas Divulgação: O IQF será monitorado mensalmente, com a divulgação dos indicadores pela média dos últimos 3 meses. A divulgação será feita pelo site do PDF (pdfslz.com.br) O Plano de Ação: Caso o fornecedor não atinja notas mínimas descritas anteriormente, ele será contatado pela equipe do PDF, a fim de elaborar o Plano de Ação. Este plano deve conter os seguintes elementos: ► ► ► ► ► Resumo da(s) ocorrência(s) Motivos para a ocorrência Ações corretivas Prazo para o(s) ajuste(s) Data do novo monitoramento Caso o fornecedor não recupere seu desempenho após o término do 2º Plano de ação, ele será descredenciado do PDF. Page 40
  41. 41. A Planilha de Preenchimento Métricas A planilha de preenchimento do IQF Page 41
  42. 42. Credenciais Fabio Marcantonio Consultor Sr. - Advisory Supply Chain & Operations Fernando Pinus Gerente Sr. - Advisory Supply Chain Telefone: 55 11 2573-3000 Telefone: 55 11 2573-4212 E-mail: fabio.marcantonio@br.ey.com E-mail: fernando.pinus@br.ey.com ► Administrador de Empresas, formado no Insper com extensão no Harvard Mentoring Management Program. ► Administrador de Empresas, formado na FAAP e com MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Negócios na FGVSP. ► Possui mais de 2 anos de experiência em gestão de projetos focados em melhoria de processos e desenvolvimento com clientes em projetos de alta performance em Sourcing, Supply Chain, Operações, Benchmarking e Gestão Financeira. ► Possui Especialização em Logística Empresarial na FGVSP’e Especialização em Negociação na FGVSP ► Projetos no setor agroindustrial, especialmente para empresas Sucroalcooleiras, como Odebrecht Agroindustrial e UASM ► Projetos no setor de geração e distribuição elétrica, com foco em redução de custos e padronização da visão administrativa ► Já foi microempresário, atuando nos setores de publicidade, tecnologia, embalagens, fast-food e alimentos (indústria) ► Mais de 12 anos de experiência em gestão de projetos focados em Supply Chain, com foco em redução de custos e em melhoria de nível de serviço e produtividade. Desenvolvimento e gerenciamento de projetos envolvendo os mais variados produtos e serviços para empresas de diversos portes e segmentos. ► Projetos em Sourcing / Strategic Sourcing: Experiência em análises de mercado, estudo de fontes de fornecimento, contratos e diferentes formas de contratação, spend assessment, elaboração de RFP`s, negociações, leilões eletrônicos, redução de custos na cadeia, melhora de nível de serviço e da produtividade, otimização logística, contratação de frete e etc. ► Projetos relevantes: Bradesco, Goodyear, AES, CPFL, Promon, Eletrolux, OuroVerde, Amil, American Bank Note, Unilever, Danone, Leroy-Melrin Faber-Castell, Grupo Scalina, Cirela, Pernod-Ricard entre outros. Page 42 Presentation title
  43. 43. Avaliação Para maiores informações, acesse: www.pdfslz.com.br Obrigado! Page 43

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