FUNDAMENTOS DO PROCESSO DEORGANIZAÇÃO1
Sumário da Aula1. Introdução:2. Processo de Organização:3. Divisão de Trabalho:4. Autoridade5. Comunicação:2
1.IntroduçãoOrganização = Sistema de recursos = OBJETIVOS; Processo de definir quais objetivos chama-sePLANEJAMENTO;Pro...
1.IntroduçãoProcesso de organizar, ou processo de organização, cria umaestrutura estável e dinâmica;Definindo o trabalho...
2. Processo de OrganizaçãoOrganizar é:Dispor qualquer coleção de recursos em uma estrutura quefacilite a realização de ob...
2.1 Estrutura OrganizacionalRepresentada por um ORGANOGRAMA;Define autoridade e responsabilidades dos envolvidos;RESPON...
2.1 Estrutura OrganizacionalRESPONSABILIDADE: são obrigações, funções, papéis,deveres ou tarefas das pessoas ou grupos de...
2.1 Estrutura OrganizacionalAUTORIDADE: é o poder de decisão investido numa pessoa ougrupo, que possibilita mobilizar o c...
2.1 Estrutura OrganizacionalSISTEMA DE COMUNICAÇÃO: fornece a interligação dasunidades de trabalho e possibilita sua ação...
2.1.1 OrganogramaFonte: ctvidaplena, 2011.10
2.1.1 OrganogramaFonte: IBGE, 2011.11
2.1 Estrutura Organizacional12a) Divisão de Trabalho: Retângulos;b) Comunicação: linhas que ligam retângulos;c) Autoridade...
2.1 Estrutura Organizacional13Na definição de uma estrutura organizações três tipos dedecisões são tomadas, consideradas a...
2.1 Estrutura Organizacional14TIPO DE DECISÃO IMPACTODIVISÃO DOTRABALHO• Define o sistema deresponsabilidades;•Define resp...
2.1 Estrutura Organizacional15TIPO DE DECISÃO IMPACTOSISTEMA DEAUTORIDADE• Define o sistema deautoridade;•Define o número ...
2.1 Estrutura Organizacional16TIPO DE DECISÃO IMPACTOSISTEMA DECOMUNICAÇÃO• Define o sistema decomunicação;• Define como s...
3. Divisão de Trabalho17Tarefa ou processo por meio do qual uma tarefa é divididaem partes;Cada uma é atribuída a uma pe...
18Responsabilidades:Tarefas:3.1 Responsabilidades e Tarefas
19Responsabilidades:Deveres ou obrigações em relação a resultados,atividades, recursos, pessoas, decisões ou padrõesde co...
20Tarefas:Responsabilidade não é sinônimo de tarefa,porém são conceitos intimamente ligados; São atividades operacionais...
21Tarefas:Responsabilidade não é sinônimo de tarefa,porém são conceitos intimamente ligados; São atividades operacionais...
223.1 Responsabilidades e TarefasResponsabilidades Tarefas• São abrangentes econceituais;• Indicam os grandescompromissos ...
233.1 Responsabilidades e TarefasExemplos -ResponsabilidadeExemplos -Tarefas• O departamento demanutenção é responsável pe...
243.1 Responsabilidades e TarefasExemplos -ResponsabilidadeExemplos -Tarefas• O gerente de vendas éresponsável pela formaç...
253.1 Responsabilidades e TarefasExemplos -ResponsabilidadeExemplos -Tarefas• Comitê de qualidade éresponsável pelo sistem...
3.2 Unidades de Trabalho26Cada uma das partes em que o trabalho é dividido formauma unidade de trabalho;Podem ser atribu...
3.2.1 Departamentos27 Nível mais alto do processo de organizar é a divisão doobjetivos principal ou missão da organização...
3.2.1 Departamentos28MISSÃOFUNÇÕESDEPARTAMENTOSCARGOSRESPONSABILIDADESFigura 2: Divisão do trabalho, da missão às tarefas
3.2.1 Departamentos29FUNÇÕES ORGANIZACIONAISCombinam-se emdepartamentossegundo diversoscritériosCLIENTES PRODUTOS REGIÕES ...
3.2.2 Cargos30É a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional;Conjunto de tarefas ou responsabilidades específ...
3.2.2 Cargos31O conteúdo do cargo especifica as tarefas ouresponsabilidades que o ocupante deve desempenhar;Ex:Preparar ...
3.2.2 Cargos32Descrição: a relação das responsabilidades ou tarefas deum cargo;
33Cargo: Analista de coordenação de aplicações técnicasDiretoria: Produção Gerência: Logística Departamento: Avisos deapli...
34Cargo: Analista de coordenação de aplicações técnicasDiretoria: Produção Gerência: Logística Departamento: Avisos deapli...
3.2.3 Especialização35Divisão do trabalho produz a especialização;Cada pessoa ou grupo de pessoas, por meio da divisão d...
4. Autoridade36Direito legal que os chefes ou gerentes têm de influenciar ocomportamento de seus subordinados bem como ut...
4.1 Tipos de Autoridade37Autoridade de Linha:Autoridade de assessoria:Autoridade funcional:
4.1 Tipos de Autoridade38Autoridade de Linha: é inerente à cadeia de comando edefine as relações entre chefes e subordina...
4.1 Tipos de Autoridade39Autoridade de assessoria: baseia-se no desempenho defunções especializadas.Características das ...
4.1 Tipos de Autoridade40Autoridade funcional: a característica principal daautoridade funcional é o poder para determina...
4.2 Hierarquia41Divisão vertical do trabalhos, das funções até os cargos;Distribuição da autoridade em níveis,Gerentes ...
4.2 Hierarquia42As pessoas que estão a um nível abaixo prestam contas aquem está em um nível acima;Essa disposição em ní...
4.3 Amplitude de Controle43 Em qualquer nível, cada gerente tem um determinadonúmero de pessoas que se reportam a ele;O ...
4.3 Amplitude de Controle44 As decisões sobre a amplitude de controle apresentamduas alternativas principais:a) Estrutura...
4.3 Amplitude de Controle45a) Estrutura achatada:Figura 3: Estrutura Achatada
4.3 Amplitude de Controle46a) Estrutura aguda:Figura 3: Estrutura Aguda
4.3 Amplitude de Controle47 Na estrutura achatada a amplitude de controle é grandee o número de escalões é pequeno; Poré...
4.3 Amplitude de Controle48 Na estrutura achatada a amplitude de controle é grandee o número de escalões é pequeno; Poré...
4.3 Amplitude de Controle49 Para calcular a amplitude de controle de umaorganização, conta-se o número de gerentes que se...
4.3 Amplitude de Controle50Fatores que fatores que afetam a eficácia da amplitudede controle: Similaridade das funções su...
4.3 Amplitude de Controle51Fatores que fatores que afetam a eficácia da amplitudede controle: Direção e controle requerid...
4.4 Centralização e descentralização52 Decisão que precisa ser tomada, no processo deorganização, é o grau de centralizaç...
4.4 Centralização e descentralização53 Porém uma organização em situação oposta, em que opoder de decisão está distribuíd...
4.4 Descentralização entre departamentos54 A delegação de atribuições e de autoridade é feitaentre cargos e departamentos...
5. Comunicação55 O meio de integração de diversas tarefas e unidades detrabalho é feito pela comunicação.Meios de Comunic...
5. Comunicação Pessoal56 Apresentações formais; Conferências; Reuniões; Conversação um-a-um; Convenções Periódicas; ...
5. Comunicação escrita ou Impressa57 Memorandos; Circulares; Cartazes; Revistas e jornais internos; Sistemas de suges...
5. Comunicação por meio de equipamento58 Telefone fixo e móvel; Televisão; Fitas de vídeo; Fita de Áudio; Correio de ...
5.1 Tipos de Comunicação59Comunicação para BaixoComunicação para cimaComunicação Lateral
5.1 Tipos de Comunicação60Comunicação para Baixo: vai dos níveis superiores para osinferiores da hierarquia.Nível Superio...
5.1 Tipos de Comunicação61Comunicação para Cima: vai dos níveis inferiores para ossuperiores da hierarquia.Nível Superior...
5.1 Tipos de Comunicação62Comunicação Lateral: ocorre entre unidades de trabalho domesmo nível ou entre unidades de traba...
63DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Sumário da Aula1. Introdução;2. Organização Funcional;3. Organização Territorial;4. Organização por Produto;5. Organização...
1. Introdução65Apresentar os diferentes tipos de critérios para a organizaçãoem departamentos;Formação da Estrutura Orga...
2. Organização Funcional66As funções dividem-se em dois grandes grupos:Funções de linha: dedicadas à missão da organizaçã...
2. Organização Funcional67ADMINISTRAÇÃOContratarPessoasVenderPagar eReceberFabricarDistribuirFigura 4: Principais Funções ...
2. Organização Funcional68Para divisão da organização em departamentos o primeiro critério édas funções.Segue-se o Crité...
2. Organização Funcional69Em uma estrutura organizacional dividida segundo um critériofuncional, há um administrador que ...
2. Organização Funcional70Figura 5: Critério Funcional da OrganizaçãoIndustrial Marketing Finanças LogísticaRecursosHumano...
2.1 Características71A administração geral tem pleno controle dos destinos daorganização e segurança de que as atividades...
2.1 Características72O desenvolvimento da experiência e da competência técnica éfacilitado por causa da concentração de e...
2.1 Características73Se o tamanho aumento muito, certos problemas podem surgir.Entre eles, a excessiva especialização: as...
2.1 Vantagens e Desvantagens74Vantagens Desvantagens• Concentração de competênciasfocalizadas em problemasespecíficos.•Pes...
3. Organização Territorial75Quando se usa o critério geográfico de departamentalização,cada unidade corresponde a um terr...
3. Organização Territorial76Figura 6: Critério Geográfico da OrganizaçãoSERVIÇOSCENTRAISEUROPAAMÉRICALATINAAMÉRICA DONORTE...
3.1 Características do Modelo Territorial77A administração geral tem pleno controle do desempenho emcada unidade regional...
3.1 Características do Modelo Territorial78Assessorado pelos administradores regionais, o administradorprincipal pode tor...
3.1 Vantagens e Desvantagens79Vantagens Desvantagens• Extremamente adequada paraoperações comerciais, proximidadetotal com...
4. Organização por Produto80O critério por produto pode ser utilizado tanto em empresasindustriais, para estruturar linha...
4.1 Características de Organização por Produto.81À medida que a linha de produtos e serviços de uma empresa sediversifica...
4.1 Características de Organização por Produto.82A organização por produto obriga as pessoas concentrar suaatenção nas ne...
4.1 Características de Organização por Produto.83DIRETORIAEquipamentos paraIluminaçãoSistemas eEquipamentos deTransportesE...
4.1 Vantagens e Desvantagens84Vantagens Desvantagens• Ênfase no desempenho técnico,financeiro e comercial do produto;•Faci...
4. Organização por Cliente85O critério do cliente é apropriado quando a organizaçãoatende a diferentes tipos de clientes,...
4. Organização por Cliente86São usuários tradicionais do critério da departamentalizaçãopor clientes:Lojas de departament...
4.1Características da organização porcliente87A principal característica é o aprimoramento da competênciados funcionários...
4.1Características da organização porcliente88ServiçosCentraisAtendimentoCriação eProduçãoFinanças/ RH/RelaçõesCorporativa...
4.1 Vantagens e Desvantagens89Vantagens Desvantagens• Possibilita lidar eficazmente comas necessidades específicas dedifer...
5. Departamentalização90Departamentalização por período;Departamentalização por disciplinas;Departamentalização por qua...
5. Departamentalização91Departamentalização por período: atividades que são realizadassem interrupção, ou que vão além do...
5. Departamentalização92Departamentalização por disciplinas: Escolas, laboratórios,institutos de pesquisa trabalham com d...
5. Departamentalização93Departamentalização por fases: a organização por fases doprocesso produtivo, ou organização por t...
5. Departamentalização94Departamentalização por quantidade: A organização porquantidade é o critério em que as pessoas sã...
95MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO
Sumário da Aula1. Introdução;2. Motivação: De que se trata;3. Motivos Internos;4. Motivos Externos.96
1. Introdução97Analisar os fatores que influenciam o desempenho das pessoas emsituações de trabalho;Explicar o conceito ...
2. Motivação: De que se trata98A palavra Motivação: (derivada do latim motivus, movere, quesignifica mover);Indica o pro...
2. Motivação:99Indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivosexplica, induz, incentiva, estimula ou provoca...
2. Motivação no trabalho100É uma expressão que indica um estado psicológico dedisposição ou vontade de perseguir uma meta...
2. Motivação no trabalho101Motivação para o trabalho é o processo pelo qualo esforço ou ação que leva ao desempenho profi...
2. Motivação no trabalho102Há dois grupos de motivos que influenciam o desempenho,retratados na figura 12.1:a) Motivos Int...
2. Motivação no trabalho103.DESEMPENHOSITUAÇÃO/ AMBIENTEPESSOAMotivos Internos Motivos ExternosFigura 12: Motivos Internos...
2.1 Motivos Internos104São as:Necessidades;Aptidões;Interesses;Valores e Habilidades da Pessoa.* Capazes de fazer as p...
2.1 Motivos Internos105Hierarquia das Necessidades:As necessidades inerentes à condição humana como:- Alimentação;- Repr...
2.1 Motivos Internos106AumentoAbrigoSegurançaAuto - realizaçãoEstima alheiaAuto - estimaBÁSICASSECUNDÁRIASFigura 13: Dois ...
1072.1.1 Hierarquia de MaslowFigura 14: Hierarquia de MaslowCrescimento Pessoal, Aceitação deDesafios, Sucesso Pessoal,Aut...
2.1.3 Auto-realização108Pessoas estão em um processo de desenvolvimento contínuo;Progredir ao longo das necessidades;Or...
2.1.4 Efeito das Necessidades no Trabalho109Motivação está ligada as necessidadesExemplo de Necessidades: Um estudo com u...
2.1.4 Efeito das Necessidades no Trabalho110Motivação está ligada as necessidadesExemplo de Necessidades: Um estudo com u...
2.1.4 Efeito das Necessidades no Trabalho111Após leitura das necessidades responda as perguntas seguir.“Caso essas necessi...
2.1.4 Efeito das Necessidades no Trabalho112RESPOSTA é não. O trabalho não é uma forma de satisfazer essas necessidades;...
2.1.4 Efeito das Necessidades no Trabalho113Porém, Quais são as necessidades que o trabalho satisfaz?TRABALHOAtividade de ...
2.1.5 Frustração114 Quando as necessidades não são atendidas o resultado éfrustração. Não apenas a busca da satisfação d...
2.1.5 Resignação115 Grupo de pessoa se deixa abater pela frustração e se entrega aum estado de desânimo ou fatalidade: “...
2.1.6 Agressão116 Representa uma forma de ataque físico ou verbal, Associado a um sentimento de ira e hostilidade.
2.1.7 Motivação e Competência117Pessoas comtreinamento eexperiência, massem motivaçãoPessoas semmotivação,treinamento eexp...
2.2 Motivos Externos118 Estímulos que o ambiente oferece; Objetivos que a pessoa persegue para satisfazer suasnecessidad...
2.2 Motivos Externos119Exemplos: Discurso de exortação feito por um líder político, Desafio proposto pelo Gerente de Ven...
2.2 Motivos Externos120Para Herzberg: O Trabalho e as condições de trabalho =Afetam o desempenho e podem serdivididos em ...
2.2 Motivos Externos121Teoria Herzberg = Teoria dos 2 FatoresEntrevistas com engenheiros e contadores, foi perguntadoalgun...
2.2.1 Teoria dos 2 Fatores122Teoria Herzberg = Teoria dos 2 FatoresEntrevistas com engenheiros e contadores, foi perguntad...
2.2.1 Teoria dos 2 Fatores123 Aspectos Satisfatórios:Referem-se ao conteúdo de trabalho; Aspectos Insatisfatórios:Refere...
2.2.1 Teoria dos 2 Fatores124Aspectos Satisfatórios: Chamados de fatores intrínsecos ou fatores M. Entre esses se encont...
2.2.1 Teoria dos 2 Fatores125Aspectos Insatisfatórios: Chamados de fatores extrínsecos ou fatores H. Referem-se às condi...
2.2.1 Teoria dos 2 Fatores126AUSÊNCIA PRESENÇANão-satisfação SatisfaçãoInsatisfação Não-insatisfaçãoFatores MotivacionaisF...
2.2.2 Fatores Sociais127 Motivos externos que influenciam a motivação é representadapelos fatores sociais; Os estímulos ...
2.2.2 Fatores Sociais128NECESSIDADESSOCIALMENTEADQUIRIDASUsos e CostumesFolclore ValoresPropagandaEducaçãoReligiãoFigura 1...
129LIDERANÇA
Sumário da Aula1. Introdução;2. Definição;3. Bases da Autoridade;4. Características pessoais do líder;5. Estilos de Lidera...
1. Introdução131Explicar o papel do líder, dos liderados e da meta no processosocial de liderança;Analisar o processo de...
2. Definição132A explicação mais simples:A pessoas A é um líder (ou tem liderança) quando consegueconduzir as ações ou i...
2. Definição133Liderança: é a realização de uma meta por meio da direção decolaboradores humanos. O homem que com sucesso...
2. Definição134Componentes do processo de liderança:LIDERANÇALíderSeguidoresMissão
2.1 Motivações dos Liderados135Que motivos levam um grupo a se deixar influenciar:Líder e liderados encontram-se numa rel...
2.2 Tipos de Liderados136Fiéis: se envolvem por razões de caráter moral.Mercenários: atuam por motivos de interesse.
2.3 Líder137Tem a obrigação de servir a causa e agir conforme o modelode seis ideais.Líder transacionalLíder Transforma...
2.3 Líder138Líder transacionalLíder TransformadorSempre em ambos háuma troca entre asmotivações dosliderados.
2.3 Tipos Líder na relação com liderados139A) Os líderes que arrastam multidõesB) Os líderes que interpretam multidõesC) O...
2.3 Tipos Líder na relação com liderados140FIGURA 19: Tipos de líderes e lideradosLIDERANÇALíderes que arrastammultidõesLí...
2.4 Consentimento141Um importante elemento na liderança é o consentimento dosliderados.Só há liderança quando os liderad...
2.4 Consentimento142É difícil dizer se o consentimento é produto das:Convicções doslideradosHabilidades depersuasão dosli...
2.4 Tarefa ou Missão143Liga o líder aos seus seguidores;A missão pode situar-se em um contexto social ouorganizacional;E...
2.4 Tarefa ou Missão144Com base no tipo de recompensa que os seguidores recebemou esperam é possível distinguir os 3 tipo...
2.4.1 Missão de Conteúdo Moral145 A missão que apresenta um desafio tem conteúdo moral;O líder lança o desafio e apela a...
2.4.2 Missão de Conteúdo Calculista146Promete uma recompensaem troca da obediência.Líder estabelece metas e oferece ince...
2.4.3 Missão de Conteúdo Alienatório147O contrato psicológico alienatório é produto da coerção eproduz o desinteresse.Qu...
2.5 Três focos de estudo dos líderes148LÍDERTipo de influênciaPersonalidade,Motivações ehabilidadesForma de usar aautoridade
2.5 Três focos de estudo dos líderes149a) O tipo de influência que o líder exerce sobre osseguidores;b) As características...
3. Bases da Autoridade150Para Max Weber:“É a probabilidade de que uma ordem ouum caminho específico seja obedecido”.há trê...
3. Bases da Autoridade151Para Max Weber:“É a probabilidade de que uma ordem ouum caminho específico seja obedecido”.há trê...
3.1 Cinco bases da Autoridade152FIGURA 20: Cinco bases da autoridadeTradição,CostumesCarisma BurocraciaRelaçõesPessoaisCom...
3. Bases da Autoridade153Para Max Weber:“É a probabilidade de que uma ordem ouum caminho específico seja obedecido”.há trê...
3.1 Costumes154 A obediência devida aos costumes se baseia na “na crençana santidade da ordem social e em suas prerrogati...
3.2 Carisma155 Qualidade pessoal que segundo Weber, desperta devoçãodos seguidores; Carisma significa dom divino; Diz-s...
3.3 Organização156 A organização é a principal base de autoridade no mundocontemporâneo; Organização Moderna: cada geren...
3.3 Organização157 A figura do líder do líder permanente para o cargo ocupadoe temporária para a pessoa que ocupa; Finda...
3.4 Competência Técnica158 Outra forma de influenciar o comportamento alheio é asuperioridade (que pode ser real ou imagi...
3.5 Relações Pessoais159 Capacidade de influenciar pode dever-se também àsrelações pessoais daquele que influencia; Esse...
4 Características Pessoais do Líder1601. Traços de Personalidade;2. Motivações do Líder;3. Habilidades Pessoais.
4 Características Pessoais do Líder1611. Traços de Personalidade: focalizar a personalidade, biografias,incidentes críticos.
4 Características Pessoais do Líder1622. Motivações do Líder: focalizar o que motiva o líder, algumaspessoas são líderes n...
4 Características Pessoais do Líder1633. Habilidades Pessoais: focaliza a liderança como habilidadeque pode ser desenvolvi...
5 Estilos de Liderança164 Uma idéia bastante disseminada sobre os estilos deliderança coloca dois comportamentos como pon...
5 Estilos de Liderança165Uso do poder do gerenteÁrea de liberdadedo subordinadotomar e impor seusinteressesO gerente toma ...
5 Estilos de Liderança166À medida que o estudo da liderança evolui há dois tiposestilos de liderança: Liderança orientada...
5 Estilos de Liderança167TAREFA PESSOASOrientação do estilo de liderança:ênfase que o líder dá para asSENTIMENTOSMETASTRAB...
5 Estilos de Liderança168O líder orientado para tarefa: Focaliza o trabalho do grupo ou subordinado, enfatizando ocumprim...
5 Estilos de Liderança169O líder orientado para pessoas: Focaliza o próprio funcionário ou grupo, enfatizando asrelações ...
5 Estilos de Liderança170O líder bidimensional: Focaliza tarefa e pessoas; O líder pode combinar os 2 estilos em seucomp...
Referências171MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. SãoPaulo: Atlas, 2007.
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Fundamentos da administração

  1. 1. FUNDAMENTOS DO PROCESSO DEORGANIZAÇÃO1
  2. 2. Sumário da Aula1. Introdução:2. Processo de Organização:3. Divisão de Trabalho:4. Autoridade5. Comunicação:2
  3. 3. 1.IntroduçãoOrganização = Sistema de recursos = OBJETIVOS; Processo de definir quais objetivos chama-sePLANEJAMENTO;Processo de definir como as atividades serão realizadas, pormeio da utilização de recursos, chama-se ORGANIZAÇÃO.3
  4. 4. 1.IntroduçãoProcesso de organizar, ou processo de organização, cria umaestrutura estável e dinâmica;Definindo o trabalho que as pessoas, indivíduos ouintegrantes de grupos, devem realizar;Essa estrutura chama-se ESTRUTURAORGANIZACIONAL.4
  5. 5. 2. Processo de OrganizaçãoOrganizar é:Dispor qualquer coleção de recursos em uma estrutura quefacilite a realização de objetivos;Divisão de um todo em partes, segundo algum critério ouprincípio de classificação; Estrutura Organizacional5
  6. 6. 2.1 Estrutura OrganizacionalRepresentada por um ORGANOGRAMA;Define autoridade e responsabilidades dos envolvidos;RESPONSABILIDADE X AUTORIDADE6
  7. 7. 2.1 Estrutura OrganizacionalRESPONSABILIDADE: são obrigações, funções, papéis,deveres ou tarefas das pessoas ou grupos de trabalho;7
  8. 8. 2.1 Estrutura OrganizacionalAUTORIDADE: é o poder de decisão investido numa pessoa ougrupo, que possibilita mobilizar o comportamento alheio para arealização das tarefas.Autoridade e Responsabilidade são agrupadas em CARGOS eDEPARTAMENTOS.8
  9. 9. 2.1 Estrutura OrganizacionalSISTEMA DE COMUNICAÇÃO: fornece a interligação dasunidades de trabalho e possibilita sua ação coordenada.9
  10. 10. 2.1.1 OrganogramaFonte: ctvidaplena, 2011.10
  11. 11. 2.1.1 OrganogramaFonte: IBGE, 2011.11
  12. 12. 2.1 Estrutura Organizacional12a) Divisão de Trabalho: Retângulos;b) Comunicação: linhas que ligam retângulos;c) Autoridade e Hierarquia: o número de níveis em que osretângulos estão agrupados.
  13. 13. 2.1 Estrutura Organizacional13Na definição de uma estrutura organizações três tipos dedecisões são tomadas, consideradas as mais importantes: Divisão de trabalho; Sistema de autoridade; Sistema de comunicação:
  14. 14. 2.1 Estrutura Organizacional14TIPO DE DECISÃO IMPACTODIVISÃO DOTRABALHO• Define o sistema deresponsabilidades;•Define responsabilidades doscargos e departamentos;
  15. 15. 2.1 Estrutura Organizacional15TIPO DE DECISÃO IMPACTOSISTEMA DEAUTORIDADE• Define o sistema deautoridade;•Define o número de níveishierárquicos e a amplitude docontrole;•Define o grau de autonomiados ocupantes de cargos e dosdepartamentos;
  16. 16. 2.1 Estrutura Organizacional16TIPO DE DECISÃO IMPACTOSISTEMA DECOMUNICAÇÃO• Define o sistema decomunicação;• Define como se relacionamos departamentos e o tipo deinfluência entre eles.
  17. 17. 3. Divisão de Trabalho17Tarefa ou processo por meio do qual uma tarefa é divididaem partes;Cada uma é atribuída a uma pessoa diferente ou grupo depessoas;
  18. 18. 18Responsabilidades:Tarefas:3.1 Responsabilidades e Tarefas
  19. 19. 19Responsabilidades:Deveres ou obrigações em relação a resultados,atividades, recursos, pessoas, decisões ou padrõesde conduta. Assumir uma responsabilidade é assumir que oresultado será atingido.3.1 Responsabilidades e Tarefas
  20. 20. 20Tarefas:Responsabilidade não é sinônimo de tarefa,porém são conceitos intimamente ligados; São atividades operacionais, que os gerentespodem realizar individualmente ou junto comoutras pessoas.Tarefas permitem realizações deresponsabilidades.3.1 Responsabilidades e Tarefas
  21. 21. 21Tarefas:Responsabilidade não é sinônimo de tarefa,porém são conceitos intimamente ligados; São atividades operacionais, que os gerentespodem realizar individualmente ou junto comoutras pessoas.Tarefas permitem realizações deresponsabilidades.3.1 Responsabilidades e Tarefas
  22. 22. 223.1 Responsabilidades e TarefasResponsabilidades Tarefas• São abrangentes econceituais;• Indicam os grandescompromissos ou obrigações;• Definem os problemas que oocupante de um cargo ou umgrupo deve resolver.• São específicas eoperacionais;• Indicam atividadesintelectuais ou físicas;• Definem ações queconsomem tempo erecursos.
  23. 23. 233.1 Responsabilidades e TarefasExemplos -ResponsabilidadeExemplos -Tarefas• O departamento demanutenção é responsável pelofuncionamento seminterrupção das operações epela conservação dosequipamentos.• Elaborar e aplicar plano demanutenção preventiva.
  24. 24. 243.1 Responsabilidades e TarefasExemplos -ResponsabilidadeExemplos -Tarefas• O gerente de vendas éresponsável pela formação,desenvolvimento edesempenho da equipe devendas.• Recrutar, treinar eselecionar vendedores;•Preparar e aplicar planode visitas a clientes juntocom os vendedores.
  25. 25. 253.1 Responsabilidades e TarefasExemplos -ResponsabilidadeExemplos -Tarefas• Comitê de qualidade éresponsável pelo sistema dequalidade da empresa.• Elaborar e aplicar o manualda qualidade;• Treinar pessoal;•Etc.
  26. 26. 3.2 Unidades de Trabalho26Cada uma das partes em que o trabalho é dividido formauma unidade de trabalho;Podem ser atribuídas a pessoas, ou a grupo de pessoas;Um conjunto de tarefas atribuídas a uma pessoa chama-se cargo; Departamento: unidade de trabalho responsável por umafunção organizacional.
  27. 27. 3.2.1 Departamentos27 Nível mais alto do processo de organizar é a divisão doobjetivos principal ou missão da organização em funções:OPERAÇÕESMKT/VENDASADM/FINANÇASLOGÍSTICAENG.º/P&DFUNÇÕES ORGANIZACIONAIS
  28. 28. 3.2.1 Departamentos28MISSÃOFUNÇÕESDEPARTAMENTOSCARGOSRESPONSABILIDADESFigura 2: Divisão do trabalho, da missão às tarefas
  29. 29. 3.2.1 Departamentos29FUNÇÕES ORGANIZACIONAISCombinam-se emdepartamentossegundo diversoscritériosCLIENTES PRODUTOS REGIÕES DISCIPLINAS FUNÇÕESQDADE.PROJETOSOPERAÇÕESMKT/VENDASADM/FINANÇASLOGÍSTICAENG.º/P&DTEMPOCRITÉRIOS:Fonte: Maximiano, 2000.
  30. 30. 3.2.2 Cargos30É a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional;Conjunto de tarefas ou responsabilidades específicas que umapessoa ocupa;Possuem títulos que identificam a tarefa principal ouprofissão do ocupante;
  31. 31. 3.2.2 Cargos31O conteúdo do cargo especifica as tarefas ouresponsabilidades que o ocupante deve desempenhar;Ex:Preparar e administrar aulas;Preparar, aplicar e corrigir provas;Fazer o controle da presença dos alunos.
  32. 32. 3.2.2 Cargos32Descrição: a relação das responsabilidades ou tarefas deum cargo;
  33. 33. 33Cargo: Analista de coordenação de aplicações técnicasDiretoria: Produção Gerência: Logística Departamento: Avisos deaplicação• Coordenar os avisos de aplicação de peças novas ou modificadas, preparandodocumentação técnica, identificando produtos que serão alterados, estipulando prazos paradiversas áreas envolvidas, analisando cada situação para que ocorra uma perfeitasimultaneidade das datas, determinando o início da produção, evitando falta ou excesso depeças e acompanhando todo o processo a fim de que os prazos sejam devidamentecumpridos.• Acompanhar a montagem-piloto na linha, certificando da correta aplicação, por meio dacorreta aplicação, por meio da análise de desenhos e da documentação.1. Preparar toda documentação técnica, baseando-se no aviso da aplicação, identificandoas peças novas ou modificadas ou peças para novos veículos, coletando todos osdocumentos envolvidos, tais como desenhos, relatórios de testes e montagens ecomunicações internas.2. Emitir documentação para área de compras para que seja negociado um novo item a seradquirido pela empresa ou mesmo modificar itens existentes;3. Revisar toda a documentação técnica, levando em consideração as ligações entre aaplicação e as diversas áreas envolvidas, considerando a simultaneidade e seqüência dositens, de forma a evitar perda para a empresa no que se refere à parada de linha por faltade peças.
  34. 34. 34Cargo: Analista de coordenação de aplicações técnicasDiretoria: Produção Gerência: Logística Departamento: Avisos deaplicação• Coordenar os avisos de aplicação de peças novas ou modificadas, preparandodocumentação técnica, identificando produtos que serão alterados, estipulando prazos paradiversas áreas envolvidas, analisando cada situação para que ocorra uma perfeitasimultaneidade das datas, determinando o início da produção, evitando falta ou excesso depeças e acompanhando todo o processo a fim de que os prazos sejam devidamentecumpridos.• Acompanhar a montagem-piloto na linha, certificando da correta aplicação, por meio dacorreta aplicação, por meio da análise de desenhos e da documentação.4. Definir a data do início da produção ou número seqüencial do veículo no qual seráintroduzida a modificação, analisando toda a documentação técnica do produto, pormeio da consultas aos sistemas e de contatos com as áreas envolvidas;5. Acompanhar a situação das peças nos almoxarifados e linhas de produção, assegurando amodificação ou fornecimento da peça;Receber e visitar fornecimento da peça;6. Acompanhar a montagem – piloto na linha de produção, certificando-se da corretaaplicação das peças;7. Receber e visitar fornecedores, para discutir a data da entrega das peças.
  35. 35. 3.2.3 Especialização35Divisão do trabalho produz a especialização;Cada pessoa ou grupo de pessoas, por meio da divisão dotrabalho, torna-se especializada em uma tarefa;
  36. 36. 4. Autoridade36Direito legal que os chefes ou gerentes têm de influenciar ocomportamento de seus subordinados bem como utilizar oucomprometer os recursos organizacionais;Envolve 4 questões: tipos de autoridade, hierarquia,amplitude de controle e centralização ou descentralização.
  37. 37. 4.1 Tipos de Autoridade37Autoridade de Linha:Autoridade de assessoria:Autoridade funcional:
  38. 38. 4.1 Tipos de Autoridade38Autoridade de Linha: é inerente à cadeia de comando edefine as relações entre chefes e subordinados.Os mecanismo da autoridade formal de linha estipulaque os chefes têm direito de emitir ordens e deesperarem a obediência ou adesão daquelas pessoas quetrabalham para eles, ou em suas equipes.
  39. 39. 4.1 Tipos de Autoridade39Autoridade de assessoria: baseia-se no desempenho defunções especializadas.Características das funções de apoio, cujos gerentespodem aconselhar e orientar os gerentes de linha.
  40. 40. 4.1 Tipos de Autoridade40Autoridade funcional: a característica principal daautoridade funcional é o poder para determinar o que osoutros devem ou não fazer;Funções de apoio também exercem autoridadefuncional.
  41. 41. 4.2 Hierarquia41Divisão vertical do trabalhos, das funções até os cargos;Distribuição da autoridade em níveis,Gerentes tem autoridade sobre as pessoas que estão emnível abaixo;
  42. 42. 4.2 Hierarquia42As pessoas que estão a um nível abaixo prestam contas aquem está em um nível acima;Essa disposição em níveis chama-se hierarquia ou cadeia decomando;A quantidade de níveis chama-se número de escalõeshierárquicos.
  43. 43. 4.3 Amplitude de Controle43 Em qualquer nível, cada gerente tem um determinadonúmero de pessoas que se reportam a ele;O número de pessoas subordinadas a um gerente definea amplitude de controle, ou amplitude de comando,desse gerente.
  44. 44. 4.3 Amplitude de Controle44 As decisões sobre a amplitude de controle apresentamduas alternativas principais:a) Estrutura achatada;b)Estrutura aguda.
  45. 45. 4.3 Amplitude de Controle45a) Estrutura achatada:Figura 3: Estrutura Achatada
  46. 46. 4.3 Amplitude de Controle46a) Estrutura aguda:Figura 3: Estrutura Aguda
  47. 47. 4.3 Amplitude de Controle47 Na estrutura achatada a amplitude de controle é grandee o número de escalões é pequeno; Porém na estrutura aguda ocorre o inverso; Para calcular a amplitude de controle de umaorganização, conta-se o número de gerentes que sesubordinam a outros gerentes e calcula a média, porgerente e por nível hierárquico.
  48. 48. 4.3 Amplitude de Controle48 Na estrutura achatada a amplitude de controle é grandee o número de escalões é pequeno; Porém na estrutura aguda ocorre o inverso;
  49. 49. 4.3 Amplitude de Controle49 Para calcular a amplitude de controle de umaorganização, conta-se o número de gerentes que sesubordinam a outros gerentes e calcula a média, porgerente e por nível hierárquico;
  50. 50. 4.3 Amplitude de Controle50Fatores que fatores que afetam a eficácia da amplitudede controle: Similaridade das funções supervisionadas; Proximidade dos subordinados; Complexidade das funções subordinadas;
  51. 51. 4.3 Amplitude de Controle51Fatores que fatores que afetam a eficácia da amplitudede controle: Direção e controle requeridos pelos subordinados; Coordenação requerida; Importância, complexidade e tempo de planejamentoexigidos pelas tarefas.
  52. 52. 4.4 Centralização e descentralização52 Decisão que precisa ser tomada, no processo deorganização, é o grau de centralização oudescentralização de autoridade.; Ex: uma organização em que a autoridade concentradaem uma pessoa, ou está em poucas pessoas, é umaorganização centralizada.
  53. 53. 4.4 Centralização e descentralização53 Porém uma organização em situação oposta, em que opoder de decisão está distribuído, é descentralizada. A autoridade é descentralizada por meio da delegação. Delegação pode ser feita de uma pessoa para outra,com transferência de poder de decisão para a execuçãode tarefas específicas.
  54. 54. 4.4 Descentralização entre departamentos54 A delegação de atribuições e de autoridade é feitaentre cargos e departamentos, e não de uma pessoapara outra. O microempresário que contrata o um vendedor estádelegando a atividade de vender aos clientes.
  55. 55. 5. Comunicação55 O meio de integração de diversas tarefas e unidades detrabalho é feito pela comunicação.Meios de ComunicaçãoComunicação Pessoal;Comunicação escrita ou impressa;Comunicação por meio de equipamento.
  56. 56. 5. Comunicação Pessoal56 Apresentações formais; Conferências; Reuniões; Conversação um-a-um; Convenções Periódicas; Comemorações e solenidades.
  57. 57. 5. Comunicação escrita ou Impressa57 Memorandos; Circulares; Cartazes; Revistas e jornais internos; Sistemas de sugestão; Administração Visual (cartazes no local de trabalhocom informações sobre a produção); Relatórios; Murais; Cartas.
  58. 58. 5. Comunicação por meio de equipamento58 Telefone fixo e móvel; Televisão; Fitas de vídeo; Fita de Áudio; Correio de voz; Fax; Correio Eletrônico; Teleconferência; Internet.
  59. 59. 5.1 Tipos de Comunicação59Comunicação para BaixoComunicação para cimaComunicação Lateral
  60. 60. 5.1 Tipos de Comunicação60Comunicação para Baixo: vai dos níveis superiores para osinferiores da hierarquia.Nível SuperiorNível Inferior
  61. 61. 5.1 Tipos de Comunicação61Comunicação para Cima: vai dos níveis inferiores para ossuperiores da hierarquia.Nível SuperiorNível Inferior
  62. 62. 5.1 Tipos de Comunicação62Comunicação Lateral: ocorre entre unidades de trabalho domesmo nível ou entre unidades de trabalho de níveisdiferentes, mas se situam em diferentes hierarquias.
  63. 63. 63DEPARTAMENTALIZAÇÃO
  64. 64. Sumário da Aula1. Introdução;2. Organização Funcional;3. Organização Territorial;4. Organização por Produto;5. Organização por Cliente;64
  65. 65. 1. Introdução65Apresentar os diferentes tipos de critérios para a organizaçãoem departamentos;Formação da Estrutura Organizacional;Divisão de tarefas por meio da departamentalização.
  66. 66. 2. Organização Funcional66As funções dividem-se em dois grandes grupos:Funções de linha: dedicadas à missão da organização;Funções de apoio: fornecem sustentação administrativa paraas primeiras.A figura 4 ilustra as principais funções de linha e de apoio.
  67. 67. 2. Organização Funcional67ADMINISTRAÇÃOContratarPessoasVenderPagar eReceberFabricarDistribuirFigura 4: Principais Funções da Organização
  68. 68. 2. Organização Funcional68Para divisão da organização em departamentos o primeiro critério édas funções.Segue-se o Critério Funcional de departamentalização.Cada departamento responde a uma função principal.
  69. 69. 2. Organização Funcional69Em uma estrutura organizacional dividida segundo um critériofuncional, há um administrador que comanda o conjunto todo elogo abaixo cada integrante do primeiro escalão hierárquico éresponsável por uma função específica.A figura 5 mostra o critério funcional aplicado à organização total ea cada um de seus departamentos.
  70. 70. 2. Organização Funcional70Figura 5: Critério Funcional da OrganizaçãoIndustrial Marketing Finanças LogísticaRecursosHumanos• Produção• Manutenção• EngenhariaUtilidades•Vendas•Promoção•Pesquisa•AssistênciaTécnica• Adm. Financeira•Crédito•Tesouraria•Contabilidade•Compras•Armazéns•Distribuição•Pessoal•Serviços Gerais•Segurança•Benefícios
  71. 71. 2.1 Características71A administração geral tem pleno controle dos destinos daorganização e segurança de que as atividades se orientam para amissão.Há pequena confusão e, relação às responsabilidades. As tarefas sãonitidamente distintas umas das outras e muito bem definidas.O número de gerentes tende ser econômico.
  72. 72. 2.1 Características72O desenvolvimento da experiência e da competência técnica éfacilitado por causa da concentração de especialistas funcionais, queficam juntos dentro dos mesmos grupos.Com o aumento da especialização e da competência, torna-se fácilabsorver novas técnicas e conceitos relacionados com as operaçõesde cada área funcional.
  73. 73. 2.1 Características73Se o tamanho aumento muito, certos problemas podem surgir.Entre eles, a excessiva especialização: as funções vão subdividindo-sesucessivamente e criando novas camadas funcionais e novos cargosespecializados. A estrutura tende a tornar-se complexa, piramidal efeudal, acarretando um distanciamento dos objetivos principais.
  74. 74. 2.1 Vantagens e Desvantagens74Vantagens Desvantagens• Concentração de competênciasfocalizadas em problemasespecíficos.•Pessoas com as mesmascompetências juntas.•Ênfase na qualidade superior doproduto. Apropriada para lidar comambientes estáveis.• Inadequada para lidar comambientes em rápido processo demudança.•Tendência à feudalização;•Dificuldades para resolverproblemas que não pertencemprecisamente a nenhum dosdepartamentos.
  75. 75. 3. Organização Territorial75Quando se usa o critério geográfico de departamentalização,cada unidade corresponde a um território (ou pedaço do mapa);Pode ser utilizado quando a organização opera em uma áreagrande, e em cada local é necessário disponibilizar certo volumede recursos ou certa autonomia.
  76. 76. 3. Organização Territorial76Figura 6: Critério Geográfico da OrganizaçãoSERVIÇOSCENTRAISEUROPAAMÉRICALATINAAMÉRICA DONORTEÁSIA• P & D•Finanças•Marketing•Legal• Marketing• Produção• Finanças• RecursosHumanos• Marketing• Produção• Finanças• RecursosHumanos• Marketing•Produção•Finanças•RecursosHumanos• Marketing•Produção•Finanças•RecursosHumanos
  77. 77. 3.1 Características do Modelo Territorial77A administração geral tem pleno controle do desempenho emcada unidade regional e no conjunto. É possível individualizar evisualizar os resultados esperados para a organização como umtodo, região por região.Os administradores e funcionários de cada região tornam-seespecialistas em seus respectivos territórios.
  78. 78. 3.1 Características do Modelo Territorial78Assessorado pelos administradores regionais, o administradorprincipal pode tornar-se um generalista eficaz, com domíniodas especificidades de todas as regiões.A estrutura territorial oferece grande potencial de treinamentode mão-de-obra com visão de diferentes culturas regionais.
  79. 79. 3.1 Vantagens e Desvantagens79Vantagens Desvantagens• Extremamente adequada paraoperações comerciais, proximidadetotal com o mercado e os clientes;•Possibilita lidar eficazmente com asdiferenças entre os territórios.• Duplicação de esforços entre osdiferentes territórios;•Prejuízo da competência técnicageneralista, com a concentração daatenção num tipo de território.
  80. 80. 4. Organização por Produto80O critério por produto pode ser utilizado tanto em empresasindustriais, para estruturar linhas de produção, ou comerciais,para especializar o processo de fornecimento de serviços.Umas das empresas mais conhecidas que usam o critério dedepartamentalização por produto é a General Motors (GM).A responsabilidade é dividida usando o produto ou serviçocomo critério.
  81. 81. 4.1 Características de Organização por Produto.81À medida que a linha de produtos e serviços de uma empresa sediversifica, as tarefas necessárias para fornecê-los tendem a criarnecessidades específicas, que, por sua vez, exigem pessoasespecializadasA preocupação com o produto e suas necessidades deplanejamento, fabricação e distribuição pode estimular oaprimoramento contínuo e a inovação.
  82. 82. 4.1 Características de Organização por Produto.82A organização por produto obriga as pessoas concentrar suaatenção nas necessidades específicas que os produtos atendem.O foco no cliente tende ser reforçado.Os funcionários tendem a compreender com precisão o clientee suas necessidades.
  83. 83. 4.1 Características de Organização por Produto.83DIRETORIAEquipamentos paraIluminaçãoSistemas eEquipamentos deTransportesEquipamentos deGeração de EnergiaSetores Centrais• Finanças/ RH/RelaçõesCorporativasFigura 7: Departamentalização por Produto
  84. 84. 4.1 Vantagens e Desvantagens84Vantagens Desvantagens• Ênfase no desempenho técnico,financeiro e comercial do produto;•Facilidade para inovar;•Facilidade para cooperar tendo oproduto como objetivo;•Facilita o crescimento da empresapor meio da diversificação deprodutos.• Insegurança de mão-de-obra;provocada pela instabilidade e vidalimitada do produto no mercado.•Dispersão de especialistas;•Prejuízo para a competênciatécnica.
  85. 85. 4. Organização por Cliente85O critério do cliente é apropriado quando a organizaçãoatende a diferentes tipos de clientes, com necessidades muitodistintas, ou quando os clientes são iguais, mas têmnecessidades diferentes.
  86. 86. 4. Organização por Cliente86São usuários tradicionais do critério da departamentalizaçãopor clientes:Lojas de departamentos;Fabricantes de certos produtos (produtores de alimentos,veículos, vestuário, concessionários, etc);Agências de propaganda;Bancos.
  87. 87. 4.1Características da organização porcliente87A principal característica é o aprimoramento da competênciados funcionários no entendimento das necessidades do clientee das formas de atendê-lo;Permite o atendimento personalizado;A avaliação de desempenho é facilitada numa organização porclientes;A medição dos resultados é mais fácil.
  88. 88. 4.1Características da organização porcliente88ServiçosCentraisAtendimentoCriação eProduçãoFinanças/ RH/RelaçõesCorporativas• Empresa X;•Banco W;•Lojas Y;•Político Z.Figura 8: Departamentalização por Cliente
  89. 89. 4.1 Vantagens e Desvantagens89Vantagens Desvantagens• Possibilita lidar eficazmente comas necessidades específicas dediferentes clientes.• Duplicação de esforços entre osdiferentes clientes;• Prejuízo competência técnicageneralista, com a concentração daatenção num tipo de cliente.
  90. 90. 5. Departamentalização90Departamentalização por período;Departamentalização por disciplinas;Departamentalização por quantidade;Departamentalização por fases.
  91. 91. 5. Departamentalização91Departamentalização por período: atividades que são realizadassem interrupção, ou que vão além do chamado horário comercial,podem ser chamados turnos.
  92. 92. 5. Departamentalização92Departamentalização por disciplinas: Escolas, laboratórios,institutos de pesquisa trabalham com diferentes áreas doconhecimento, que são suas linhas de produtos.A organização do tipo disciplinar estabelece a concentração depessoas com a mesma especialidade, e que normalmente têm omesmo interesse.
  93. 93. 5. Departamentalização93Departamentalização por fases: a organização por fases doprocesso produtivo, ou organização por tipo de equipamento, éusada em certos tipos de empresas industriais e de serviços.Quando o fornecimento de um produto ou um serviço é feito pormeio de fases distintas de um mesmo processo de trabalho, aspessoas podem ser agrupadas de acordo com essas fases.
  94. 94. 5. Departamentalização94Departamentalização por quantidade: A organização porquantidade é o critério em que as pessoas são agrupadas em funçãodo volume de trabalho a realizar.Sendo o mesmo trabalho, exigindo grandes quantidades depessoas, elas podem ser divididas em parcelas ou quantias, que seagregam em quantias cada vez maiores.
  95. 95. 95MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO
  96. 96. Sumário da Aula1. Introdução;2. Motivação: De que se trata;3. Motivos Internos;4. Motivos Externos.96
  97. 97. 1. Introdução97Analisar os fatores que influenciam o desempenho das pessoas emsituações de trabalho;Explicar o conceito Motivação;Motivação no Trabalho.
  98. 98. 2. Motivação: De que se trata98A palavra Motivação: (derivada do latim motivus, movere, quesignifica mover);Indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivosexplica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de açãoou comportamento humano.O comportamento humano sempre é motivado.
  99. 99. 2. Motivação:99Indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivosexplica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de açãoou comportamento humano.• Explica;•Induz;•Incentiva;• Provoca.Motivação ComportamentoHumano
  100. 100. 2. Motivação no trabalho100É uma expressão que indica um estado psicológico dedisposição ou vontade de perseguir uma meta ou realizar umatarefa.Um pessoa motivada para o trabalho apresenta disposiçãofavorável ou positiva para realizar o trabalho.
  101. 101. 2. Motivação no trabalho101Motivação para o trabalho é o processo pelo qualo esforço ou ação que leva ao desempenho profissional deuma pessoa é impulsionado por certos motivos.
  102. 102. 2. Motivação no trabalho102Há dois grupos de motivos que influenciam o desempenho,retratados na figura 12.1:a) Motivos Internos: são aqueles que surgem das própriaspessoas;a) Motivos Externos: são aqueles criados pela situação ouambiente em que a pessoa se encontra.
  103. 103. 2. Motivação no trabalho103.DESEMPENHOSITUAÇÃO/ AMBIENTEPESSOAMotivos Internos Motivos ExternosFigura 12: Motivos Internos e externos afetam o desempenho
  104. 104. 2.1 Motivos Internos104São as:Necessidades;Aptidões;Interesses;Valores e Habilidades da Pessoa.* Capazes de fazer as pessoas de realizar certas tarefas e nãooutras;* Sentir-se atraída por certas coisas e evitar outras;Impulsos de natureza:Fisiológica e Psicológica
  105. 105. 2.1 Motivos Internos105Hierarquia das Necessidades:As necessidades inerentes à condição humana como:- Alimentação;- Reprodução;- Abrigo ou Segurança.PrimáriasouBásicassão
  106. 106. 2.1 Motivos Internos106AumentoAbrigoSegurançaAuto - realizaçãoEstima alheiaAuto - estimaBÁSICASSECUNDÁRIASFigura 13: Dois tipos de necessidades
  107. 107. 1072.1.1 Hierarquia de MaslowFigura 14: Hierarquia de MaslowCrescimento Pessoal, Aceitação deDesafios, Sucesso Pessoal,AutonomiaStatus, Egocentrismo, Ambição,exceção.Amizade, inter-relacionamentohumano, amorProteção, ordem, Consciência dosPerigos e Riscos, senso .Abrigo, Vestimenta, Fome, Sede,Sexo, Conforto.
  108. 108. 2.1.3 Auto-realização108Pessoas estão em um processo de desenvolvimento contínuo;Progredir ao longo das necessidades;Orientam-se para atingir “Auto-realização”.Porém algumas necessidades predominam outras.
  109. 109. 2.1.4 Efeito das Necessidades no Trabalho109Motivação está ligada as necessidadesExemplo de Necessidades: Um estudo com um grupo de 60trabalhadores de um empresa:a) Integração do supervisor com o operário;b) Boa orientação para segurança no trabalho;c) Executar o trabalho corretamente;d) Segurança para a família;e) Bom salário;f) Confiança de chefia;g) Equipamento para segurança no trabalho.
  110. 110. 2.1.4 Efeito das Necessidades no Trabalho110Motivação está ligada as necessidadesExemplo de Necessidades: Um estudo com um grupo de 60trabalhadores de um empresa:h) Ser bem tratado;i) Estudo para os filhos;j) Segurança no transporte para o trabalho;k) Bom supervisor;l) Boa casa;m)Boa alimentação;n) Ser reconhecido no trabalho.
  111. 111. 2.1.4 Efeito das Necessidades no Trabalho111Após leitura das necessidades responda as perguntas seguir.“Caso essas necessidades sejam atendidas, pode-se esperar que aspessoas se sintam motivadas a um desempenho satisfatório?”“São essas de fato, necessidades que podem ser atendidas por meio dotrabalho? Ou ainda: o trabalho satisfaz essas necessidades?”
  112. 112. 2.1.4 Efeito das Necessidades no Trabalho112RESPOSTA é não. O trabalho não é uma forma de satisfazer essas necessidades; O trabalho cria algumas dessas necessidades, em vez desatisfazê-las; Outras são criadas pelas relação de emprego com a empresa. Porém, Quais são as necessidades que o trabalho satisfaz?
  113. 113. 2.1.4 Efeito das Necessidades no Trabalho113Porém, Quais são as necessidades que o trabalho satisfaz?TRABALHOAtividade de trabalhar e ambienteonde essa atividade é realizada.Pode satisfazer a uma ampla gama denecessidades, desde as necessidades desobrevivência até as de auto-realização,dependendo de cada pessoas, grupo esituação de trabalho.
  114. 114. 2.1.5 Frustração114 Quando as necessidades não são atendidas o resultado éfrustração. Não apenas a busca da satisfação das necessidades motiva ocomportamento humano mas também a frustração é umimpulso poderoso para a ação humana.
  115. 115. 2.1.5 Resignação115 Grupo de pessoa se deixa abater pela frustração e se entrega aum estado de desânimo ou fatalidade: “Eu desisto”; “Não adianta lutar”; “É assim que tem que ser”;
  116. 116. 2.1.6 Agressão116 Representa uma forma de ataque físico ou verbal, Associado a um sentimento de ira e hostilidade.
  117. 117. 2.1.7 Motivação e Competência117Pessoas comtreinamento eexperiência, massem motivaçãoPessoas semmotivação,treinamento eexperiênciaPessoas motivadas,experientes ealtamentecapacitadasPessoas motivadas,mas semtreinamento ouexperiênciaMOTIVAÇÃOFigura 15: Motivação e competência
  118. 118. 2.2 Motivos Externos118 Estímulos que o ambiente oferece; Objetivos que a pessoa persegue para satisfazer suasnecessidades.
  119. 119. 2.2 Motivos Externos119Exemplos: Discurso de exortação feito por um líder político, Desafio proposto pelo Gerente de Vendas; Escala de progressão Salarial; Perspectiva de ganhar comissão sobre vendas ou uma viagemao exterior como prêmio de produtividade.
  120. 120. 2.2 Motivos Externos120Para Herzberg: O Trabalho e as condições de trabalho =Afetam o desempenho e podem serdivididos em 2 categoriasprincipais.
  121. 121. 2.2 Motivos Externos121Teoria Herzberg = Teoria dos 2 FatoresEntrevistas com engenheiros e contadores, foi perguntadoalguns aspectos de seu trabalho se os deixavam satisfeitos ouinsatisfeitos. Aspectos Satisfatórios; Aspectos Insatisfatórios.
  122. 122. 2.2.1 Teoria dos 2 Fatores122Teoria Herzberg = Teoria dos 2 FatoresEntrevistas com engenheiros e contadores, foi perguntadoalguns aspectos de seu trabalho se os deixavam satisfeitos ouinsatisfeitos. Aspectos Satisfatórios; Aspectos Insatisfatórios.
  123. 123. 2.2.1 Teoria dos 2 Fatores123 Aspectos Satisfatórios:Referem-se ao conteúdo de trabalho; Aspectos Insatisfatórios:Referem-se ao contexto do trabalho.
  124. 124. 2.2.1 Teoria dos 2 Fatores124Aspectos Satisfatórios: Chamados de fatores intrínsecos ou fatores M. Entre esses se encontram os seguintes:a) O trabalho em si;b) A realização de algo importante;c) O exercício da responsabilidade;d) A possibilidade de crescimento.
  125. 125. 2.2.1 Teoria dos 2 Fatores125Aspectos Insatisfatórios: Chamados de fatores extrínsecos ou fatores H. Referem-se às condições dentro das quais o trabalho érealizado; Entre esses se encontram os seguintes:a) Estilo de supervisão;b) Relações Pessoais;c) Salário;d) Políticas de administração Pessoal;e) Condições Físicas e segurança do trabalho.
  126. 126. 2.2.1 Teoria dos 2 Fatores126AUSÊNCIA PRESENÇANão-satisfação SatisfaçãoInsatisfação Não-insatisfaçãoFatores MotivacionaisFatores HigiênicosFigura 16: Oposto de satisfação não é insatisfação
  127. 127. 2.2.2 Fatores Sociais127 Motivos externos que influenciam a motivação é representadapelos fatores sociais; Os estímulos que satisfazem às necessidades socialmenteadquiridas são perseguidos pela capacidade de valorizar seupossuidor aos olhos de seus vizinhos, colegas ou conterrâneos.
  128. 128. 2.2.2 Fatores Sociais128NECESSIDADESSOCIALMENTEADQUIRIDASUsos e CostumesFolclore ValoresPropagandaEducaçãoReligiãoFigura 17: Fatores que influenciam necessidades
  129. 129. 129LIDERANÇA
  130. 130. Sumário da Aula1. Introdução;2. Definição;3. Bases da Autoridade;4. Características pessoais do líder;5. Estilos de Liderança;130
  131. 131. 1. Introdução131Explicar o papel do líder, dos liderados e da meta no processosocial de liderança;Analisar o processo de liderança;
  132. 132. 2. Definição132A explicação mais simples:A pessoas A é um líder (ou tem liderança) quando consegueconduzir as ações ou influenciar o comportamento das pessoas B,C, D etc.Figura 18: A e B podem ser indivíduos ou grupos.A BINFLUÊNCIALíder Seguidor
  133. 133. 2. Definição133Liderança: é a realização de uma meta por meio da direção decolaboradores humanos. O homem que com sucesso comanda seuscolaboradores para alcançar finalidades específicas é um líder.Liderança é o uso da influência não coerciva para dirigir as atividadesdos membros de um grupo e levá-los à realização dos objetivos dogrupo.
  134. 134. 2. Definição134Componentes do processo de liderança:LIDERANÇALíderSeguidoresMissão
  135. 135. 2.1 Motivações dos Liderados135Que motivos levam um grupo a se deixar influenciar:Líder e liderados encontram-se numa relação de influênciarecíprocas.
  136. 136. 2.2 Tipos de Liderados136Fiéis: se envolvem por razões de caráter moral.Mercenários: atuam por motivos de interesse.
  137. 137. 2.3 Líder137Tem a obrigação de servir a causa e agir conforme o modelode seis ideais.Líder transacionalLíder Transformador (Transformacional)
  138. 138. 2.3 Líder138Líder transacionalLíder TransformadorSempre em ambos háuma troca entre asmotivações dosliderados.
  139. 139. 2.3 Tipos Líder na relação com liderados139A) Os líderes que arrastam multidõesB) Os líderes que interpretam multidõesC) Os líderes que representam multidões
  140. 140. 2.3 Tipos Líder na relação com liderados140FIGURA 19: Tipos de líderes e lideradosLIDERANÇALíderes que arrastammultidõesLíderes que interpretammultidõesLíderes querepresentam multidõesSeguidores fiéisSeguidoresMercenários
  141. 141. 2.4 Consentimento141Um importante elemento na liderança é o consentimento dosliderados.Só há liderança quando os liderados seguem o líderespontaneamente.
  142. 142. 2.4 Consentimento142É difícil dizer se o consentimento é produto das:Convicções doslideradosHabilidades depersuasão dosliderados
  143. 143. 2.4 Tarefa ou Missão143Liga o líder aos seus seguidores;A missão pode situar-se em um contexto social ouorganizacional;Ex: Contexto Social - organizar a formatura de uma turma deestudante.Ex: Contexto Organizacional – implantação de um sistema ou amudança da estrutura de uma empresa.
  144. 144. 2.4 Tarefa ou Missão144Com base no tipo de recompensa que os seguidores recebemou esperam é possível distinguir os 3 tipos de missão:MISSÃOMoral(desafio, realização)Calculista(recompensa)Alienatória(Coerção, obrigação)
  145. 145. 2.4.1 Missão de Conteúdo Moral145 A missão que apresenta um desafio tem conteúdo moral;O líder lança o desafio e apela ao sendo de responsabilidade,valores, desejos, aptidões e habilidades.Recompensa é a realização da tarefa.
  146. 146. 2.4.2 Missão de Conteúdo Calculista146Promete uma recompensaem troca da obediência.Líder estabelece metas e oferece incentivos.PsicológicaMaterial
  147. 147. 2.4.3 Missão de Conteúdo Alienatório147O contrato psicológico alienatório é produto da coerção eproduz o desinteresse.Quem obedece está sendo coagido ou deseja evitar o castigo;A missão do conteúdo alienatório não faz parte do universoda liderança
  148. 148. 2.5 Três focos de estudo dos líderes148LÍDERTipo de influênciaPersonalidade,Motivações ehabilidadesForma de usar aautoridade
  149. 149. 2.5 Três focos de estudo dos líderes149a) O tipo de influência que o líder exerce sobre osseguidores;b) As características pessoais do líder, especialmente suapersonalidade, motivações e habilidades;c) A forma como o líder usa a autoridade para se relacionarcom seus funcionários.
  150. 150. 3. Bases da Autoridade150Para Max Weber:“É a probabilidade de que uma ordem ouum caminho específico seja obedecido”.há três motivos pelos quais o autor da ordem ou comando poderia serobedecido: TRADIÇÃO CARISMA BUROCRACIA
  151. 151. 3. Bases da Autoridade151Para Max Weber:“É a probabilidade de que uma ordem ouum caminho específico seja obedecido”.há três motivos pelos quais o autor da ordem ou comando poderia serobedecido: TRADIÇÃO CARISMA BUROCRACIA
  152. 152. 3.1 Cinco bases da Autoridade152FIGURA 20: Cinco bases da autoridadeTradição,CostumesCarisma BurocraciaRelaçõesPessoaisCompetênciaTécnicaAUTORIDADE
  153. 153. 3. Bases da Autoridade153Para Max Weber:“É a probabilidade de que uma ordem ouum caminho específico seja obedecido”.há três motivos pelos quais o autor da ordem ou comando poderia serobedecido: TRADIÇÃO CARISMA BUROCRACIA
  154. 154. 3.1 Costumes154 A obediência devida aos costumes se baseia na “na crençana santidade da ordem social e em suas prerrogativas,existentes desde os tempos passados ”; Tradição.
  155. 155. 3.2 Carisma155 Qualidade pessoal que segundo Weber, desperta devoçãodos seguidores; Carisma significa dom divino; Diz-se que é carismática qualquer pessoa que exerçainfluência marcante que cause impressão ou que inspirerespeito.
  156. 156. 3.3 Organização156 A organização é a principal base de autoridade no mundocontemporâneo; Organização Moderna: cada gerente ocupa uma posição dehierarquia; A autoridade burocrática é extrínseca;
  157. 157. 3.3 Organização157 A figura do líder do líder permanente para o cargo ocupadoe temporária para a pessoa que ocupa; Findado seu mandato, o ocupante perde os poderes formaisque o cargo lhe conferia e os transfere para o seu acessor.
  158. 158. 3.4 Competência Técnica158 Outra forma de influenciar o comportamento alheio é asuperioridade (que pode ser real ou imaginária) do líderem um campo do conhecimento; Os seguidores se deixam influenciar por acreditarem que olíder tem alguma espécie de conhecimento ou competênciasuperior à deles.
  159. 159. 3.5 Relações Pessoais159 Capacidade de influenciar pode dever-se também àsrelações pessoais daquele que influencia; Esse tipo de poder é chamado de política ou networking. Fator-chave para o gerente contemporâneo.
  160. 160. 4 Características Pessoais do Líder1601. Traços de Personalidade;2. Motivações do Líder;3. Habilidades Pessoais.
  161. 161. 4 Características Pessoais do Líder1611. Traços de Personalidade: focalizar a personalidade, biografias,incidentes críticos.
  162. 162. 4 Características Pessoais do Líder1622. Motivações do Líder: focalizar o que motiva o líder, algumaspessoas são líderes não por causa de suas habilidades, maspor que gostam de liderar.
  163. 163. 4 Características Pessoais do Líder1633. Habilidades Pessoais: focaliza a liderança como habilidadeque pode ser desenvolvida; Habilidade de Comunicação. Comunicação é o alicerce dos líderes.
  164. 164. 5 Estilos de Liderança164 Uma idéia bastante disseminada sobre os estilos deliderança coloca dois comportamentos como pontosopostos de uma escala:AUTOCRACIA E DEMOCRACIA
  165. 165. 5 Estilos de Liderança165Uso do poder do gerenteÁrea de liberdadedo subordinadotomar e impor seusinteressesO gerente toma adecisão e anunciaO gerente vende adecisãoO gerenteapresenta idéias esolicita perguntasO gerenteapresenta decisõesprovisórias, sujeitasa mudançasO gerenteapresenta oproblema, recebesugestões e tomadecisãoO gerente define oslimites, solicitandoao grupo que tomeuma decisãoO gerente permiteque ossubordinadosfuncionem dentrodos limites geraisdefinidos em nívelsuperiorFIGURA 21: Spectrum ou régua do estilo de liderança.
  166. 166. 5 Estilos de Liderança166À medida que o estudo da liderança evolui há dois tiposestilos de liderança: Liderança orientada para tarefa; Liderança orientada para pessoas.
  167. 167. 5 Estilos de Liderança167TAREFA PESSOASOrientação do estilo de liderança:ênfase que o líder dá para asSENTIMENTOSMETASTRABALHOA REALIZARCONDIÇÃOHUMANAFIGURA 22: Dois estilos de Liderança
  168. 168. 5 Estilos de Liderança168O líder orientado para tarefa: Focaliza o trabalho do grupo ou subordinado, enfatizando ocumprimento de prazos e padrões; Insiste na necessidade de cumprir metas superar aconcorrência; Esclarece responsabilidades.
  169. 169. 5 Estilos de Liderança169O líder orientado para pessoas: Focaliza o próprio funcionário ou grupo, enfatizando asrelações humanas e o desenvolvimento da capacidade detrabalhar em equipe.
  170. 170. 5 Estilos de Liderança170O líder bidimensional: Focaliza tarefa e pessoas; O líder pode combinar os 2 estilos em seucomportamento, ou enfatizá-los simultaneamente.
  171. 171. Referências171MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. SãoPaulo: Atlas, 2007.

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