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  1. 2. <ul><li>Origem: Estados Unidos </li></ul><ul><li>Fundação: 1948 </li></ul><ul><li>Fundador: Charles Lazarus </li></ul><ul><li>Sede: Wayne, New Jersey </li></ul><ul><li>Faturamento: U$13.7 Bilhões </li></ul><ul><li>Lucro: U$200 Milhões </li></ul>  Dados Funcionários: 59000 Principais Produtos: Brinquedos, jogos educativos e video games Presença Global: 34 países Lojas: 1550
  2. 3.   <ul><li>Tinha a estratégia de oferecer uma grande quantidade de produtos por um bom preço; </li></ul><ul><li>Mas pecava no atendimento aos clientes; </li></ul><ul><li>Atraiu grande quantidade de imitadores; </li></ul><ul><li>Lojas de departamento que vendiam brinquedos apenas em épocas sazonais começaram a usar tal estratégia. </li></ul>
  3. 4.   No início dos anos 90 o mercado de brinquedos começou a mudar, cadeias de descontos, como a Wal-Mart, a Kmart e a Target começaram, a oferecer brinquedos com preço de custo ou abaixo dele para atrair clientes. Na Toys a qualidade de seus empregados não era das melhores, refletindo uma contenção de gastos mal orientada. Na pressa de instalar novas unidades, é compreensível que as velhas lojas tenham recebido menos atenção e nenhuma conservação, e isso foi um erro crucial na luta pelo mercado
  4. 5. <ul><li>Teve três alternativas para sair de uma tendência ao declínio: </li></ul><ul><li>Expansão mais ampla no exterior. Já que a companhia tem desde 1998, 441 lojas no exterior. </li></ul><ul><li>Ajudar as lojas com descontos nos preços </li></ul><ul><li>Uma escalada modesta: pode começar por se livrar das péssimas instalações de suas lojas, parecidas com depósitos de mercadorias, e do péssimo serviço de seus mal remunerados empregados . </li></ul> 
  5. 6. <ul><li>Origem: Estados Unidos </li></ul><ul><li>Fundação: 1985 </li></ul><ul><li>Fundador: Arthur Cores   </li></ul><ul><li>Sede: Newton, Massachusetts </li></ul><ul><li>Faturamento: U$383.7 Milhões </li></ul>  Dados Funcionários: 19000 Principal Produto: Frango Assado Lojas: 1520
  6. 7.   <ul><li>Empresa de capital aberto, mas seus dados financeiros não eram adequadamente expostos. Lucro apresentado não representava os mesmo volume de vendas; </li></ul><ul><li>Financiaram muitos franqueados para obter uma rápida expansão; </li></ul><ul><li>Precisava-se de poucos recursos para ser franqueado e esses muitos não eram capacitados na sua maioria. </li></ul>
  7. 8.   <ul><li>Com as dívidas dos financiamentos em 1997, já era mais de U$ 150mi, suas ações decaíram mais de U$0,50 em 1998; </li></ul><ul><li>Teve que comprar franquias “quebradas”, subindo de 409 para 936 lojas próprias; </li></ul><ul><li>5 anos após de abrir seu capital, foi a concordata, de início fechou 178 lojas, e despediu 500 funcionários. </li></ul>
  8. 9. <ul><li>Para sair da crise abriram uma loja piloto em Charlotte, chamada Boston Market, e em meados de 2000 foi comprada pelo McDonald’s, saindo da concordata. </li></ul>
  9. 10. <ul><li>Origem: Estados Unidos </li></ul><ul><li>Fundação: 1991 </li></ul><ul><li>Fundador: Robert Earl </li></ul><ul><li>Sede: Orlando, Florida </li></ul><ul><li>Faturamento: U$300 Milhões </li></ul>Dados Funcionários: 3687 Principais Produtos: Restaurantes Temáticos Lojas: 16
  10. 11. <ul><li>Tornou-se pública em 1996 com um capital inicial de U$ 3,5mi; </li></ul><ul><li>Sua ligação com celebridades, que recebiam ações e outros benefícios em troca de seu comparecimento estimulou, de início, uma grande procura por parte de investidores e clientes; </li></ul><ul><li>Só que a proposta inicial de ir a um local e se encontrar com celebridades não foi como o prometido. </li></ul>
  11. 12. <ul><li>A comida era comum e não podia ser chamada de apetitosa; </li></ul><ul><li>E os vídeos das celebridades não eram chamariz suficiente para trazer de volta, a maioria dos freqüentadores; </li></ul><ul><li>No final de 1999, o presidente da Planet Hollywood, William Baumhauer, demitiu-se. Os auditores da companhia mostraram-se céticos quanto à capacidade da companhia de se manter no negócio. </li></ul>
  12. 13. <ul><li>Chegando a fechar mais de 60 restaurantes ao redor do mundo. Somente em 2001 a empresa saiu da concordata, passando por uma enorme reestruturação; </li></ul><ul><li>  Novas ações foram tomadas como o lançamento da página na Internet onde os internautas poderiam conversar com as celebridades através de chats. </li></ul>
  13. 14. <ul><li>As unidades foram padronizadas, ganharam qualidade e muitas novidades; </li></ul><ul><li>Novas unidades eram planejadas com muito cuidado para serem localizadas em lugares rentáveis e com grande circulação de pessoas e turistas; </li></ul><ul><li>2007 a empresa realizou seu mais ousado investimento ao inaugurar o  Planet Hollywood Casino and Resort . </li></ul>
  14. 15. Fundada em 1857 por Gail Borden Jr, era a maior produtora mundial de laticínios. Porém, cresceu muito além do ramo de laticínios, tornando-se produtora e distribuidora de uma grande diversidade de alimentos.
  15. 16. <ul><li>Em 1987, a indústria de laticínios estava entre as mais rentáveis do setor. A Borden oferecia melhores preços do que muitos de seus competidores </li></ul><ul><li>Durante a corrida para expansão da linha de produtos alimentícios, a companhia acabou se esquecendo das marcas famosas e bem sucedidas que já possuía. </li></ul>
  16. 17. <ul><li>No início de 1992, os preços do leite na origem sofreram uma queda de um terço. A Borden aumentou seus preços, enquanto os concorrentes baixavam os seus como reflexos da queda do preço da commodity. </li></ul><ul><li>Em 1993 assumiu Ervin Shames, e em janeiro de 1994 anunciou um plano de reestruturação de US$ 567 milhões </li></ul>
  17. 18. <ul><li>Shames destacou quatro razões para os problemas da Borden: </li></ul><ul><li>Falha nos objetivos; </li></ul><ul><li>Ênfase insuficiente dos nomes da marca; </li></ul><ul><li>Ausência de executivos e gerentes de gabarito; </li></ul><ul><li>E uma burocracia intricada. </li></ul>
  18. 19. <ul><li>Shames se viu impossibilitado de mudar a situação; </li></ul><ul><li>Em 1994 a Borden foi comprada pela Kohlberg Kravis Roberts por US$ 1,9 bilhão; </li></ul><ul><li>A Borden tornou-se a terceira maior companhia particular dos Estados Unidos. </li></ul>
  19. 20. A Disney continua ostentando uma das maiores marcas do mundo. Seu fascínio sobre as crianças e sobre os jovens de espírito parece eterna.
  20. 21. <ul><li>Contudo, na década de 1990 sofreu um abalo, primeiro com a Euro Disney e, depois, no fim do milênio, com um programa expansionista demais; </li></ul><ul><li>Cercada de por enorme expectativa, a euro Disney foi inaugurada após grande sucesso dos parques da Disney na flórida, na Califórnia e, mais recentemente, no Japão haviam sido um sucesso espetacular. </li></ul>
  21. 22. <ul><li>Os executivos da companhia pesquisaram duzentos lugares na Europa; </li></ul><ul><li>O país escolhido foi a França, mais precisamente Paris, o maior centro turístico da Europa; </li></ul><ul><li>O governo Francês estava ansioso para ganhar o projeto e por isso o apoiava, até porque iria diminuir o desemprego ao criar 30 mil novos postos de trabalho. </li></ul>
  22. 23. <ul><li>A companhia cometeu vários erros na programação de suas operações na Europa como: </li></ul><ul><li>A questão cultural extremamente diferenciada; </li></ul><ul><li>Os altos custos fixos do parque ; </li></ul><ul><li>E a freqüência dos turistas abaixo do planejado. </li></ul><ul><li>A falta de uma pesquisa mais apurada sobre o novo mercado na Europa, foi muito incisiva para estes acontecimentos. </li></ul>
  23. 24. <ul><li>Embora existisse um lucro operacional, os custos não operacionais estavam levando o parque cada vez mais ao vermelho; </li></ul><ul><li>Os enganos cometidos coma hospedagem e com a fixação de preços, incluindo a alimentação, refletiam desinteresse pela situação difícil por que estava passando a economia do país; </li></ul><ul><li>Na Flórida os visitantes ficavam no parque em média de 4 dias, mas em Paris já no segundo dia pela manhã, os turistas já fechavam suas contas nos hotéis. </li></ul>
  24. 25. <ul><li>Mas o erro maior foi o excessivo endividamento na construção do parque; </li></ul><ul><li>Com pesadas taxas de juros e custos fixos, que o ponto de equilíbrio fora alcançado em um patamar incrivelmente alto, chegando mesmo a colocar em risco a viabilidade do empreendimento; </li></ul>
  25. 26. <ul><li>Outro aspecto, os Franceses sentiram-se ofendidos com as atitudes impertinentes, desdenhosas e autoritárias dos executivos da Disney; </li></ul><ul><li>Para um povo sensível e orgulhoso como o Francês, o comportamento desdenhoso gerou ressentimentos e até um certo prazer pelas mazelas da Disney. </li></ul>
  26. 27. <ul><li>Origem: Estados Unidos </li></ul><ul><li>Fundação: 1873 </li></ul><ul><li>Fundador: Adolph Coors </li></ul><ul><li>Sede: Denver, Colorado </li></ul><ul><li>Faturamento: U$3.8 Bilhões </li></ul>Funcionários: 9700 Principais Produtos: Cervejas Presença Global: 30 Países Dados
  27. 28. A companhia produzia apenas 1 tipo de cerveja e a vendia apenas para 11 estados do Oeste, muitos destes com as menores concentrações demográficas. Recusava-se a construir filiais e, com 22 anos, não procurava expandir.
  28. 29. Um dos proprietários afirmou “A confiança da nossa diretoria está depositada em nossa engenharia e em nossa produção...Estamos orientados para a produção.” A ênfase estava em fabricar uma cerveja de qualidade baseando-se na produção e nas matérias-primas .
  29. 30. <ul><li>Os fatos sugerem que a Coors levou tempo demais para se adequar às mudanças ocorridas no mercado: </li></ul><ul><li>Um profundo arraigado conservadorismo; </li></ul><ul><li>uma política estática; </li></ul><ul><li>A perda de confiança na inabalável mística do produto; </li></ul><ul><li>E uma política de confronto com empregados sindicalizados – tudo cooperou para o fim dos anos da Coors. </li></ul>
  30. 31. <ul><li>Enquanto a concorrência abria novas fábricas e lançavam novos produtos, a Coors estava estática e contrária a estas mudanças necessárias para o seu crescimento; </li></ul><ul><li>Outro problema enfrentado pela Coors foram trabalhistas, quando seus funcionários entraram em greve; </li></ul><ul><li>A Coors manteve-se irredutível e substituiu mais de 500 funcionários que não voltaram aos trabalhos. </li></ul>
  31. 32. <ul><li>De qualquer modo podemos aprender duas lições sobre o assunto: </li></ul><ul><li>não se deve esperar que a mística dure eternamente; </li></ul><ul><li>deve-se conservar uma mística durante o maior tempo possível e tente expandir o apelo de seu nome ou logotipo para outros produtos, mesmo que não sejam correlatos, talvez por meio de licenças. </li></ul>
  32. 33. Companhia centenária, sua fundação data de 1893, sendo seu primeiro negócio, a fabricação de alimentador para debulhadeiras.
  33. 34. <ul><li>Em 1907, com a mudança para Newton(Iowa), sua linha de produção aumentara, abrangia equipamentos para lavanderias domesticas e máquinas de lavar e secar; </li></ul><ul><li>Em 1930, obterá uma expansão relevante ao introduzir no mercado uma lavadora automática comercial com contador de moedas; </li></ul><ul><li>Em 1957 uma maquina com eficiência de energia, juntamente com a inauguração de lojas “Home Style” que deram um toque de rejuvenescimento aos negócios. </li></ul>
  34. 35. <ul><li>Mestre em marketing - vincularam o conceito de inovação juntamente ao de qualidade e resistência numa propaganda vinculada durante décadas, onde apresentava um técnico em conserto de máquinas lamentando-se de sua solidão, porque as máquinas da Maytag nunca davam problema. </li></ul>
  35. 36. <ul><li>Nos anos 80 a Maytag sofreu uma das piores mudanças, devido a disseminação da mania de fusões, Daniel Krumm num ato de proteção, acabou adquirindo por um valor acima de mercado a Chicago Pacific Corporation - CPC, detentora da marca Hoover, outra do ramo de eletrodoméstico </li></ul>
  36. 37. <ul><li>Erros sucessivos: </li></ul><ul><li>Com a precocidade na aquisição deixaram de efetuar uma analise mais detalhado de mercado, o que ocasionou um grande déficit em 1992 e se transformando em sério problema em 1993. </li></ul>
  37. 38. <ul><li>Erros sucessivos: </li></ul><ul><li>II. Liberdade excessiva - no pensamento de que as diretorias dessas divisões deveriam conhecer melhor suas operações, por se tratar de unidades no exterior, área desconhecida para os executivos da Maytag acabou delegando uma considerável autonomia de decisão, com isso a matriz foi onerada em mais de 50 milhões e chegando até o verão de 1995 um prejuízo de mais de 72 milhões e enumeras ações judiciais. </li></ul>
  38. 39. <ul><li>Erros sucessivos: </li></ul><ul><li>III. Um erro gravíssimo de marketing e negligencia dos executivos da Maytag: </li></ul><ul><ul><ul><li>Análise de custo/benefício; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Definição de limites relacionados ao custo/beneficio. </li></ul></ul></ul>
  39. 40. A PROMOÇÃO Uma promoção lançada em agosto 1992, onde qualquer pessoa no Reino Unido que comprasse mais de 100 libras esterlina em produtos da Hoover, antes do final de janeiro de 1993 ganharia duas passagens de ida e volta, com destino a um país europeu de sua escolha, e compras no valor de 250 libras, passagens para Nova York ou Orlando.
  40. 41. <ul><li>Imagem de fracasso a imersão da Maytag no mercado europeu; </li></ul><ul><li>O mercado exige constantes adaptações, isso é fato, mas não podemos, por impulso, empolgação, esquecer de regras básicas de negocio, de analisar de forma objetiva e detalhada cada opção. </li></ul>
  41. 42. <ul><li>Cuidado ao realizar qualquer aquisição de alto preço, otimismo é valido, mas possuir um plano “B” não é pensar negativamente é agir racionalmente; </li></ul><ul><li>Liberdade administrativa, é válido, principalmente em subsidiarias no exterior, devido a uso e costumes locais, mas tal liberdade deve ser supervisionada e alinhada as metas da matriz. </li></ul>
  42. 43. Grande produtora e comerciante de produtos de plástico e borracha bem como de brinquedos. Empresa que durante seus dez anos de existência foi destaque em revistas, preferida dos investidores e acadêmicos, ganhou vários prêmios e destaques.
  43. 44. <ul><li>Sua ênfase na criação resultava em um novo produto por dia; </li></ul><ul><li>Em março de 1999 a Newell Company, após uma fusão delicada, acabou comprando a Rubbermaid com a esperança de reerguê-la. </li></ul>
  44. 45. <ul><li>Aquisição precipitada e excesso de otimismo - foi deixado de lado um estudo mais apurado da empresa a ser adquirida. Surgiram questionamentos junto aos acionistas sobre se o custo da aquisição não teria ultrapassado o valor real da compra. Mesmo cercados destas incertezas e aplicando o próprio dinheiro, os acionistas apostaram no empreendimento. </li></ul>
  45. 46. <ul><li>Péssimo serviço prestado ao consumidor > perda alta de receita; </li></ul><ul><li>A Rubbermaid não valorizava e não admitia falhas neste serviço, quando percebido chegou a investir cifras na casa de US$62milhões na informatização, mas sem resultado positivo, ainda não conseguia atender 80% de seus pedidos. </li></ul>
  46. 47. <ul><li>A Newell como medida de contorno desativou todo o sistema de computação e começou a enxugar gastos e alegou ser capaz de reduzir US$350milhões dos custos da Rubbermaid. Ações em prol de manter o principal cliente e levar o nível de confiança perante o cliente e ainda igualarem aos índices da Newell de pronta entrega - 98,5%. </li></ul>
  47. 48. <ul><li>O valor da marca não é salvaguarda para uma companhia que aumenta demais os preços e oferece serviços deficientes ao grande revendedor; </li></ul><ul><li>A Newell poderia ter optado por outros canais de distribuição, sim, mas como vimos sua opção foi a de atender um exigente cliente e que por isso dera se submeter a tais exigência. </li></ul>
  48. 49. FIM!!!

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