1) El documento describe el proceso de aprovisionamiento y su función dentro de la empresa para asegurar el funcionamiento obteniendo materiales del exterior. 2) Explica la crisis del enfoque tradicional de aprovisionamiento que se centraba solo en la transacción económica en lugar de la relación a largo plazo con los proveedores. 3) Resalta la importancia de sistemas como MRP para planificar las necesidades de materiales basadas en la demanda real y coordinar mejor con los proveedores.
3. APROVISIONAMIENTO (Abastecer) En el sistema empresarial, a fin de asegurar su funcionamiento, necesitan obtener desde el exterior una serie de materiales en determinado estado de elaboración a fin de poder realizar actividades de transformación que darán lugar a los productos que posteriormente serán colocados en el mercado.
4. VALORAR LA GESTION DEL APROVISIONAMIENTO 1.- Ahorro en los materiales comprados, deben suponer un beneficio instantáneo, con un efecto multiplicador. 2.- La gestión de Aprovisionamiento, es un área poco tecnificada, por tanto es de esperar un gran potencial de mejoras. 3.- Las inversiones son menores en comparación a otras áreas de la empresa. Ya que los cambios vienen siempre através de la Organización, sin tener modificación Tec.
5. 4.- Los cambios que se proponen desde este departamento, no crean mayormente problemas laborales internos y pueden mejorar el costo del producto, conforme a la influencia directa en las actividades que tienen otras áreas Ej.: a.- Retrasos debido a la ausencia de material , causando espera en maquinarias y trabajadores aumentando los costos de producción y causar retrasos en la entrega al cliente VALORAR LA GESTION DEL APROVISIONAMIENTO
6. b.- Falta de uniformidad en la calidad , dimensiones, peso, color, diseño, etc., de los productos ya que pueden influir directamente en la manufacturabilidad, lo que afecta la eficiencia de la producción y no obtener una calidad optima con el producto terminado. VALORAR LA GESTION DEL APROVISIONAMIENTO
7.
8.
9. ACTUACION DEL SISTEMA PRODUCTIVO ENTRADAS MATERIALES TRABAJO ENERGIA CAPITAL SALIDAS PRODUCTOS
13. Envío de órdenes al proveedor (especificaciones) ) Proveedor envía material Recepción verifica cantidad y referencias Inspección de Calidad comprueba especificaciones informes Aprovisionamiento Debe tramitar pedido urgente Material Recuperable Dev. A Recep. Hasta decidir Producc Almacén informes informes Recupero De material Mat. No utilizable Devol. Al provee .
14. ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTO CLIENTE ESPECIFICACIONES CALIDAD PLAZO ESTIMULO DE LA COMPETENCIA INTERMADIACION COMPRADOR PROVEEDOR VENDEDOR ESPECIFICACIONES CALIDAD PLAZO
17. CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS EL ENFOQUE POR EL INTERCAMBIO DE PRODUCTOS, ES ESENCIAL PARA LA SUPERVIVENCIA DEL SISTEMA PRODUCTIVO, YA QUE MEDIANTE ESTE SISTEMA SE PUEDEN OBTENER RECURSOS NECESARIO PARA CONTINUAR FUNCIONANDO. LA IMPORTANCIA DE ESTE INTERCAMBIO ECONOMICO CON EL ENTORNO SE TRANSMITE A LA RELACION PROVEEDOR-CLIENTE, ENTONCES LA PREOCUPACION POR EL INTERCAMBIO CON EL PROVEEDOR TAMBIEN TERMINA UNA VEZ FINALIZADA LA TRANSACCION ECONOMICA
18. EL PLANTEAMIENTO ANTERIOR SE HA EMPLEADO DURANTE AÑOS, LO CIERTO ES QUE LA RELACION CON EL ENTORNO ES ALGO MAS COMPLEJO CUANDO SE ANALIZA DESDE LA PERSPECTIVA DEL LARGO PLAZO, EN ESTE CASO, ES PRECISO SEÑALAR QUE ADEMÁS DE RESULTADOS, EL SISTEMA PRODUCTIVO GENERA TAMBIÉN OTROS AFECTOS SECUNDARIOS: CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
19. LOS EFECTOS DEL PRODUCTO NO TERMINAN CUANDO SE REALIZA LA TRANSACCION ECONOMICA, SINO QUE, EN MUCHAS OCACIONES CONTINUAN DURANTE SU VIDA UTIL. LOS EFECTOS SECUNDARIOS ACABAN TARDE O TEMPRANO, MANIFESTANDOSE EN LAS RELACIONES DEL SISTEMA PRODUCTIVO CON EL ENTORNO Ver ejemplo CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
20. CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS SISTEMA PRODUCTIVO RESULTADOS EFECTOS + + - -
21. EN CUALQUIER CASO, EL IGNORAR DICHOS EFECTOS CONDUCE INEVITABLEMENTE A UNOS PLANES IMPOSIBLES DE CUMPLIR Y QUE EL SISTEMA PRODUCTIVO LOGRE UNOS RESULTADOS INEXPLICABLEMENTE PEORES QUE LOS ESPERADOS, ALGO QUE LAS EMPRESA SON REALMENTE SENSIBLES EN LOS MOMENTOS DE CRISIS EN LOS QUE LA PRESION COMPETITIVA ES MAS FUERTE, POR TANTO SE TRADUCE EN UNA PRESION FUERTE EN LA INTRODUCION DE NUEVOS CAMBIOS. CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
22. ES DECIR, LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO INDUCEN CAMBIOS EN LAS CONCEPCIONES EMPLEADAS POR LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS QUE, SI NO SON INTRODUCIDAS A TIEMPO, PUEDEN LLEGAR A REPRESENTAR UNA BARRERA DE ENTRADA QUE PUEDE LLEGAR A CAUSAR LA DESAPARICION DEL SISTEMA PRODUCTIVO. CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
23. UNA SITUACION DE CRISIS, ESTA CLARO, QUE NO ES POSIBLE UN ACUERDO ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE SI EL PRECIO FIJADO ATRAVÉS DE LAS DISTINTAS TRANSACCIONES, QUE SE PRODUCEN A LARGO PLAZO, NO ASEGURA UN BENEFICIO ACEPTABLE PARA REDUCIR PRECIOS, Y MEJORAR A LA VEZ EL SERVICIO PROPICIANDO TRANSFORMANDOSE EN UN AMBIENTE DEFENSIVO Y DESCONFIANZA CUANDO SE APLICA EL MODELO TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTO CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
24. CUANDO AUMENTAN LAS DIFICULTADES SE INCREMENTA LA COMPLEJIDAD DEL PRODUCTO, CREANDO NUEVOS PROBLEMAS EN EL SISTEMA TRADICIONAL 1.- NO SON SUFICIENTE LAS CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO QUE FORMAN PARTES DE SISTEMAS COMPLEJOS 2.- LA MAYOR COMPLEJIDAD DE LOS ASPECTOS TECNICOS DEL PRODUCTO Y LA RAPIDEZ CON QUE CAMBIAN, HACE CADA VEZ MAS DIFICIL SU COMPRENSION POR EL PROVEEDOR, QUIEN HA RECIBIDO LA INFORMACION TECNICA POR EL COMPRADOR. CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
25. LA ESTRICTA SEPARACION DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ENTRE DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA, RELACIONADOS CON LA CALIDAD, IMPLICA LENTITUD EN LA DETECCION Y COMUNICACIÓN DE ERRORES. BASICAMENTE SE REFLEJA EN: 1.- Cuando un trabajador detecta un artículo con defectos, llama al supervisor. 2.-El supervisor, si percibe que el problema es serio, llama a algún representante del departamento de control de calidad. 3.- Control de calidad verifica el defecto, en forma inmediata quiere saber cuanto inventario existe con el mismo defecto, para comunicárselo a los departamentos afectados por el fallo CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
26.
27. LA GESTION DE LOS INVENTARIOS DE MATERIA PRIMA COMO RESPONSABILIDAD DE APROVISIONAMIENTO, ES UN PRIMER INTENTO DE ANALIZAR LAS CONSECUENCIAS, DE LA APLICACIÓN DE LAS POLITICAS DE APROVISIONAMIENTOS EN CUANTO A STOCK, SIN EMBARGO, ANTE EL DESCONOCIMIENTO DE LA DEMANDA, EL PRIMER INTENTO DE COMPRA SE BASA EN DEMANDA INDEPENDIENTE . APROVISIONAMIENTOS Y GESTION DE MATERIALES
29. ANTE ESTE HECHO, DEBERA ESTAR LA INTRODUCCION DE LA TECNOLOGIA INFORMATICA, CON EL FIN DE AYUDAR A UNA MEJOR GESTION: 1.- lanzamientos de órdenes 2.- Seguimientos de órdenes 3.- Recepción y cierre de órdenes 4.- Control de stock 5.- Registro y seguimientos de ofertas 6.-Evaluación y seguimiento de proveedores 7.- Evaluación de la actuación de compradores 8- Etcétera APROVISIONAMIENTOS Y GESTION DE MATERIALES
30. APLICACIONES DE GESTION 1.- FICHERO MAESTRO DE PROVEEDORES : Incluye toda la información que describe a cada proveedor, ofertas, órdenes en curso, recepciones de material, con los ficheros histórico para evaluar al proveedor 2.- FICHERO MESTRO DE ARTICULOS : Incluye la información de todos los Art. Aprovisionados 3.- FICHERO DEL ESTADO DEL INVENTARIO : es utilizado para conocer la situación del inventario a cada momento y para recoger las altas y bajas por recepción y el consumo del mismo respectivamente. APROVISIONAMIENTOS Y GESTION DE MATERIALES
31. 4.- FICHERO DE COMPRADORES : Entrega información de los responsables de cada actuación de aprovisionamiento 5 .- FICHERO DE OFERTAS : Incluye las ofertas abiertas y peticiones de cotización 6.-FICHERO DE ORDENES ABIERTAS: Recepciones programadas, modos de envíos, condiciones y lugar de entregas 7.-FICHERO DE RECEPCIONES : estado de material de recepción y cierre de órdenes y fases de control APROVISIONAMIENTOS Y GESTION DE MATERIALES
34. (MRP) PLANIFICACION DE NECESIDADES DE MATERIALES ESTO ES UN PASO DECISIVO PARA APROVISONAMIENTOS, SIEMPRE Y CUANDO SE UTILICEN ADECUADAMENTE, LAS ORDENES PLANIFICADAS POR EL SISTEMA (MRP), Y PUEDA PROGRAMAR LAS ENTREGA DE PROVEEDORES, APARTIR DE LAS NECESIDADES REALES DEL SISTEMA DE PRODUCCION, COMO SISTEMA DE DEMANDA DEPENDIENTE
35. INTEGRACION DE LA GESTION MRP LA DEMANDA DEPENDIENTE FACILITA: 1.-COORDINACION CON LOS PROVEEDORES PARA ADECUAR NECESIDADES Y DISPONIBILIDADES 2.- MANTENIMIENTO DE LA INFORMACION DE PROVEEDORES, REFERENCIAS, DISPONIBILIDAD, CAPACIDADES, ETC. 3.-CONEXIÓN DE LAS ACTUACIONES TANTO DE PRODUCCION COMO DE APROVISIONAMIENTO
36. 4.- CREACION Y MANTENIMIENTO DE ORDENES DE APROVISIONAMIENTOS, PLANIFICADAS O NO 5.- SEGUIMIENTO DE LAS ORDENES LANZADAS, EL ANALISIS DE LAS POSIBLES CONSECUENCIAS DE LOS RETRASOS Y LA RAPIDA INCORPORACION AL SISTEMA DE CAMBIOS NECESARIOS PARA HACER FRENTE A LOS IMPREVISTOS 6.- PLANIFICACION DE LA CARGA DE TRABAJO DE LOS COMPRADORES INTEGRACION DE LA GESTION MRP
37. 7.- PLANIFICACION DE LA CARGA DE TRABAJO DE LOS TRANSPORTISTAS 8.- EVALUACION DEL CUMPLIMIENTO DE LOS PROVEEDORES, SEGUIMIENTO DE PRECIOS, PLAZOS Y CANTIDADES 9.- CONEXIÓN MEDIANTE LOS SISTEMAS COMUNICACIÓN (EDI), CON LOS PROPIOS SISTEMAS INFORMATICOS DEL PROVEDOR INTEGRACION DE LA GESTION MRP
38. INTEGRACION DE LA GESTION MRP LO MARCADO NOS INDICA PEDIDOS A FIRMES (*) EL RESTO SON PLANIFICADOS
39.
40. 1.-AGRUPAR LOTES PARA LOGRAR UNA MAYOR EFICIENCIA INTERNA, SOPORTANDO LOS COSTOS DEL STOCK QUE GENERE 2.- AJUSTARSE A LAS NECESIDADES REALES, FLEXIBILIZANDO SU PROPIO SISTEMA DE PRODUCCION INTEGRACION DE LA GESTION MRP
41. SE PUEDEN UTILIZAR DIFERENTES TIPOS DE ORDENES 1.- ORDEN CONVENCIONAL: PEDIDOS EN DETERMINADOS ART. 2.- ORDENES EN BLANCO: PEDIDOS ESPECIFICOS PARA ENTREGA EN UN PLAZO DE TIEMPO FUTURO. 3.- COMPROMISOS DE COMPRA DE CAPACIDAD: ES UN ACUERDO CON EL PROVEEDOR DE UN DETERMINADO VOLUMEN DE COMPRAS, DURANTE UN PERIODO FUTURO QUE COMPROMETE, UNA RESERVA DE CAPACIDAD DEL PROVEEDOR INTEGRACION DE LA GESTION MRP
42. INTEGRACION DE LA GESTION MRP DESVIACIONES DE ESTE INFORME SE DESPRENDE EL CONOCIMIENTO QUE SE TIENE DEL CLIENTE Y LA MANERA DE SABER COMO FUNCIONA EL PROVEEDOR, CON ESTE INFORME SE PUEDEN ESTABLECER UN COMPROMISO DE RESERVA DE PARTE DE LA CAPACIDAD DEL PROVEEDOR
43. FICHERO RUTA LISTA MATERIALES PLANIFICACION DE LA PRODUCC PREVISON DEMANDA MRP PLANIFICACION DE CAPACIDAD TALLER PLANES DE MATERIALES Y CAPACIDAD APROVISION . PROGRAMA MESTRO PRODUCCION ESTADO STOCK PLANI APROX CAPACIDAD PLANIFI RECURSOS
47. LAS TRASMISIONES PUEDEN SER DE ORDENADOR a ORDENADOR MEJORAS DE LA COMUNICACION ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE ORDENADOR CLIENTE BUZON DEL CLIENTE TRASMISION DE ORDEN RECEPCION DE ORDEN AVISO DE ENVIOS BUZON PROVEEDOR ORDENADOR DEL PROVEEDOR
48. MEJORAS DE LA COMUNICACION ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE EDI CON RED DE USUARIOS PROVEEDOR EXTERNO DE SERVICIOS
49. INTERCAMBIO DE DOCUMENTOS COMERCIALES PROCESO EMPRESA “ A” EMPRESA “ B” Previsión de necesidades Pedido en firme Aviso de envió Aviso de recepción FACTURA PAGO
50. EN EL SISTEMA DE RED DE USUARIOS, EL PROVEEDOR EXTERNO DE SERVICIOS ACTUA COMO CENTRAL DE COMUNICACIONES 1.- RECIBE MENSAJES Y CLASIFICA POR USUARIOS Y MANTIENE UN BUZON ELECTRONICO PARA CADA UNO DE ELLOS, ASEGURANDO LA CONFIABILIDAD DE LA INFORMACION 2.-TRASMITE LOS MENSAJES A LOS ORDENADORES DE LOS USUARIOS EN MOMENTOS DE TIEMPO PREDETERMINADOS MEJORAS DE LA COMUNICACION ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE
54. LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS CONDICIONES LOGISTICAS EN LA FUNCION DE COMPRAS P-59
55. LAS PRESIONES SEÑALADAS POR PARTE DE NUESTROS CLIENTES, ES CADA VEZ MAS EVIDENTE HACIA LA CONSIDERACION DEL SERVICIO COMO FACTOR DETERMINANTE EN SUS DECISIONES DE COMPRAS LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS
56. LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS LOGISTICA DE DISTRIBUCION COMPRAS CONTROL MRP PRODUCC VENTAS DISTRIB TRADICIONAL
57. LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS INTEGRACION DE FLUJOS DE MATERIALES DE LA EMPRESA Gestión de Materiales entradas Gestión de producción Distribución De Productos
58. LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS INTEGRACION EXTERNA PROVEEDORES CADENA INTERNA DE SUMINISTROS CLIENTES LOGISTICA DE LA SUBCONTRATACION
59. LOS NUEVOS DESAFIOS PLANTEADOS EN LOS SISTEMAS LOGISTICOS, SURGEN NUEVOS FACTORES QUE MARCA EL ENTORNO EN FORMA IMPORTANTE, EJ: 1.- GLOBALIZACION DE LA COMPETENCIA DONDE LOS MATERIALES PARTEN DESDE CUALQUIER LUGAR DEL MUNDO, COMO NUESTROS CLIENTES TAMBIEN SE ENCUENTRAN A MILES DE KM . LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS P-71
60. 2.- LA EXPLOSION DEL SERVICIO AL CLIENTE COMO VENTAJA COMPETITIVA, LA MADUREZ DE LOS MERCADOS LLEVA A QUE EL CLIENTE APRECIE PRIMERO Y LUEGO EXIJA. 3.- LA UTILIZACION DEL TIEMPO DE SERVICIO COMO FACTOR QUE DETERMINA LA COMPETITIVIDAD BASADA EN DOS ASPECTOS: LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS
61. A.- LOS CLIENTES Y DISTRIBUIDORES, INCLUSO LOS INDUSTRIALES, REQUIEREN CADA VEZ ENTREGAS MAS FRECUENTES EN MENOR TIEMPO B.- LA EVOLUCION TECNOLOGICA HACE QUE EL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS SEAN CADA VEZ MAS CORTOS, POR TANTO DEBE ESTUDIARSE EL INGRESO AL MERCADO DE NUEVOS PRODUCTOS LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS P-73
62. LA SUBCONTRATACION LOS BENEFICIOS DE LA RELACION CLIENTE PROVEEDOR SE HACE MAS ESTRECHA CON: 1.- Mayor Valor agregado al producto 2.-Plazos de entrega más cortos 3.-Menor cambios de última hora en la programación 4.- Menos stock 5.- Menos problemas de calidad 6.- Mayor adecuación del servicio y el producto a las necesidades específicas de cada cliente LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS P-79
64. A PESAR QUE EN EL ENFOQUE TRADICIONAL HA SIDO EL PRECIO EL FACTOR DETERMINANTE DE LAS DECISIONES DE COMPRA, ES HORA DE PONER MAYOR ENFASIS EN MEJORAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS ADQUIRIDOS EN EL EXTERIOR CALIDAD Y GESTION DE APROVISIONAMIENTO
65. LAS SIGUIENTES ACEPCIONES DEBEN SER ACLARADAS. 1.- ¿CUÁLES SOM LAS CARACTERISTICAS O ATRIBUTOS QUE DISTINGUEN A UN ARTICULO? 2.- ¿CUMPLEN CON LAS ESPECIFICACIONES DEL DISEÑO? 3.- ¿ES ADECUADO PARA EL USO O FUNCION DE UN PRODUCTO? 4.- ¿CUMPLE LA SATISFACCION DEL CLIENTE? ESTOS TERMINOS SE HAN UTILIZADO PARA DEFINIR LA CALIDAD PERO, ADOLECEN DE VARIOS INCOVENIENTES ej: CALIDAD Y GESTION DE APROVISIONAMIENTO
66. A.- SE BASAN EN ATRIBUTOS Y SU NATURALEZA ES CUALITATIVA B.- ALUDEN A REQUISITOS DE FABRICACION Y NO DEL DISEÑO C.- NO ESTABLECEN CLARAMENTE UNA RELACION APROPIADA ENTRE LAS NECESIDADES E INTERESES DE LAS EXPECTATIVAS REQUERIDAS POR LOS CLIENTES CONFORME A LA FUNCION DEL PRODUCTO CALIDAD Y GESTION DE APROVISIONAMIENTO
67. COMO PRIMERA APROXIMACION DEBEMOS DISTINGUIR EN LA DEFINICION DE LA CALIDAD Y SU CARÁCTER MULTIDIMENSIONAL QUE VIENE REFLEJADO EN VARIOS ASPECTOS QUE NO SIEMPRE COINCIDEN EN SUS RESULTADOS, LOGRAREMOS DISTINGUIR LAS DIFERENCIAS Y ENTENDER EL PAPEL DE GESTION EN APROVISIONAMIENTOS CALIDAD Y GESTION DE APROVISIONAMIENTO
68. 1.- CALIDAD DE DISEÑO O NOMINAL : Esta se refiere a la forma en que el producto es diseñado para cumplir con las necesidades del cliente. 2.- CALIDAD PRODUCIDA O REGULARIDAD EN LA CALIDAD : Es la ausencia de deficiencia, (Errores, defectos, fracasos, fuera de especificaciones, etc) con una baja en la tasa de defectos que acepta el cliente CALIDAD Y GESTION DE APROVISIONAMIENTO
69. 3.- CALIDAD QUE REALMENTE NECESITA EL USUARIO: Es la que mueve al cliente en sus decisiones de compras actuales y futura y depende tanto de su percepción inicial del producto o servicio como de la experiencia de uso lo largo de su ciclo de vida Como lo indica el siguiente cuadro CALIDAD Y GESTION DE APROVISIONAMIENTO
70. COMO DEFINIR CALIDAD DISEÑO Características Que necesita El usuario Características De calidad Definidas en el producto Características que Tiene realmente El producto CLIENTE PRODUCC
71. ESTAS TRES ACEPCIONES DE CALIDAD QUE ACABAMOS DE VER, SIEMPRE SE ENCUENTRA EN CUALQUIER PRODUCTO O SERVICIO QUE SE ESTE REALIZANDO O PRESTANDO, PERO SU COINCIDENCIA NO SIEMPRE ES FACIL, DEBIDO A LA COMPLEJIDAD DE LOS PROCESOS ENCARGADOS DE SU CONSTRUCCION Y LA DIFICULTAD QUE EXISTE ENTRE LOS RESPONSABLES DE LOS MISMOS COMO DEFINIR CALIDAD
72. SEGÚN EL ENFOQUE TRADICIONAL SITUA A LA CALIDAD COMO UNA RESTRICCION EN LA PRODUCCION Y APROVISIONAMIENTOS. LA PREOCUPACION DE ESTE DEPTO, SE REDUCE A MANTENER REGULARIDAD O UNIFORMIDAD EN LOS PRODUCTOS QUE LA EMPRESA RECIBE, PARA EVITAR LA APARICION DE DEFECTOS EN PRODUCCION COMO DEFINIR CALIDAD
73. LA EVOLUCION DE LA CALIDAD SE DISTINGUE EN TRES ETAPAS : 1.- CALIDAD COMO ACCION CORRECTIVA EXTERNA AL PROCESO 2.- CALIDAD COMO ACCION PREVENTIVA ORIENTADA A LOS PROCESOS 3.- CALIDAD EN EL SERVICIO Y LA FLEXIBILIDAD PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS COMO DEFINIR CALIDAD
74. CALIDAD CORRECTIVA EXTERNA ESTA SE REFIERE AL ENFOQUE TRADICIONAL EN FORMA CLASICA RELACION DE INTERCAMBIO (TRADE OFF), PARA DETECTAR PRODUCTOS DEFECTUOSOS ANTES DE QUE ESTOS LLEGEN AL CLIENTE, EN ESTE CASO SE ENCARGA AL DPTO DE CONTROL DE CALIDAD, QUIEN DISEÑA Y APLICA TECNICAS ESTADISTICAS TOTALMENTE ESTRICTAS
75. FACTORES DE EVALUACION DEL PROVEEDOR Los factores de evaluación son establecidos mediante unos índices de la siguiente manera : Índice de precio Mide el comportamiento en precios del suministrador respecto a otros suministradores. Resultaría de multiplicar por cien, el cociente entre el precio más bajo ofertado o el precio que intentaba obtener el comprador (precio objetivo) y el precio pagado al proveedor.
76. Índice de calidad Mide el nivel de aceptación o rechazo de los pedidos o materiales entregados por el suministrador. Puede establecerse mediante : el porcentaje de lotes o pedidos aceptados sobre el total de lotes o pedidos servidos, el porcentaje de piezas aceptadas sobre el total recibidas, el porcentaje del importe de los materiales o pedidos no rechazados sobre el importe total servido. FACTORES DE EVALUACION DEL PROVEEDOR
77. Índice de servicio Puede calcularse mediante: El porcentaje de lotes, piezas o pedidos entregados dentro de plazo, El porcentaje del importe de los materiales o pedidos servidos dentro de plazo, sobre el importe total entregado, Un índice que indique la magnitud del retraso por pedido o entrega, siendo calculado mediante calificación establecida por tabla según la media de días de retraso por pedido o entrega que se hayan obtenido FACTORES DE EVALUACION DEL PROVEEDOR
78. Un ejemplo de índice de servicio, puede ser: RETRASO MEDIO ÍNDICE Menos de 1 día 100 De 1 a 2 días 90 a 99 De 2 a 3 días 70 a 89 De 3 a 4 días 50 a 69 De 4 a 5 días 30 a 49 De 5 a 6 días 0 a 29 Más de 6 días 0 FACTORES DE EVALUACION DEL PROVEEDOR
79. 1.- Teniendo en cuenta que una empresa valora en un 20% la calidad (nivel de pedidos no rechazados)que pueda aportar un suministrador. 2.- En un 50 % el precio 3.- Un 30 % el nivel de servicio (Plazos de entrega cumplidos), determina cuál será el suministrador preferido, teniendo en cuenta los siguientes datos, observados a tres de ellos durante un año: FACTORES DE EVALUACION DEL PROVEEDOR
84. DONDE EL PROVEEDOR RECIBA ORDENES DEL CLIENTE QUE INTENTA PRESIONAR PARA OBTENER PRECIOS MAS BAJOS, CAMBIANDO CONSTANTEMENTE LA FUENTE DE SUMINISTROS, POR LO QUE HA DE MANTENER SUS PROCESOS TAN UNIVERSALES COMO LE SEA POSIBLE ESTA SITUACION DEBE SER MANEJADA DIRECTAMENTE POR LOS EXPERTOS EN CONTROL DE CALIDAD A FIN INSPECCIONAR EL MATERIAL QUE SALE DE CADA FASES DEL PROCESO DE PRODUCCION CALIDAD CORRECTIVA EXTERNA
85. Según este planteamiento, la preocupación, tanto del cliente como del proveedor, consiste, en regular su esfuerzo para controlar la calidad y conseguir que llegue al mercado AL NIVEL OPTIMO DE DEFECTOS Curva del esfuerzo : CALIDAD CORRECTIVA EXTERNA
86. Costos de calidad Costos de calidad total Costos de oportunidad De la calidad (o) Costos del control de la calidad (o) N* Nº Efectos En mercado ESFUERZO OPTIMO DE CONTROL DE CALIDAD
87. NIVEL OPTIMO DE DEFECTOS 1.- El Proveedor intenta evaluar si el cliente está dispuesto a compensarle en el precio el mayor esfuerzo de control necesario para entregar productos con menos defectos. 2.- la desconfianza del cliente por la actuación de su proveedor e intenta encontrar el punto en el que el esfuerzo de control de recepción compensa las repercusiones negativas de los defectos que presupone van a existir en los productos que entregará el proveedor, como esto es para discutir entre ambos se analiza de la siguiente forma:
88. ANALISIS A.- SUPONE UN DESPILFARRO, muestreo e inspección añaden costos y disminuyen valor al productos, puesto que el material ha de ser manipulado y almacenado y puede ser dañado en estas operaciones, asignándose espacios para los equipos, la inspección y el inventario, han de compararse equipos de inspección, y ha de constituirse un departamento de control de calidad y TODO POR DUPLICADO PARA EL CLIENTE Y PROVEEDOR
89. B.- IMPLICA RIESGOS, En la inspección por muestreo hay riesgo de aceptar como buenos lotes con ciertos productos defectuosos y a la inversa. Estos riesgos además suelen multiplicarse cuando la presión del trabajo derivada de un aumento de defectos (siguiendo la lógica estadística), si los fallos aumentan los tamaños de la muestra también debe aumentar, uniéndose otra presión por entregar los productos A TIEMPO ANALISIS
90. C .- GENERA ENEXACTITUDES, con la inspección , aunque sea el 100% de los artículos, se pueden cometer errores, más aún cuando los encargados de establecer la comunicación (comprador y vendedor) no son técnicos expertos, sino meros intermediarios comerciales. D.- EN ALGUNAS OCACIONES ES POCO PRACTICO PARA CORREGIR ERRORES, cuando el producto es irrecuperable, independiente del resultados de los ensayos de prueba. ANALISIS
91. D.- GENERA MENSAJES ERRONEOS, cuando se comunica a un proveedor, que ha entregado un lote con productos defectuosos, que dicho material se ha recuperado y utilizado posteriormente (a veces la urgencia de la entrega lo exige), el proveedor puede llegar a pensar, independientemente de toda penalización económica, que los artículos defectuosos también tienen un valor para el cliente, pero aunque se devuelva el producto defectuoso, la comunicación del error llega demasiado fuera de tiempo, y ya no se pueden tomar acciones que permitan las causas de los errores. ANALISIS
92.
93. CALIDAD PREVENTIVA CONFORME AL PLANTEAMIENTO ANTERIOR INDICA QUE NO FUNCIONA ADECUDAMENTE, SE PRODUCE EN LOS GRANDES PROGRAMAS NUCLUARES, ESPACIALES, MILITARES, AERONAUTICOS, ETC. Y SE LLEGO A LA CONCLUSION DE ESTABLECER ESPECIFICACIONES ESTRICTAS Y SEGUIRLAS DURANTE TODO EL PROGRAMA DE ACTIVIDADES QUE CONDUZCA A UN ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ESPECIFICADA Juran y Gryna La Gestión de la calidad total 1991
94. SE RECONOCE QUE ESTABLECER CONTROLES EXCLUSIVOS NO SIRVE PARA OBTENER UNA BUENA CALIDAD Y QUE SE NECESITA UN ENFOQUE ORGANIZADO ESPECIFICO HACIA LA CALIDAD DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES QUE REALIZA LA EMPRESA. EL OBJETIVO ES ORGANIZAR UN SISTEMA PARA PREVENCION METODICA Y SISTEMATICA DE LAS CAUSAS DE DEFECTOS, BASADO EN: CALIDAD PREVENTIVA
95. ASPECTOS PREVENTIVOS 1.- Organización de trabajo 2.- Papeles y atribuciones de cada operario 3.- Contenido y gestión de documentos 4.- Organización de la formación del personal 5.- Verificación de cada uno de la verificación del proyecto 6.- verificación y control de planos 7.-Preparación de la producción
96. 8.-Control de material que entra 9.-Definición y control de cada etapa de producción 10.- Ensayos 11.- calibrado de los equipos de medidas 12.- Tratamientos de anomalías e incidentes 13.- Identificación de productos no conforme y su tratamiento 14.- Trazabilidad, etc, etc, ASPECTOS PREVENTIVOS
97. PRESIONES DE ENTORNO LAS PRESIONES COMPETITIVAS DEL ENTORNO, HAN HECHO QUE CADA VEZ MAS SECTORES, EL SUMINISTRAR A LOS CLIENTES PRODUCTOS LIBRES DE DEFECTOS, ESTA PASANDO DE SER UNA VENTAJA PARA AQUELLAS EMPRESAS QUE LO SUMINISTRAN, BUSCANDO EN FORMA PROACTIVA LA SATISFACCION AL CLIENTE CONFORME SE DEMUESTRA EN :
98. 0 2 0 1 C 1 C 2 N° de efectos En el mercado N2 N1 CAMBIOS EN LA CURVA DE COSTOS DE CALIDAD COSTOS DE CALIDAD
99. LA MEJORA COMO UNPROCESO SIN FIN DEBEN CONSIDERARSE LAS MEJORAS COMO UN PROCESO SIN FIN EN EL QUE CADA VEZ QUE SE OBSERVAN DIVERGENCIAS ENTRE LAS CARACTERISTICAS DESEADAS POR EL CLIENTE Y LAS DEL SERVICIO REALMENTE PRESTADO, SE INICIA EL CONOCIDO CICLO DE DEMMING
100. C A E P P-PLANIFICACION E-EJECUCION C-CONTROL A-ACCION - Planificado el cambio para efectuar la mejora -Ejecutado lo planificado -Verificando los resultados obtenidos -Tomando nuevas acciones, si los resultados no son los esperados o incluyendo nuevos aspectos para mejorar -Todos los miembros de la empresa deben participar y ser responsables Circulo de Demming
101.
102.
103.
104.
105.
106. PROXIMO CAPITULO VENTAJAS DE LA PROFUNDIZACION DE LA RELACION PROVEEDOR-CLIENTE PARA MEJORAR CALIDAD
107.
108.
109.
110.
111. 1.- COSTOS DE PREVISION : son aquellos costos empleados en el esfuerzo para prevenir desviaciones, por ejemplo, el costo de los programas de formación, estudios de calidad con el proveedor, planificación de calidad, costos de ingeniería de calidad, etc. 2.- COSTOS DE EVALUACION : Son aquellos costos derivados de la verificación de la calidad del producto y la detección de desviaciones, ej: costos de inspección,ensayos,calibración de equipos de control, auditorías, etc. COSTOS DE CLASIFICACION
112. 3.- COSTOS POR FALLOS: Son aquellos que se transforman como resultados de desviaciones y que se producen a lo largo del proceso logístico y pueden dividirse a su vez en dos tipos; Costos de fallos Internos , son los costos que resultan de las desviaciones que se encuentran antes de que el producto llege al cliente, ej: Costos de Inpección, Costos de reparación, de desperdicios, inactividad por f alta de calidad, etc. Costos de fallos externos , son la resultante de desviaciones encontradas despues de que el producto llega al cliente Ej; Costos de recogidas, tratamiento de quejas,devoluciones, trabajos en casa del cliente, garantías, etc COSTOS DE CLASIFICACION
113. La reducción de costos, es la guía que orienta la actuación que debe presidir la colaboración entre proveedor y cliente , Pero que tal colaboración sea posible en ambas organizaciones, deben a prender a compartir estos datos para eliminar los costos de los fallos, y posteriomente según se vayan obteniendo la seguridad en el funcionamiento del sistema, pueda dar origen a la reducción de los costos en prevención y evaluación, ya que el verdadero valor de la acción correctiva es pagar “sólo una vez” , se demuestra en el sgte Ej: COSTOS DE CLASIFICACION
114. Reducción de los costos de calidad por acciones De prevención Costo calidad Prevención Fallos Evaluación Costo total Tiempo Punto óptimo
115. PROCESO DE ACERCAMIENTO ESTE PROCESO SUPONE UNA NECESIDAD DE UN CONTROL QUE SUELE CAER DENTRO DE LAS RESPONSABILIDADES PRINCIPALES DE LA FUNCION DE APROVISIONAMIENTOS Y QUE SUELE SEGUIR VARIAS ETAPAS: PROVEEDOR APROBADO : Este a logrado una calificación mínima para iniciar el suministro de un determinado artículo, aunque la prueba y el control de entrada por parte del cliente suele preceder al uso de sus artículos.
116. PROVEDOR PREFERIDO : es un proveedor aprobado que está inmerso en el proceso de certificación, para lo que que se requiere un historial de calidad excelente. Normalmente, durante esta etapa, el proveedor suele enviar muestras y confrontar resultados con el cliente . PROVEEDOR CERTIFICADO : El cliente, despúes de un historial inmejorable del proveedor y de una exhaustiva investigación de los sistemas que emplea, considera que no necesita inspeccionar el material que entrega, salvo si se presenta algún problema, en cuyo caso el proceso de investigación vuelve a comenzar hasta validar nuevamente la certificación . PROCESO DE ACERCAMIENTO
117. De esta manera se pueden fijar precios objetivos, que van reduciéndose a lo largo del ciclo de vida del producto, según se van poniendo en marcha proyectos con recuperación en la redución de costos de calidad, lo cual se convierte en una herramienta esencial para aumentar la competitividad de los proveedores , basado en confianza y actuación continua como nos indica el ej. PROCESO DE ACERCAMIENTO
118.
119.
120. PROFUNDIZACION ESTA SE PLANTEA EN LAS RELACIONES PROVEEDOR-CLIENTE QUE TIENE IMPORTANTES IMPLICACIONES EN LAS POLITICAS DE APROVISIONAMIENTOS. EN PARTICULAR, LAS EMPRESAS DEBEN PONER MÁS CUIDADO EN LA SELECCIÓN DE PROVEEDORES Y DEBEN CONCENTRAR SUS ESFUERZOS EN UN NUMERO MÁS REDUCIDO DE PROVEEDORES CLAVES, POR LA IMPORTANCIA DEL PRODUCTO O SERVICIO QUE SUMINISTRAN Y POR SU CAPACIDAD DE ENTENDER LOS PROBLEMAS DEL CLIENTE BASADO EN LAS SIGUIENTES ACTIVIDADES
121.
122. DEMOSTRACION DOCUMENTAL LA DOCUMENTACION COMPLETA DE CALIDAD A LO LARGO DEL PROCESO DE PRODUCCION DEBE DEMOSTRARSE COMO SE HA LOGRADO EL OBJETIVO, COMO TAMBIEN LAS ACCIONES QUE SE TOMAN PARA EVITAR ERRORES, EN PARTICULAR DEBE DISPONERSE COMO MINIMMO DE:
123.
124. PROXIMO CAPITULO EL ENFOQUE “ JUSTO A TIEMPO” EN GESTION DE APROVISIONAMIENTO Sistema JIT
125. SISTEMA JIT El Enfoque JUSTO A TIEMPO, surge en Europa y USA a principios de los años ochenta, recogiendo las ideas del sistema que había sido consfigurado en la industria japonesa desde la Segunda Guerra Mundial. Se ha escrito mucho desde ese tiempo hasta hoy sobre este enfoque, pero quizás la caracterización más ampliamente reconocida es el planteamiento de unos objetivos ideales que algunos autores han denominado los CERO OLIMPICOS
126. Dentro de los objetivos de perfección, que consiste en conseguir mejoras que nos orienten hacia la consecución de los ceros olímpicos el CERO STOCK, representa un papel central puesto que representa la medida en la que los otros objetivos (más instrumentales) se han ido logrando. Lo cierto es que el intento de introducir mejoras que permitan reducir stock del proceso logístico, poco a poco se ha descubierto la necesidad de introducir nuevos objetivos que complementen los anteriores, destacando por su importancia los siguientes: SISTEMA JIT
127. Cero Defecto Cero Stock Cero Averías Cero Papel Cero Plazos CERO STOCK en la cadena logística CERO DFECTOS los defectos causan excesos de costos Y producen irregularidades que se transforman en stock CERO AVERIAS las Averías interrumpen el flujo de materiales CERO PLAZOS es la única forma de dar un servicio adecuado al cliente sin incrementar el stock CERO PAPEL Significa rapidez y exactitud de transmisión De información, como base imprescindible para lograr Obj .
128.
129. CERO DESPERDICIO DE MATERIALES: El desperdicio puede ser causa de errores y problemas que afectan a la empresa negativamente, incluso despúes de que se ha vendido el producto. Una vez definido los objetivos, el método para conseguirlos es luchar contra las causas de toda ineficiencia que se resumen en tres palabras de origen japonesas, MURI Excesos derivados de falta de flexibilidad, MUDA irregularidades derivadas de los problemas y de los propios excesos, MURA Despilfarros de aquellas actividades que no atañen valor SISTEMA JIT
130. Es Indudable que el enfoque “Justo a Tiempo” afecta las actividades de la empresa relacionadas con con los flujos de materiales, tanto interno como externo. Encontra de algunas opiniones, el JIT puede y debe aplicarse, primero en la propia planta, con un control único del sistema por parte del usuario y despues extenderlo hacia el exterior. Ej: EL ENFOQUE JIT EN APROVISIONAMIENTOS
131. APLICACION INTERNA DEL JIT Inventario de Materias prima Inventario de Productos terminados Producción JIT CONTROL DEL SISTEMA: EL USUARIO JIT Las principales razones que recomiendan obtener la Experiencia de las aplicaciones del enfoque JIT internas Antes de intentar involucrar en el proceso a otras Organizaciones que se detallan a continuación :
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134. APLICACION INTERNA DEL JIT A APROVISIONAMIENTOS Envíos JIT Del Proveedor Inventario de Productos Terminados Producción JIT Los objetivos del enfoque JIT, aplicado en Aprovisionamientos pueden resumirse en los Siguientes aspectos, EJ:
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137. EXIGENCIAS DEL JIT AL PROVEEDOR JIT CALIDAD ASEGURADA RESPUESTAS RAPIDAS Entregas Frecuentes en Lotes pequeños Selección adecuada Del Proveedor (tecnología y Organi) Relaciones Duraderas por Cooperación Proveedor cercano
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139. Red Estratégica de suministros racionalizadas Disminuir el numero de proveedores y establecer con cada uno de ellos unos lazos más fuertes, es una base necesaria para ir cosntruyendo poco a poco la mejora necesaria a fin de lograr los objetivos de los “Ceros Olímpicos” , la tendencia de tener un único proveedor para cada tipo de productos es una las características definitorias del enfoque JIT en aprovisionamientos, y hay que evaluar las ventajas e inconvenientes en la siguiente forma:
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141. ANALISIS En el enfoque JIT se plantea el principio de proveedor único como un objetivo ideal hacia el que evolucionar, intentando aprovechar sus ventajas (eliminación de excesos y despilfarros) y minimizando el riesgo de la relación (desastres naturales,precios abusivos,huelgas, etc). Por otra parte, los desafíos que el enfoque JIT impone tanto al proveedor como al cliente hace la reducción de la base de proveedores que no pueden seguir las exigencias de las entregas justo a tiempo (ni siquiera con el apoyo de sus clientes) en un plazo razonable de tiempo.
143. CLIENTES PROVEEDOR Compromisos Sin cambios Tan Largo Como sea posible Basados en Los mejores Datos disponibles Compromiso Proveedor 2 do nivel Flexibilidad Entregas Exactas firmes Ajustes Prevision HORIZONTE DE PLANIFICACION Respuestas cada vez más rápidas
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145. Control del sistema comparativo por: PROVEEDOR, CLIENTE Y TRANSPORTISTA PROVEEDOR TRANSPORTE PRODUCCION JIT INVENTARIO DE PRODUCTOS TERMINADOS EL TRANSPORTISTA SE INTEGRA EN LA CADENADE CONTROL DE PROCESOS DE APROVISIONAMIENTOS, CON PLAZO DE ENTREGAS MAS REDUCIDOS, FACILITA LA COMUNICACIÓN, ENCUENTRA RESPUESTA MAS RAPIDA EN EMERGENCIAS, MENOR COMPLEJIDAD EN EL CAMBIO DE MONEDA TRAMITES DE IMPORTACION, ENCONTRAR PROVEEDORES ACORDE AL TAMAÑO DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE RUTAS EN HORARIOS FIJOS, FACILITANDO ENTREGAS MAS PEQUEÑAS Y FRECUENTES SIN ENCARECER EL TRANSPORTE
146. Soluciones adoptadas por algunas empresas que consiste en la utilización de “operadores Logísticos” situados en “Parques Logísticos” construidos por el propio cliente y muy cerca de la fábrica. Primera Operación Ultima Operación Transportes Primera Operación Ultima Operación Y regula stcok Penúltima Operación Transportes Mat Operadores Logísticos
147. OPERACIONES DE ACONDICIONAMIENTO PARA EL TRANSPORTE cliente Proceso Recepcion Almacen Camión Expedición Proveedor Proceso Consumidores
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149. OPERACIONES DE ACONDICIONAMIENTOS TODAS ESTAS OPERACIONES NO SOLO NO AÑADEN VALOR AL PRODUCTO, SINO QUE AÑADEN COSTOS. UNA DE LAS FORMAS DE SIMPLIFICAR EL PROCESO ES UTILIZAR: PEQUEÑOS CONTENEDORES ESTANDAR, REUSABLES Y DISEÑADOS ESPECIFICAMENTE PARA FACILITAR: LA MANIPULACION, EL ALMACENAJE Y EL USO DEL PRODUCTO POR PARTE DEL PROVEEDOR Y DEL CLIENTE. ENTRE MENOS TIPOS DE CONTENEDORES SE USAN, ES MEJOR SU MANIPULACION. DEBE SER DISEÑADOS PARA CONTENER EL NUMERO EXACTO DE PIEZAS, PARA FACILITAR EL CONTROL DE STOCK DURANTE EL PROCESO DE APROVISIONAMIENTOS
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158. POR ULTIMO CABE SEÑALAR QUE LAS IMPLICACIONES DE TIPO ESTRATEGICO DEL ENFOQUE JIT HACEN NECESARIO EL LIDERAZGO DEL PROYECTO POR PARTE DE LA ALTA DIRECCION, PUESTO QUE NIVELES MAS BAJOS NO TIENEN LA AUTORIDAD NI EL AMBITO DE ACTUACIONES NECESARIAS PARA DESENCADENAR LOS PROYECTOS DE MEJORAS DERIVADOS DE ESTE ENFOQUE