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APROVISIONAMIENTO
APROVISONAMIENTOS EL PROCESO DE APROVISONAMIENTO Y SU CAMPO DE ACTIVIDAD
APROVISIONAMIENTO (Abastecer) En el sistema empresarial, a fin de asegurar su funcionamiento, necesitan obtener desde el exterior una serie de materiales en determinado estado de elaboración a fin de poder realizar actividades de transformación que darán  lugar a los productos que posteriormente serán colocados en el mercado.
VALORAR LA GESTION  DEL APROVISIONAMIENTO 1.- Ahorro en los materiales comprados,  deben  suponer un beneficio instantáneo,  con un  efecto multiplicador. 2.- La gestión de Aprovisionamiento, es un  área  poco tecnificada, por tanto es de  esperar un gran potencial de mejoras. 3.- Las inversiones son menores en  comparación  a otras áreas de la  empresa. Ya que los  cambios vienen  siempre através de la  Organización, sin  tener modificación  Tec.
4.- Los cambios que se proponen desde este  departamento, no crean mayormente  problemas laborales internos  y  pueden  mejorar el costo del  producto, conforme  a la influencia  directa en las actividades  que tienen  otras áreas Ej.: a.- Retrasos debido a la  ausencia de   material ,  causando espera en maquinarias  y  trabajadores aumentando los costos de  producción y causar retrasos en la  entrega al cliente VALORAR LA GESTION  DEL APROVISIONAMIENTO
b.- Falta de  uniformidad en la  calidad ,  dimensiones, peso, color, diseño,  etc., de los productos ya que  pueden  influir directamente en  la  manufacturabilidad, lo que  afecta la  eficiencia  de la  producción y no  obtener una  calidad optima con el  producto  terminado. VALORAR LA GESTION  DEL APROVISIONAMIENTO
FUNCION DE APROVISIONAMIENTO ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],FUNCION DE APROVISIONAMIENTO
ACTUACION DEL SISTEMA PRODUCTIVO ENTRADAS MATERIALES TRABAJO ENERGIA CAPITAL SALIDAS PRODUCTOS
CALIDAD PRECIO PLAZO ENFOQUE TRADICIONAL BASADO EN :
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],ENFOQUE TRADICIONAL BASADO EN  :
[object Object],[object Object],[object Object],ENFOQUE TRADICIONAL BASADO EN  :
Envío de órdenes al proveedor (especificaciones) ) Proveedor envía material Recepción verifica cantidad y referencias Inspección de Calidad comprueba especificaciones informes Aprovisionamiento Debe tramitar pedido urgente Material  Recuperable Dev. A Recep. Hasta decidir Producc Almacén informes informes Recupero  De material Mat. No utilizable Devol. Al provee .
ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTO CLIENTE ESPECIFICACIONES CALIDAD PLAZO ESTIMULO DE LA COMPETENCIA INTERMADIACION COMPRADOR PROVEEDOR VENDEDOR ESPECIFICACIONES CALIDAD PLAZO
RELACION  PROVEEDOR-CLIENTE ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
ENFOQUE TRADICIONAL CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL
CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS EL ENFOQUE POR EL INTERCAMBIO DE PRODUCTOS, ES ESENCIAL PARA LA SUPERVIVENCIA DEL SISTEMA PRODUCTIVO, YA QUE MEDIANTE ESTE SISTEMA SE PUEDEN OBTENER RECURSOS NECESARIO PARA CONTINUAR FUNCIONANDO.  LA IMPORTANCIA DE ESTE INTERCAMBIO ECONOMICO CON EL ENTORNO SE TRANSMITE A LA RELACION PROVEEDOR-CLIENTE, ENTONCES LA PREOCUPACION POR EL INTERCAMBIO CON EL PROVEEDOR TAMBIEN TERMINA UNA VEZ FINALIZADA LA TRANSACCION ECONOMICA
EL PLANTEAMIENTO ANTERIOR SE HA EMPLEADO DURANTE AÑOS, LO CIERTO ES QUE LA RELACION CON EL ENTORNO ES ALGO MAS COMPLEJO CUANDO SE ANALIZA DESDE LA PERSPECTIVA DEL LARGO PLAZO, EN ESTE CASO, ES PRECISO SEÑALAR QUE ADEMÁS DE RESULTADOS, EL SISTEMA PRODUCTIVO GENERA TAMBIÉN OTROS AFECTOS SECUNDARIOS: CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
LOS EFECTOS DEL PRODUCTO NO TERMINAN CUANDO SE REALIZA LA TRANSACCION ECONOMICA, SINO QUE, EN MUCHAS OCACIONES CONTINUAN DURANTE SU VIDA UTIL. LOS EFECTOS SECUNDARIOS ACABAN TARDE O TEMPRANO, MANIFESTANDOSE EN LAS RELACIONES DEL SISTEMA PRODUCTIVO CON EL ENTORNO Ver ejemplo CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS SISTEMA PRODUCTIVO RESULTADOS EFECTOS + + - -
EN CUALQUIER CASO, EL IGNORAR DICHOS EFECTOS CONDUCE INEVITABLEMENTE A UNOS PLANES IMPOSIBLES DE CUMPLIR Y  QUE EL SISTEMA PRODUCTIVO LOGRE UNOS RESULTADOS INEXPLICABLEMENTE PEORES QUE LOS ESPERADOS, ALGO QUE LAS EMPRESA SON REALMENTE SENSIBLES EN LOS MOMENTOS DE CRISIS EN LOS QUE LA PRESION COMPETITIVA ES MAS FUERTE, POR TANTO SE TRADUCE EN UNA PRESION FUERTE EN LA INTRODUCION DE NUEVOS CAMBIOS. CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
ES DECIR, LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO INDUCEN CAMBIOS EN LAS CONCEPCIONES EMPLEADAS POR LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS QUE, SI NO SON INTRODUCIDAS A TIEMPO, PUEDEN LLEGAR A REPRESENTAR UNA BARRERA DE ENTRADA QUE PUEDE LLEGAR A CAUSAR LA DESAPARICION DEL SISTEMA PRODUCTIVO. CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
UNA SITUACION DE CRISIS, ESTA CLARO, QUE NO ES POSIBLE UN ACUERDO ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE SI EL PRECIO FIJADO ATRAVÉS DE LAS DISTINTAS TRANSACCIONES, QUE SE PRODUCEN A LARGO PLAZO, NO ASEGURA UN BENEFICIO ACEPTABLE PARA REDUCIR PRECIOS, Y MEJORAR A LA VEZ EL SERVICIO PROPICIANDO  TRANSFORMANDOSE EN UN AMBIENTE DEFENSIVO Y DESCONFIANZA CUANDO SE APLICA EL MODELO TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTO CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
CUANDO AUMENTAN LAS DIFICULTADES SE INCREMENTA LA COMPLEJIDAD DEL PRODUCTO, CREANDO NUEVOS PROBLEMAS EN EL SISTEMA TRADICIONAL 1.- NO SON SUFICIENTE LAS CARACTERISTICAS  DEL  PRODUCTO QUE FORMAN PARTES  DE  SISTEMAS COMPLEJOS 2.- LA MAYOR COMPLEJIDAD DE LOS  ASPECTOS  TECNICOS DEL PRODUCTO Y  LA RAPIDEZ  CON QUE CAMBIAN,  HACE CADA VEZ MAS  DIFICIL SU  COMPRENSION POR EL  PROVEEDOR,  QUIEN HA RECIBIDO LA  INFORMACION TECNICA POR EL  COMPRADOR. CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
LA ESTRICTA SEPARACION DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ENTRE DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA, RELACIONADOS CON LA CALIDAD, IMPLICA LENTITUD EN LA DETECCION Y COMUNICACIÓN DE ERRORES. BASICAMENTE SE REFLEJA EN: 1.- Cuando un trabajador detecta un artículo con  defectos,  llama  al supervisor. 2.-El supervisor, si percibe que el problema es serio,  llama  a algún representante del departamento  de control  de calidad. 3.- Control de calidad verifica el defecto, en forma  inmediata quiere saber cuanto inventario existe  con  el mismo defecto, para comunicárselo a  los  departamentos afectados por el fallo CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
[object Object],[object Object],CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
LA GESTION DE LOS INVENTARIOS DE MATERIA PRIMA COMO RESPONSABILIDAD DE APROVISIONAMIENTO, ES UN PRIMER INTENTO DE  ANALIZAR LAS CONSECUENCIAS, DE LA APLICACIÓN DE LAS POLITICAS DE APROVISIONAMIENTOS EN CUANTO A STOCK, SIN EMBARGO, ANTE EL DESCONOCIMIENTO DE LA DEMANDA, EL PRIMER INTENTO DE COMPRA SE BASA EN DEMANDA INDEPENDIENTE . APROVISIONAMIENTOS Y GESTION DE MATERIALES
GESTION DE MATERIALES   COMPRAS Y APLICACION
ANTE ESTE HECHO, DEBERA ESTAR LA INTRODUCCION DE LA TECNOLOGIA INFORMATICA, CON EL FIN DE AYUDAR A UNA MEJOR GESTION: 1.- lanzamientos de órdenes 2.- Seguimientos de órdenes 3.- Recepción y cierre de órdenes 4.- Control de stock 5.- Registro y seguimientos de ofertas 6.-Evaluación y seguimiento de proveedores 7.- Evaluación de la actuación de compradores 8- Etcétera APROVISIONAMIENTOS Y GESTION DE MATERIALES
APLICACIONES DE GESTION 1.-   FICHERO MAESTRO DE PROVEEDORES :  Incluye toda la información que describe a cada  proveedor, ofertas, órdenes en curso,  recepciones  de material, con los ficheros  histórico para evaluar  al proveedor 2.-   FICHERO MESTRO DE ARTICULOS : Incluye la  información de todos los Art. Aprovisionados 3.- FICHERO DEL ESTADO DEL INVENTARIO : es  utilizado para conocer la situación del  inventario a  cada momento y para recoger las  altas y bajas por  recepción y el consumo del  mismo  respectivamente. APROVISIONAMIENTOS Y GESTION DE MATERIALES
4.-   FICHERO DE COMPRADORES :  Entrega  información de los responsables de cada  actuación de aprovisionamiento 5 .- FICHERO DE OFERTAS :  Incluye las  ofertas  abiertas y peticiones de  cotización 6.-FICHERO DE ORDENES ABIERTAS:  Recepciones programadas, modos de  envíos, condiciones y lugar de entregas 7.-FICHERO DE RECEPCIONES :  estado de   material de recepción y cierre de órdenes  y  fases de control APROVISIONAMIENTOS Y GESTION DE MATERIALES
APROVISIONAMIENTOS Y GESTION DE MATERIALES ,[object Object],[object Object]
SISTEMA MRP PLANIFICACION DE NECESIDADES DE MATERIALES
(MRP) PLANIFICACION DE NECESIDADES DE MATERIALES ESTO ES UN PASO DECISIVO  PARA APROVISONAMIENTOS, SIEMPRE Y CUANDO SE UTILICEN ADECUADAMENTE,  LAS ORDENES PLANIFICADAS POR EL SISTEMA (MRP), Y PUEDA PROGRAMAR LAS ENTREGA DE PROVEEDORES, APARTIR DE LAS NECESIDADES REALES DEL SISTEMA DE PRODUCCION, COMO SISTEMA DE DEMANDA DEPENDIENTE
INTEGRACION DE LA GESTION MRP LA DEMANDA DEPENDIENTE FACILITA: 1.-COORDINACION CON LOS  PROVEEDORES  PARA ADECUAR  NECESIDADES Y  DISPONIBILIDADES 2.- MANTENIMIENTO DE LA INFORMACION  DE PROVEEDORES, REFERENCIAS,  DISPONIBILIDAD, CAPACIDADES,  ETC. 3.-CONEXIÓN DE LAS ACTUACIONES  TANTO  DE PRODUCCION COMO DE  APROVISIONAMIENTO
4.- CREACION Y MANTENIMIENTO DE  ORDENES DE APROVISIONAMIENTOS,  PLANIFICADAS O NO 5.- SEGUIMIENTO DE LAS ORDENES  LANZADAS, EL ANALISIS DE LAS  POSIBLES CONSECUENCIAS DE LOS  RETRASOS Y LA RAPIDA  INCORPORACION AL SISTEMA DE  CAMBIOS NECESARIOS PARA HACER  FRENTE A LOS IMPREVISTOS 6.- PLANIFICACION DE LA CARGA DE  TRABAJO DE LOS COMPRADORES INTEGRACION DE LA GESTION MRP
7.- PLANIFICACION DE LA CARGA DE  TRABAJO DE LOS TRANSPORTISTAS 8.- EVALUACION DEL CUMPLIMIENTO DE  LOS PROVEEDORES, SEGUIMIENTO  DE PRECIOS, PLAZOS Y CANTIDADES 9.- CONEXIÓN MEDIANTE LOS SISTEMAS  COMUNICACIÓN (EDI), CON LOS  PROPIOS SISTEMAS INFORMATICOS  DEL PROVEDOR INTEGRACION DE LA GESTION MRP
INTEGRACION DE LA GESTION MRP LO MARCADO NOS INDICA PEDIDOS A FIRMES (*) EL RESTO SON PLANIFICADOS
 
1.-AGRUPAR LOTES PARA LOGRAR  UNA  MAYOR EFICIENCIA  INTERNA,  SOPORTANDO LOS  COSTOS DEL  STOCK QUE  GENERE 2.- AJUSTARSE A LAS NECESIDADES  REALES, FLEXIBILIZANDO SU  PROPIO SISTEMA DE  PRODUCCION INTEGRACION DE LA GESTION MRP
SE PUEDEN UTILIZAR DIFERENTES TIPOS DE ORDENES 1.- ORDEN CONVENCIONAL: PEDIDOS EN  DETERMINADOS ART. 2.- ORDENES EN BLANCO: PEDIDOS  ESPECIFICOS  PARA ENTREGA EN UN  PLAZO DE TIEMPO  FUTURO. 3.- COMPROMISOS DE COMPRA DE  CAPACIDAD:  ES UN ACUERDO CON  EL  PROVEEDOR  DE  UN  DETERMINADO  VOLUMEN DE  COMPRAS,  DURANTE UN  PERIODO  FUTURO QUE  COMPROMETE, UNA  RESERVA  DE  CAPACIDAD DEL  PROVEEDOR INTEGRACION DE LA GESTION MRP
INTEGRACION DE LA GESTION MRP DESVIACIONES DE ESTE INFORME SE DESPRENDE EL CONOCIMIENTO QUE SE TIENE DEL CLIENTE Y LA MANERA DE SABER COMO FUNCIONA EL PROVEEDOR, CON ESTE INFORME SE PUEDEN ESTABLECER UN COMPROMISO DE RESERVA DE PARTE DE LA CAPACIDAD DEL PROVEEDOR
FICHERO RUTA LISTA MATERIALES PLANIFICACION DE LA PRODUCC PREVISON DEMANDA MRP PLANIFICACION DE CAPACIDAD TALLER PLANES DE MATERIALES Y CAPACIDAD APROVISION . PROGRAMA MESTRO  PRODUCCION ESTADO STOCK PLANI APROX CAPACIDAD PLANIFI RECURSOS
COMUNICACIÓN MRP MEJORAS DEL DEPARTAMENTO Y SU IMPLEMENTACION
MEJORAS DE LA COMUNICACION ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE ,[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],MEJORAS DE LA COMUNICACION ENTRE  PROVEEDOR Y CLIENTE TERMINAL DEL PROVEEDOR EN A OFICINA DEL CLIENTE ORDENADOR  DEL PROVEEDOR TRASMISION DE ORDEN RECEPCION DE ORDEN AVISO DE ENVIOS
LAS TRASMISIONES PUEDEN SER DE ORDENADOR a ORDENADOR MEJORAS DE LA COMUNICACION ENTRE  PROVEEDOR Y CLIENTE ORDENADOR CLIENTE BUZON DEL CLIENTE TRASMISION DE ORDEN RECEPCION DE ORDEN AVISO DE ENVIOS BUZON PROVEEDOR ORDENADOR DEL PROVEEDOR
MEJORAS DE LA COMUNICACION ENTRE  PROVEEDOR Y CLIENTE EDI CON RED DE USUARIOS PROVEEDOR EXTERNO DE SERVICIOS
INTERCAMBIO DE DOCUMENTOS COMERCIALES PROCESO EMPRESA “ A” EMPRESA “ B” Previsión de necesidades Pedido en firme Aviso de envió Aviso de recepción FACTURA PAGO
EN EL SISTEMA DE RED DE USUARIOS, EL PROVEEDOR EXTERNO DE SERVICIOS ACTUA COMO CENTRAL DE COMUNICACIONES 1.- RECIBE MENSAJES Y CLASIFICA POR  USUARIOS Y MANTIENE UN BUZON  ELECTRONICO PARA CADA UNO DE ELLOS,  ASEGURANDO LA CONFIABILIDAD DE LA  INFORMACION 2.-TRASMITE LOS MENSAJES A LOS  ORDENADORES DE LOS USUARIOS EN  MOMENTOS DE TIEMPO  PREDETERMINADOS MEJORAS DE LA COMUNICACION ENTRE  PROVEEDOR Y CLIENTE
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],MEJORAS DE LA COMUNICACION ENTRE  PROVEEDOR Y CLIENTE
COSTOS ASOCIADOS AL SISTEMA MRP
COSTOS ASOCIADOS A LA IMPLEMENTACION EN APROVISIONAMIENTOS (EDI) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS CONDICIONES LOGISTICAS EN LA FUNCION DE COMPRAS P-59
LAS PRESIONES SEÑALADAS POR PARTE DE NUESTROS CLIENTES, ES CADA VEZ MAS EVIDENTE HACIA LA CONSIDERACION DEL  SERVICIO  COMO FACTOR DETERMINANTE EN SUS DECISIONES DE COMPRAS LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS
LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS LOGISTICA DE DISTRIBUCION COMPRAS CONTROL MRP PRODUCC VENTAS DISTRIB TRADICIONAL
LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS INTEGRACION DE FLUJOS DE MATERIALES DE LA EMPRESA Gestión de  Materiales entradas Gestión de producción Distribución De Productos
LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS INTEGRACION EXTERNA PROVEEDORES CADENA INTERNA DE SUMINISTROS CLIENTES LOGISTICA DE LA SUBCONTRATACION
LOS NUEVOS DESAFIOS PLANTEADOS EN LOS SISTEMAS LOGISTICOS, SURGEN NUEVOS FACTORES QUE MARCA EL ENTORNO EN FORMA IMPORTANTE, EJ: 1.- GLOBALIZACION DE LA  COMPETENCIA DONDE LOS  MATERIALES PARTEN DESDE  CUALQUIER LUGAR DEL MUNDO,  COMO NUESTROS CLIENTES  TAMBIEN SE ENCUENTRAN A MILES  DE KM . LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS P-71
2.- LA EXPLOSION DEL SERVICIO AL  CLIENTE COMO VENTAJA  COMPETITIVA, LA MADUREZ DE  LOS MERCADOS LLEVA A QUE  EL  CLIENTE APRECIE PRIMERO  Y  LUEGO EXIJA. 3.-  LA UTILIZACION DEL TIEMPO DE  SERVICIO COMO FACTOR QUE  DETERMINA LA  COMPETITIVIDAD  BASADA EN  DOS ASPECTOS: LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS
A.- LOS CLIENTES Y DISTRIBUIDORES,  INCLUSO LOS INDUSTRIALES,  REQUIEREN CADA VEZ ENTREGAS  MAS FRECUENTES EN MENOR  TIEMPO B.- LA EVOLUCION TECNOLOGICA  HACE QUE EL CICLO DE VIDA DE  LOS  PRODUCTOS SEAN CADA VEZ  MAS  CORTOS, POR TANTO DEBE  ESTUDIARSE EL INGRESO AL  MERCADO DE NUEVOS PRODUCTOS LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS P-73
LA SUBCONTRATACION LOS BENEFICIOS DE LA RELACION CLIENTE PROVEEDOR SE HACE MAS ESTRECHA CON: 1.- Mayor Valor agregado al producto 2.-Plazos de entrega más cortos 3.-Menor cambios de última hora en la  programación 4.- Menos stock 5.- Menos problemas de calidad 6.- Mayor adecuación del servicio y el producto  a  las  necesidades específicas de cada  cliente LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS P-79
PROXIMO CAPITULO CALIDAD Y GESTION DE APROVISIONAMIENTO P-77
A PESAR QUE EN EL ENFOQUE TRADICIONAL HA SIDO EL PRECIO EL FACTOR DETERMINANTE DE LAS DECISIONES DE COMPRA, ES HORA DE PONER MAYOR ENFASIS EN MEJORAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS ADQUIRIDOS EN EL EXTERIOR CALIDAD Y GESTION DE APROVISIONAMIENTO
LAS SIGUIENTES ACEPCIONES DEBEN SER ACLARADAS. 1.- ¿CUÁLES SOM LAS  CARACTERISTICAS O  ATRIBUTOS  QUE  DISTINGUEN A UN  ARTICULO? 2.- ¿CUMPLEN CON LAS  ESPECIFICACIONES DEL  DISEÑO? 3.-  ¿ES ADECUADO PARA EL USO O FUNCION  DE UN PRODUCTO? 4.-  ¿CUMPLE LA SATISFACCION DEL CLIENTE? ESTOS TERMINOS SE HAN UTILIZADO  PARA DEFINIR LA CALIDAD PERO,  ADOLECEN DE VARIOS  INCOVENIENTES ej: CALIDAD Y GESTION DE APROVISIONAMIENTO
A.-  SE BASAN EN ATRIBUTOS Y SU  NATURALEZA ES CUALITATIVA B.- ALUDEN A REQUISITOS DE  FABRICACION  Y NO DEL  DISEÑO C.-  NO ESTABLECEN CLARAMENTE  UNA RELACION APROPIADA  ENTRE LAS NECESIDADES E  INTERESES DE LAS  EXPECTATIVAS REQUERIDAS  POR  LOS CLIENTES CONFORME A LA  FUNCION  DEL  PRODUCTO CALIDAD Y GESTION DE APROVISIONAMIENTO
COMO PRIMERA APROXIMACION DEBEMOS DISTINGUIR EN LA DEFINICION DE LA CALIDAD Y SU CARÁCTER MULTIDIMENSIONAL QUE VIENE REFLEJADO EN VARIOS ASPECTOS QUE NO SIEMPRE COINCIDEN EN SUS RESULTADOS, LOGRAREMOS DISTINGUIR LAS DIFERENCIAS Y ENTENDER EL PAPEL DE GESTION EN APROVISIONAMIENTOS CALIDAD Y GESTION DE APROVISIONAMIENTO
1.- CALIDAD DE DISEÑO O NOMINAL :  Esta  se refiere  a la  forma en que  el  producto  es  diseñado para  cumplir con  las  necesidades del  cliente. 2.- CALIDAD PRODUCIDA O  REGULARIDAD   EN LA CALIDAD : Es la ausencia de deficiencia, (Errores, defectos, fracasos,  fuera  de  especificaciones, etc) con  una baja en la tasa de defectos que  acepta el cliente CALIDAD Y GESTION DE APROVISIONAMIENTO
3.- CALIDAD QUE REALMENTE  NECESITA EL USUARIO:  Es la  que mueve al cliente en sus  decisiones de compras actuales y  futura y depende tanto de su  percepción inicial del producto o  servicio como de la experiencia de  uso  lo largo de su ciclo de vida Como lo indica el siguiente cuadro CALIDAD Y GESTION DE APROVISIONAMIENTO
COMO DEFINIR CALIDAD DISEÑO Características Que necesita El usuario Características De calidad Definidas en el producto Características que Tiene realmente El producto CLIENTE PRODUCC
ESTAS TRES ACEPCIONES DE CALIDAD QUE ACABAMOS DE VER, SIEMPRE SE ENCUENTRA EN CUALQUIER PRODUCTO O SERVICIO QUE SE ESTE REALIZANDO O PRESTANDO, PERO SU COINCIDENCIA NO SIEMPRE ES FACIL, DEBIDO A LA COMPLEJIDAD DE LOS PROCESOS ENCARGADOS DE SU CONSTRUCCION Y LA DIFICULTAD QUE EXISTE ENTRE LOS RESPONSABLES DE LOS MISMOS COMO DEFINIR CALIDAD
SEGÚN EL ENFOQUE TRADICIONAL SITUA A LA CALIDAD COMO UNA  RESTRICCION  EN LA PRODUCCION Y APROVISIONAMIENTOS. LA PREOCUPACION DE ESTE DEPTO, SE REDUCE A MANTENER REGULARIDAD O UNIFORMIDAD EN LOS PRODUCTOS QUE LA EMPRESA RECIBE, PARA EVITAR LA APARICION DE DEFECTOS EN PRODUCCION COMO DEFINIR CALIDAD
LA EVOLUCION DE LA CALIDAD SE DISTINGUE EN TRES ETAPAS : 1.- CALIDAD COMO ACCION  CORRECTIVA EXTERNA AL  PROCESO 2.- CALIDAD COMO ACCION  PREVENTIVA ORIENTADA A  LOS PROCESOS 3.- CALIDAD EN EL SERVICIO Y LA  FLEXIBILIDAD PARA  ADAPTARSE A LOS CAMBIOS COMO DEFINIR CALIDAD
CALIDAD CORRECTIVA EXTERNA ESTA SE REFIERE  AL ENFOQUE TRADICIONAL EN FORMA CLASICA RELACION DE  INTERCAMBIO  (TRADE OFF), PARA DETECTAR PRODUCTOS DEFECTUOSOS ANTES DE QUE  ESTOS LLEGEN  AL CLIENTE, EN ESTE CASO SE ENCARGA AL DPTO DE CONTROL DE CALIDAD, QUIEN DISEÑA Y APLICA TECNICAS ESTADISTICAS TOTALMENTE ESTRICTAS
FACTORES DE EVALUACION DEL PROVEEDOR Los  factores de evaluación son establecidos mediante unos índices de la siguiente manera :   Índice de precio Mide el comportamiento en precios del suministrador respecto a otros suministradores. Resultaría de multiplicar por cien, el cociente entre el precio más bajo ofertado o el precio que intentaba obtener el comprador (precio objetivo) y el precio pagado al proveedor.
Índice de calidad   Mide el nivel de aceptación o rechazo de los pedidos o materiales entregados por el suministrador.  Puede establecerse mediante :  el porcentaje de lotes o pedidos aceptados sobre el total de lotes o pedidos servidos,  el porcentaje de piezas aceptadas sobre el total recibidas,  el porcentaje del importe de los materiales o pedidos no rechazados sobre el importe total servido.  FACTORES DE EVALUACION DEL PROVEEDOR
Índice de servicio Puede calcularse mediante: El porcentaje de lotes, piezas o pedidos entregados dentro de plazo,  El porcentaje del importe de los materiales o pedidos servidos dentro de plazo, sobre el importe total entregado,  Un índice que indique la magnitud del retraso por pedido o entrega, siendo calculado mediante calificación establecida por tabla según la media de días de retraso por pedido o entrega que se hayan obtenido FACTORES DE EVALUACION DEL PROVEEDOR
Un ejemplo de índice de servicio, puede ser: RETRASO MEDIO ÍNDICE Menos de 1 día   100 De 1 a 2 días 90 a 99 De 2 a 3 días 70 a 89 De 3 a 4 días 50 a 69 De 4 a 5 días 30 a 49 De 5 a 6 días  0 a 29 Más de 6 días   0  FACTORES DE EVALUACION DEL PROVEEDOR
1.- Teniendo en cuenta que una empresa valora  en un  20% la  calidad   (nivel de pedidos no  rechazados)que pueda aportar un  suministrador. 2.- En un  50 % el  precio   3.-  Un  30 % el nivel de  servicio  (Plazos de  entrega cumplidos), determina cuál será el  suministrador preferido, teniendo en cuenta  los siguientes datos, observados a tres de  ellos durante un año: FACTORES DE EVALUACION DEL PROVEEDOR
RESUMEN INICIAL
SOLUCION A- es igual al 75% B- es igual al 71.428% C- es igual al 91.463%
SOLUCION A- es igual al 33.333% B- es igual al 71.4285% C- es igual al 95.1219%
EVALUACION GENERAL En consecuencia ¿ Cual es el  mejor proveedor?
DONDE EL PROVEEDOR RECIBA ORDENES DEL CLIENTE QUE INTENTA PRESIONAR PARA OBTENER PRECIOS MAS BAJOS, CAMBIANDO CONSTANTEMENTE LA FUENTE DE SUMINISTROS, POR LO QUE HA DE MANTENER SUS PROCESOS TAN  UNIVERSALES  COMO LE SEA POSIBLE ESTA SITUACION DEBE SER MANEJADA DIRECTAMENTE POR LOS  EXPERTOS EN CONTROL  DE CALIDAD A FIN INSPECCIONAR EL MATERIAL QUE SALE DE CADA FASES DEL PROCESO DE PRODUCCION CALIDAD CORRECTIVA EXTERNA
Según este planteamiento, la preocupación, tanto del cliente como del proveedor, consiste, en regular su esfuerzo para controlar la calidad y conseguir que llegue al mercado AL NIVEL OPTIMO DE DEFECTOS   Curva del esfuerzo : CALIDAD CORRECTIVA EXTERNA
Costos de calidad Costos de calidad total Costos de oportunidad De la calidad  (o) Costos del control de la calidad  (o) N* Nº Efectos  En mercado ESFUERZO OPTIMO DE CONTROL DE CALIDAD
NIVEL OPTIMO DE DEFECTOS 1.-  El Proveedor intenta evaluar si el cliente está dispuesto a compensarle en el precio el mayor esfuerzo de control necesario para entregar productos con menos defectos. 2.-  la desconfianza del cliente por la actuación de su proveedor e intenta encontrar el punto en el que el esfuerzo de control de recepción compensa las repercusiones negativas de los defectos que presupone van a existir en los productos que entregará el proveedor, como esto es para discutir entre ambos se analiza de la siguiente forma:
ANALISIS A.-  SUPONE UN DESPILFARRO,  muestreo e  inspección añaden costos y  disminuyen  valor al productos, puesto  que el  material ha de ser  manipulado  y  almacenado y  puede  ser  dañado  en    estas  operaciones, asignándose  espacios  para los equipos,  la  inspección y  el  inventario,  han  de  compararse  equipos  de inspección,  y  ha  de constituirse  un  departamento de  control  de  calidad  y   TODO POR  DUPLICADO PARA  EL CLIENTE Y  PROVEEDOR
B.-  IMPLICA RIESGOS, En la inspección  por  muestreo hay riesgo de aceptar  como  buenos lotes con ciertos productos  defectuosos y a la inversa. Estos riesgos  además suelen multiplicarse cuando la  presión del trabajo derivada de un  aumento de defectos (siguiendo la lógica  estadística), si los fallos aumentan los  tamaños de la muestra también debe  aumentar, uniéndose otra presión por  entregar los productos A TIEMPO ANALISIS
C .- GENERA ENEXACTITUDES, con la  inspección , aunque sea el 100% de  los artículos, se pueden cometer  errores,  más aún cuando los  encargados de  establecer la  comunicación (comprador y  vendedor) no son técnicos expertos,  sino meros intermediarios  comerciales. D.-  EN ALGUNAS OCACIONES ES  POCO PRACTICO PARA  CORREGIR  ERRORES, cuando el  producto es  irrecuperable,  independiente del  resultados de los  ensayos de prueba. ANALISIS
D.- GENERA MENSAJES ERRONEOS, cuando se  comunica a un proveedor, que ha entregado un  lote con productos defectuosos, que dicho  material se ha recuperado y utilizado  posteriormente (a veces la urgencia de la  entrega lo exige), el proveedor puede llegar a  pensar, independientemente de toda  penalización económica, que los artículos  defectuosos también tienen un valor para el  cliente, pero aunque se devuelva el producto  defectuoso, la comunicación del error llega  demasiado fuera de tiempo, y ya no se pueden  tomar acciones que permitan las causas de los  errores. ANALISIS
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],ANALISIS
CALIDAD PREVENTIVA CONFORME AL PLANTEAMIENTO ANTERIOR  INDICA QUE NO FUNCIONA ADECUDAMENTE, SE PRODUCE EN LOS GRANDES PROGRAMAS NUCLUARES, ESPACIALES, MILITARES, AERONAUTICOS, ETC. Y SE LLEGO A LA CONCLUSION DE ESTABLECER ESPECIFICACIONES ESTRICTAS Y SEGUIRLAS DURANTE TODO EL PROGRAMA DE ACTIVIDADES QUE CONDUZCA A UN ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ESPECIFICADA Juran y Gryna La Gestión de la calidad total 1991
SE RECONOCE QUE ESTABLECER CONTROLES EXCLUSIVOS NO SIRVE PARA OBTENER UNA BUENA CALIDAD Y QUE SE NECESITA UN ENFOQUE ORGANIZADO ESPECIFICO HACIA LA CALIDAD DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES QUE REALIZA LA EMPRESA.   EL OBJETIVO ES  ORGANIZAR UN SISTEMA PARA PREVENCION METODICA Y SISTEMATICA DE LAS CAUSAS DE DEFECTOS, BASADO EN: CALIDAD PREVENTIVA
ASPECTOS PREVENTIVOS 1.- Organización de trabajo 2.- Papeles y atribuciones de cada operario 3.- Contenido y gestión de documentos 4.- Organización de la formación del personal 5.- Verificación de cada uno de la verificación del proyecto 6.- verificación y control de planos 7.-Preparación de la producción
8.-Control de material que entra 9.-Definición y control de cada etapa de  producción 10.- Ensayos 11.- calibrado de los equipos de medidas 12.- Tratamientos de anomalías e incidentes 13.- Identificación de productos no conforme y su tratamiento 14.- Trazabilidad,  etc, etc,  ASPECTOS PREVENTIVOS
PRESIONES DE ENTORNO LAS PRESIONES COMPETITIVAS DEL ENTORNO, HAN HECHO QUE CADA VEZ MAS SECTORES, EL SUMINISTRAR A LOS CLIENTES PRODUCTOS LIBRES DE DEFECTOS,  ESTA PASANDO DE SER UNA VENTAJA PARA AQUELLAS EMPRESAS QUE LO SUMINISTRAN, BUSCANDO EN FORMA PROACTIVA LA SATISFACCION AL CLIENTE CONFORME SE DEMUESTRA EN :
0 2 0 1 C 1 C 2 N° de efectos En el mercado N2 N1 CAMBIOS EN LA CURVA DE COSTOS DE CALIDAD COSTOS DE  CALIDAD
LA MEJORA COMO UNPROCESO SIN FIN DEBEN CONSIDERARSE LAS MEJORAS COMO UN  PROCESO SIN   FIN  EN EL QUE CADA VEZ QUE SE OBSERVAN DIVERGENCIAS ENTRE LAS CARACTERISTICAS DESEADAS POR EL CLIENTE Y LAS DEL SERVICIO REALMENTE PRESTADO, SE INICIA EL CONOCIDO CICLO DE DEMMING
C A E P P-PLANIFICACION E-EJECUCION C-CONTROL A-ACCION - Planificado el cambio para efectuar la mejora -Ejecutado lo planificado -Verificando los resultados obtenidos -Tomando nuevas acciones, si los resultados no son los esperados o incluyendo nuevos aspectos para mejorar -Todos los miembros de la empresa deben participar y ser  responsables Circulo de Demming
MEJORAS CONTINUAS ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],MEJORAS CONTINUAS
ACTIVIDADES SUJETAS A ISO ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],ACTIVIDADES SUJETAS A ISO
[object Object],[object Object],ACTIVIDADES SUJETAS A ISO
PROXIMO CAPITULO VENTAJAS DE LA PROFUNDIZACION DE LA RELACION PROVEEDOR-CLIENTE PARA MEJORAR CALIDAD
RELACION CLIENTE PROVEEDOR ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
RELACION CLIENTE PROVEEDOR ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
RELACION CLIENTE PROVEEDOR ,[object Object],[object Object]
COSTOS DE CLASIFICACION ,[object Object],[object Object]
1.- COSTOS DE PREVISION :  son aquellos  costos empleados en el esfuerzo para  prevenir desviaciones, por ejemplo, el  costo de los programas de formación,  estudios de calidad con el proveedor,  planificación de calidad, costos de  ingeniería de calidad, etc. 2.-  COSTOS DE EVALUACION : Son aquellos  costos derivados de la verificación de la  calidad del producto y la detección de  desviaciones, ej: costos de  inspección,ensayos,calibración de equipos  de control, auditorías, etc. COSTOS DE CLASIFICACION
3.-  COSTOS POR FALLOS:   Son aquellos que se  transforman como resultados de desviaciones   y que se producen a lo largo del proceso  logístico y pueden dividirse a su vez en dos  tipos;  Costos de fallos Internos , son los costos  que resultan de las desviaciones que se  encuentran antes de que el producto llege al  cliente, ej: Costos de Inpección, Costos de  reparación, de desperdicios, inactividad por f alta de calidad, etc.  Costos de fallos externos ,  son la resultante de desviaciones encontradas  despues de que el producto llega al cliente  Ej; Costos de recogidas, tratamiento de  quejas,devoluciones, trabajos en casa del  cliente, garantías, etc COSTOS DE CLASIFICACION
La reducción de costos, es la guía que orienta la actuación que debe presidir la  colaboración entre proveedor y cliente , Pero que tal colaboración sea posible en ambas organizaciones, deben a prender a compartir estos datos para eliminar los costos de los fallos, y posteriomente según se vayan obteniendo la seguridad en el funcionamiento del sistema, pueda dar origen a la reducción de los costos en prevención y evaluación, ya que el verdadero valor de la acción correctiva es pagar  “sólo una   vez” ,  se demuestra en el sgte Ej: COSTOS DE CLASIFICACION
Reducción de los costos de calidad por acciones De prevención Costo calidad Prevención Fallos Evaluación Costo total Tiempo Punto óptimo
PROCESO DE ACERCAMIENTO ESTE PROCESO SUPONE UNA NECESIDAD DE UN CONTROL QUE SUELE CAER DENTRO DE LAS RESPONSABILIDADES PRINCIPALES DE LA FUNCION DE APROVISIONAMIENTOS Y QUE SUELE SEGUIR VARIAS ETAPAS: PROVEEDOR APROBADO : Este a logrado una calificación mínima para iniciar el suministro de un determinado artículo, aunque la prueba y el control de entrada por parte del cliente suele preceder al uso de sus artículos.
PROVEDOR PREFERIDO :  es un proveedor aprobado que está inmerso en el proceso de certificación, para lo que que se requiere un historial de calidad excelente. Normalmente, durante esta etapa, el proveedor suele enviar muestras y confrontar resultados con el cliente . PROVEEDOR CERTIFICADO :  El cliente, despúes de un historial inmejorable del proveedor y de una exhaustiva investigación de los sistemas que emplea, considera que no necesita inspeccionar el material que entrega, salvo si se presenta algún problema, en cuyo caso el proceso de investigación vuelve a comenzar hasta validar nuevamente la certificación . PROCESO DE ACERCAMIENTO
De esta manera se pueden fijar precios objetivos, que van reduciéndose a lo largo del ciclo de vida del producto, según se van poniendo en marcha proyectos con recuperación en la redución de costos de calidad, lo cual se convierte en una herramienta esencial para aumentar la competitividad de los proveedores ,  basado en confianza y actuación continua como nos indica el ej. PROCESO DE ACERCAMIENTO
 
 
PROFUNDIZACION ESTA SE PLANTEA EN LAS RELACIONES PROVEEDOR-CLIENTE QUE TIENE IMPORTANTES IMPLICACIONES EN LAS POLITICAS DE APROVISIONAMIENTOS.  EN PARTICULAR, LAS EMPRESAS DEBEN PONER MÁS CUIDADO EN LA SELECCIÓN DE PROVEEDORES Y DEBEN CONCENTRAR SUS ESFUERZOS EN UN NUMERO MÁS REDUCIDO DE PROVEEDORES CLAVES, POR LA IMPORTANCIA DEL PRODUCTO O SERVICIO QUE SUMINISTRAN Y POR SU CAPACIDAD DE ENTENDER LOS PROBLEMAS DEL CLIENTE BASADO EN LAS SIGUIENTES ACTIVIDADES
 
DEMOSTRACION DOCUMENTAL LA DOCUMENTACION COMPLETA DE CALIDAD A LO LARGO DEL PROCESO DE PRODUCCION DEBE DEMOSTRARSE COMO SE HA LOGRADO EL OBJETIVO, COMO TAMBIEN LAS ACCIONES QUE SE TOMAN PARA EVITAR ERRORES, EN PARTICULAR DEBE DISPONERSE COMO MINIMMO DE:
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],DEMOSTRACION DOCUMENTAL
PROXIMO CAPITULO EL ENFOQUE  “ JUSTO A TIEMPO” EN GESTION DE APROVISIONAMIENTO Sistema JIT
SISTEMA JIT El Enfoque JUSTO A TIEMPO, surge en Europa y USA a principios de los años ochenta, recogiendo las ideas del sistema que había sido consfigurado en la industria japonesa desde la Segunda Guerra Mundial. Se ha escrito mucho desde ese tiempo hasta hoy sobre este enfoque, pero quizás la caracterización más ampliamente reconocida es el planteamiento de unos objetivos ideales que algunos autores han denominado los  CERO OLIMPICOS
Dentro de los objetivos de perfección,  que consiste en conseguir mejoras que nos orienten hacia la consecución de los ceros olímpicos el CERO STOCK, representa un papel central puesto que representa la medida en la que los otros objetivos (más instrumentales) se han ido logrando. Lo cierto es que el intento de introducir mejoras que permitan reducir stock del proceso logístico, poco a poco se ha descubierto la necesidad de introducir nuevos objetivos que complementen los anteriores, destacando por su importancia los siguientes: SISTEMA JIT
Cero Defecto Cero Stock Cero Averías Cero  Papel Cero  Plazos CERO STOCK  en la cadena logística CERO DFECTOS los defectos causan excesos de costos Y producen irregularidades que se transforman en stock CERO AVERIAS las Averías interrumpen el flujo de materiales CERO PLAZOS es la única forma de dar un servicio adecuado al cliente sin incrementar el stock CERO PAPEL Significa rapidez y exactitud de transmisión De información, como base imprescindible para lograr Obj .
[object Object],[object Object],SISTEMA JIT
CERO DESPERDICIO DE MATERIALES:  El desperdicio puede ser causa de errores y problemas que afectan a la empresa negativamente, incluso despúes de que se ha vendido el producto. Una vez definido los objetivos, el método para conseguirlos es luchar contra las causas de toda  ineficiencia  que se resumen en tres palabras de origen japonesas,  MURI   Excesos derivados de  falta de flexibilidad,  MUDA  irregularidades derivadas de los problemas y de los propios excesos,  MURA  Despilfarros de aquellas actividades que no atañen valor SISTEMA JIT
Es Indudable que el enfoque  “Justo a Tiempo”  afecta las actividades de la empresa relacionadas con con los flujos de materiales, tanto interno como externo. Encontra de algunas opiniones, el JIT puede y debe aplicarse, primero en la propia planta, con un control único del sistema por parte del usuario y despues extenderlo hacia el exterior. Ej: EL ENFOQUE JIT EN APROVISIONAMIENTOS
APLICACION INTERNA DEL JIT Inventario de Materias prima Inventario de Productos  terminados Producción JIT CONTROL DEL SISTEMA: EL USUARIO JIT Las principales razones que recomiendan obtener la  Experiencia de las aplicaciones del enfoque JIT internas Antes de intentar involucrar en el proceso a otras Organizaciones que se detallan a continuación :
[object Object],[object Object],[object Object],APLICACION INTERNA DEL JIT
[object Object],[object Object],[object Object],APLICACION INTERNA DEL JIT
APLICACION INTERNA DEL JIT A APROVISIONAMIENTOS Envíos JIT Del Proveedor Inventario de Productos Terminados Producción JIT Los objetivos del enfoque JIT, aplicado en  Aprovisionamientos pueden resumirse en los  Siguientes aspectos, EJ:
[object Object],[object Object],[object Object],APLICACION INTERNA DEL JIT A APROVISIONAMIENTOS
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],APLICACION INTERNA DEL JIT A APROVISIONAMIENTOS
EXIGENCIAS DEL JIT AL PROVEEDOR JIT CALIDAD ASEGURADA RESPUESTAS RAPIDAS Entregas Frecuentes en Lotes pequeños Selección adecuada Del Proveedor (tecnología y Organi) Relaciones  Duraderas por  Cooperación Proveedor  cercano
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],TEMORES DEL JIT p115
Red Estratégica de suministros racionalizadas Disminuir el numero de proveedores y establecer con cada uno de ellos unos lazos más fuertes, es una base  necesaria para ir cosntruyendo poco a poco la mejora necesaria a fin de lograr los objetivos de los “Ceros Olímpicos” , la tendencia de tener un único proveedor para cada tipo de productos es una las características definitorias del enfoque JIT en aprovisionamientos, y hay que evaluar las ventajas e inconvenientes en la siguiente forma:
ANALISIS ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],VENTAJAS INCONVENIENTES
ANALISIS En el enfoque JIT se plantea el principio de proveedor único como un objetivo ideal hacia el que evolucionar, intentando aprovechar sus ventajas (eliminación de excesos y despilfarros) y minimizando el riesgo de la relación (desastres naturales,precios abusivos,huelgas, etc). Por otra parte, los desafíos que el enfoque JIT impone tanto al proveedor como al cliente hace la reducción de la base de proveedores que no pueden seguir las exigencias de las entregas justo a tiempo (ni siquiera con el apoyo de sus clientes) en un plazo razonable de tiempo.
RED DE PROVEEDORES TRADICIONALES Y RED DE PROVEEDORES JIT JIT
CLIENTES PROVEEDOR Compromisos Sin  cambios Tan Largo Como sea posible Basados en Los mejores Datos disponibles Compromiso Proveedor 2 do nivel Flexibilidad Entregas Exactas firmes Ajustes Prevision HORIZONTE DE PLANIFICACION Respuestas cada vez más rápidas
Los costos del transportes se utilizan a menudo para jsutificar los almacenes de distribución debido a que raramente: ,[object Object],[object Object],[object Object]
Control del sistema comparativo por: PROVEEDOR, CLIENTE Y TRANSPORTISTA PROVEEDOR TRANSPORTE PRODUCCION JIT INVENTARIO DE PRODUCTOS TERMINADOS EL TRANSPORTISTA SE INTEGRA EN LA CADENADE  CONTROL DE PROCESOS DE APROVISIONAMIENTOS,  CON PLAZO DE ENTREGAS MAS REDUCIDOS, FACILITA LA COMUNICACIÓN, ENCUENTRA RESPUESTA MAS RAPIDA EN EMERGENCIAS,  MENOR COMPLEJIDAD EN  EL CAMBIO DE MONEDA TRAMITES DE IMPORTACION, ENCONTRAR PROVEEDORES ACORDE AL TAMAÑO DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE RUTAS EN HORARIOS FIJOS, FACILITANDO ENTREGAS MAS PEQUEÑAS Y FRECUENTES SIN ENCARECER EL TRANSPORTE
Soluciones adoptadas por algunas empresas que consiste en la utilización de “operadores Logísticos” situados en “Parques Logísticos” construidos por el propio cliente y muy cerca de la fábrica. Primera Operación Ultima Operación Transportes Primera Operación Ultima Operación Y regula stcok Penúltima Operación Transportes Mat Operadores Logísticos
OPERACIONES DE ACONDICIONAMIENTO PARA EL TRANSPORTE cliente Proceso Recepcion Almacen Camión Expedición Proveedor Proceso Consumidores
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],OPERACIONES DE ACONDICIONAMIENTO PARA EL TRANSPORTE
OPERACIONES DE ACONDICIONAMIENTOS TODAS ESTAS OPERACIONES NO SOLO NO  AÑADEN VALOR AL PRODUCTO, SINO QUE AÑADEN COSTOS. UNA DE LAS FORMAS DE SIMPLIFICAR EL PROCESO ES UTILIZAR:   PEQUEÑOS CONTENEDORES ESTANDAR, REUSABLES Y DISEÑADOS ESPECIFICAMENTE PARA FACILITAR:   LA MANIPULACION, EL ALMACENAJE Y EL USO DEL PRODUCTO POR PARTE DEL PROVEEDOR Y DEL CLIENTE. ENTRE MENOS TIPOS DE CONTENEDORES SE USAN, ES MEJOR SU MANIPULACION. DEBE SER DISEÑADOS PARA CONTENER EL NUMERO EXACTO DE PIEZAS, PARA FACILITAR EL CONTROL DE STOCK DURANTE EL PROCESO DE APROVISIONAMIENTOS
CARACTERISTICAS QUE BUSCAN LOS CLIENTES JIT EN PROVEEDORES ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
CRITERIOS DE LA EMPRESA HEWLETT PACKARD ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
CRITERIOS INTEL ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],CRITERIOS INTEL
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],CRITERIOS INTEL
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],CRITERIOS INTEL
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],CRITERIOS INTEL
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],CRITERIOS INTEL
POR ULTIMO CABE SEÑALAR QUE LAS IMPLICACIONES DE TIPO ESTRATEGICO DEL ENFOQUE JIT HACEN NECESARIO EL LIDERAZGO DEL PROYECTO POR PARTE DE LA ALTA DIRECCION, PUESTO QUE NIVELES MAS BAJOS NO TIENEN  LA AUTORIDAD NI EL AMBITO DE ACTUACIONES NECESARIAS PARA DESENCADENAR LOS PROYECTOS DE MEJORAS DERIVADOS DE ESTE ENFOQUE

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Espejo Salamanca Cuadro Sinoptico Decreto 2649 1993.pdf
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1.2) Administracion Intregral De Las Adquisiciones (158)

  • 2. APROVISONAMIENTOS EL PROCESO DE APROVISONAMIENTO Y SU CAMPO DE ACTIVIDAD
  • 3. APROVISIONAMIENTO (Abastecer) En el sistema empresarial, a fin de asegurar su funcionamiento, necesitan obtener desde el exterior una serie de materiales en determinado estado de elaboración a fin de poder realizar actividades de transformación que darán lugar a los productos que posteriormente serán colocados en el mercado.
  • 4. VALORAR LA GESTION DEL APROVISIONAMIENTO 1.- Ahorro en los materiales comprados, deben suponer un beneficio instantáneo, con un efecto multiplicador. 2.- La gestión de Aprovisionamiento, es un área poco tecnificada, por tanto es de esperar un gran potencial de mejoras. 3.- Las inversiones son menores en comparación a otras áreas de la empresa. Ya que los cambios vienen siempre através de la Organización, sin tener modificación Tec.
  • 5. 4.- Los cambios que se proponen desde este departamento, no crean mayormente problemas laborales internos y pueden mejorar el costo del producto, conforme a la influencia directa en las actividades que tienen otras áreas Ej.: a.- Retrasos debido a la ausencia de material , causando espera en maquinarias y trabajadores aumentando los costos de producción y causar retrasos en la entrega al cliente VALORAR LA GESTION DEL APROVISIONAMIENTO
  • 6. b.- Falta de uniformidad en la calidad , dimensiones, peso, color, diseño, etc., de los productos ya que pueden influir directamente en la manufacturabilidad, lo que afecta la eficiencia de la producción y no obtener una calidad optima con el producto terminado. VALORAR LA GESTION DEL APROVISIONAMIENTO
  • 7.
  • 8.
  • 9. ACTUACION DEL SISTEMA PRODUCTIVO ENTRADAS MATERIALES TRABAJO ENERGIA CAPITAL SALIDAS PRODUCTOS
  • 10. CALIDAD PRECIO PLAZO ENFOQUE TRADICIONAL BASADO EN :
  • 11.
  • 12.
  • 13. Envío de órdenes al proveedor (especificaciones) ) Proveedor envía material Recepción verifica cantidad y referencias Inspección de Calidad comprueba especificaciones informes Aprovisionamiento Debe tramitar pedido urgente Material Recuperable Dev. A Recep. Hasta decidir Producc Almacén informes informes Recupero De material Mat. No utilizable Devol. Al provee .
  • 14. ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTO CLIENTE ESPECIFICACIONES CALIDAD PLAZO ESTIMULO DE LA COMPETENCIA INTERMADIACION COMPRADOR PROVEEDOR VENDEDOR ESPECIFICACIONES CALIDAD PLAZO
  • 15.
  • 16. ENFOQUE TRADICIONAL CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL
  • 17. CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS EL ENFOQUE POR EL INTERCAMBIO DE PRODUCTOS, ES ESENCIAL PARA LA SUPERVIVENCIA DEL SISTEMA PRODUCTIVO, YA QUE MEDIANTE ESTE SISTEMA SE PUEDEN OBTENER RECURSOS NECESARIO PARA CONTINUAR FUNCIONANDO. LA IMPORTANCIA DE ESTE INTERCAMBIO ECONOMICO CON EL ENTORNO SE TRANSMITE A LA RELACION PROVEEDOR-CLIENTE, ENTONCES LA PREOCUPACION POR EL INTERCAMBIO CON EL PROVEEDOR TAMBIEN TERMINA UNA VEZ FINALIZADA LA TRANSACCION ECONOMICA
  • 18. EL PLANTEAMIENTO ANTERIOR SE HA EMPLEADO DURANTE AÑOS, LO CIERTO ES QUE LA RELACION CON EL ENTORNO ES ALGO MAS COMPLEJO CUANDO SE ANALIZA DESDE LA PERSPECTIVA DEL LARGO PLAZO, EN ESTE CASO, ES PRECISO SEÑALAR QUE ADEMÁS DE RESULTADOS, EL SISTEMA PRODUCTIVO GENERA TAMBIÉN OTROS AFECTOS SECUNDARIOS: CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
  • 19. LOS EFECTOS DEL PRODUCTO NO TERMINAN CUANDO SE REALIZA LA TRANSACCION ECONOMICA, SINO QUE, EN MUCHAS OCACIONES CONTINUAN DURANTE SU VIDA UTIL. LOS EFECTOS SECUNDARIOS ACABAN TARDE O TEMPRANO, MANIFESTANDOSE EN LAS RELACIONES DEL SISTEMA PRODUCTIVO CON EL ENTORNO Ver ejemplo CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
  • 20. CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS SISTEMA PRODUCTIVO RESULTADOS EFECTOS + + - -
  • 21. EN CUALQUIER CASO, EL IGNORAR DICHOS EFECTOS CONDUCE INEVITABLEMENTE A UNOS PLANES IMPOSIBLES DE CUMPLIR Y QUE EL SISTEMA PRODUCTIVO LOGRE UNOS RESULTADOS INEXPLICABLEMENTE PEORES QUE LOS ESPERADOS, ALGO QUE LAS EMPRESA SON REALMENTE SENSIBLES EN LOS MOMENTOS DE CRISIS EN LOS QUE LA PRESION COMPETITIVA ES MAS FUERTE, POR TANTO SE TRADUCE EN UNA PRESION FUERTE EN LA INTRODUCION DE NUEVOS CAMBIOS. CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
  • 22. ES DECIR, LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO INDUCEN CAMBIOS EN LAS CONCEPCIONES EMPLEADAS POR LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS QUE, SI NO SON INTRODUCIDAS A TIEMPO, PUEDEN LLEGAR A REPRESENTAR UNA BARRERA DE ENTRADA QUE PUEDE LLEGAR A CAUSAR LA DESAPARICION DEL SISTEMA PRODUCTIVO. CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
  • 23. UNA SITUACION DE CRISIS, ESTA CLARO, QUE NO ES POSIBLE UN ACUERDO ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE SI EL PRECIO FIJADO ATRAVÉS DE LAS DISTINTAS TRANSACCIONES, QUE SE PRODUCEN A LARGO PLAZO, NO ASEGURA UN BENEFICIO ACEPTABLE PARA REDUCIR PRECIOS, Y MEJORAR A LA VEZ EL SERVICIO PROPICIANDO TRANSFORMANDOSE EN UN AMBIENTE DEFENSIVO Y DESCONFIANZA CUANDO SE APLICA EL MODELO TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTO CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
  • 24. CUANDO AUMENTAN LAS DIFICULTADES SE INCREMENTA LA COMPLEJIDAD DEL PRODUCTO, CREANDO NUEVOS PROBLEMAS EN EL SISTEMA TRADICIONAL 1.- NO SON SUFICIENTE LAS CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO QUE FORMAN PARTES DE SISTEMAS COMPLEJOS 2.- LA MAYOR COMPLEJIDAD DE LOS ASPECTOS TECNICOS DEL PRODUCTO Y LA RAPIDEZ CON QUE CAMBIAN, HACE CADA VEZ MAS DIFICIL SU COMPRENSION POR EL PROVEEDOR, QUIEN HA RECIBIDO LA INFORMACION TECNICA POR EL COMPRADOR. CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
  • 25. LA ESTRICTA SEPARACION DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ENTRE DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA, RELACIONADOS CON LA CALIDAD, IMPLICA LENTITUD EN LA DETECCION Y COMUNICACIÓN DE ERRORES. BASICAMENTE SE REFLEJA EN: 1.- Cuando un trabajador detecta un artículo con defectos, llama al supervisor. 2.-El supervisor, si percibe que el problema es serio, llama a algún representante del departamento de control de calidad. 3.- Control de calidad verifica el defecto, en forma inmediata quiere saber cuanto inventario existe con el mismo defecto, para comunicárselo a los departamentos afectados por el fallo CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTOS
  • 26.
  • 27. LA GESTION DE LOS INVENTARIOS DE MATERIA PRIMA COMO RESPONSABILIDAD DE APROVISIONAMIENTO, ES UN PRIMER INTENTO DE ANALIZAR LAS CONSECUENCIAS, DE LA APLICACIÓN DE LAS POLITICAS DE APROVISIONAMIENTOS EN CUANTO A STOCK, SIN EMBARGO, ANTE EL DESCONOCIMIENTO DE LA DEMANDA, EL PRIMER INTENTO DE COMPRA SE BASA EN DEMANDA INDEPENDIENTE . APROVISIONAMIENTOS Y GESTION DE MATERIALES
  • 28. GESTION DE MATERIALES COMPRAS Y APLICACION
  • 29. ANTE ESTE HECHO, DEBERA ESTAR LA INTRODUCCION DE LA TECNOLOGIA INFORMATICA, CON EL FIN DE AYUDAR A UNA MEJOR GESTION: 1.- lanzamientos de órdenes 2.- Seguimientos de órdenes 3.- Recepción y cierre de órdenes 4.- Control de stock 5.- Registro y seguimientos de ofertas 6.-Evaluación y seguimiento de proveedores 7.- Evaluación de la actuación de compradores 8- Etcétera APROVISIONAMIENTOS Y GESTION DE MATERIALES
  • 30. APLICACIONES DE GESTION 1.- FICHERO MAESTRO DE PROVEEDORES : Incluye toda la información que describe a cada proveedor, ofertas, órdenes en curso, recepciones de material, con los ficheros histórico para evaluar al proveedor 2.- FICHERO MESTRO DE ARTICULOS : Incluye la información de todos los Art. Aprovisionados 3.- FICHERO DEL ESTADO DEL INVENTARIO : es utilizado para conocer la situación del inventario a cada momento y para recoger las altas y bajas por recepción y el consumo del mismo respectivamente. APROVISIONAMIENTOS Y GESTION DE MATERIALES
  • 31. 4.- FICHERO DE COMPRADORES : Entrega información de los responsables de cada actuación de aprovisionamiento 5 .- FICHERO DE OFERTAS : Incluye las ofertas abiertas y peticiones de cotización 6.-FICHERO DE ORDENES ABIERTAS: Recepciones programadas, modos de envíos, condiciones y lugar de entregas 7.-FICHERO DE RECEPCIONES : estado de material de recepción y cierre de órdenes y fases de control APROVISIONAMIENTOS Y GESTION DE MATERIALES
  • 32.
  • 33. SISTEMA MRP PLANIFICACION DE NECESIDADES DE MATERIALES
  • 34. (MRP) PLANIFICACION DE NECESIDADES DE MATERIALES ESTO ES UN PASO DECISIVO PARA APROVISONAMIENTOS, SIEMPRE Y CUANDO SE UTILICEN ADECUADAMENTE, LAS ORDENES PLANIFICADAS POR EL SISTEMA (MRP), Y PUEDA PROGRAMAR LAS ENTREGA DE PROVEEDORES, APARTIR DE LAS NECESIDADES REALES DEL SISTEMA DE PRODUCCION, COMO SISTEMA DE DEMANDA DEPENDIENTE
  • 35. INTEGRACION DE LA GESTION MRP LA DEMANDA DEPENDIENTE FACILITA: 1.-COORDINACION CON LOS PROVEEDORES PARA ADECUAR NECESIDADES Y DISPONIBILIDADES 2.- MANTENIMIENTO DE LA INFORMACION DE PROVEEDORES, REFERENCIAS, DISPONIBILIDAD, CAPACIDADES, ETC. 3.-CONEXIÓN DE LAS ACTUACIONES TANTO DE PRODUCCION COMO DE APROVISIONAMIENTO
  • 36. 4.- CREACION Y MANTENIMIENTO DE ORDENES DE APROVISIONAMIENTOS, PLANIFICADAS O NO 5.- SEGUIMIENTO DE LAS ORDENES LANZADAS, EL ANALISIS DE LAS POSIBLES CONSECUENCIAS DE LOS RETRASOS Y LA RAPIDA INCORPORACION AL SISTEMA DE CAMBIOS NECESARIOS PARA HACER FRENTE A LOS IMPREVISTOS 6.- PLANIFICACION DE LA CARGA DE TRABAJO DE LOS COMPRADORES INTEGRACION DE LA GESTION MRP
  • 37. 7.- PLANIFICACION DE LA CARGA DE TRABAJO DE LOS TRANSPORTISTAS 8.- EVALUACION DEL CUMPLIMIENTO DE LOS PROVEEDORES, SEGUIMIENTO DE PRECIOS, PLAZOS Y CANTIDADES 9.- CONEXIÓN MEDIANTE LOS SISTEMAS COMUNICACIÓN (EDI), CON LOS PROPIOS SISTEMAS INFORMATICOS DEL PROVEDOR INTEGRACION DE LA GESTION MRP
  • 38. INTEGRACION DE LA GESTION MRP LO MARCADO NOS INDICA PEDIDOS A FIRMES (*) EL RESTO SON PLANIFICADOS
  • 39.  
  • 40. 1.-AGRUPAR LOTES PARA LOGRAR UNA MAYOR EFICIENCIA INTERNA, SOPORTANDO LOS COSTOS DEL STOCK QUE GENERE 2.- AJUSTARSE A LAS NECESIDADES REALES, FLEXIBILIZANDO SU PROPIO SISTEMA DE PRODUCCION INTEGRACION DE LA GESTION MRP
  • 41. SE PUEDEN UTILIZAR DIFERENTES TIPOS DE ORDENES 1.- ORDEN CONVENCIONAL: PEDIDOS EN DETERMINADOS ART. 2.- ORDENES EN BLANCO: PEDIDOS ESPECIFICOS PARA ENTREGA EN UN PLAZO DE TIEMPO FUTURO. 3.- COMPROMISOS DE COMPRA DE CAPACIDAD: ES UN ACUERDO CON EL PROVEEDOR DE UN DETERMINADO VOLUMEN DE COMPRAS, DURANTE UN PERIODO FUTURO QUE COMPROMETE, UNA RESERVA DE CAPACIDAD DEL PROVEEDOR INTEGRACION DE LA GESTION MRP
  • 42. INTEGRACION DE LA GESTION MRP DESVIACIONES DE ESTE INFORME SE DESPRENDE EL CONOCIMIENTO QUE SE TIENE DEL CLIENTE Y LA MANERA DE SABER COMO FUNCIONA EL PROVEEDOR, CON ESTE INFORME SE PUEDEN ESTABLECER UN COMPROMISO DE RESERVA DE PARTE DE LA CAPACIDAD DEL PROVEEDOR
  • 43. FICHERO RUTA LISTA MATERIALES PLANIFICACION DE LA PRODUCC PREVISON DEMANDA MRP PLANIFICACION DE CAPACIDAD TALLER PLANES DE MATERIALES Y CAPACIDAD APROVISION . PROGRAMA MESTRO PRODUCCION ESTADO STOCK PLANI APROX CAPACIDAD PLANIFI RECURSOS
  • 44. COMUNICACIÓN MRP MEJORAS DEL DEPARTAMENTO Y SU IMPLEMENTACION
  • 45.
  • 46.
  • 47. LAS TRASMISIONES PUEDEN SER DE ORDENADOR a ORDENADOR MEJORAS DE LA COMUNICACION ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE ORDENADOR CLIENTE BUZON DEL CLIENTE TRASMISION DE ORDEN RECEPCION DE ORDEN AVISO DE ENVIOS BUZON PROVEEDOR ORDENADOR DEL PROVEEDOR
  • 48. MEJORAS DE LA COMUNICACION ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE EDI CON RED DE USUARIOS PROVEEDOR EXTERNO DE SERVICIOS
  • 49. INTERCAMBIO DE DOCUMENTOS COMERCIALES PROCESO EMPRESA “ A” EMPRESA “ B” Previsión de necesidades Pedido en firme Aviso de envió Aviso de recepción FACTURA PAGO
  • 50. EN EL SISTEMA DE RED DE USUARIOS, EL PROVEEDOR EXTERNO DE SERVICIOS ACTUA COMO CENTRAL DE COMUNICACIONES 1.- RECIBE MENSAJES Y CLASIFICA POR USUARIOS Y MANTIENE UN BUZON ELECTRONICO PARA CADA UNO DE ELLOS, ASEGURANDO LA CONFIABILIDAD DE LA INFORMACION 2.-TRASMITE LOS MENSAJES A LOS ORDENADORES DE LOS USUARIOS EN MOMENTOS DE TIEMPO PREDETERMINADOS MEJORAS DE LA COMUNICACION ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE
  • 51.
  • 52. COSTOS ASOCIADOS AL SISTEMA MRP
  • 53.
  • 54. LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS CONDICIONES LOGISTICAS EN LA FUNCION DE COMPRAS P-59
  • 55. LAS PRESIONES SEÑALADAS POR PARTE DE NUESTROS CLIENTES, ES CADA VEZ MAS EVIDENTE HACIA LA CONSIDERACION DEL SERVICIO COMO FACTOR DETERMINANTE EN SUS DECISIONES DE COMPRAS LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS
  • 56. LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS LOGISTICA DE DISTRIBUCION COMPRAS CONTROL MRP PRODUCC VENTAS DISTRIB TRADICIONAL
  • 57. LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS INTEGRACION DE FLUJOS DE MATERIALES DE LA EMPRESA Gestión de Materiales entradas Gestión de producción Distribución De Productos
  • 58. LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS INTEGRACION EXTERNA PROVEEDORES CADENA INTERNA DE SUMINISTROS CLIENTES LOGISTICA DE LA SUBCONTRATACION
  • 59. LOS NUEVOS DESAFIOS PLANTEADOS EN LOS SISTEMAS LOGISTICOS, SURGEN NUEVOS FACTORES QUE MARCA EL ENTORNO EN FORMA IMPORTANTE, EJ: 1.- GLOBALIZACION DE LA COMPETENCIA DONDE LOS MATERIALES PARTEN DESDE CUALQUIER LUGAR DEL MUNDO, COMO NUESTROS CLIENTES TAMBIEN SE ENCUENTRAN A MILES DE KM . LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS P-71
  • 60. 2.- LA EXPLOSION DEL SERVICIO AL CLIENTE COMO VENTAJA COMPETITIVA, LA MADUREZ DE LOS MERCADOS LLEVA A QUE EL CLIENTE APRECIE PRIMERO Y LUEGO EXIJA. 3.- LA UTILIZACION DEL TIEMPO DE SERVICIO COMO FACTOR QUE DETERMINA LA COMPETITIVIDAD BASADA EN DOS ASPECTOS: LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS
  • 61. A.- LOS CLIENTES Y DISTRIBUIDORES, INCLUSO LOS INDUSTRIALES, REQUIEREN CADA VEZ ENTREGAS MAS FRECUENTES EN MENOR TIEMPO B.- LA EVOLUCION TECNOLOGICA HACE QUE EL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS SEAN CADA VEZ MAS CORTOS, POR TANTO DEBE ESTUDIARSE EL INGRESO AL MERCADO DE NUEVOS PRODUCTOS LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS P-73
  • 62. LA SUBCONTRATACION LOS BENEFICIOS DE LA RELACION CLIENTE PROVEEDOR SE HACE MAS ESTRECHA CON: 1.- Mayor Valor agregado al producto 2.-Plazos de entrega más cortos 3.-Menor cambios de última hora en la programación 4.- Menos stock 5.- Menos problemas de calidad 6.- Mayor adecuación del servicio y el producto a las necesidades específicas de cada cliente LOGISTICA Y GESTION DE APROVISIONAMIENTOS P-79
  • 63. PROXIMO CAPITULO CALIDAD Y GESTION DE APROVISIONAMIENTO P-77
  • 64. A PESAR QUE EN EL ENFOQUE TRADICIONAL HA SIDO EL PRECIO EL FACTOR DETERMINANTE DE LAS DECISIONES DE COMPRA, ES HORA DE PONER MAYOR ENFASIS EN MEJORAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS ADQUIRIDOS EN EL EXTERIOR CALIDAD Y GESTION DE APROVISIONAMIENTO
  • 65. LAS SIGUIENTES ACEPCIONES DEBEN SER ACLARADAS. 1.- ¿CUÁLES SOM LAS CARACTERISTICAS O ATRIBUTOS QUE DISTINGUEN A UN ARTICULO? 2.- ¿CUMPLEN CON LAS ESPECIFICACIONES DEL DISEÑO? 3.- ¿ES ADECUADO PARA EL USO O FUNCION DE UN PRODUCTO? 4.- ¿CUMPLE LA SATISFACCION DEL CLIENTE? ESTOS TERMINOS SE HAN UTILIZADO PARA DEFINIR LA CALIDAD PERO, ADOLECEN DE VARIOS INCOVENIENTES ej: CALIDAD Y GESTION DE APROVISIONAMIENTO
  • 66. A.- SE BASAN EN ATRIBUTOS Y SU NATURALEZA ES CUALITATIVA B.- ALUDEN A REQUISITOS DE FABRICACION Y NO DEL DISEÑO C.- NO ESTABLECEN CLARAMENTE UNA RELACION APROPIADA ENTRE LAS NECESIDADES E INTERESES DE LAS EXPECTATIVAS REQUERIDAS POR LOS CLIENTES CONFORME A LA FUNCION DEL PRODUCTO CALIDAD Y GESTION DE APROVISIONAMIENTO
  • 67. COMO PRIMERA APROXIMACION DEBEMOS DISTINGUIR EN LA DEFINICION DE LA CALIDAD Y SU CARÁCTER MULTIDIMENSIONAL QUE VIENE REFLEJADO EN VARIOS ASPECTOS QUE NO SIEMPRE COINCIDEN EN SUS RESULTADOS, LOGRAREMOS DISTINGUIR LAS DIFERENCIAS Y ENTENDER EL PAPEL DE GESTION EN APROVISIONAMIENTOS CALIDAD Y GESTION DE APROVISIONAMIENTO
  • 68. 1.- CALIDAD DE DISEÑO O NOMINAL : Esta se refiere a la forma en que el producto es diseñado para cumplir con las necesidades del cliente. 2.- CALIDAD PRODUCIDA O REGULARIDAD EN LA CALIDAD : Es la ausencia de deficiencia, (Errores, defectos, fracasos, fuera de especificaciones, etc) con una baja en la tasa de defectos que acepta el cliente CALIDAD Y GESTION DE APROVISIONAMIENTO
  • 69. 3.- CALIDAD QUE REALMENTE NECESITA EL USUARIO: Es la que mueve al cliente en sus decisiones de compras actuales y futura y depende tanto de su percepción inicial del producto o servicio como de la experiencia de uso lo largo de su ciclo de vida Como lo indica el siguiente cuadro CALIDAD Y GESTION DE APROVISIONAMIENTO
  • 70. COMO DEFINIR CALIDAD DISEÑO Características Que necesita El usuario Características De calidad Definidas en el producto Características que Tiene realmente El producto CLIENTE PRODUCC
  • 71. ESTAS TRES ACEPCIONES DE CALIDAD QUE ACABAMOS DE VER, SIEMPRE SE ENCUENTRA EN CUALQUIER PRODUCTO O SERVICIO QUE SE ESTE REALIZANDO O PRESTANDO, PERO SU COINCIDENCIA NO SIEMPRE ES FACIL, DEBIDO A LA COMPLEJIDAD DE LOS PROCESOS ENCARGADOS DE SU CONSTRUCCION Y LA DIFICULTAD QUE EXISTE ENTRE LOS RESPONSABLES DE LOS MISMOS COMO DEFINIR CALIDAD
  • 72. SEGÚN EL ENFOQUE TRADICIONAL SITUA A LA CALIDAD COMO UNA RESTRICCION EN LA PRODUCCION Y APROVISIONAMIENTOS. LA PREOCUPACION DE ESTE DEPTO, SE REDUCE A MANTENER REGULARIDAD O UNIFORMIDAD EN LOS PRODUCTOS QUE LA EMPRESA RECIBE, PARA EVITAR LA APARICION DE DEFECTOS EN PRODUCCION COMO DEFINIR CALIDAD
  • 73. LA EVOLUCION DE LA CALIDAD SE DISTINGUE EN TRES ETAPAS : 1.- CALIDAD COMO ACCION CORRECTIVA EXTERNA AL PROCESO 2.- CALIDAD COMO ACCION PREVENTIVA ORIENTADA A LOS PROCESOS 3.- CALIDAD EN EL SERVICIO Y LA FLEXIBILIDAD PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS COMO DEFINIR CALIDAD
  • 74. CALIDAD CORRECTIVA EXTERNA ESTA SE REFIERE AL ENFOQUE TRADICIONAL EN FORMA CLASICA RELACION DE INTERCAMBIO (TRADE OFF), PARA DETECTAR PRODUCTOS DEFECTUOSOS ANTES DE QUE ESTOS LLEGEN AL CLIENTE, EN ESTE CASO SE ENCARGA AL DPTO DE CONTROL DE CALIDAD, QUIEN DISEÑA Y APLICA TECNICAS ESTADISTICAS TOTALMENTE ESTRICTAS
  • 75. FACTORES DE EVALUACION DEL PROVEEDOR Los factores de evaluación son establecidos mediante unos índices de la siguiente manera : Índice de precio Mide el comportamiento en precios del suministrador respecto a otros suministradores. Resultaría de multiplicar por cien, el cociente entre el precio más bajo ofertado o el precio que intentaba obtener el comprador (precio objetivo) y el precio pagado al proveedor.
  • 76. Índice de calidad Mide el nivel de aceptación o rechazo de los pedidos o materiales entregados por el suministrador. Puede establecerse mediante : el porcentaje de lotes o pedidos aceptados sobre el total de lotes o pedidos servidos, el porcentaje de piezas aceptadas sobre el total recibidas, el porcentaje del importe de los materiales o pedidos no rechazados sobre el importe total servido. FACTORES DE EVALUACION DEL PROVEEDOR
  • 77. Índice de servicio Puede calcularse mediante: El porcentaje de lotes, piezas o pedidos entregados dentro de plazo, El porcentaje del importe de los materiales o pedidos servidos dentro de plazo, sobre el importe total entregado, Un índice que indique la magnitud del retraso por pedido o entrega, siendo calculado mediante calificación establecida por tabla según la media de días de retraso por pedido o entrega que se hayan obtenido FACTORES DE EVALUACION DEL PROVEEDOR
  • 78. Un ejemplo de índice de servicio, puede ser: RETRASO MEDIO ÍNDICE Menos de 1 día 100 De 1 a 2 días 90 a 99 De 2 a 3 días 70 a 89 De 3 a 4 días 50 a 69 De 4 a 5 días 30 a 49 De 5 a 6 días 0 a 29 Más de 6 días 0 FACTORES DE EVALUACION DEL PROVEEDOR
  • 79. 1.- Teniendo en cuenta que una empresa valora en un 20% la calidad (nivel de pedidos no rechazados)que pueda aportar un suministrador. 2.- En un 50 % el precio 3.- Un 30 % el nivel de servicio (Plazos de entrega cumplidos), determina cuál será el suministrador preferido, teniendo en cuenta los siguientes datos, observados a tres de ellos durante un año: FACTORES DE EVALUACION DEL PROVEEDOR
  • 81. SOLUCION A- es igual al 75% B- es igual al 71.428% C- es igual al 91.463%
  • 82. SOLUCION A- es igual al 33.333% B- es igual al 71.4285% C- es igual al 95.1219%
  • 83. EVALUACION GENERAL En consecuencia ¿ Cual es el mejor proveedor?
  • 84. DONDE EL PROVEEDOR RECIBA ORDENES DEL CLIENTE QUE INTENTA PRESIONAR PARA OBTENER PRECIOS MAS BAJOS, CAMBIANDO CONSTANTEMENTE LA FUENTE DE SUMINISTROS, POR LO QUE HA DE MANTENER SUS PROCESOS TAN UNIVERSALES COMO LE SEA POSIBLE ESTA SITUACION DEBE SER MANEJADA DIRECTAMENTE POR LOS EXPERTOS EN CONTROL DE CALIDAD A FIN INSPECCIONAR EL MATERIAL QUE SALE DE CADA FASES DEL PROCESO DE PRODUCCION CALIDAD CORRECTIVA EXTERNA
  • 85. Según este planteamiento, la preocupación, tanto del cliente como del proveedor, consiste, en regular su esfuerzo para controlar la calidad y conseguir que llegue al mercado AL NIVEL OPTIMO DE DEFECTOS Curva del esfuerzo : CALIDAD CORRECTIVA EXTERNA
  • 86. Costos de calidad Costos de calidad total Costos de oportunidad De la calidad (o) Costos del control de la calidad (o) N* Nº Efectos En mercado ESFUERZO OPTIMO DE CONTROL DE CALIDAD
  • 87. NIVEL OPTIMO DE DEFECTOS 1.- El Proveedor intenta evaluar si el cliente está dispuesto a compensarle en el precio el mayor esfuerzo de control necesario para entregar productos con menos defectos. 2.- la desconfianza del cliente por la actuación de su proveedor e intenta encontrar el punto en el que el esfuerzo de control de recepción compensa las repercusiones negativas de los defectos que presupone van a existir en los productos que entregará el proveedor, como esto es para discutir entre ambos se analiza de la siguiente forma:
  • 88. ANALISIS A.- SUPONE UN DESPILFARRO, muestreo e inspección añaden costos y disminuyen valor al productos, puesto que el material ha de ser manipulado y almacenado y puede ser dañado en estas operaciones, asignándose espacios para los equipos, la inspección y el inventario, han de compararse equipos de inspección, y ha de constituirse un departamento de control de calidad y TODO POR DUPLICADO PARA EL CLIENTE Y PROVEEDOR
  • 89. B.- IMPLICA RIESGOS, En la inspección por muestreo hay riesgo de aceptar como buenos lotes con ciertos productos defectuosos y a la inversa. Estos riesgos además suelen multiplicarse cuando la presión del trabajo derivada de un aumento de defectos (siguiendo la lógica estadística), si los fallos aumentan los tamaños de la muestra también debe aumentar, uniéndose otra presión por entregar los productos A TIEMPO ANALISIS
  • 90. C .- GENERA ENEXACTITUDES, con la inspección , aunque sea el 100% de los artículos, se pueden cometer errores, más aún cuando los encargados de establecer la comunicación (comprador y vendedor) no son técnicos expertos, sino meros intermediarios comerciales. D.- EN ALGUNAS OCACIONES ES POCO PRACTICO PARA CORREGIR ERRORES, cuando el producto es irrecuperable, independiente del resultados de los ensayos de prueba. ANALISIS
  • 91. D.- GENERA MENSAJES ERRONEOS, cuando se comunica a un proveedor, que ha entregado un lote con productos defectuosos, que dicho material se ha recuperado y utilizado posteriormente (a veces la urgencia de la entrega lo exige), el proveedor puede llegar a pensar, independientemente de toda penalización económica, que los artículos defectuosos también tienen un valor para el cliente, pero aunque se devuelva el producto defectuoso, la comunicación del error llega demasiado fuera de tiempo, y ya no se pueden tomar acciones que permitan las causas de los errores. ANALISIS
  • 92.
  • 93. CALIDAD PREVENTIVA CONFORME AL PLANTEAMIENTO ANTERIOR INDICA QUE NO FUNCIONA ADECUDAMENTE, SE PRODUCE EN LOS GRANDES PROGRAMAS NUCLUARES, ESPACIALES, MILITARES, AERONAUTICOS, ETC. Y SE LLEGO A LA CONCLUSION DE ESTABLECER ESPECIFICACIONES ESTRICTAS Y SEGUIRLAS DURANTE TODO EL PROGRAMA DE ACTIVIDADES QUE CONDUZCA A UN ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ESPECIFICADA Juran y Gryna La Gestión de la calidad total 1991
  • 94. SE RECONOCE QUE ESTABLECER CONTROLES EXCLUSIVOS NO SIRVE PARA OBTENER UNA BUENA CALIDAD Y QUE SE NECESITA UN ENFOQUE ORGANIZADO ESPECIFICO HACIA LA CALIDAD DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES QUE REALIZA LA EMPRESA. EL OBJETIVO ES ORGANIZAR UN SISTEMA PARA PREVENCION METODICA Y SISTEMATICA DE LAS CAUSAS DE DEFECTOS, BASADO EN: CALIDAD PREVENTIVA
  • 95. ASPECTOS PREVENTIVOS 1.- Organización de trabajo 2.- Papeles y atribuciones de cada operario 3.- Contenido y gestión de documentos 4.- Organización de la formación del personal 5.- Verificación de cada uno de la verificación del proyecto 6.- verificación y control de planos 7.-Preparación de la producción
  • 96. 8.-Control de material que entra 9.-Definición y control de cada etapa de producción 10.- Ensayos 11.- calibrado de los equipos de medidas 12.- Tratamientos de anomalías e incidentes 13.- Identificación de productos no conforme y su tratamiento 14.- Trazabilidad, etc, etc, ASPECTOS PREVENTIVOS
  • 97. PRESIONES DE ENTORNO LAS PRESIONES COMPETITIVAS DEL ENTORNO, HAN HECHO QUE CADA VEZ MAS SECTORES, EL SUMINISTRAR A LOS CLIENTES PRODUCTOS LIBRES DE DEFECTOS, ESTA PASANDO DE SER UNA VENTAJA PARA AQUELLAS EMPRESAS QUE LO SUMINISTRAN, BUSCANDO EN FORMA PROACTIVA LA SATISFACCION AL CLIENTE CONFORME SE DEMUESTRA EN :
  • 98. 0 2 0 1 C 1 C 2 N° de efectos En el mercado N2 N1 CAMBIOS EN LA CURVA DE COSTOS DE CALIDAD COSTOS DE CALIDAD
  • 99. LA MEJORA COMO UNPROCESO SIN FIN DEBEN CONSIDERARSE LAS MEJORAS COMO UN PROCESO SIN FIN EN EL QUE CADA VEZ QUE SE OBSERVAN DIVERGENCIAS ENTRE LAS CARACTERISTICAS DESEADAS POR EL CLIENTE Y LAS DEL SERVICIO REALMENTE PRESTADO, SE INICIA EL CONOCIDO CICLO DE DEMMING
  • 100. C A E P P-PLANIFICACION E-EJECUCION C-CONTROL A-ACCION - Planificado el cambio para efectuar la mejora -Ejecutado lo planificado -Verificando los resultados obtenidos -Tomando nuevas acciones, si los resultados no son los esperados o incluyendo nuevos aspectos para mejorar -Todos los miembros de la empresa deben participar y ser responsables Circulo de Demming
  • 101.
  • 102.
  • 103.
  • 104.
  • 105.
  • 106. PROXIMO CAPITULO VENTAJAS DE LA PROFUNDIZACION DE LA RELACION PROVEEDOR-CLIENTE PARA MEJORAR CALIDAD
  • 107.
  • 108.
  • 109.
  • 110.
  • 111. 1.- COSTOS DE PREVISION : son aquellos costos empleados en el esfuerzo para prevenir desviaciones, por ejemplo, el costo de los programas de formación, estudios de calidad con el proveedor, planificación de calidad, costos de ingeniería de calidad, etc. 2.- COSTOS DE EVALUACION : Son aquellos costos derivados de la verificación de la calidad del producto y la detección de desviaciones, ej: costos de inspección,ensayos,calibración de equipos de control, auditorías, etc. COSTOS DE CLASIFICACION
  • 112. 3.- COSTOS POR FALLOS: Son aquellos que se transforman como resultados de desviaciones y que se producen a lo largo del proceso logístico y pueden dividirse a su vez en dos tipos; Costos de fallos Internos , son los costos que resultan de las desviaciones que se encuentran antes de que el producto llege al cliente, ej: Costos de Inpección, Costos de reparación, de desperdicios, inactividad por f alta de calidad, etc. Costos de fallos externos , son la resultante de desviaciones encontradas despues de que el producto llega al cliente Ej; Costos de recogidas, tratamiento de quejas,devoluciones, trabajos en casa del cliente, garantías, etc COSTOS DE CLASIFICACION
  • 113. La reducción de costos, es la guía que orienta la actuación que debe presidir la colaboración entre proveedor y cliente , Pero que tal colaboración sea posible en ambas organizaciones, deben a prender a compartir estos datos para eliminar los costos de los fallos, y posteriomente según se vayan obteniendo la seguridad en el funcionamiento del sistema, pueda dar origen a la reducción de los costos en prevención y evaluación, ya que el verdadero valor de la acción correctiva es pagar “sólo una vez” , se demuestra en el sgte Ej: COSTOS DE CLASIFICACION
  • 114. Reducción de los costos de calidad por acciones De prevención Costo calidad Prevención Fallos Evaluación Costo total Tiempo Punto óptimo
  • 115. PROCESO DE ACERCAMIENTO ESTE PROCESO SUPONE UNA NECESIDAD DE UN CONTROL QUE SUELE CAER DENTRO DE LAS RESPONSABILIDADES PRINCIPALES DE LA FUNCION DE APROVISIONAMIENTOS Y QUE SUELE SEGUIR VARIAS ETAPAS: PROVEEDOR APROBADO : Este a logrado una calificación mínima para iniciar el suministro de un determinado artículo, aunque la prueba y el control de entrada por parte del cliente suele preceder al uso de sus artículos.
  • 116. PROVEDOR PREFERIDO : es un proveedor aprobado que está inmerso en el proceso de certificación, para lo que que se requiere un historial de calidad excelente. Normalmente, durante esta etapa, el proveedor suele enviar muestras y confrontar resultados con el cliente . PROVEEDOR CERTIFICADO : El cliente, despúes de un historial inmejorable del proveedor y de una exhaustiva investigación de los sistemas que emplea, considera que no necesita inspeccionar el material que entrega, salvo si se presenta algún problema, en cuyo caso el proceso de investigación vuelve a comenzar hasta validar nuevamente la certificación . PROCESO DE ACERCAMIENTO
  • 117. De esta manera se pueden fijar precios objetivos, que van reduciéndose a lo largo del ciclo de vida del producto, según se van poniendo en marcha proyectos con recuperación en la redución de costos de calidad, lo cual se convierte en una herramienta esencial para aumentar la competitividad de los proveedores , basado en confianza y actuación continua como nos indica el ej. PROCESO DE ACERCAMIENTO
  • 118.  
  • 119.  
  • 120. PROFUNDIZACION ESTA SE PLANTEA EN LAS RELACIONES PROVEEDOR-CLIENTE QUE TIENE IMPORTANTES IMPLICACIONES EN LAS POLITICAS DE APROVISIONAMIENTOS. EN PARTICULAR, LAS EMPRESAS DEBEN PONER MÁS CUIDADO EN LA SELECCIÓN DE PROVEEDORES Y DEBEN CONCENTRAR SUS ESFUERZOS EN UN NUMERO MÁS REDUCIDO DE PROVEEDORES CLAVES, POR LA IMPORTANCIA DEL PRODUCTO O SERVICIO QUE SUMINISTRAN Y POR SU CAPACIDAD DE ENTENDER LOS PROBLEMAS DEL CLIENTE BASADO EN LAS SIGUIENTES ACTIVIDADES
  • 121.  
  • 122. DEMOSTRACION DOCUMENTAL LA DOCUMENTACION COMPLETA DE CALIDAD A LO LARGO DEL PROCESO DE PRODUCCION DEBE DEMOSTRARSE COMO SE HA LOGRADO EL OBJETIVO, COMO TAMBIEN LAS ACCIONES QUE SE TOMAN PARA EVITAR ERRORES, EN PARTICULAR DEBE DISPONERSE COMO MINIMMO DE:
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  • 124. PROXIMO CAPITULO EL ENFOQUE “ JUSTO A TIEMPO” EN GESTION DE APROVISIONAMIENTO Sistema JIT
  • 125. SISTEMA JIT El Enfoque JUSTO A TIEMPO, surge en Europa y USA a principios de los años ochenta, recogiendo las ideas del sistema que había sido consfigurado en la industria japonesa desde la Segunda Guerra Mundial. Se ha escrito mucho desde ese tiempo hasta hoy sobre este enfoque, pero quizás la caracterización más ampliamente reconocida es el planteamiento de unos objetivos ideales que algunos autores han denominado los CERO OLIMPICOS
  • 126. Dentro de los objetivos de perfección, que consiste en conseguir mejoras que nos orienten hacia la consecución de los ceros olímpicos el CERO STOCK, representa un papel central puesto que representa la medida en la que los otros objetivos (más instrumentales) se han ido logrando. Lo cierto es que el intento de introducir mejoras que permitan reducir stock del proceso logístico, poco a poco se ha descubierto la necesidad de introducir nuevos objetivos que complementen los anteriores, destacando por su importancia los siguientes: SISTEMA JIT
  • 127. Cero Defecto Cero Stock Cero Averías Cero Papel Cero Plazos CERO STOCK en la cadena logística CERO DFECTOS los defectos causan excesos de costos Y producen irregularidades que se transforman en stock CERO AVERIAS las Averías interrumpen el flujo de materiales CERO PLAZOS es la única forma de dar un servicio adecuado al cliente sin incrementar el stock CERO PAPEL Significa rapidez y exactitud de transmisión De información, como base imprescindible para lograr Obj .
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  • 129. CERO DESPERDICIO DE MATERIALES: El desperdicio puede ser causa de errores y problemas que afectan a la empresa negativamente, incluso despúes de que se ha vendido el producto. Una vez definido los objetivos, el método para conseguirlos es luchar contra las causas de toda ineficiencia que se resumen en tres palabras de origen japonesas, MURI Excesos derivados de falta de flexibilidad, MUDA irregularidades derivadas de los problemas y de los propios excesos, MURA Despilfarros de aquellas actividades que no atañen valor SISTEMA JIT
  • 130. Es Indudable que el enfoque “Justo a Tiempo” afecta las actividades de la empresa relacionadas con con los flujos de materiales, tanto interno como externo. Encontra de algunas opiniones, el JIT puede y debe aplicarse, primero en la propia planta, con un control único del sistema por parte del usuario y despues extenderlo hacia el exterior. Ej: EL ENFOQUE JIT EN APROVISIONAMIENTOS
  • 131. APLICACION INTERNA DEL JIT Inventario de Materias prima Inventario de Productos terminados Producción JIT CONTROL DEL SISTEMA: EL USUARIO JIT Las principales razones que recomiendan obtener la Experiencia de las aplicaciones del enfoque JIT internas Antes de intentar involucrar en el proceso a otras Organizaciones que se detallan a continuación :
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  • 134. APLICACION INTERNA DEL JIT A APROVISIONAMIENTOS Envíos JIT Del Proveedor Inventario de Productos Terminados Producción JIT Los objetivos del enfoque JIT, aplicado en Aprovisionamientos pueden resumirse en los Siguientes aspectos, EJ:
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  • 137. EXIGENCIAS DEL JIT AL PROVEEDOR JIT CALIDAD ASEGURADA RESPUESTAS RAPIDAS Entregas Frecuentes en Lotes pequeños Selección adecuada Del Proveedor (tecnología y Organi) Relaciones Duraderas por Cooperación Proveedor cercano
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  • 139. Red Estratégica de suministros racionalizadas Disminuir el numero de proveedores y establecer con cada uno de ellos unos lazos más fuertes, es una base necesaria para ir cosntruyendo poco a poco la mejora necesaria a fin de lograr los objetivos de los “Ceros Olímpicos” , la tendencia de tener un único proveedor para cada tipo de productos es una las características definitorias del enfoque JIT en aprovisionamientos, y hay que evaluar las ventajas e inconvenientes en la siguiente forma:
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  • 141. ANALISIS En el enfoque JIT se plantea el principio de proveedor único como un objetivo ideal hacia el que evolucionar, intentando aprovechar sus ventajas (eliminación de excesos y despilfarros) y minimizando el riesgo de la relación (desastres naturales,precios abusivos,huelgas, etc). Por otra parte, los desafíos que el enfoque JIT impone tanto al proveedor como al cliente hace la reducción de la base de proveedores que no pueden seguir las exigencias de las entregas justo a tiempo (ni siquiera con el apoyo de sus clientes) en un plazo razonable de tiempo.
  • 142. RED DE PROVEEDORES TRADICIONALES Y RED DE PROVEEDORES JIT JIT
  • 143. CLIENTES PROVEEDOR Compromisos Sin cambios Tan Largo Como sea posible Basados en Los mejores Datos disponibles Compromiso Proveedor 2 do nivel Flexibilidad Entregas Exactas firmes Ajustes Prevision HORIZONTE DE PLANIFICACION Respuestas cada vez más rápidas
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  • 145. Control del sistema comparativo por: PROVEEDOR, CLIENTE Y TRANSPORTISTA PROVEEDOR TRANSPORTE PRODUCCION JIT INVENTARIO DE PRODUCTOS TERMINADOS EL TRANSPORTISTA SE INTEGRA EN LA CADENADE CONTROL DE PROCESOS DE APROVISIONAMIENTOS, CON PLAZO DE ENTREGAS MAS REDUCIDOS, FACILITA LA COMUNICACIÓN, ENCUENTRA RESPUESTA MAS RAPIDA EN EMERGENCIAS, MENOR COMPLEJIDAD EN EL CAMBIO DE MONEDA TRAMITES DE IMPORTACION, ENCONTRAR PROVEEDORES ACORDE AL TAMAÑO DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE RUTAS EN HORARIOS FIJOS, FACILITANDO ENTREGAS MAS PEQUEÑAS Y FRECUENTES SIN ENCARECER EL TRANSPORTE
  • 146. Soluciones adoptadas por algunas empresas que consiste en la utilización de “operadores Logísticos” situados en “Parques Logísticos” construidos por el propio cliente y muy cerca de la fábrica. Primera Operación Ultima Operación Transportes Primera Operación Ultima Operación Y regula stcok Penúltima Operación Transportes Mat Operadores Logísticos
  • 147. OPERACIONES DE ACONDICIONAMIENTO PARA EL TRANSPORTE cliente Proceso Recepcion Almacen Camión Expedición Proveedor Proceso Consumidores
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  • 149. OPERACIONES DE ACONDICIONAMIENTOS TODAS ESTAS OPERACIONES NO SOLO NO AÑADEN VALOR AL PRODUCTO, SINO QUE AÑADEN COSTOS. UNA DE LAS FORMAS DE SIMPLIFICAR EL PROCESO ES UTILIZAR: PEQUEÑOS CONTENEDORES ESTANDAR, REUSABLES Y DISEÑADOS ESPECIFICAMENTE PARA FACILITAR: LA MANIPULACION, EL ALMACENAJE Y EL USO DEL PRODUCTO POR PARTE DEL PROVEEDOR Y DEL CLIENTE. ENTRE MENOS TIPOS DE CONTENEDORES SE USAN, ES MEJOR SU MANIPULACION. DEBE SER DISEÑADOS PARA CONTENER EL NUMERO EXACTO DE PIEZAS, PARA FACILITAR EL CONTROL DE STOCK DURANTE EL PROCESO DE APROVISIONAMIENTOS
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  • 158. POR ULTIMO CABE SEÑALAR QUE LAS IMPLICACIONES DE TIPO ESTRATEGICO DEL ENFOQUE JIT HACEN NECESARIO EL LIDERAZGO DEL PROYECTO POR PARTE DE LA ALTA DIRECCION, PUESTO QUE NIVELES MAS BAJOS NO TIENEN LA AUTORIDAD NI EL AMBITO DE ACTUACIONES NECESARIAS PARA DESENCADENAR LOS PROYECTOS DE MEJORAS DERIVADOS DE ESTE ENFOQUE