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Améliorer la compétitivité des organisations Jean-Philippe LASCOMBES Directeur de Région Sud-Ouest Le 13 Octobre 2011
Qui sommes nous ? ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],Notre approche : Notre approche, Nos mandats Nos mandats : (Suivant le contexte, les enjeux & les contraintes) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Éléments de Contexte
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Contexte actuel
Accélérer les flux  : Gagner en réactivité et maîtriser le processus de création de valeur Anticiper les flux  : Etre à l’écoute du marché, Innover, Diversifier, etc. 2 Axes de réflexion, d’action
Rappel sur la valeur ajoutée Deviser Planifier Etudier Débiter Souder Monter Activités, actions que le client serait prêt  à payer Transporter Mettre en route Corriger Recopier Rechercher Valeur Ajoutée Non Valeur Ajoutée
La VA dans les organisations % VA ? % NVA ?
L’optimisation des processus ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Le périmètre du LEAN Production LEAN MANUFACTURING Les processus de fabrication interne ; magasins , entrepôts … Processus amont LEAN OFFICE Commercial , réponse aux appels d’offres , ADV , Mise en Production … Processus aval LEAN OFFICE Facturation   Supports clients , SAV , maintenance , gestion doc technique … Processus Supports LEAN OFFICE Achats , Approvisionnements , RH , Système d’information , Logistique , Qualité … Processus D’affaires LEAN PROJECT (  engineering ) R&D  Conception  Industrialisation  Production  Entreprise LEAN ENTERPRISE Tous les processus et interfaces Création de la valeur LEAN MANAGEMENT Rituels Indicateurs Une démarche globale d’entreprise
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Que peut-on attendre de telles démarches ?
La mise en œuvre
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],1. Définir 2. Mesurer 3. Analyser 4. Innover 5. Mettre sous contrôle La logique DMAIC
Définir
Supervision  : Pérenniser les résultats Mettre sous contrôle l’amélioration continue Fuites  : Augmenter le rendement matière Réduire les coûts de matières premières Réduire les coûts de main d’œuvre directe Ouverture  : Augmenter la capacité Augmenter la productivité Longueur  : Réduire le cycle du processus Minimiser les stocks (Immobilisations) Augmenter le nombre de livraison à l’heure Le système F.L.O.   …ou l’entreprise vue par un plombier
Mesurer
Les indicateurs Que se passerait-il si le tableau de bord de la voiture s’arrêtait de fonctionner ? Pour beaucoup d’organisation, les indicateurs sont nés de nécessités « Comptable » ou de la « Qualité - ISO »…dont les modalités de calcul et la périodicité d’observation peuvent ne pas concorder avec les impératifs de pilotage de la performance organisationnelle…
Analyser
Vue Globale La Chaine de valeur Avoir une vue globale du système et des contraintes
Zoom sur activité de la chaîne de valeur Repérer les sources de Non Valeur Ajoutée collage  6 à 12 h  moulurage  Ident. Insp. 50’  Int. 1:30m  40’  1:20h  60’  séchage  60’  Ext. 1h  45m  10’  bottage  4’  Vue Locale L’analyse de processus X A Y 1 à 2 jrs  Int  délignage  rampe  Int.  planage Ext.  400’  Int.  60’  20’  30m  4’  1:30h  O. K.  50’  150’  5 m  4’  1:00h  4 x Ext. 25m 1:15 h 60’ 30 m emballage 15’ 50’ expédition
Optimiser / Innover
Job shop Flow shop Chain shop Process shop Mixte (Flow + Job par exemple) Différentes typologies de processus
Réduire & stabiliser le temps d’écoulement  --- Minimiser la longeur
C’est éviter que ça attende… C’est donc réaliser, à qualité produit/service égale : - la  bonne quantité  de travail (NI trop, NI trop peu), - au  bon moment  (NI trop tôt, NI trop tard), - à un  rythme stable & équilibré  (PEU d’à-coups)!! Push pur Pull Push contrôlé Gérer le temps d’écoulement …
Etape 1 - Gérer les lancements   Lancement à capacité finie Demande  1 - Planifier à capacité finie, 2 – Stabiliser les flux en lançant des quantités stables.
Une fois la charge de travail « envoyée dans le tuyau », encore faut-il faire en sorte qu’elle le traverse avec un maximum de fluidité… La technique KANBAN permet de transmettre de façon  simple  et  visuelle  les besoins d’approvisionnement entre les différentes phases du processus. Etape 2 - Gérer l’encours
Améliorer la capacité  --- Maximiser l’ouverture
D-3.4-001-rev.0 3 C’est : -  Savoir   EN PERMANENCE  où se situe son/ses postes goulet(s), - Au goulet(s),  mettre en œuvre  l’organisation adéquate : * Elimination des gaspillages, * Entraide entre les postes, * Croisement des pauses & repas, * Modification des plages de travail, * Etc. Gérer sa capacité …
= 4 000 000 € 2 000 heures Chiffre d’affaires Nombre d’heures Robinet de Facturation : Quel est votre Tx horaire le plus haut ? Taux horaire, et …   … « Robinet de facturation » 2 000 € / heure ou (35 €/min.) =
Améliorer la qualité  --- Minimiser les fuites
Les Bacs de priorités Pour mieux communiquer les priorités de traitement entre les étapes de la chaîne client-fournisseur. Commandes au comptoir Commandes téléphoniques Commandes à livrer
Les formulaires visuels Pour éviter les oublis  et simplifier le travail. Points critiques
Mettre sous contrôle
Les 3 ingrédients de base L’organisation du système La mesure du système La lubrification du système    PARCE QUE LE SYSTEME FONCTIONNE DIFFICILEMENT DE LUI MÊME.
L’organisation (les standards) NIVEAU D’ENCOURS (Nbre de jours de pose en attente) Nb de points MAXI Nb de points MINI Nb de points REELS Gommettes  (Sur décision du Dir. ADV) Gommette rouge lorsqu’attente accord permis Gommette violette lorsqu’attente acceptation plans par client La gommette est cochée lorsque le dossier est redevenu OK MISE A JOUR QUOTIDIENNE PREPARATION C DE Depuis la Revue de contrat jusqu’à la validation du métré REALISATION C DE Depuis les plans d’implantation jusqu’à la pose PROBLEMES C DE Problèmes & litiges durant le traitement de la commande
KANBAN Bon de préparation Picking Etiquetage Evacuation - stockage Houssage Palettisation sur 2 postes Cellule 2 Cellule 1 L’organisation (les standards) mini MAXI
La mesure (les indicateurs) Un tableau de bord complet. Des indicateurs adaptés, pertinents, simples, fédérateurs….
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  • 13.
  • 15. Supervision : Pérenniser les résultats Mettre sous contrôle l’amélioration continue Fuites : Augmenter le rendement matière Réduire les coûts de matières premières Réduire les coûts de main d’œuvre directe Ouverture : Augmenter la capacité Augmenter la productivité Longueur : Réduire le cycle du processus Minimiser les stocks (Immobilisations) Augmenter le nombre de livraison à l’heure Le système F.L.O. …ou l’entreprise vue par un plombier
  • 17. Les indicateurs Que se passerait-il si le tableau de bord de la voiture s’arrêtait de fonctionner ? Pour beaucoup d’organisation, les indicateurs sont nés de nécessités « Comptable » ou de la « Qualité - ISO »…dont les modalités de calcul et la périodicité d’observation peuvent ne pas concorder avec les impératifs de pilotage de la performance organisationnelle…
  • 19. Vue Globale La Chaine de valeur Avoir une vue globale du système et des contraintes
  • 20. Zoom sur activité de la chaîne de valeur Repérer les sources de Non Valeur Ajoutée collage 6 à 12 h moulurage Ident. Insp. 50’ Int. 1:30m 40’ 1:20h 60’ séchage 60’ Ext. 1h 45m 10’ bottage 4’ Vue Locale L’analyse de processus X A Y 1 à 2 jrs Int délignage rampe Int. planage Ext. 400’ Int. 60’ 20’ 30m 4’ 1:30h O. K. 50’ 150’ 5 m 4’ 1:00h 4 x Ext. 25m 1:15 h 60’ 30 m emballage 15’ 50’ expédition
  • 22. Job shop Flow shop Chain shop Process shop Mixte (Flow + Job par exemple) Différentes typologies de processus
  • 23. Réduire & stabiliser le temps d’écoulement --- Minimiser la longeur
  • 24. C’est éviter que ça attende… C’est donc réaliser, à qualité produit/service égale : - la bonne quantité de travail (NI trop, NI trop peu), - au bon moment (NI trop tôt, NI trop tard), - à un rythme stable & équilibré (PEU d’à-coups)!! Push pur Pull Push contrôlé Gérer le temps d’écoulement …
  • 25. Etape 1 - Gérer les lancements Lancement à capacité finie Demande 1 - Planifier à capacité finie, 2 – Stabiliser les flux en lançant des quantités stables.
  • 26. Une fois la charge de travail « envoyée dans le tuyau », encore faut-il faire en sorte qu’elle le traverse avec un maximum de fluidité… La technique KANBAN permet de transmettre de façon simple et visuelle les besoins d’approvisionnement entre les différentes phases du processus. Etape 2 - Gérer l’encours
  • 27. Améliorer la capacité --- Maximiser l’ouverture
  • 28. D-3.4-001-rev.0 3 C’est : - Savoir EN PERMANENCE où se situe son/ses postes goulet(s), - Au goulet(s), mettre en œuvre l’organisation adéquate : * Elimination des gaspillages, * Entraide entre les postes, * Croisement des pauses & repas, * Modification des plages de travail, * Etc. Gérer sa capacité …
  • 29. = 4 000 000 € 2 000 heures Chiffre d’affaires Nombre d’heures Robinet de Facturation : Quel est votre Tx horaire le plus haut ? Taux horaire, et … … « Robinet de facturation » 2 000 € / heure ou (35 €/min.) =
  • 30. Améliorer la qualité --- Minimiser les fuites
  • 31. Les Bacs de priorités Pour mieux communiquer les priorités de traitement entre les étapes de la chaîne client-fournisseur. Commandes au comptoir Commandes téléphoniques Commandes à livrer
  • 32. Les formulaires visuels Pour éviter les oublis et simplifier le travail. Points critiques
  • 34. Les 3 ingrédients de base L’organisation du système La mesure du système La lubrification du système    PARCE QUE LE SYSTEME FONCTIONNE DIFFICILEMENT DE LUI MÊME.
  • 35. L’organisation (les standards) NIVEAU D’ENCOURS (Nbre de jours de pose en attente) Nb de points MAXI Nb de points MINI Nb de points REELS Gommettes (Sur décision du Dir. ADV) Gommette rouge lorsqu’attente accord permis Gommette violette lorsqu’attente acceptation plans par client La gommette est cochée lorsque le dossier est redevenu OK MISE A JOUR QUOTIDIENNE PREPARATION C DE Depuis la Revue de contrat jusqu’à la validation du métré REALISATION C DE Depuis les plans d’implantation jusqu’à la pose PROBLEMES C DE Problèmes & litiges durant le traitement de la commande
  • 36. KANBAN Bon de préparation Picking Etiquetage Evacuation - stockage Houssage Palettisation sur 2 postes Cellule 2 Cellule 1 L’organisation (les standards) mini MAXI
  • 37. La mesure (les indicateurs) Un tableau de bord complet. Des indicateurs adaptés, pertinents, simples, fédérateurs….
  • 38. La lubrification (les rituels) Les bons sujets, Les bons participants, La bonne périodicité, La bonne durée, Le bon reporting… Des supports de communication adaptés.

Notas do Editor

  1. Faire le Schéma charge sinusoïdale + charge hachée. Hier un patron était capable de dire: dans deux ans,… dans trois ans… Aujourd’hui: « essayer de sauver mon entreprise ».
  2. Vous êtes les spécialistes de la VA ; il n’y a pas de raison que nous, Toptech, on s’intéresse à votre métier ; Toptech s’intéresse à tout ce qui est autour de votre métier !!! La PVA, c’est tout ce qui contribue à produire de la valeur au produit / service !! C’est ce que le client est prêt à payer sur votre produit, ce qu’il est prêt à acheter !!! Toptech s’intéresse aux éléments de non-VA !!! « LA PERFECTION? Ce n’est pas quand il n’y a plus rien à ajouter, c’est quand il n’y a plus rien à retirer ! (St-Ex)
  3. Si chef d’atelier, demander si tu as bien travaillé : quel indicateur as-tu ?? Ex match de foot pris en cours. Le premier truc qu’on regarde c’est le nb de buts et le temps restant Ex carnet de liaison pour les écoliers pour voir où en est l’enfant.
  4. Toptech
  5. Toptech
  6. Visuels de couleurs sur le tableau de réappro
  7. Toptech Qu’est-ce qu’un Kanban ? Etiquette, dispositif visuel But : agir sur la moyenne de délai et agir sur la variabilité de mes temps de réponse
  8. Toptech
  9. Toptech CA / Nbre d’heures d’ouverture (# nbre d’heures travaillées) Cela signifie que si j’ai une production pleine, ou si j’ai identifié mon goulot et je l’ai traité, alors, j’ai un potentiel de revenu de 2000 €/heure ; à l’inverse, 1 heure perdue, c’est 2000 € perdus !!!
  10. Toptech