Evaluacion de la gobernabilidad fund covelo 9mayo2012

Informe Final

FUNDACIÓN COVELO
Evaluación del Sistema de Gobernabilidad

Tegucigalpa, Honduras
Abril 2012

Autor: Giovanni Calvi

Supervisión
Massimo Vita

Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – Fundación Covelo

INDICE

INTRODUCCIÓN _________________________________________________________________________ 3
I. OBJETIVOS ________________________________________________________________________________ 3
II. INFORMES FINALES __________________________________________________________________________ 3
RESUMEN EJECUTIVO _____________________________________________________________________ 4
EVALUACIÓN FINAL ______________________________________________________________________________ 4
ORIENTACIONES PARA UN PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA INSTITUCIÓN ______________________________ 5
1. ESTADO DE DESARROLLO Y ENTORNO DE LA IMF ______________________________________________ 10
1.1. ESTADO DE DESARROLLO DE LA IMF _______________________________________________________________ 10
2. PROPIEDAD Y ÓRGANOS DE GOBIERNOS DE LA IMF ____________________________________________ 13
3. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS ____________________________________ 15
3. 1. EL “SUEÑO” COMPARTIDO Y “LOS PILARES DEL SUEÑO” __________________________________________________ 15
3.2. PILARES, REQUISITOS Y NECESIDADES DELAJUNTA DIRECTIVA ______________________________________________ 16
4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD _____________________________________________ 18
AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA ____________________________ 18
AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA ___________________________________________________________ 22
AREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL _____________________________________________ 24
AREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES Y CONFLICTOS ____________________________________ 25
ANEXO 1: RESUME DE LA METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN ________________________________________ 26
ANEXO 2: DETALLE DE LAS REUNIONES Y ENTREVISTAS ___________________________________________ 30

MICROFINANZA 2

Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – Fundación Covelo

INTRODUCCIÓN

i. Objetivos
Los objetivos principales de la evaluación del sistema de gobernabilidad en una IMF son:
1. Identificar y analizar los factores críticos y los elementos de éxito en la gobernabilidad de una IMF.
2. Aclarar roles y responsabilidades individuales y colectivos de los miembros de la Junta Directiva, de
la Gerencia General y de otros órganos y/o funciones de control a nivel de gobierno corporativo.
3. Presentar orientaciones y recomendaciones para estimular ideas y acompañar el mejoramiento del
proceso de gobernabilidad y para construir un Plan de Desarrollo de la Gobernabilidad de la IMF.
4. Acompañar y retroalimentar al Directorio y la Gerencia General durante la formulación del Plan de
Desarrollo de la gobernabilidad de la IMF.

ii. Informes finales
El resultado esperado del proceso de evaluación de la gobernabilidad de una IMF es la producción de dos
informes:
1. INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF
2. PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF
Estos dos informes deberían representar una herramienta operativa esencial para que la IMF pueda
implementar un proceso de de mejoramiento de su sistema de gobernabilidad.

El INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD (el presente informe) está constituido por 2 partes:
• El Resumen Ejecutivo que incluye:
o La Evaluación Final de la Gobernabilidad de la IMF por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIA.
o Un listado de las principales orientaciones (actividades por realizar) por MACRO-AREA y
SUB-CATEGORIA asignando una prioridad a cada una (alta, media-alta, media, media-baja,
baja) la cual depende de la importancia de la misma.
• El Informe Completo que incluye los siguientes 4 CAPITULOS:
1. Perfil, estado de desarrollo y entorno de la IMF
2. Propiedad y relación con la gobernabilidad de la IMF
3. Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Compartidos de la IMF
4. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad de la IMF. Puntos clave, consecuencias/riesgos
potenciales, prioridades, orientaciones/actividades por realizar

Sobre la base de las principales orientaciones (actividades por realizar) se construye (y/o se
integra/actualiza) un PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF (véase Anexo en Excel)
por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIAS (estas últimas corresponden a los OBJETIVOS ESTRATEGICOS).

Para un Resumen de la metodología de evaluación de la Gobernabilidad de una IMF véase Anexo 1.
Para un detalle de las reuniones y entrevistas realizadas véase Anexo 2.

MICROFINANZA 3

Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELO

RESUMEN EJECUTIVO
Evaluación Final
La EVALUACIÓN FINAL sale de un modelo de calificación que genera la RELEVANCIA de las AREAS y SUB- ÁREAS. La relevancia puede ser ALTA (5),
MEDIO-ALTA (4), MEDIA (3), MEDIO-BAJA (2), BAJA (1)). Mayor es la RELEVANCIA mayor es la prioridad que la institución tiene que dar en el los
aspectos detallados en la sub-área.

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Como se explica en más detalle en el Anexo 1, el Sistema de Gobernabilidad está conformado por 4 grandes áreas o Macro-Áreas: (i) Roles,
Responsabilidades y Composición del Directorio; (ii) Arquitectura Informativa; (iii) Toma de Decisión, Supervisión y Control; (iv) Administración de
Conflictos y Situaciones Difíciles.Cada unade estas Áreas, se conforma a su vez de sus respectivas Sub-Áreas.

Orientaciones para un Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la institución
En general, si una IMF desea lograr permanencia en la provisión de servicios financieros a una población de bajos ingresos, más allá de su actual
estado de desarrollo o más allá de una Gerencia General fuerte, requiere una gobernabilidad efectiva. La gobernabilidad efectiva requiere un
compromiso mayor del DIRECTORIO y de la GERENCIA. Por esto la mayoría de las orientaciones (que incluyen capacitaciones, coaching y/o
asistencias técnicas) podrán ser eficaces solamente si la misma IMF se compromete en planificar e implementar las actividades para enfrentar y
superar sus debilidades. Presentamos el resumen de las ORIENTACIONES por AREA de análisis, SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico) y
PRIORIDAD. Seasigna a cada orientación una prioridad (alta, medio-alta, media, medio-baja, baja), según la importancia de la misma, que podrá
servir a la IMF en una mejor planeación del fortalecimiento de la gobernabilidad y en una más eficiente utilización de sus recursos financieros.
Sobre la base del número y la prioridad de las orientaciones se determina en un Formato Excel la Relevancia (alta, medio-alta, media, medio-baja,
baja) de cada SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico).

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A. ROLES, RESPONSABILIDADES y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA
SUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD
(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar1)
A1. Roles y ALTA 1. Definir y detallar responsabilidades individuales y colectivas de la Junta Directiva (JD) ALTA
Responsabilidades en un Manual de Gobernabilidad.

2. Socializar en detalle el Manual, revisando conjuntamente las responsabilidades de los ALTA
diferentes órganos.

3. Establecer un proceso de inducción a los nuevos directivos, que incluya el análisis de los MEDIA
roles y responsabilidades de los diferentes órganos de gobierno.

4. Desarrollar mecanismos de evaluación y autoevaluación de los directivos e incluirlo en ALTA
el Manual de Gobernabilidad.

A2. Composición del ALTA 1. Analizar en profundidad la relación entre la fundación COVELO y ANDI y eventuales MEDIO-
Directorio (y otros cambios en el número de votos que ANDI tiene en la asamblea de la fundación. ALTA
Órganos de Gobierno
2. Analizar posibles cambios en los estatutos en relación al número de miembros de la MEDIO-
Junta Directiva ALTA

3. Analizar posibles cambios en los estatutos en relación a la Junta de Gobernadores: MEDIO-
incorporación de la Junta en la Asamblea General. ALTA

4. Definir un número máximo de socios-gobernadores ALTA

5. Crear un comité de nombramiento como entidad responsable del análisis y de la ALTA
propuesta de nuevos socios para la Asamblea.

1
Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividades
por los Directores de la institución.

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6. Revisar, socializar y aplicar sistemáticamente las reglas para la salida de los socios MEDIO-
inactivos a nivel de Asamblea General. ALTA

7. Analizar plan de sucesión de la Presidencia, estructurando un plan de fortalecimiento MEDIO-BAJA
de posibles sucesores.

B. ARQUITECTURA INFORMATIVA
B1. Calidad de la MEDIO- 1. Estructurar y formalizar el Formato del Información Gerencial, con inclusión de METAS MEDIA
información BAJA y ALERTAS, que sea comprensible parar la Junta Directiva y cuente con la información
relevante para su uso y para un adecuado seguimiento institucional.

2. Revisión eventual por parte de la Auditoría Interna, de la información enviada a la Junta BAJA
Directiva

B2. Flujo de la MEDIO- 1. Establecer un procedimiento que contemple la obligatoriedad del envío del formato de ALTA
información ALTA información gerencial a la Junta Directiva 5 días antes de la reunión y su debida
preparación previa.

2. Estructurar un proceso de participación en la JD de los funcionarios ejecutivos, sobre la MEDIA
base de un plan anual.

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B3. Estructura de MEDIA 1. Consolidar Comité de Auditoría y mejorar la definición de sus funciones especificas. MEDIO-
control y transparencia ALTA

2. Evaluar la posibilidad de incluir en las reuniones de la JD un ejecutivo de la fundación MEDIA
para apoyar en el proceso de toma de actas.

C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL
C1. Administración de MEDIO- 1. Elaborar un Plan de Sucesión de la Gerencia MEDIA
la Gerencia BAJA

C2. Estructura y MEDIO- 1. Analizar y aprobar una estructura eficiente para las reuniones de la JD, enfocando la MEDIO-
procedimientos BAJA preparación previa a la reunión por parte de los directivos. ALTA

C4. Supervisión y MEDIO- 1. Consolidar y fortalecer la Unidad de Riesgos, que desarrolle políticas de gestión de MEDIA
control BAJA riesgo crediticio, de mercado y operacional, así como planes de contingencia de liquidez,
de mercado y operacionales.

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D. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Y SITUACIONES DIFICILES
D1. Conflictos y MEDIA 1. Establecer un proceso de revisión anual (e incluir en el Manual de Gobernabilidad), del MEDIA
situaciones difíciles Código de Honor (responsabilidades y principios individuales) que sea validado, adoptado
reconocidas y socializado a través de la institución

2. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad, las políticas para los casos más MEDIO-
comunes de conflictos de interés de los directivos: relación con recursos humanos, ALTA
proveedurías y adquisiciones, ventas de activos eventuales, etc.

D2. Conflictos y MEDIA 1. Desarrollar un plan de gestión de situaciones difíciles, o posibles crisis internas no ALTA
situaciones difíciles NO conocidas.
reconocidas

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1. Estado de desarrollo y entorno de la IMF

1.1. Estado de desarrollo de la IMF

Perfil Forma legal: Fundación
Institucional Regulada por una autoridad financiera: N.A.

Historia Institucional.
Fundación Covelo nace en 1985 de una iniciativa de la Asociación Nacional de Industriales
(ANDI) orientada a mejorar el nivel de vida de la población de escasos recursos, especialmente
ubicada en el sector de la micro y pequeña empresa. Este programa, llamado ANDI-PYME, se
convirtió en 1991 en la Fundación José María Covelo, con enfoque en la asistencia técnica para
IMF en Honduras. En 1993, se inició un programa de financiamiento para organizaciones
microfinancieras que habían recibido fortalecimiento institucional y asistencia técnica
anteriormente.
Las primeras actividades de financiamiento directo al sector de la MIPYME se iniciaron a partir
de 1995 y con labor ardua y apoyo de instituciones de cooperación nacional e internacional, la
institución logró tomar el liderazgo de la industria microfinanciera en Honduras, no sólo con su
desarrollo y desempeño institucional, sino también con el trabajo de incidencia política y social.
Con la aprobación de la Ley Reguladora de Organizaciones Privadas de Desarrollo Financieras
(OPDF) en el 2000, se tomó la decisión de regularizar la institución conforme a esta ley, así
marcando la separación de las actividades del “1. nivel” en la Fundación Microfinanciera Covelo
y las actividades del “2 nivel” en la Fundación Aquiles Samuel Izaguirre (“Fundasim”).
En el año 2004, Covelo adquirió del Grupo Continental la personería jurídica de la AAP
Metropolitana, y la convirtió en Popular AAP, la cual atendería como una institución del sector
financiero formal la pequeña y mediana empresa (es decir las empresas “graduadas” de la
Fundación Microfinanciera Covelo), apoyándoles en el crecimiento y formalización empresarial.
Como consecuencia de una reestructuración corporativa en el año 2006 se fusionaron las tres
empresas financieras del grupo (Fundación Microfinanciera Covelo, Fundación Aquiles Samuel
Izaguirre y Popular AAP) para formar Popular Covelo AAP, la cual se convirtió en Banco Popular
Covelo (Bancovelo) en enero del 2008. Con la entrada en el capital de nuevos accionistas
(Acción internacional, IFC, BCIE, FMO y BIO; cada uno 12.5% del capital) se fortaleció la
estructura financiera de Bancovelo, mientras Covelo se mantuvo como accionista principal
(40%).
Hoy en día, tras la venta de las acciones de Covelo a los demás accionistas en abril del 2010 y la
recompra de la cartera de “2 nivel”, la institución centra sus actividades en el desarrollo y la
consolidación del sector microfinanciero hondureño, ofreciendo financiamiento, asistencia
técnica y soluciones tecnológicas, además de ser precursora de proyectos e iniciativas
novedosas para el desarrollo socio-económico en Honduras.

Desde su oficina en Tegucigalpa, Covelo atiende a diciembre 2011, 23 instituciones en todo el
país (así como dos instituciones en El Salvador y Nicaragua). Las IMFs hondureñas, clientes de
Covelo, atienden a casi 90 mil microempresarios con una cartera de crédito alrededor de Lps.
1.200 millones.

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Perfil financiero

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Planes futuros Tras la venta acciones en Bancovelo y la recompra de las actividades de “2 nivel”, Covelo
registra la necesidad de “reposicionar” no sólo sus actividades, sino también la imagen como el
principal proveedor de financiamiento y de servicios de fortalecimiento institucional para las
IMFs hondureñas, y luego regionales. Para retomar el liderazgo sectorial, este esfuerzo será
acompañado por un manejo de conocimientos de microfinanzas modernas y el desarrollo de
nuevos productos y servicios.

Perspectiva Puntos Sobresalientes

Mercado de las Después de un par de décadas de haberse venido desarrollando la
microfinanzas y industria de las microfinanzas, décadas en las cuales se observaron en
competitividad promedio crecimientos sostenidos importantes, en los últimos tres años
la industria ha registrado un crecimiento menos sostenido y algunas
instituciones sufrieron contracciones de cartera y de clientes.
En los últimos cinco años, el negocio microfinanciero atrajo un interés
considerable de diferentes actores del sector financiero y una cantidad
significativa de recursos de inversionistas nacionales e internacionales.
Así, por ejemplo, Honduras recibió una inversión importante de los
grupos ProCredit y Azteca, los cuales establecieron sus bancos de
microfinanzas en el país (aunque con metodologías diferenciadas).
Además, se ha observado un movimiento de los bancos comerciales
nacionales hacia los sectores de bajos ingresos, empezando a entrar en
el mercado “tradicional” de las instituciones microfinancieras. Aunque
algunos bancos abortaron los intentos y se retiraron de este negocio,
otros persiguen y fortalecen sus posiciones en el mercado, muchos de
ellos utilizando la tarjeta de crédito como una herramienta de captación
de clientes.
Se considera una oportunidad de negocios la profundización de la
atención a clientes de muy bajos ingreso a nivel urbano, así como la
extensión de los servicios microfinancieros al sector rural (agrícola y no
agrícola), el cual se considera actualmente como desatendido.
Marco regulatorio Desde finales del año 2000, se aprobó en Honduras la “Ley Reguladora
para la IMF de las Organizaciones Privadas de Desarrollo que se dedican a
Actividades Financieras”, indicando un posible camino de desarrollo y
transformación de este tipo de entidad.
Cabe destacar tres aspectos importantes a tomar en cuenta como
entidad regulada que son: (i) la figura jurídica de OPDF continúa siendo
la de una organización sin fines de lucro y por tanto no distribuye
excedentes; (ii) se requiere el nombramiento de una Junta de vigilancia;
(iii) hay techos a la tasa de interés.
Cabe por otro lado destacar, que la experiencia y las posibilidades de
Fundación COVELO permiten eventualmente el establecimiento o la
adquisición (parcial o completa) de otras instituciones financieras
(sociedad financiera o banco), que registran marcos regulatorios
diferentes.
Contexto nacional Después de un período un poco difícil para las economías de la región,
(cambios y particularmente en el período 2008-2009, debido principalmente a la
tendencias) crisis financiera internacional, en el primer semestre de este año 2011,
la economía hondureña muestra cierta mejoría en relación al mismo
período del 2010; sin embargo, la perspectiva de que la economía
estadounidense pueda desacelerarse más de lo previsto, podría
conllevar afectaciones para la economía local.

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2. Propiedad y órganos de gobiernos de la IMF
Propiedad y fondos A diciembre 2011, el patrimonio de la institución está constituido principalmente por el
propios capital y por las donaciones recibidas (95%).

El capital lo compone básicamente el capital inicial más los excedentes acumulados desde
su fundación. El 5% del patrimonio está representado por los excedentes del periodo
La Fundación por ser sin fines de lucro no distribuye excedentes a sus asociados y toda la
utilidad la acumula en su patrimonio

Como Organización sin fines de lucro, Fundación COVELO no cuenta con propietarios.
Según los estatutos, la Fundación contenta con cuatro clases de asociados.
- Asociados, socios fundadores institucionales: la Asociación Nacional de
Industriales y las personas jurídicas que contribuyeron a la creación y
financiamiento de la Fundación Covelo y que suscribieron el acta constitutiva.
- Socios Gobernadores: las personas naturales que suscribieron el acta constitutiva
y las personas naturales que sean aceptadas por la Asamblea General a propuesta
de la Junta de Gobernadores de la Fundación y que hayan demostrado interés por
el fomento y desarrollo de la pequeña y microempresa de nuestro país.
- Socios Contribuyentes: las personas naturales o jurídicas aceptadas por la
Asamblea General a propuesta de la Junta de Gobernadores de la Fundación y
que contribuyan económicamente con la misma.
- Socios Honorarios: son aquellas personas naturales o jurídicas que designe la
Asamblea General a propuesta de por lo menos tres de los socios fundadores y
que colaboren en forma significativa con el desarrollo de las actividades de la
Fundación Covelo.

Estructura de los Conforme a lo establecido en sus estatutos, la estructura de gobierno de la Fundación
Órganos de gobierno está compuesta por una Asamblea General quien es la máxima autoridad, una Junta de
de la IMF Gobernadores y una Junta Directiva y una Junta de Vigilancia.
Cabe destacar que la Asociación Nacional de Industriales, ANDI, como promotor, tiene
derecho a veinte votos, mientras que los socios fundadores, contribuyentes y
Gobernadores a un voto cada uno. Los socios honorarios tienen derecho a voz.

Junta de Gobernadores
La Junta de Gobernadores es un órgano creado por Fundación COVELO, con el objetivo de
incentivar y agilizar la participación de más personas en las actividades de la Fundación,
según un estilo similar al de Rotari. Actualmente está conformada por un amplio grupo de

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personas (alrededor de 65 miembros activos), que son profesionales con larga trayectoria
y reconocimiento en Honduras.
La función principal de la Junta es el velar por el cumplimiento, los principios y objetivos
primordiales para los cuales se creó la Fundación, lo que en una cierta medida representa
una delegación de funciones por parte de la Asamblea General. De hecho, en la práctica,
la Asamblea General termina coincidiendo en miembros activos y reuniones con la Junta
de Gobernadores.

Junta Directiva
Está constituida por 6 integrantes principales y tres suplentes, quienes duran en sus
funciones dos años, con posibilidad de reelección. Cabe destacar que a pesar de ser
conformada por miembros principales y miembros suplentes, la Junta Directiva es
convocada integralmente (6+3) a todas sus reuniones.
El Presidente es el representante legal de la Fundación.

En el cuadro siguiente se detallan los miembros que conforman la JD.

Composición de Junta Directiva
Cargo Nombre
Presidente Adolfo Facusse
Vicepresidente Abraham Benaton
Vocal Robert Vinelli
Vocal Victoria Asfura
Vocal Mario Nufio
Vocal Jesús Simón
Vocal Raúl Sánchez
Vocal Xiomara Izaguirre
Vocal Jorge Dickerman

La Junta Directiva se reúne mensualmente de manera ordinaria. Actualmente los
directivos no reciben dietas por su labor.

Junta de Vigilancia

Composición de Junta de Vigilancia
Cargo Nombre
Presidente Gustavo Alfaro
Vicepresidente Carlos Cruz
Vocal Rigoberto Estefan

Director Ejecutivo y Equipo Gerencial
El Director Ejecutivo es el licenciado Juan José Lagos, que actualmente coordina un
equipo de 19 personas.

La

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3. MISIÓN, VISIÓN y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS
Según documentación presentada por la Fundación COVELO, la definición de la Misión y Visión Institucionales está dada en los siguientes enunciados:

MISIÓN
“Contribuimos con financiamiento, asistencia técnica e innovación al desarrollo integral de la industria microfinanciera.”

VISIÓN
Ser la principal organización financiera de desarrollo de segundo nivel, con alta incidencia en la generación de oportunidades para el micro y
pequeño empresario.

3. 1. El “Sueño” compartido y “los pilares del Sueño”
• Fundación Covelo es una institución sin fines de lucro que tiene
como finalidad procurar el desarrollo de la micro pequeña y
mediana empresa en Honduras, principalmente a través del apoyo
financiero y no financiero a las instituciones microfinancieras en el
país y en la región.
• Enfoque paralelo al apoyo en términos de financiamiento de las
IMFs es lo de incidir en el mejoramiento del entorno socio-
económico y legal, y generar conocimientos para la facilitación del
acceso a los servicios financieros de la población de escasos
recursos, contribuyendo así permanentemente a la reducción de la
pobreza y la inclusión social y económica en el país.

Cabe destacar que la fundación se encuentra actualmente en la
definición de un estrategia concreta para el futuro. Esta estrategia
incluye probablemente la creación (o adquisición) de una institución
financiera regulada, para poder expandir el alcance y la calidad de los
servicios (crédito entre otros).
Por otro lado, se tiene previsto seguir con la Fundación que jugará un
rol de coordinación estratégica y control hacia el cumplimiento de la
misión.

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3.2. Pilares, Requisitos y Necesidades delaJunta Directiva
En un grupo focal con la Junta Directiva y la Gerencia General de la IMF se han deducidos los principales PILARES DEL SUEÑO y se han identificado
los REQUISITOS (Conceptos y/o Habilidades Claves) para alcanzar cada PILAR. De consecuencia se han determinado las NECESIDADES
PRIORITARIAS DELAJUNTA DIRECTIVA (en términos de nuevas persona/instituciones integrantes y de apoyo externo alaJD y/o en términos de
nuevas herramientas y/o capacidades por aprender por los actuales miembros de la Junta Directiva). En el cuadro se reporta un resumen de los
resultados del grupo focal:

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Las recomendaciones prioritarias según la brecha entre las necesidades y la realidad actual del Directorio en comparación con la dirección estratégica de la
institución se indicaran en el Cap. 4. “EVALUACION DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD”

MICROFINANZA 17


4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD
Tomando en cuenta el estado de desarrollo, el entorno, la propiedad y la visión estratégica compartida de Fundación COVELO, se ha realizado el análisis y
evaluación detallada del sistema de gobernabilidad de la IMF. Metodológicamente se ha estructurado el sistema de gobernabilidad en 4 MACRO-AREAS: A. Roles,
responsabilidades y composición delaJunta Directiva. B. Arquitectura Informativa; C. Toma de decisiones, Supervisión y Control; D. Administración de conflictos y
situaciones difíciles. Cada una de las MACRO-AREAS se ha dividido en sub-áreas específicas y se han señalado los puntos claves y/o factores críticos, indicando
cuales son las consecuencias y/o riesgos potenciales, la relevancia (alta, media-alta, media, media-baja, baja) y nuestras principales Orientaciones (Actividades por
realizar).

AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA
Consecuencia / Orientaciones
SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia
Riesgo Potencial (Actividades por realizar)

La limitada identificación de los
1. Las responsabilidades de cada
roles y responsabilidades de los
miembro de la JD se pueden Definir y detallar responsabilidades
directivos puede generar efectos
A1. Rol y detallar con mayor precisión, individuales y colectivas de la Junta
relevantes en la gobernabilidad, Alta
Responsabilidades enfocando especialmente la Directiva (JD) en un Manual de
como injerencias en la parte
parte “practica” del Gobernabilidad
operativa o incumplimientos en las
desempeño requerido.
funciones de la JD.
La capacidad de cumplir con las
2. Los posibles directivos futuros responsabilidades y los
Socializar en detalle el Manual, revisando
A1. Rol y no conocen que tipo de requerimientos (por ejemplo en
Alta conjuntamente las responsabilidades de
Responsabilidades desempeño es requerido antes términos de tiempo) tiene que ser
los diferentes órganos.
de postularse para algún cargo. evaluada antes de postularse para
un cargo directivo.
La capacidad de una Junta
Directiva de desarrollarse a lo
3. La institución no cuenta con un largo del tiempo depende de sus
Desarrollar mecanismos de evaluación y
A1. Rol y proceso para la auto mecanismos de evaluación y
Alta autoevaluación de los directivos e
Responsabilidades evaluación de la Junta planes de mejora. Sin un proceso
incluirlo en el Manual de Gobernabilidad
Directiva. estructurado de evaluación, el
órgano no logra identificar los
aspectos a mejorar.

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4. Fundación COVELO no cuenta Posible demora en los tiempos en Establecer un proceso de inducción a los
A1. Rol y actualmente con un proceso los cuales los nuevos directivos se nuevos directivos, que incluya el análisis
Media
Responsabilidades establecido para la inducción vuelven productivos en sus de los roles y responsabilidades de los
de los nuevos directivos. funciones. diferentes órganos de gobierno

5. Asociación ANDI cuenta con 20
votos en la Asamblea, que
históricamente se habían
otorgado para crear un enlace
con la Asociación. Este enlace
en los años ha permanecido en
las personas: la casi totalidad La no clara definición de Analizar en profundidad la relación entre
A2. Composición de los directivos actuales son propiedad podría generar la fundación COVELO y ANDI y eventuales
Medio-Alta
delaJunta Directiva miembros de la Fundación y de problemas y malentendidos tanto cambios en el número de votos que ANDI
ANDI. Hoy en día es necesario en ANDI como en COVELO. tiene en la asamblea de la fundación.
volver a analizar si el enfoque
de dejar 20 votos a la
asociación tiene todavía
sentido y en caso fortalecer la
participación de la asociación
en la fundación.
6. Actualmente la Junta Directiva Actualmente la fundación no
está conformada por 6 cuenta en la practica con
Analizar posibles cambios en los
miembros principales y 3 miembros suplentes, mientras que
estatutos en relación al número de
A2. Composición miembros suplentes. Por otro las decisiones tomadas tendrían
Medio-Alta miembros de la Junta Directiva,
delaJunta Directiva lado, la convocatoria es que reflejar la votación de 6
extendiendo a 9 el número de miembros
siempre para los 9 miembros, miembros y no 9. Es aconsejable
principales.
que participan todos con su que los miembros de la JD sean
voto. impares.

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7. La creación de la Junta de
Gobernadores ha sido una
estrategia muy exitosa para
agrandar el interés y la Analizar posibles cambios en los
Duplicación en los órganos
A2. Composición participación en la fundación. estatutos en relación a la Junta de
responsables a nivel de Asamblea Medio-Alta
delaJunta Directiva Actualmente estos objetivos Gobernadores: incorporación de la Junta
General de Socios.
han sido alcanzados, y su en la Asamblea General
función podría replicar la
función de la Asamblea
General de Socios.

El número excesivo de socios no
8. En general, una Asamblea
permite la toma de
A2. Composición General es eficiente si cuenta Definir un número máximo de socios-
responsabilidad individual y el Alta
delaJunta Directiva con un número de miembros gobernadores
cumplimiento con las
entre los 30 y los 60.
responsabilidades del órgano.

El hecho de no contar con un
9. No existen mecanismos de mecanismo de “selección” para los
Crear un comité de nombramiento como
“selección” de directores que miembros de la JD, no permite un
A2. Composición entidad responsable del análisis y de la
permitan una conformación proceso de fortalecimiento de las Alta
delaJunta Directiva propuesta de nuevos socios para la
acorde a las necesidades y capacidades y de desarrollo del
Asamblea.
proyección. órgano de gobierno acorde a las
necesidades de la institución.
10. “Propiedad”, (como un
Asociado de una fundación
Revisar, socializar y aplicar
tiene que sentir) dispersa en La Asamblea no logra cumplir
A2. Composición sistemáticamente las reglas para la salida
muchos Asociados inactivos, completamente con sus funciones Medio-Alta
delaJunta Directiva de los socios inactivos a nivel de
que no participan realmente en y responsabilidades.
Asamblea General.
la definición de una estrategia
para la fundación.

MICROFINANZA 20


11. A pesar de que en la Junta
Directiva se encuentran El equilibrio entre los órganos y
personas con grandes también en la relación con ANDI se
capacidades y perfiles de alto encuentran facilitados por la
Analizar plan de sucesión de la
A2. Composición nivel, la figura del Presidente presencia del actual Presidente. Es
Medio-Baja Presidencia, estructurando un plan de
delaJunta Directiva de la fundación, que importante evaluar y fortalecer los
fortalecimiento de posibles sucesores.
actualmente es también el posibles sucesores para reducir
Presidente de ANDI es figura eventuales problemas al momento
clave, que merece un análisis del cambio de presidencia.
de posibles sucesores.

MICROFINANZA 21


AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA

12. A pesar de que la fundación
Estructurar y formalizar el Formato del
cuenta con Informes
Posibilidad de que la Información Gerencial, con inclusión de
gerenciales completos, no se
B1. Calidad de la administración presente informes METAS y ALERTAS, que sea comprensible
cuenta con una política que Media
información diferentes, ocultando información parar la Junta Directiva y cuente con la
defina de manera estructurada
valiosa para la Junta Directiva información relevante para su uso y para
el formato de informe
un adecuado seguimiento institucional.
gerencial.

13. Actualmente la fundación no
cuenta con un proceso de
revisión de la información
presentada a la Junta Directiva
Revisión eventual por parte de la
B1. Calidad de la por parte del Auditor Interno Posibilidad de que la información
Baja Auditoría Interna, de la información
información (o en su ausencia Gerente de no sea completamente confiable.
enviada a la Junta Directiva
Riesgos). Para el futuro podría
ser importante incluir este
nivel de control previo de la
información.

MICROFINANZA 22



No contar con la información
Establecer un procedimiento que
gerencial de manera previa a la
14. No existe una política de envío contemple la obligatoriedad del envío del
B2. Flujo de reunión, no permite a los directivos
de la información de manera Alta formato de información gerencial a la
información prepararse de manera oportuna, y
previa a la reunión. Junta Directiva 5 días antes de la reunión y
cumplir con su función de control y
su debida preparación previa
seguimiento de la estrategia

15. A pesar de que, se registra una
participación casi sistemática
de varios miembros del equipo
gerencial en las reuniones de la
El rol de la gerencia de ser la única Estructurar un proceso de participación en
B2. Flujo de Junta Directiva, no se cuenta
fuente de información para la JD, Media la JD de los funcionarios ejecutivos, sobre
información todavía con una política para la
representa un riesgo potencial la base de un plan anual.
diversificación de fuentes de
información por parte de los
diferentes departamentos
operativos de la Institución.

16. Conformar un comité de
auditoría puede ser una opción
B3. Estructura de Control y supervisión de la Junta Consolidar Comité de Auditoría y mejorar
interesante para fortalecer la Medio-Alta
control y transparencia Directiva débil. la definición de sus funciones especificas.
capacidad de control de la
Junta Directiva.
17. La persona encargada de la
toma de las actas, es Evaluar la posibilidad de incluir en las
B3. Estructura de encargada también de varios Puede pasar que las actas no son reuniones de la JD un ejecutivo de la
Media
control y transparencia aspectos logísticos y no puede completas. fundación para apoyar en el proceso de
realizar solamente la función toma de actas.
de tomar las actas.

MICROFINANZA 23


AREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION y CONTROL

18. La fundación todavía no cuenta
C1. Administración de la Inestabilidad de la institución en Elaborar un Plan de Sucesión de la
con un plan de sucesión para la Media
Gerencia caso de retiro de Gerencia. Gerencia
gerencia general.

El mejorable nivel de eficiencia
19. Enfoque a la eficiencia y
(tiempos y preparación previa), no Analizar y aprobar una estructura
eficacia de las reuniones de la
C2. Estructura y permite maximizar los tiempos y eficiente para las reuniones de la JD,
Junta Directiva por fortalecer. Medio-Alta
procedimientos alcanzar el momento de la toma enfocando la preparación previa a la
Los miembros no reciben la
de decisión con la participación reunión por parte de los directivos.
información con anterioridad.
proactiva de todos los miembros.

Riesgo de desmejoramiento Consolidar y fortalecer la Unidad de
institucional, generación de Riesgos, que desarrolle políticas de
20. Función de administración de pérdidas, no aprovechamiento de gestión de riesgo crediticio, de mercado y
C4. Supervisión y control Media
riesgos por fortalecer los recursos líquidos, potencial operacional, así como planes de
pérdida de participación en el contingencia de liquidez, de mercado y
mercado. operacionales.

MICROFINANZA 24


AREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES y CONFLICTOS
No existen instrumentos específicos dirigidos a la resolución de conflictos y en las entrevistas no se ha reconocido situaciones de conflicto o difíciles en la
institución. Como se ha señalado las debilidades del equipo directivo en aspectos financieros da lugar a que no se de seguimiento a los temas críticos de la
institución y no permiten realicen control de la gerencia.

21. El Código de Honor todavía no Establecer un proceso de revisión anual (e
Frente a posibles conflictos o
es una herramienta “viva”, incluir en el Manual de Gobernabilidad),
D1. Conflictos y situaciones difíciles, el hecho de
realmente revisada y utilizada del Código de Honor (responsabilidades y
situaciones difíciles no contar con procesos Media
en la identificación y revisión principios individuales) que sea validado,
conocidas establecidos representa una
anual de las responsabilidades adoptado y socializado a través de la
debilidad relevante.
individuales de los directivos. institución

Definir e incluir en el Manual de
Gobernabilidad, las políticas para los casos
22. No se cuenta actualmente con
D1. Conflictos y La fundación no está preparada más comunes de conflictos de interés de
un proceso establecido para el
situaciones difíciles para manejar de manera objetiva Medio-alta los directivos: relación con recursos
análisis de la exposición a los
conocidas los posibles conflictos de interés. humanos, créditos vinculados,
conflictos de interés.
proveedurías y adquisiciones, ventas de
activos eventuales, etc.

Cualquier institución está
expuesta a posibles crisis por
D2. Conflictos y 23. No hay políticas para enfrentar Desarrollar un plan de gestión de
situaciones no conocidas, que
situaciones difíciles NO posibles crisis y/o situaciones Alta situaciones difíciles, o posibles crisis
potencialmente pueden impactar
conocidas difíciles no conocidas. internas no conocidas.
de manera muy fuerte la imagen
y la estabilidad institucional.

MICROFINANZA 25


ANEXO 1: Resume de la metodología de evaluación5
Para los propósitos de esta evaluación, la GOBERNABILIDAD de una IMF se define como:

“el proceso mediante el cual un Directorio guía a una IMF en el
cumplimiento de su misión corporativa y en la protección de los
activos de la institución”6
y una buena gobernabilidad ocurre cuando:

“el Directorio provee una guía apropiada para la gerencia con
respecto a la dirección estratégica de la institución y vigila porque
los esfuerzos de la gerencia se muevan en esa dirección”.

Las formas de gobernabilidad eficientes son diferentes debido a la variedad de IMFs y ambientes en que
operan. Por esta razón en un análisis preliminar es importante estudiar y tomar en cuenta los siguientes
aspectos:
• Las estrategias que se tiene que seguir están vinculadas al contexto y el estado de desarrollo de
una IMF.
• Esimprescindible reconocer las diferentes formas legales de IMFs (Asociaciones, ONGs,
Instituciones, Sociedades privadas, etc.) y estudiar la relación entre propiedad y gobernabilidad de
una IMF.
• Es necesario entender si existe una visión estratégica compartida y controlada, en términos de
población meta, cobertura, oferta de servicios financieros y tipo de organización.

Tomando en cuenta:
el perfil institucional, el estado de desarrollo y el entorno (Capitulo 1)
la propiedad (Capitulo 2)
la visión estratégica compartida (Capitulo 3)
es posible evaluar de manera adecuada y en profundidad el sistema de gobernabilidad de la IMF
justificando las decisiones necesarias que se van afirmando (Capitulo 4).

5
Para un detalle de la metodología favor véase: Massimo Vita, “Guía Metodológica Evaluación y Desarrollo de la Gobernabilidad en
las IMFs”, Promifin Cosude, julio 2009.
6
Esta definición fue tomada de Rock, Otero y Saltzaman.

MICROFINANZA 26


Metodológicamente el sistema de gobernabilidad se ha estructurado en cuatro MACRO-AREAS que
conforman una BASE COMUN para todos tipos de IMFs.

Las cuatro MACRO-AREAS son las siguientes:
A. Roles y Responsabilidades y Composición delaJunta Directiva
B. Arquitectura Informativa
C. Toma de decisiones, Supervisión y Control
D. Manejo de conflictos y situaciones difíciles.

Fundamento de la lógica de la BASE COMUN de la GOBERNABILIDAD

De acuerdo a la dirección estratégica de la IMF, es necesario definir Roles y Responsabilidadesdel
Directorio (y eventualmente de otros órganos de gobierno) y una adecuada separación de funcionescon
respecto a la Gerencia. Sobre la base de las responsabilidades definidas y tomando en cuenta el estado de
desarrollo y el entorno de la IMF se debe mantener una Composición del Directorio adecuadaen términos
de liderazgo, compromiso, experiencia, conocimiento, perspectivas y habilidades.

Para poder tomar decisiones correctas y/o supervisar y controlar de manera eficaz, es necesario contar
con una buena Arquitectura Informativa que permita un flujo de información completa, confiable y de
calidad. Es necesaria una buena definición de qué información y con qué oportunidad y frecuencia la
recibe la Junta Directiva.

Para optimizar la Toma de decisiones, Supervisión y Control, se necesita tener tanto una estructura como
procedimientos claros y completos por cada responsabilidad, y propiciar un “clima” adecuado para una
dinámica de grupo eficiente enfocándose en cuestiones sustantivas.

Todo esto permite el buen Manejo de Conflictos y Situaciones Difíciles. Sin embargo, para prevenir
disputas se debe recurrir a procedimientos formales y escritos predeterminados y adicionalmente contar
con un “Código de Honor” predeterminado para protegerse de conflictos y situaciones difíciles no
previstas.

El desarrollo de una gobernabilidad efectiva en una IMF se centrará en estos cuatro macro-aspectos
concatenados entre ellos, que conforman la BASE COMUN de la gobernabilidad.

De manera esquemática se presenta en el gráfico 1 como se posiciona el sistema de gobernabilidad de una
IMF, de acuerdo a la lógica de la BASE COMUN, tomando en cuenta la propiedad, el estado de desarrollo, el
entorno y la visión estratégica compartida de la IMF.

MICROFINANZA 27


Gráfico 4. Sistema de Gobernabilidad en una IMF (perspectiva de mediano-largo plazo)

Una finalidad importante de la Evaluación y Desarrollo del sistema de gobernabilidad de una IMF es
promover su autonomía y empoderamiento con el objetivo de fortalecer la Gestión del Cambio de la
Institución.

La Gestión del Cambio es crucial durante la implementación del Plan Estratégico y Operativo y permite
realizar periódicamente la revisión de la misión y la visión estratégica de la IMF.
De hecho, la misión y la visión estratégica es posible que evolucionen a lo largo del tiempo en función del
contexto, del crecimiento, del nuevo estado de desarrollo y de los resultados de la IMF.

Un aspecto clave que se tiene que tomar en cuenta sistemáticamente durante todo el proceso de
evaluación y desarrollo del sistema de gobernabilidad es la TRANSPARENCIA.
La transparencia es esencial para un gobierno corporativo estable y eficaz7.

7
La IMF deberá estar dirigida con transparencia. Como indica también el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea (“La mejora del
gobierno corporativo en organizaciones bancarias”, Febrero 2006, Bancos de Pagos Internacionales, BIC) la falta de transparencia
dificulta el adecuado seguimiento delaJunta Directiva y la alta dirección por parte de accionistas, otras partes interesadas y
participantes en el mercado, así como su correcta asunción de responsabilidades. Así ocurre cuando éstos no reciben suficiente
información sobre la propiedad y objetivos de la IMF para poder juzgar la eficacia con la que laJunta Directiva y la alta gerencia
dirigen la IMF.

MICROFINANZA 28


De acuerdo a esta lógica las 4 MACRO-AREAS que
conforman la base común de un sistema de
gobernabilidad se dividen en sub-categorías.

A. ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJD
A1. Roles y Responsabilidades
A2. Composición de la Junta Directiva

B. ARQUITECTURA INFORMATIVA
B1. Calidad de la información
B2. Flujo de la información
B3. Estructura de control y transparencia

C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL

C1. Administración de la Gerencia
C2. Estructura y procedimientos
C3. Dinámica de grupo
C4. Supervisión y Control

D. ADMINISTRACION DE CONFLICLTOS Y SITUACIONES DIFICILES
D1. Conflictos y situaciones difíciles conocidas
D2. Conflictos y situaciones difíciles NO conocidas
D3. Comité Gestión y Seguimiento

MICROFINANZA 29


ANEXO 2: Detalle de las reuniones y entrevistas

Fecha Actividad realizada Participantes
Octubre Presentación inicial; Junta Directiva, Equipo
del 2011 Participación pasiva en Reunión de Junta Gerencial, Gobernadores
Directiva

11 de abril Entrevista con Gerente General: Requerimiento Juan José Lagos, Gerente
del 2012 de información financiera, planes General;
institucionales, estatutos, manuales, actas, Ramón Martínez, Gerente de
informes de auditoría, etc., revisión de agenda Riesgos
de reuniones y entrevistas.

12 de abril Presentación y revisión de la Propuesta de Juan José Lagos, Gerente
del 2012 Manual de Gobernabilidad General;
Ramón Martínez, Gerente de
Riesgos
13 de abril Desarrollo de las siguientes actividades: Junta Directiva, Gerencia
del 2012 - Taller del Sueno General, Gerencia de Riesgos
- Taller de Gobernabilidad
- Discusión sobre los principales retos de
Fundación COVELO
9 de mayo Revisión y análisis del borrador de evaluación y Gerencia General
del 2012 de plan de desarrollo
11 de Presentación de la evaluación y de los Junta Directiva, Gerencia General
mayo del resultados de los cuestionarios;
2012 Presentación y discusión sobre el Plan de
Desarrollo de la Gobernabilidad.

MICROFINANZA 30

Evaluacion de la gobernabilidad fund covelo 9mayo2012

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