Funções Nível 'C' ambiente de Negocio

1. Mudanças no ambiente de
Negócios.
Funções de nível
C
Ao longo dos últimos 30 anos, a maioria das empresas têm adicionado novas funções de nível
C, em resposta a mudanças no ambiente de negócios. O papel de diretor financeiro (CFO), que
não existia na maioria das empresas, em meados da década de 1980, ganhou destaque como
pressões para a gestão de valor e de relações com investidores mais transparentes ganhou
tração. 1 Adição de um diretor de marketing (CMO) tornou-se crucial como novos canais e
meios de comunicação aumentou a complexidade de construção de marca e compromisso com
o cliente. Oficiais chefe de estratégia (OSC) se juntou equipas de topo para ajudar as empresas
a enfrentar cada vez mais complexos e em rápida mudança dos mercados globais.
Hoje, o poder dos dados e análises está alterando profundamente o cenário dos negócios, e
mais uma vez as empresas podem precisar de mais músculo top-gestão. Capturando as
oportunidades relacionadas com os dados para melhorar a receita, aumentar a produtividade,
e, às vezes, criar inteiramente novos negócios coloca novas exigências em empresas exigindo
não só novos talentos e investimentos em infra-estrutura de informação, mas também
mudanças significativas nas mentalidades e na formação da linha de frente. 2 É tornando-se
evidente que sem cavalos executivo extra, alimentando a dinâmica de análise de dados será
difícil para muitas organizações.
Como os novos horizontes disponíveis para as empresas normalmente abrangem uma ampla
gama de funções, incluindo marketing, risco e operações, a C-suite pode evoluir em uma
variedade de maneiras. Em alguns casos, a solução será a de aumentar o mandato do chefe de
informação, marketing, estratégia, ou diretor de risco. Outras empresas podem precisar de
novas funções, como um diretor de dados, diretor técnico ou diretor de análise, para chefiar
centros de análise excelência. Este artigo visa esclarecer as tarefas mais importantes para os
executivos jogando essas funções e, em seguida, apresenta algumas questões críticas, cujas
respostas vão informar qualquer reconfiguração do C-suite. Difícil como pode parecer a
repensar os papéis e responsabilidades de topo de gestão, deixando de fazê-lo, dada a
natureza transversal de muitas oportunidades relacionadas a dados, pode muito bem significar
comprometer top ou bottom-line crescimento e abrindo as portas para novos concorrentes .
Atenciosamente,
Adriano Cláudio Rosanelli
Contato
RCA –PUBLICIDADE & PROPAGANDA R. PEDRO MACHADO DA SILVEIRA, 1428 – B. PANAZZOLO - CEP: 95080-550
CNPJ: 02.384.241/001-05 – FONE/FAX: (54) – CEL 54 9996 4626

2. Seis tarefas top-equipe por trás de análise de dadosElaboração e implementação de um bigdados e estratégias avançadas de análise exige muito mais do que servindo-se de dados de um
provedor externo para extrair as tendências ocultas. Pelo contrário, trata-se de efetuar uma
mudança generalizada na forma como a empresa faz o seu dia-a-dia. A natureza muitas vezes
transformadora de que a mudança coloca exigências graves na parte superior da equipe. Não
há substituto para as mãos experientes que podem aplicar o conhecimento institucional,
navegue riscos organizacionais, tornar difícil trade-offs, fornecer autoridade, quando os direitos
de decisão de conflitos e sinal de que a liderança está comprometida com uma nova cultura
Analytics. Em nossa experiência, a uma acção concertada que é necessário cai em seis
categorias. Os líderes devem tomar medidas cheio deles antes de atribuir responsabilidades ou
a criação de papéis.
Estabelecimento de novas mentalidadesEquipes seniores de embarcar nesta viagem precisa,
tanto para adquirir um conhecimento de análise de dados para que eles possam entender o que
está se tornando rapidamente possível e abraçar a idéia de que os dados devem ser
fundamentais para o seu negócio. Somente quando essa perspectiva de nível superior está no
lugar pode durável mudanças comportamentais irradiar através da organização. Uma pergunta
importante a fazer no início é: "Onde poderia análise de dados entregar saltos quânticos de
desempenho?" Esse exercício deverá ocorrer dentro de cada unidade de negócios significativo e
organização funcional e ser liderado por um executivo sênior com a influência e autoridade para
inspirar a ação.
Líderes de uma empresa de transporte de grande pediu sua diretor de estratégia para assumir
o comando de análise de dados. Para esticar o pensamento e aumentar o conhecimento dos
gestores de topo, o CSO organizado visitas a grandes empresas de data-savvy. Então ele pediu
que cada unidade de negócio para construir-análise de dados prioridades em seu plano
estratégico para o próximo ano. Esse processo criou um marco de alto perfil relacionado ao
estabelecimento de metas de negócios reais e chamou a atenção dos executivos das unidades
de negócios. Em pouco tempo, eles estavam abertamente compartilhar e explorar idéias e
sondagem de novas oportunidades de analytics-todos que ajudaram energizar suas
organizações.
Definir uma estratégia de análise de dadosComo qualquer nova oportunidade de negócio,
análise de dados será underdeliver em seu potencial sem uma estratégia e bem articulado de
iniciativas e pontos de referência claros para o sucesso. Muitas empresas vacilar nesta área, ou
porque ninguém no topo equipe está explicitamente encarregada de elaborar um plano ou
porque não há discussão suficiente ou tempo dedicado para a obtenção de alinhamento das
prioridades. Em uma empresa de telecomunicações, o presidente fez questão de avançar com a
análise de dados, principalmente para melhorar a insights sobre a retenção de clientes e
preços. Embora a empresa mudou-se com entusiasmo para contratar um líder sênior de análise,
o esforço parado tão rapidamente. Para ter certeza, a equipe de análise fez a sua parte,
mergulho em modelagem e análise. No entanto, os colegas das unidades de negócios eram
lentos para treinar seus gerentes de nível médio em como usar os novos modelos: eles não
viram o potencial, o que, francamente, não fazia parte de "suas" prioridades estratégicas.
Atenciosamente,
Adriano Cláudio Rosanelli
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3. Como dissemos anteriormente, três capturar o potencial de análise de dados requer um plano
claro que estabelece as prioridades e caminhos bem definidos para os resultados do negócio,
bem como o processo de planejamento estratégico familiarizado faz. Desenvolver o plano
requer liderança. Em uma empresa norte-americana do consumidor, o CEO perguntou o chefe
de operações on-line e digital, um executivo com conhecimento profundo de dados, para criar o
plano da empresa. O presidente insistiu ainda que ser criado em parceria com uma empresa
líder de unidades de negócios que não estava familiarizado com grandes volumes de dados.
Esta parceria, combinando um conjunto de dados e análises de especialistas e uma mudança de
linha de frente experiente operador garantiu que os objetivos de análise descritas no plano
estavam focados em decisões de negócios reais e de alto impacto. Além disso, após esses
executivos compartilhou seu progresso com os seus homólogos top-equipe, o modelo
colaborativo tornou-se um modelo para os esforços de planejamento de outras unidades de
negócio.
Determinar o que construir, comprar, pedir emprestado ou alugarOutro conjunto de decisões
que exigem a autoridade ea experiência de um líder sênior envolve a recolha de dados ea
construção de modelos avançado de análise e ferramentas destinadas a melhorar o
desempenho. As demandas de recursos muitas vezes são consideráveis. Com multidões de
fornecedores externos agora capaz de fornecer dados básicos, modelos e ferramentas,
experiência superior de gestão é necessário para trabalhar através de "construir contra
comprar" trade-offs. Não imperativos estratégicos e melhorias de desempenho esperados
justificam o desenvolvimento in-house e direito de propriedade intelectual totalmente
personalizado no Google Analytics? Ou está alcançando escala rapidamente tão importante que
a experiência e talento de fornecedores deve ser exercida? A criação de ativos de dados
poderosos também pode exigir a participação de liderança sênior. Bloqueio no acesso a dados
externos valiosos, por exemplo, pode depender da formação de parcerias de alto nível com
clientes, fornecedores ou outros jogadores ao longo da cadeia de valor.
Os caminhos radicalmente divergentes diferentes varejistas optaram por ressaltar a gama de
opções de líderes deve pesar. Diversos varejistas e empresas de análise estabeleceram
contratos de longo prazo que cobrem uma ampla extensão das necessidades de análise. Outros
grandes jogadores, tanto de tijolo e argamassa e on-line, têm investido em dados internos
profundos e experiência analítica. Cada uma dessas opções reflete um conjunto dinâmico de
requisitos estratégicos, financeiros e organizacionais que não deve ser deixada para a média
gerência.
Protegendo perícia analyticsSob quase qualquer cenário estratégico, as organizações terão mais
especialistas de análise que podem prosperar em meio a mudanças rápidas. O jogo-análise de
dados hoje é jogado em uma infra-estrutura aberta e (muitas vezes), baseada em nuvem que
torna possível combinar novos dados externos e internos prontamente e de forma amigável. O
novo ambiente também exige competências de gestão para envolver um número crescente de
especialistas em estatística profundas que criam os modelos preditivos ou otimização que
subscrevem o crescimento.
Atenciosamente,
Adriano Cláudio Rosanelli
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4. A busca por esse talento está ocorrendo no que se tornou o mercado mais quente do mundo
para habilidades avançadas. Reter esses funcionários valorizados e, em seguida, levá-los a se
conectar com os líderes empresariais para fazer uma diferença real é um verdadeiro top-gestão
tarefa que exige muitas vezes soluções criativas. O líder de uma campanha grande de dados a
uma grande empresa do consumidor, por exemplo, decidiu investir em uma unidade de análise
distante da sede da empresa. Este outro local tinha talento abundante e um ambiente cultural
preferido pelos cientistas de dados e engenheiros. O líder então fechou o ciclo, garantindo que
cada unidade da equipe de análise tinha uma conexão direta com a equipe da unidade de
negócios da empresa.
Mobilização de recursosAs empresas muitas vezes são surpreendidos pelo árduo esforço de
gerenciamento envolvido na mobilização de recursos humanos e de capital através de muitas
funções e empresas para criar novas ferramentas de apoio à decisão e ajudar os gerentes de
linha de frente explorar modelos de análise avançadas. Um jogador de alto poder é
fundamental para quebrar as barreiras institucionais que muitas vezes dificultam os esforços
para sobrecarregar as decisões através de análise de dados. O sucesso exige recebendo um
grupo diversificado de gestores a se aglutinar em torno de mudança encorajadora alinhamento
através de uma grande falange de TI, business-linhas, análise e formação de peritos. A
possibilidade de fracasso é alto quando as empresas não cometem liderança.
Tomemos o exemplo de uma segunda empresa de transporte, onde gerentes de nível médio
entre as áreas de produtos foram incumbidos de identificar oportunidades-análise de dados e,
em seguida, empurrando-os para a frente. Os gestores de análise foram rotineiramente
frustrado quando as equipes de dados não fornecem dados sobre programação ou em formatos
utilizáveis. Quando chegou a hora de incorporar as análises que resultam em ferramentas
personalizadas, os gestores enfrentaram frustrações adicionais pedidos urgentes trabalhou seu
caminho através do orçamento de rotina e processos de planejamento. A empresa deu a tarefa
de acelerar o ritmo de sua agenda a análise para um marketing superior e executivo de vendas,
que reuniu equipes multifuncionais, incluindo gerentes de banco de dados, analistas e
programadores de software. As equipes rodado em oportunidades de análise, orientando-os
desde o lançamento até a implementação em seis a oito semanas rajadas. Através desta
mobilização rápida, a empresa verificou off várias prioridades de análise apenas alguns meses
depois que o líder de marketing assumiu o comando.
Capacidades de construção da linha de frenteAs soluções analíticas sofisticadas que os
estatísticos e cientistas conceber devem ser incorporados em ferramentas de linha de frente tão
simples e envolvente que gerentes e funcionários da linha de frente estarão ansiosos para usálos diariamente. A escala eo escopo deste adoção esforço que deve envolver também o
treinamento formal, treinamento on-the-job e métricas que definem claramente o progressoshouldn't ser subestimado. Em nossa experiência, muitas empresas gastam 90 por cento do seu
investimento na construção de modelos e apenas 10 por cento sobre o uso da linha de frente,
quando, na verdade, mais perto de metade do investimento analytics deve ir para as linhas de
frente.
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Adriano Cláudio Rosanelli
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5. Aqui, novamente, temos visto muitos casos onde ninguém no topo equipe assumiu a
responsabilidade de mudança sustentada ao nível do solo. Falta de prestação de contas sênior
e noivado, uma companhia financeira-services resistiu várias ondas de investimento de análise
e de interesse apenas para que os esforços fracassam quando o treinamento e adoção ficou
aquém. , Os líderes de unidades de negócios consternado então assumiu o comando, o
investimento em sessões de formação contínua para gestores e usuários finais, empurrando
para o refinamento constante de ferramentas de análise e acompanhamento de uso da
ferramenta com novas métricas. Ao longo do tempo, graças a uma aplicação coerente de
análise, o esforço de transformação ganhou o impulso esperada.
Colocando a capacidade de liderança onde é necessárioComo as empresas de tamanho até
esses desafios, a maioria vai concordar que eles precisam adicionar capacidade executiva. Mas
isso deixa decisões importantes não respondidas sobre onde, exatamente, novos papéis serão
localizados e como as novas linhas de autoridade será desenhado. À medida que vou descrever
abaixo, nossa experiência mostra que as empresas podem fazer um caso forte para liderar as
suas estratégias de análise de dados e talento central ou mesmo para estabelecer uma-análise
de dados formal, centro de excelência. No entanto, as atividades da linha de frente
(mobilização de recursos, construção de capacidades) terá de ter lugar a nível de unidades de
negócios ou funcionais, por duas razões. Em primeiro lugar, as prioridades para o uso de
análise de dados para aumentar as receitas ea produtividade será diferente por parte das
empresas. Em segundo lugar, e igualmente importante, as empresas de melhor catalisar a
mudança da linha de frente quando se conectam com operações fundamentais e prioridades de
gestão e reforçá-lo com métricas e metas claras.
Além deste viés para empurrar frontline responsabilidade mobilização de unidades de negócio,
não existe receita única para onde e como a empresa deve aumentar a capacidade de
liderança. Dada a relativa imaturidade de aplicações de análise de dados, que não deveria ser
surpreendente. No entanto, como líderes de rever as suas opções, eles não precisam voar às
cegas. Empurrando respostas para três perguntas-chave, em nossa experiência, traz clareza
estratégica para as mudanças organizacionais necessárias:
Será que um cliente central ou banco de dados operacional ser usado em unidades de
negócios?Existe uma necessidade imperiosa de construir recursos substanciais de análise
interna para reter talentos e construir ativos de propriedade e as vantagens?Dentro de cada
unidade de negócio, podem os atuais executivos funcionais lidar com o desafio da mudança de
gestão ou a empresa deve dedicar uma nova capacidade executiva especificamente para o
esforço de mudança-análise de dados?Vamos ilustrar a importância dessas questões através de
exemplos de empresas que abordaram-los de diferentes maneiras.
Atenciosamente,
Adriano Cláudio Rosanelli
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6. Quando os ativos de dados centrais são a chaveEm muitas empresas-serviços ao consumidor,
explorando a análise envolve a combinação de dados de transações através de uma série de
empresas ou canais. Essa abordagem permite que essas empresas de moldar percepções, como
a forma como os consumidores se envolver com sites ou decidir entre fazer compras online ou
em lojas. Essas empresas muitas vezes tem (ou está construindo) novos armazéns centrais de
dados e ambientes de dados, bem como as capacidades de gerenciamento de dados
relacionados. Além disso, muitas vezes eles estão trabalhando através de novas regras de
trânsito em questões como a forma como eles podem acessar os dados ao mesmo tempo
proteger a privacidade do consumidor e garantir que os principais clientes não são
incomodados pelos contatos desnecessários.
Nesses casos, um papel reforçado para o CIO, liderando o desenvolvimento da estratégia de
análise de dados e talento edifício é um caminho popular. Operacionalmente, o CIO se
encarrega de esforços para desenvolver os dados e infra-estrutura de análise, deixando as
unidades de negócio mobilizar mudança visa explorá-lo.
Em um multinegócio empresa-consumidor de serviços, por exemplo, a equipe de bordo e
senior-liderança reconhecida que um significativo passo em desempenho pode ser alcançado se
plenamente exploradas as oportunidades de análise em todas as linhas de negócios,
aproveitando as suas bases de dados multicanal. Reconhecendo o papel primordial que as
bases de dados centrais desempenham na agenda da empresa, a liderança designou o diretor
de informação para direcionar o esforço e para definir os dados e Strategy Analytics.
Os líderes perceberam que cada unidade de negócio, por necessidade, teria as suas próprias
prioridades analíticas específicas, tais como o reforço ofertas promocionais ou otimizar os níveis
de estoque. Além disso, um outro grupo de gestores seria a aplicação dos conhecimentos em
todas as unidades de negócios. A liderança concluiu que, nestas circunstâncias, diretor de
análise e formação da linha de frente do centro seria um erro e decidiu em vez disso, o CIO
deve parcerias com líderes de unidades de negócios, compartilhando com eles um conjunto de
camadas de responsabilidades.
Actualmente, o CIO está imerso em dois projectos-chave. A primeira é a criação de uma nova
infra-estrutura que une os dados da transação multicanal da empresa com informações de
mídia social e competitivo externo e entrega o resultado para as unidades de negócio através
de uma interface intuitiva. O segundo envolve a construção de analytics experiência que pode
ser atribuído a diferentes unidades de negócios, mas gerenciado centralmente, pelo menos para
os próximos dois anos, como o esforço ganha massa crítica. A equipe de análise é liderada por
um executivo extremamente experiente, que se reporta ao CIO e proporciona uma injeção
crucial da capacidade superior de gestão. Em paralelo, os líderes de unidades de negócios estão
elaborando análise de prioridades e desenvolver as habilidades dos gerentes de linha de frente
que irão utilizar novos modelos, por exemplo, redirecionar os gastos em todos os canais de
mídia.
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7. Quando substancial experiência de análise interna é fundamental para o desempenhoNós
também estamos vendo uma segunda abordagem, que compartilha alguns dos aspectos
centralizados que tocou em cima, mas especificamente envolve empresas que decidem
construir em vez de terceirizar um corpo crítica de competências de análise avançada. Essa
decisão muitas vezes leva as organizações a localizar a experiência central, onde ele serve
como uma plataforma comum para a criação de valor através de unidades de negócio.
Em um consumidor voltado para empresa, experiência e liderança análises foram concentradas
na equipe de finanças e gestão de riscos, que historicamente tinha contabilizado a criação de
valor relacionadas com dados significativos. Quando a empresa começou a perseguir uma
estratégia de análise mais agressivo, o CFO assumiu a responsabilidade de várias tarefas,
incluindo a definição da estratégia básica, supervisionando decisões make-versus-buy para as
ferramentas de análise de gestão de risco do núcleo, a mobilização de recursos dentro da
equipe de análise da função, e construção de conhecimentos.
No entanto, depois de ter feito estas decisões preliminares sobre a análise, o CEO e CFO logo
percebeu que eram necessários esforços complementares importantes para garantir melhores
dados para a equipe de análise e para reforçar os esforços de mudança e reformulação de
vários processos através das unidades de negócios. Para levar estas iniciativas, eles
estabeleceram uma nova posição-Diretor-nos os dados da organização do CFO. Este CDO gere
proactivamente informações, trabalhando com os gerentes de negócios para identificar os
dados internos e externos que podem nem mesmo perceber existe. Entregue pronto para
análise, os dados podem ser aplicados rapidamente para tarefas necessárias por especialistas
em modelagem e, tão importante, continuamente atualizada para novos experimentos e
aplicação mais ampla. Muitas empresas podem achar que precisa deste tipo de liderança para
apoiar os líderes de negócios como eles identificar as fontes de vantagens baseadas em dados,
o trabalho por meio de análise de prioridades, e tentar acelerar a adoção da linha de frente.
Ao gerenciar a escala ea complexidade dentro das unidades de negócios é fundamentalSe os
elementos do esforço são gerenciadas centralmente ou não, grande parte da análise de dadospesado cairá sobre líderes empresariais ou funcional dentro de unidades de negócios
individuais. A questão central, no nível de unidades de negócios é a possibilidade de adicionar
uma nova função ou pedir a um líder funcional chave (como a CMO ou o chefe de operações)
para adicionar novas responsabilidades para que com toda a probabilidade já é um prato muito
cheio.
Quando os líderes de uma grande empresa de serviços financeiros teve um olhar amplo em sua
estratégia, eles decidiram que uma unidade de negócios pode ganhar uma vantagem
competitiva significativa se dobrou para baixo na análise de dados. Para empurrar a estratégia
adiante decisivamente, a empresa recrutou um oficial chefe de análise, que se reporta ao
presidente negócio-line e supervisiona um novo centro de desenho excelência em consultores
internos, modeladores de análise e programadores de software.
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8. Esta abordagem, que representa uma mudança organizacional significativa, está acelerando
esforço de transformação de dados da unidade de negócios. Como um membro do top-equipe,
o CAO pode dirigir uma ampla gama de decisões, definição de estratégia de análise para definir
as responsabilidades dos gerentes de linha de frente. Uma vez que o centro de excelência se
estende por várias disciplinas, o CAO pode mobilizar análise e recursos de programação de
software rapidamente, o que acelerou a criação de ferramentas de linha de frente. Entretanto,
operando a partir de dentro da unidade de negócios deu-lhe uma compreensão mais profunda
do que o faz tic-as suas prioridades, os padrões de trabalho e os desafios contínuos. Este pagou
nas decisões mais nítidas sobre quais as ferramentas para desenvolver e um sentido mais
agudo das habilidades que os programas de formação devem promover. O fato de que os
líderes da unidade de negócios estão envolvidos com o CAO em uma base dia-a-dia ajuda a
mantê-los focados em suas análises e agendas de adoção.
Baseado neste sucesso, a empresa assumiu recentemente o passo de adicionar um novo papel,
um oficial de dados principal, que se reporta ao CIO, mas trabalha diariamente com o diretor de
análise para ajudar entrelaçados dados e novas ferramentas de análise e acelerar frontline
mudar.
Para as empresas que buscam o potencial de análise de dados, uma decisão sobre a
capacidade de liderança teares, independentemente de onde, no final, eles decidem colocá-lo.
Para alguns, tais como as empresas enfrentam consumidor descrito anteriormente, os atuais
membros top-equipe serão convidados a intensificar e assumir responsabilidades de liderança
mais amplas, muitas vezes com apoio adicional de novos tenentes seniores. Para outros, como
a empresa de serviços financeiros, exploramos, o estabelecimento de um ou mais novos postos
de alto nível para conduzir a agenda de análise será a melhor solução.
Em todas as empresas, equipas de topo, e, provavelmente, membros da diretoria, bem como,
precisa de uma melhor compreensão da dimensão do que é necessário para assegurar-análise
de dados sucesso. Em seguida, eles devem entalhar essas responsabilidades contra a sua
capacidade de gestão existente em uma forma que é sensível às fontes principais da
organização de valor e que se articule com as estruturas existentes. Nada disso é fácil, mas é a
única maneira séria para prosseguir a análise de dados como uma nova fronteira para o
crescimento.
Sobre os autores
Brad Brown é diretor do escritório da McKinsey em Nova York, David Court é um diretor no
escritório de Dallas, e Paul Willmott é um diretor no escritório de Londres.
Os autores gostariam de agradecer as contribuições de Matthew Ariker, Amit Garg, Joshua Goff,
Lori Sherer, e Isaac Townsend para o desenvolvimento deste artigo.
Atenciosamente,
Adriano Cláudio Rosanelli
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