1. número 5
CollaborativeBook
Gestão
de

2. Seja no nosso cotidiano ou em decisões mais complexas sempre
fazemos nossas escolhas que nos levam a assumir uma nova rota
diferente ou não do atual cenário. A questão é: como selecionar,
adotar, optar ou eleger a melhor situação que na maioria das
vezes são incompatíveis?
São com estas reflexões iniciais que apresentamos aqui
mais um CollaborativeBook Apoena. Para auxiliar e promover
o entendimento das diferentes origens de situações de
conflito e ações para a resolução dos mesmos dentro do
ambiente organizacional.
O que é conflito? Podemos definir conflito como sendo um
processo onde uma das partes (organização ou indivíduo)
percebe que está sendo afetada ou poderá ser afetada de
maneira negativa por outra parte em alguma questão que
ambas consideram importante e relevante.
Dentro da organização podemos exemplificar conflito quando áreas
ou funcionários possuem posições, opiniões ou caminhos diferentes
sobre como atingir metas e resultados. Ele surge quando existe a
necessidade de escolher entre essas situações que aparentemente
podem ser consideradas como incompatíveis e antagônicas.
Tais metas precisam ser alcançadas através das pessoas.
Como as pessoas podem reagir mediante barreiras ou dificuldades?
As pessoas passam por fases diante de um conflito, possuem
necessidades diferentes ao longo dessas fases e possuem
diferentes reações.
A menos que todos concordem com cada ponto discutido, existe a
necessidade de um entendimento mútuo. Sendo assim, o conflito
previne a estagnação decorrente do equilíbrio constante da
concordância, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio
da oposição, descobre os problemas e demanda sua resolução.
Funciona como a base das mudanças pessoais, grupais e sociais.
Você já teve que escolher entre
duas ou mais situações?
Tomar uma decisão é fácil para você?

3. O conflito é resultado da diversidade e pode nos
oferecer a oportunidade de:
O conflito, no decorrer da história das organizações, já foi
visto de várias formas, tais como:
Resolver um conflito vai depender da maneira pela qual
entendemos (ou pela qual a organização entende) o próprio
conflito e de quais são nossas intenções para resolver este conflito.
Como queremos (ou como a organização quer) sair dos conflitos?
Vencedor? Fragilizado? Com a questão resolvida a curto,
médio ou longo prazo?
As organizações não estão livres de conflitos, pois praticamente
todas as empresas sofrem e se beneficiam com os conflitos. Os
conflitos, se não bem gerenciados, são responsáveis por sérias
ameaças à estabilidade da organização, mas também podem agir
de maneira construtiva estimulando o potencial de inovação.
Equipes maduras e eficazes aceitam a existência dos conflitos,
estão dispostas e se propõe a resolvê-los quando estes atrapalham
o desempenho da organização.
- redefinir e esclarecer relações,
- buscar novas soluções alternativas,
- esclarecer nossos pontos de vista e posições,
- trazer à tona problemas que não foram pensados,
- garantir performance em projetos multifuncionais,
- elevar o desempenho das equipes,
- produzir melhores soluções e ideias,
- impulsionar a criatividade e as relações
para o crescimento das partes.
- uma situação ruim e sem solução,
- fracasso de uma das partes e vitória de outras,
- falha de comunicação,
- falta de confiança e abertura entre as partes,
- algo natural entre as áreas,
- essa era uma Visão Tradicional que colocava que
todo conflito deveria ser evitado.

4. E atualmente temos a Visão Interacionista onde propõe que o
conflito é não apenas uma força positiva em um grupo, mas como
também uma situação necessária para que o desempenho seja
eficaz no grupo e nas organizações, ou seja, uma situação potencial
e positiva para resolução de problemas.
A Visão Interacionista coloca reflexão para a existência de:
conflitos funcionais que atuam de forma
construtiva apoiando os objetivos do grupo
e melhorando o desempenho
conflitos disfuncionais que atrapalham o
desempenho do grupo
Os tipos de conflito mais comuns no ambiente organizacional são:
- de tarefa, que está relacionado às discordâncias com relação
ao conteúdo e aos objetivos do trabalho,
- de relacionamento, que se refere a incompatibilidade
nas relações interpessoais,
- de processo que se relaciona às divergências sobre a
maneira como o trabalho deve ser realizado.
Consenso é uma decisão de equipe que melhor representa o
pensamento de todos os membros desta equipe. O consenso é uma
decisão suficientemente aceitável para que todos os membros da
equipe apoiem. Consegue-se chegar a um consenso, quando:
As organizações estão em constante transformação e adaptação,
então o conflito de certa forma aparece ao mesmo tempo como
inevitável e plenamente funcional.
- existe coesão na equipe, empatia e flexibilidade,
- os paradigmas são reconhecidos,
- a comunicação é efetiva,
- se tem uma visão sistêmica da situação e da organização,
- há foco no resultado,
- está em primeiro lugar a preocupação em atender
satisfatoriamente os interesses da organização de modo
que o bem comum prevaleça sobre o interesse de
pessoas ou grupos.
A falta destes elementos na equipe e na organização não colabora
para a gestão e solução dos conflitos.
Equipes e líderes eficazes aceitam a existência dos conflitos,
resolvendo-os quando estes atrapalham o desempenho e, às vezes,
o próprio líder estimula o conflito para chegar a uma boa solução
através de consenso.

5. O processo do conflito
passa por cinco estágios:
Estágio II
Conflito percebido
Conflito sentido
Estágio I
Condições antecedentes
- Comunicação
- Estrutura
- Variárveis pessoais
Estágio V
Melhoria do
desempenho do grupo
Piora do
desempenho do grupo
Estágio III
Intenções para a
administração do conflito
- Evitar
- Competir
- Colaborar
- Acomodar-se
- Conceder
Estágio IV
Conflito aberto
- Comportamento das partes
- Reação dos outros
EU OUTROS
Personalização
Intenções
Comportamento
Consequências
Oposição potencial
ou incompatibilidade

6. Oposição potencial ou incompatibilidade:
aparecimento de condições que criem
oportunidades para que o conflito se forme.
Essas condições não levam diretamente ao
conflito, porém sempre uma delas precisa
existir para que o conflito apareça:
Personalização: É o estágio em que as
questões do conflito costumam ser
definidas. As condições antecedentes só
levam ao conflito se uma ou mais partes
envolvidas forem afetadas e estiverem
conscientes disso. Há o nível em que o
conflito é percebido e o nível em que o
conflito é sentido.
Comunicação: falha e falta de comunicação, bem como o ruído
no canal de comunicação são obstáculos e potenciais antecedentes
para os conflitos. Não só a falta, mas também o excesso de
comunicação podem aumentar o potencial de conflito.
- Conflito percebido é a consciência, de uma ou mais partes
envolvidas, da existência das condições que geram
oportunidades para o surgimento de conflitos.
- Conflito sentido é o envolvimento emocional em um conflito,
gerando ansiedade, tensão, frustração ou hostilidade.Estrutura: inclui variáveis como meta, tamanho do grupo, grau
de especialização nas tarefas, clareza das responsabilidades,
estilo de liderança, faixa etária da equipe, sistemas de recompensa,
entre outros fatores que compõem a estrutura no modo de
operação da organização. Os grupos possuem suas diversidades
porem quando o grupo e a organização não possuem clareza e
propósitos em comum, o potencial de conflito cresce muito.
Variáveis pessoais: personalidade, emoções e valores diferentes
são fontes importantes de conflitos potenciais.
Estágio IIEstágio I

7. Intenções: Este estágio fica entre as
percepções, emoções e o comportamento
explícito das pessoas. As intenções são as
decisões de agir de uma determinada
maneira durante o conflito. O que torna um
conflito bom ou ruim é a sua natureza e as
intenções para administrá-lo:
Comportamento: Quando as pessoas
pensam em conflito tendem, na maioria
das vezes, a pensar neste estágio, porque
é neste estágio que os conflitos se tornam
visíveis. Este estágio inclui a declaração, as
ações e as reações das partes envolvidas.
- Competir: Desejo da pessoa em satisfazer seus próprios interesses,
independentemente do impacto sobre a outra parte em conflito.
- Colaborar: Situação em que as partes conflitantes pretendem
satisfazer os interesses de todos os envolvidos.
- Evitar: Desejo de fugir de um conflito ou tentar suprimi-lo.
- Acomodar-se: Disposição de uma das partes em conflito de colocar
os interesses do outro antes dos seus próprios.
- Conceder: Situação na qual cada uma das partes de um conflito está
disposta a abrir mão de alguma coisa.
Então, quando confrontadas com uma situação de conflito, algumas
pessoas sempre querem ganhar a qualquer preço, outras procuram
uma solução ótima, algumas tentam fugir dele, outras tentam se
acomodar e há as que estão dispostas a abrir mão de algo.
Os comportamentos geralmente são tentativas de implementar as
intenções de cada uma das partes conflitantes. Este estágio é um
processo dinâmico e de interação. Exemplo: você me faz alguma
exigência, respondo discutindo e você me ameaça, eu ameaço
você de volta e assim por diante...
Estágio IVEstágio III

8. - funcionais, quando resultam em melhorias do desempenho do
grupo, ou seja melhoram a qualidade das decisões, estimulam a
criatividade e a inovação, encorajam o interesse e a curiosidade,
fomentam um ambiente de autoavaliação e de mudança.
- disfuncionais quando atrapalham seu desempenho, ou seja,
oposição acirrada, descontentamento, benefícios próprios em
detrimento do grupo, enfim redução da coesão do grupo.
Do cruzamento destas variáveis resultam os Estilos de Gestão do
Conflito, onde são possíveis algumas escolhas que você pode fazer
quando estiver em conflito:
As pessoas desenvolvem diversas estratégias de soluções ou
comportamentos para lidar com um conflito. Existe uma variedade
de estratégias que são provenientes de duas variáveis, conforme
representado no gráfico abaixo:
- intenção de satisfazer os interesses próprios
- intenção de satisfazer os interesses do outro
Do cruzamento destas variáveis resultam os Estilos de Gestão do
Conflito, onde são possíveis algumas escolhas que você pode fazer
quando estiver em conflito:
1. Evitar
Quando evitamos um conflito, não lhe damos a chance de ser
resolvido. O impulso de evitar conflitos pode ser tanto físico
quanto emocional, como quando você pergunta a alguém qual
é o problema e a resposta é: “Nada!” – embora todas as evidências
mostrem o oposto. O conflito que é evitado não é revelado, mas
ele afeta a forma como penso, me relaciono e tomo decisões.
2. Acomodar-se
Acomodar-se pode ser considerada uma forma de evitar
conflitos, mas, nesse caso, ao menos os desejos da pessoa são
expostos. Quando desistimos de algo, permitimos que o outro
vença a discussão. Deixamos que ele faça as coisas do jeito dele,
embora sintamos certa mágoa interior. Às vezes, o outro sabe
que desistimos; outras, não.
3. Competir
Quem compete vê as coisas sob um único ponto de vista: o dele.
O competidor pode ser bastante eficiente em conseguir o que quer,
em especial de pessoas que preferem não entrar em conflito.
Às vezes, a pessoa envia mensagens dúbias sobre seu desagrado ao
invés de ser honesta e sincera em relação aos próprios sentimentos
e pedir diretamente que haja mudança.
Estágio V
Consequências: O jogo de ação e reação
entre as partes de um conflito resulta em
consequências, podendo ser:
Acomodar-se
ColaborarCompetir
Evitar
Conceder

9. Diante do exposto é necessário controlar os efeitos do nível
(intensidade) de conflito sobre o desempenho das equipes e
organizações para se obter resultados eficientes:
Detalhando um pouco mais temos:
Situação A: com o nível de conflito baixo prevalece uma limitada
capacidade de adaptação às mudanças no ambiente, pouco estímulo
a novas ideias, apatia e estagnação resultando em um baixo desem-
penho organizacional.
Na situação B: temos um nível ideal de conflito, onde existe um
movimento positivo e uma energia em direção à inovação na busca
de solução de problemas e uso da criatividade para adaptação às
mudanças.
Na situação C: com um nível excessivamente alto de conflito, ocorre
a interferência na harmonia e existe um desperdício de energia,
existindo uma dificuldade de coordenação ocorrendo um baixo
resultado para a organização.
Nas organizações o papel do líder é saber problematizar e encorajar
sua equipe a manter um nível sustentável de conflito para manter
o grupo viável, autocrítico e criativo desenvolvendo sempre uma
escuta ativa e reflexiva.
Alto
desempenho
A
B
C
Baixo
desempenho
Baixo Conflito
Nível de
Conflito
A Baixo BaixoDisfuncional
Apática, estagnada, sem respostas
às mudanças, ausência de inovação
Viável, autocrítica e invoadora
Rompedora, caótica e nao cooperativa
Funcional
Disfuncional
Ótimo Alto
Alto Baixo
B
C
Tipo de
Conflito Caracteristicas da equipe Desempenho
Alto Conflito
5. Colaborar
Uma forma útil de lidar com conflitos é buscar soluções conjuntas
onde a finalidade é que nenhuma das partes envolvidas precise
abrir mão de seus desejos. Elas até podem desistir de obter algo
que querem, mas a discussão em torno do conflito é um exercício
criativo. Cada uma trabalha para chegar ao cerne da questão e
encontrar uma maneira para que todos consigam o que desejam.
Com estas escolhas as pessoas e organizações mudam de postura
para um melhor desempenho caminhando:
4. Conceder
Conceder é um caminho saudável para solucionar conflitos. Ao
entrar em acordo por meio de concessões, a posição de cada um é
considerada e cada um abre mão de algo para obter equilíbrio entre
os desejos. Esse tipo de acordo pode funcionar bem e parecer justo
para as partes envolvidas. Todavia, infelizmente, em um acordo
de concessão, cada um tem de desistir de alguma coisa. Todos os
envolvidos perdem algo. O objetivo desse tipo de acordo é reduzir ao
máximo a perda e chegar a uma decisão conjunta.
DE PARA
uma postura de enfatizar o conflito
um esforço para descobrir
“quem tem razão”
uma atitude de pesquisar
culpados e justificar falhas
uma tendência de focalizar
os problemas
um discurso de “Eu contra você”
valorizar e legitimar as diferenças
determinar “como podemos obter
melhores resultados”
assumir a própria responsabilidade
construir projetos
“Nós contra o problema”

10. Bibliografia
COHEN, Allan. Influência sem autoridade. Editora Évora, 2005
KRIESBERG, Louis. Constructive conflicts – from escalation
to resolution, 2003.
MALDONADO, Maria Tereza. O Bom Conflito. Editora Integrare.
São Paulo, 2008.
MONTANA, Patrick J. Administração. 2ª ed. São Paulo:
Saraiva, 2005
PATTERSON, Kerry. Confrontos decisivos. São Paulo.
Editora LeYa, 2012.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional.
Prentice Hall. São Paulo, 2002.
THOMPSON, L. O Negociador. Pearson Prentice Hall, 2009.
URSINY, Tim. Você não pode evitar todos os conflitos.
São Paulo: Editora Saraiva, 2012.
URY, William. Chegando ao sim. Rio de Janeiro: Imago, 1994.