SlideShare uma empresa Scribd logo
1 de 50
Kryz sowe
Zarządzanie


    czego nie mierzysz, nie masz na to wpływu
„ nie wierzę w planowanie… na 5   „ w magazynach nic nie zostało
lat! Nigdy się nie sprawdzają”    zrobione!”

„nie mamy teraz pieniędzy na      „ocena inwestycji jest zbyt
doradców – jest kryzys!”          kosztowna i czasochłonna”

„strategia? przecież mam ją w     „stawiam cele, a ludzie i tak tego
głowie i ciągle o niej mówię      nie realizują”
pracownikom”
                                  „cala firma zarabia, więc wszystko
„jak muszę coś kupić to kupuję,   jest ok”
po co budżet?”

„wszystkiego nie da się
przewidzieć”




                                                                   2
Zarządzanie krysysowe – rodzaje kryzysów

Zdarzenia mogące mieć wpływ                          Problemy z organizacją firmy
istnienie firmy                                     lub kluczowymi menadżerami
Problemy z płynnością                                  Błędy lub brak decyzyjności
Ryzyko niewypłacalności kontrahentów                              Monopol władzy,
                                           brak komunikacji i przepływu informacji
Utrata ważnych rynków, procesów
                                                    Brak odpowiednich informacji
Utrata ważnych klientów
                                                             na potrzeby decyzji
lub dostawców




Obawa o ekonomiczne
przetrwanie marki
Problemy z rozpoznawalnością marki         Przestarzała nie efektywna technologia
                                                              Brak innowacyjności
Zła prasa, zły wizerunek marki
Dominacja konkurencyjnych Marek        Problemy z wdrożeniem nowych technologii




                                                                               3
Zarządzanie krysysowe



                                                     Zarządzanie kryzysowe

                         Aktywne zarządzanie                 Reakcja na kryzys           Odbudowa, doświadczenie
Faza




                     Prewencja                         Pokonanie kryzsu                Działania po
                    Analizy ryzyka                   Wsparcie zarządu               Aktualizacja strategii
                    Budowanie scenariuszy            Jasna prawdziwa komunikacja    Prozess optimization
                    Systemy wczesnego ostrzegania    Wybór lidera, zespołu          Dokumentowanie wiedzy,
Miary, działania




                                                                                       doświadczenia, standardów
                    Szolenia i budowa kompetencji    Plany, hamonogram               działania
                     do walki
                                                      Finansowanie
                    Ciągłe doskonalenie, rozwój
                                                      Wiara w sukces
                                                      Monitoring, zarządzanie
                                                       ryzykiem



                                                                                                                   4
Zarządzanie krysysowe – Proces i rozwój kryzysu
  Typy zagrożeń celów firmy

Wysoka
                                                                                                  Czas
                                                                                                                                                                 Niska

                                                   Potencjalny                   Ukryty                       Ostry/ zarządzalny        Ostry/nie zarządzalny
                                                   kryzys firmy               kryzys firmy                       kryzys firmy                kryzys firmy
   Intensywność problemu, presja działania




                                                                                                                                                                   Swoboda działań
                                                                                                            Kryzys płynności
                                                                                                                                            Upadłość


                                                                         Kryzys sukcesu
                                                                         (zyskowności)

                                               Kryzys strategii


 Niska                                          Zagrożenie/ strata      Zagrożenie/ zaniedbanie           Zagrożenie płynności i /lub   Niewypłacalność i /lub   Wysoka
                                             potencjalnych możliwości    innych źródeł sukcesu           wzrastające mocno zadłużenie    wysokie zadłużenie
                                                                          (sprzedaży/ zysków)




                                                                                                                                                                      5
Zarządzanie Kryzysowe - Diagnoza
 Wczesne ostrzeganie kryzysu

                                                 Bank pomysłów       9           Czy mamy nowe pomysły na biznes?




                                                                                                                        Poziom Ryzyka I
                                                 Innowacje     8                   Czy mamy nowe usługi/ produkty?


                                             Klienci      7         Czy zdobywamy wystarczająco nowych klientów?


                         Wyniki operacyjne         6                           Czy nasze wyniki operacyjne są dobre?




                                                                                                                        Poziom Ryzyka II
                               Przychody     5                                                  Czy sprzedaż rośnie?


                          Koszty        4              Czy koszty są pod kontrolą, czy efektywność jest zadowalająca?


                    Płynność     3                                       Czy mamy wystarczającą płynność finansową?




                                                                                                                        Kryzys
Wiarygodność kredytowa    2          Czy banki chętnie z nami współpracują, mamy problemy z uzyskaniem kredytu?


         Upadłość    1                                                     Czy jesteśmy w stanie uniknąć bankructwa?




                                                                                                                              6
Ewidencja




             Cele
            firmy
Narzędzia               Strategia



                                    7
Złożoność zarządzania informacją




                                   8
Firmy cierpią na nadmiar danych!
  Gorzej z ich wykorzystaniem

                                                                     Budżety   Wartości                Marże na
                      Ilość       Wartość     Wartość   Marże na     centrów   umów z      Budżety     segmentach
                      sprzedaży   sprzedaży   kosztów   produktach   kosztów   Klientami   projektów   rynku
Konta księgowe                        ?           ?
Indeksy towarowe          ?           ?                      ?
Numery zleceń                         ?           ?          ?                       ?         ?
Składniki płacowe                                 ?                      ?                     ?
Ewidencja
kontrahentów              ?           ?                                              ?         ?             ?
Ewidencja
pracowników                                       ?                      ?                     ?
Struktura
organizacyjna                                     ?                      ?                                   ?

Ewidencja projektów                   ?           ?                      ?           ?         ?             ?
Ewidencja czasu
pracy                                             ?                      ?           ?         ?
Rejestry delegacji                                ?                      ?                     ?             ?
Normy
technologiczne                                    ?          ?           ?
Raporty branżowe                      ?                                                                      ?
Dane
makroekonomiczne                                                                                             ?
                                                                                                                    9
Mpk – struktura organizacyjna


                                       Zarząd                                           A001
      Strategia
                                      Dyrekcja                          1000          2000          3000
                                      Pionów
       Taktyka                                                   1100          1200          3100   3200         3300
                                    Kierownicy
                                                                                                     Zadania/
      Operacja                  Specjaliści/ zespoły                    1210          1220           działania

                                                                                       Zadania/
                      OBS – organization business structure                            działania




•   MPK to kategoria księgową ale powinna być nierozerwalną częścią systemu organizacyjnego
    firmy.
•   Budowa mpk powinna odzwierciedlać stopień podległości w strukturze organizacyjnej firmy,
    np. : spółka/pion/dział/zespół
•   Jedna osoba odpowiedzialna za tworzenie i monitorowanie mpk’ów w systemie, najlepiej w
    controllingu – zachowanie spójności.
•   MPK’i to nie nazwiska (np. kierownik logistyki Jan Kowalski) tylko kod alfanumeryczny/nazwa
    stanowiska. Kod powinien mieć taką samą liczbę znaków.

                                                                                                                   10
Powiązanie WBS i OBS

WBS – struktura projektu (działania)
(Work breakdown structure)

OBS – struktura organizacyjna (np. MPK)                                   WBS
(Organizational breakdown structure)
                                                            1.00                       2.00

RBS – struktura zasobów w firmie                     1.10          1.20         2.10          2.20
(Resource breakdown structure)
                                                      X


                                                                                 X
                          RBS

            1.00                       2.00                         X

     1.10          1.20         2.10          2.20
                                                                                               X




                                                                                                     11
konta 5xx w planie kont dla controllingu
Standardowa struktura konta                     Przykładowa struktura konta na potrzeby Controllingu

konto syntetyczne - rodzaj działalności
501 koszty bezpośrednie produkcji               501   koszty bezpośrednie produkcji
     MPK                                              MPK
     YYY                                              YYY
            Kod produktu/ usługi                            Kod produktu/ usługi
            A01                                             A01
            P20                                             P20
            ZZZ                                             ZZZ
                  Układ rodzajowy kosztów                        Kanał sprzedaży/ grupa klientów
                  001 Amortyzacja - komputery                    10 Klienci hurtowi
                  002 Amortyzacja - samochody                    20 Klienci detaliczni
                  103 Materiały biurowe                          SS
                  205 Energia elektryczna                            Działanie/ proces
                  AAA Paliwo                                         01 Pozyskanie klienta
502 Koszty pośrednie produkcji                                       02 Wprowadzanie kontraktów/ fakturowanie
     MPK                                                             03 Wysyłka zamówienia
     YYY                                                             04 Opieka posprzedażna
           Kod produktu/ usługi                                      PP Obsługa reklamacji
           ZZZ
                 Układ rodzajowy kosztów                                 Układ rodzajowy kosztów
                 002 Amortyzacja - samochody                             001    Amortyzacja - komputery
                 103 Materiały biurowe                                   002    Amortyzacja - samochody
                 AAA                                                     103    Materiały biurowe

5XX Koszty sprzedaży                                                     205    Energia elektryczna
5XX Koszty ogólnozakładowe                                               AAA    Paliwo



Struktura konta                                 Struktura konta
5XX YYY ZZZ AAA                                 5XX YYY ZZZ SS PP AAA
                                                                                                                12
Narzędzia
            Narzędzia:
                  IT
            Wskaźniki, miary
               Raporty
                Analizy




                               13
Koszty a rachunek zysków i strat
                                                                             rachunek zysków i strat
  koszty                                                                     kosztów zmiennych

                                                                             sprzedaż

                                                                                zapas początkowy

                                                    materiały bezpośrednie
                                                                                zmienne koszty produkcji
                             bezpośrednie koszty
                                 produkcyjne                                    zakupy
                                                     płace bezpośrednie         zapas końcowy
             produkcyjne
                                                                             koszt własny sprzedaży
                                                     zmienne pośrednie
                                                     koszty produkcyjne
                              pośrednie koszty                               zmienne sprzedaży, dystrybucji,
                                produkcyjne                                  administracji
                                                    stałe pośrednie koszty
                                                          produkcyjne        marża pokrycia
   koszty

                                                                             koszty stałe
                                                                                stałe pośrednie koszty produkcyjne
                                                     zmienne sprzedaży,
                                  zmienne
                               nieprodukcyjne
                                                         dystrybucji,           stałe sprzedaży, dystrybucji,
                                                        administracji           administracji
            nieprodukcyjne

                                                                             zysk/ strata
                                                       stałe sprzedaży,
                             stałe nieprodukcyjne         dystrybucji,
                                                         administracji

                                                                                                                     14
Wielowymiarowy i wielopoziomowy
               rachunek wyników
                   wydział                     X                          Y
              grupy produktów                  A                      B                 C       razem
                   produkty              1           2       3        4         5       6
przychód ze sprzedaży produktów              800     1 000   1 100      950     1 800   2 400     8 050
  koszty zmienne produktów sprzedanych       550       600     690      570     1 130   1 345     4 885
marża 1                                      250       400     410      380       670   1 055     3 165
  zmienne koszty sprzedaży                   120       160     460      250       240     340     1 570
marża 2                                      130       240     -50      130       430     715     1 595
  zmienne koszty administracji                80        75      60        50       85      95       445
marża 3                                       50       165    -110        80      345     620     1 150
  koszty stałe produktów                      50        30      35        25       45      60       245
marża 4                                         0      135    -145        55      300     560       905
  koszty stałe grup produktowych               150                    120                  80       350
marża 5                                        -15                    90                  480       555
  koszty stałe wydziałów                       115                        125                       240
marża 6                                       -130                        445                       315
  koszty stałe firmy                                            120                                 120
wynik operacyjny                                                195                                 195
  przychody finansowe                                           15                                   15
  koszty finansowe                                              55                                   55
wynik z działalności gospodarczej                               155                                 155
  wynik zdarzeń nadzwyczajnych                                  10                                   10
zysk brutto                                                     145                                 145
  podatki                                                       117                                 117
zysk netto                                                      28                                   28

                                                                                                          15
Tradycyjny rachunek kosztów
Klient 1 i klient 2 jest nie rentowny

                             Koszty                       Koszty
                          bezpośrednie                   pośrednie                                   koszty         wartość
                                                                                                wynagrodzenia          85 600
                                                                                                amortyzacja             8 000
                Bezpośrednie                             Klucze                                 wynajem                89 000
                przypisanie do                        podziałowe k.      np. liczba palet       transport            100 000
                produktu,                              pośrednich
                usługi, klienta
                                                                                                materiały              18 000
                                                                                                inne                   11 449
                                                                                                razem                312 049

                                       Produkty, usługi,
                                           klienci

                                                                                                         𝑘𝑜𝑠𝑧𝑡𝑦 312.049
                                                                                𝑘𝑜𝑠𝑧𝑡 𝑛𝑎 1 𝑝𝑎𝑙𝑒𝑡ę =                       = 21,16 zł
                                                                                                      𝑙𝑖𝑐𝑧𝑏𝑎 𝑝𝑎𝑙𝑒𝑡 14.750



         Tabela 1. Analiza rentowności klientów wg tradycyjnego rachunku kosztów
                     Klient                  K1       K2        K3       K4      Razem
         Sprzedaż (liczba palet)               7 000         6 000     1 000          750    14 750
         Cena (zł/paletę)                         20            20        24           24        20
         Przychody ze sprzedaży (zł)         140 000       120 000    24 000       18 000   302 000
         Koszty pośrednie (zł)               148 091       126 935    21 156       15 867   312 049
         Marża brutto (zł)                      -8 091       -6 935     2 844       2 133   -10 049           𝑙𝑖𝑐𝑧𝑏𝑎 𝑝𝑎𝑙𝑒𝑡 𝑥 21,16 zł
         Rentowność (%)                        -5,78%       -5,78%    11,85%      11,85%     -3,33%

                                                                                                                                    16
Rachunek kosztów działań ABC

                         Koszty               Koszty         Zasoby i
                      bezpośrednie           pośrednie       koszty
                                                             zasobów


             Bezpośrednie                 Nośniki kosztów
             przypisanie do                  zasobów
             produktu,
             usługi, klienta
                                                            Kalkulacja
                                             Działania      oparta o
                                                            działania


                                          Nośniki kosztów
                                              działań




                                Produkty, usługi,            Obiekty
                                    klienci                  kosztów




                                                                         17
Rachunek kosztów działań ABC
                                                            Tabela 2. Koszty i nośniki kosztów zasobów
                                                                                                          Koszt
                                                                       Zasoby                Nośniki
                                                                                                         zasobu
                                                            Pracownicy magazynowi         godziny         32 000
            Koszty               Koszty         Zasoby i    Pracownicy spedycji           godziny          9 600
         bezpośrednie           pośrednie       koszty      Pracownicy logistyki          godziny         24 000
                                                zasobów
                                                            Pracownicy nadzoru            godziny         20 000
                                                            Wózki widłowe                 godziny          8 000
Bezpośrednie                 Nośniki kosztów                Powierzchnia magazynowa       m2              80 000
przypisanie do                  zasobów                     Powierzchnia biurowa          m2               9 000
produktu,
                                                            Usługi przewozowe             km             100 000
usługi, klienta
                                               Kalkulacja
                                                            Opakowania                    liczba palet    18 000
                                Działania      oparta o     Koszty bezpośrednie           zł              11 449
                                               działania    RAZEM                                        312 049


                             Nośniki kosztów
                                 działań                                Działania/ procesy                 RAZEM
                                                            Przyjmowanie towarów do magazynu                  11 800
                                                            Wprowadzanie towarów do systemu                   12 290
                   Produkty, usługi,            Obiekty     Ustawienie towarów w magazynie                    19 175
                       klienci                  kosztów     Magazynowanie towarów                             60 500
                                                            Przetwarzanie zleceń                               7 980
                                                            Przepakowywanie towarów                           25 000
                                                            Kompletacja wysyłki                               22 125
                                                            Kontrola i załadunek                               7 375
                                                            Przygotowywanie dokumentacji                      12 604
                                                            Wystawianie faktur                                14 500
                                                            Planowanie transportu                             13 700
                                                            Transport do klienta                             105 000
                                                            RAZEM                                            312 049   18
Rachunek kosztów działań ABC
                                                                    Nośnik kosztów                           Liczba działań wg klientów
                                           Działanie
                                                                       działania                K1           K2          K3         K4        RAZEM
                               Przyjmowanie towarów do magazynu   liczba palet przyjętych        7 000        6 000       1 000       750      14 750
                               Wprowadzanie towarów do systemu        liczba przyjęć               400          600         100       129       1 229
   Koszty          Zasoby i
                               Ustawienie towarów w magazynie     liczba palet przyjętych        7 000        6 000       1 000       750      14 750
  pośrednie        koszty
                   zasobów     Magazynowanie towarów                 liczba paletodni           35 000       60 000      10 000    16 000     121 000
                               Przetwarzanie zleceń                   liczba zleceń                300          700          60        80       1 140
                               Przepakowywanie towarów                 liczba palet                700        1 200         300       300       2 500
   Nośniki
                               Kompletacja wysyłki                liczba palet wysłanych         7 000        6 000       1 000       750      14 750
  kosztów
  zasobów                      Kontrola i załadunek               liczba palet wysłanych         7 000        6 000       1 000       750      14 750
                               Przygotowywanie dokumentacji           liczba dostaw              1 500        3 500         240       240       5 480
                               Wystawianie faktur                      liczba faktur               400          800         100       150       1 450
                  Kalkulacja
                               Planowanie transportu                  liczba dostaw              1 500        3 500         240       240       5 480
  Działania       oparta o
                  działania    Transport do klienta                 liczba kilometrów           20 000       40 000       4 000     6 000      70 000

                                                                                                                         Ilość    Stawka na
   Nośniki                                                                                                 Koszt
                                              Działanie                  Nośnik kosztów działania                     jednostek   jednostkę
   kosztów                                                                                               działania
                                                                                                                       nośnika     nośnika
   działań
                               Przyjmowanie towarów do magazynu           liczba palet przyjętych        11 800        14 750        0,80
                               Wprowadzanie towarów do systemu                liczba przyjęć             12 290         1 229       10,00
                               Ustawienie towarów w magazynie             liczba palet przyjętych        19 175        14 750        1,30

  Produkty,        Obiekty     Magazynowanie towarów                         liczba paletodni            60 500       121 000        0,50
usługi, klienci    kosztów     Przetwarzanie zleceń                            liczba zleceń              7 980         1 140        7,00
                               Przepakowywanie towarów                          liczba palet             25 000         2 500       10,00
                               Kompletacja wysyłki                        liczba palet wysłanych         22 125        14 750        1,50
                               Kontrola i załadunek                       liczba palet wysłanych          7 375        14 750        0,50
                               Przygotowywanie dokumentacji                   liczba dostaw              12 604         5 480        2,30
                               Wystawianie faktur                              liczba faktur             14 500         1 450       10,00
                               Planowanie transportu                          liczba dostaw              13 700         5 480        2,50
                               Transport do klienta                         liczba kilometrów        105 000           70 000        1,50


                                                                                                                                               19
Głębsza analiza – lepsze decyzje

   Koszty          Zasoby i
                                                              Koszt na jedną paletę
  pośrednie        koszty          40                                                             36,77
                   zasobów
                                   35

   Nośniki                         30                         27,05
  kosztów
  zasobów                          25                                             21,67                       21,16
                                   20
                  Kalkulacja                 14,36
                                   15
  Działania       oparta o
                  działania        10

                                    5
   Nośniki
   kosztów                          0
   działań                                    K1                K2                 K3              K4         Razem

                                                                          Koszt na jedną paletę

  Produkty,        Obiekty
usługi, klienci    kosztów     Tabela 9. Porównanie wyników kalkulacji tradycyjnej z rachunkiem kosztów działań
                               Klient                                              K1             K2         K3        K4
                               Koszty klienta wg kalkulacji tradycyjnej            148 091        126 935    21 156     15 867
                               Koszty klienta wg ABC                               100 500        162 300    21 672     27 577
                               Odchylenie (zł)                                      47 591         -35 365      -516    -11 710
                               Odchylenie (%)                                       32,14%        -27,86%    -2,44%    -73,80%



                                                                                                                             20
Rachunek wyników działań na klienta
        Tabela 10. Analiza rentowności klientów wg kosztów działań
        Klient                                      K1           K2           K3        K4         RAZEM
        Przychody ze sprzedaży (zł)                 140 000       120 000      24 000     18 000    302 000
          Transport do klienta (zł)                  30 000         60 000      6 000      9 000    105 000
        Marża brutto I (zł)                         110 000         60 000     18 000      9 000    197 000
        Marża brutto I (%)                          78,57%         50,00%     75,00%     50,00%     65,23%
          Magazynowanie towarów                      17 500         30 000      5 000      8 000     60 500
        Marża brutto II (zł)                         92 500         30 000     13 000      1 000    136 500
        Marża brutto II (%)                         66,07%         25,00%     54,17%      5,56%     45,20%
          Przyjmowanie towarów do magazynu            5 600           4 800       800        600     11 800
          Ustawienie towarów w magazynie              9 100           7 800     1 300        975     19 175
          Kompletacja wysyłki                        10 500           9 000     1 500      1 125     22 125
          Kontrola i załadunek                        3 500           3 000       500        375      7 375
        Marża brutto III (zł)                        63 800           5 400     8 900     -2 075     76 025
        Marża brutto III (%)                        45,57%           4,50%    37,08%    -11,53%     25,17%
          Przepakowywanie towarów                     7 000         12 000      3 000      3 000     25 000
        Marża brutto IV (zł)                         56 800          -6 600     5 900     -5 075     51 025
        Marża brutto IV (%)                         40,57%          -5,50%    24,58%    -28,19%     16,90%
          Wprowadzanie towarów do systemu             4 000           6 000     1 000      1 290     12 290
          Przetwarzanie zleceń                        2 100           4 900       420        560      7 980
          Przygotowywanie dokumentacji                3 450           8 050       552        552     12 604
          Wystawianie faktur                          4 000           8 000     1 000      1 500     14 500
          Planowanie transportu                       3 750           8 750       600        600     13 700
        Marża brutto V (zł)                          39 500        -42 300      2 328     -9 577    -10 049
        Marża brutto V (%)                          28,21%        -35,25%      9,70%    -53,21%      -3,33%



        Rentowność wg tradycyjnego rachunku kosztów
       Rentowność (%)                                -5,78%         -5,78%    11,85%     11,85%      -3,33%

                                                                                                              21
Ekonomiczna wartość dodana - EVA
                                                            EVA

                                       Zysk                                                 Koszt
                                    operacyjny                                             kapitału


                                                           Koszty                      Zainwest.
              Przychody                                                                                        WACC
                                                         operacyjne                     kapitał


                                                   Koszty              Koszty           Aktywa                 Aktywa
      Cena            Wolumen
                                                  zmienne               stałe           trwałe             obrotowe netto
                              KPI                                               KPI                                     KPI
    Koszt                                         Jednostkowy
                     Marża
  jednostk.                                      koszt zmienny
                             KPI                                                                 Wyznaczanie
                                                                 KPI                               celów


                                                                                        Ocena i
                                                                                                           planowanie
                                                                                      motywowanie


                                                                                              Monitorowanie
                                                                                              i raportowanie

                     Źródło: Praca zbiorowa, Value Based Management, Deloitte
                                                                                                                          22
Zysk operacyjny a wynik ekonomiczny

                         produkcja handel  usługi inwestycja                      1    Mimo wysokiej marży 20% i wyniku
        pozycja            MPK 1   MPK 2   MPK 3    MPK 4    Razem                32, produkcja generuje ujemne EVA -16.
Wynik operacyjny EBIT           40      30      24        24     118
wynik %                   20,0%         15,0%      12,0%        12,0%    14,8%    2   Mimo niższej marży 15% i
Wynik operacyjny                                                                  mniejszego wyniku 24 niż w produkcji,
po opodatkowaniu NOPAT            32        24         19           19       96   handel generuje wyższą EVA (3),z
wynik %                       16,2%     12,2%       9,7%         9,7%    11,9%    powodu niższej kapitałochłonności.

                                                                                  3 Mimo jeszcze niższej marży 12% i
Kapitał pracujący
(Net Working Capital)            40         30        10           10       90    wyniku 19, usługi generują jeszcze
Środki trwałe netto             400        160        80           80      720    wyższą EVA (10), z powodu niższego
Kapitał zainwestowany                                                             kapitału pracującego i środków
(Capital Employed)              440      190         90            90      810
                                                                                  trwałych.
Zwrot                           7%        13%        22%         22%      12%
                                                                                  4 Mimo takiej samej marży 12% i
                                                                                  wynikowi 19 w nowej inwestycji jak w
Koszty kapitału (%)           11,0%      11,0%     11,0%        8,0%     10,7%
                                                                                  dziale usług, projekt generuje najwyższy
Koszty kapitału                 48,4       20,9       9,9         7,2      86,4   poziom EVA (12). Wynika to z lepszej
Wynik ekonomiczny EVA     1      -16   2      3   3 10      4      12         9   struktury finansowania projektu 8%, np.
Zwrot                         -8,0%      1,7%       4,8%        6,1%     1,1%     obniżenia udziału kapitału własnego i
                                                                                  tańszego kredytu w finansowaniu 
                                                                                  niższy koszt kapitału


                                                                                                                          23
Cykl budżetowy


                                 Zatwierdzony budżet




                                   Aktualne wyniki



    Działania korygujące dla   Analiza odchyleń między    Działania korygujące
     następnego budżetu         budżetem i aktualnymi     aktualnej działalności
                                       wynikami



                                 Przyczyny odchyleń i
                                podejmowanie decyzji
                               zarządczych w reakcji na
                                      odchylenia




                                                                                   24
Procesy teoria vs. rzeczywistość

Zarząd myśli, że proces   W rzeczywistości   Mógłby wyglądać tak:
     wygląda tak:          wygląda tak:




                                                                    25
Tradycyjny opis procedury, procesu

        DOK                 Klient
  oferta sprzedaży     oferta sprzedaży

                       nie
      koniec
                                      tak

                             DOK                 Handlowiec
                       oferta sprzedaży     przyjęcie zamówienia



                                                   Klient
                                             potwierdza zamów.

                                            nie
                             koniec
                                                       tak
     Handlowiec        tak            nie        Handlowiec            Kierownik
realizuje zamówienie                        przygotowanie oferty    zatwierdza ofertę


                                                                   nie

      koniec                                                                    tak

                            Klient                                    Handlowiec
                       akceptuje ofertę                              Wysłanie oferty




                                                                                        26
Funkcjonalne ujęcie procesu
        uczestnik     koszt             uczestnik    koszt      uczestnik        koszt          uczestnik      koszt
          DOK                         Sklep (klient)           Handlowiec                       Kierownik
    tel. w sprawie
      sprzedaży         100
                               nie
         koniec

  przekazanie info.                  tak
   o zamówieniu         100
                                                             Przyjęcie info. o
                                                               zamówieniu          100


                                                             potwierdzenie
                                                                zakupu             100
                                                       nie
                                                                  koniec

                                                 tak         przygotowanie                     zatwierdzenie
                                                                 oferty            500             oferty        300

                                                                                         nie

                                       akceptacja                                        tak
                                                             wysłanie oferty
                                         oferty                                    100

                                                                realizacja
                                                                                                  koniec
                              nie                      tak     zamówienia          500


suma                    200                                                      1 300                           300
razem                 1 800                                                                                            27
Optymalizacja procesu
            uczestnik        koszt              uczestnik    koszt        uczestnik        koszt          uczestnik      koszt
              DOK                             Sklep (klient)             Handlowiec                       Kierownik

          tel. w sprawie
            sprzedaży            0
                                      nie
              koniec

         przekazanie info.                   tak
          o zamówieniu           0
                                                                       Przyjęcie info. o
                                                                         zamówieniu            0

                                                                       potwierdzenie
                                                                          zakupu             100
                                                                 nie
                                                                            koniec

                                                           tak         przygotowanie                     zatwierdzenie
                                                                           oferty            500             oferty         60

                                                                                                   nie

                                               akceptacja                                          tak
                                                                       wysłanie oferty
                                                 oferty                                      100

                                                                          realizacja
                                                                                                            koniec
                                     nie                         tak     zamówienia          500

suma                             0                                                       1 200                              60
 Było:         1 800                 Jest:         1 260                               Oszczędność:          -30%
                                                                                                                                 28
Przydatne systemy Business Intelligence
Przejrzeć rentowność klientów, zasobów, produktów, kanałów sprzedaży




                                                                       29
Strategia




            30
31
Strategię w formie dokumentu:
16% firm do 49 pracowników
25% firm 50-249 pracowników

Raport PARP 2010




                                32
Co to jest ta strategia?



    „Strategia jest budowaniem unikalnej i cennej pozycji
    rynkowej przy użyciu specyficznego zestawu czynności.”




               „Strategiczne pozycjonowanie polega na wykonywaniu
               innych czynności niż konkurenci lub na wykonywaniu
               podobnych czynności, ale w inny sposób.”




                                                                    33
4 perspektywy zrównoważonej karty wyników

                                      Perspektywa finansowa


                                      „Jakie muszą być wyniki                                       przeszłość
                                   finansowe przedsiębiorstwa?”




      Perspektywa klientów                                            Perspektywa procesów
                                                                          wewnętrznych
                                             Wizja
                                                                                                    teraźniejszość
    „Jak powinni nas postrzegać                i                        „Jakie procesy należy
    klienci, abyśmy zrealizowali                                     doskonalić aby właściciele i
            swoją wizję?”                  Strategia                  klienci byli zadowoleni?”




                                   Perspektywa wiedzy i rozwoju


                                        „Jaka jest wymagana                                         przyszłość
                                   infrastruktura, aby zrealizować
                                         kluczowe procesy?”
Zrównoważona karta wyników: zestawienie celów i miar
oceny sprawności działania
Aspekty oceny firmy i cele strategiczne:                    Mierniki oceny sprawności działania:

Aspekty finansowe:
1. Przetrwanie organizacji                                  1.   przepływy pieniężne, płynność finansowa,
2. Wzrost/rozwój przedsiębiorstwa                           2.   tempo wzrostu sprzedaży i zysku operacyjnego,
3. Rentowność zainwestowanego kapitału                      3.   zwrot z zainwestowanego kapitału (ROA, ROE), rentowność projektów

Perspektywa klientów:
1. Pozycja rynkowa firmy                                    1.   udział w rynku, udział wiodących klientów w łącznej sprzedaży, poziom cen na tle
                                                                 konkurentów,
2.   Wizerunek firmy                                        2.   wskaźnik lojalności nabywców, rankingi konsumenckie,
3.   Zaspokojenie potrzeb i wymagań klientów                3.   Indeks satysfakcji nabywców, zmniejszenie liczby reklamacji
4.   Czas reakcji na zmiany wymagań                         4.   zgodność dostaw z zamówieniami, terminowość dostaw
5.   Partnerstwo z nabywcami                                5.   % dostaw w systemie just in time, czas realizacji zamówień, rozliczanie elektroniczne,
                                                                 liczba i charakter wspólnych projektów


Aspekty wewnętrzne:
1. Kompetencje technologiczne                               1.   parametry techniczno – ekonomiczne,
2. Jakość produktu i/lub usługi                             2.   technologii i produktów, zgodność z normami,
3. Sprawność marketingowa                                   3.   % przyjętych ofert, zdobycie nowych klientów
4. Kompetencje pracowników                                  4.   sprzedaż przypadająca na handlowca, ukończenie szkoleń, uzyskanie certyfikatów
                                                            5.   liczba innowacji i usprawnień, wdrożenie nowego systemu informatycznego, szybkość
5.   Koordynacja działań                                         budowy i korekt planu, sprawność rozwiązywania konfliktów

Aspekty innowacyjne:
1. Przywództwo technologiczne                               1.   poziom przewagi kosztowej wynikająca z innowacji technologicznej lub organizacyjnej,
2. Szybka reakcja na zmianę otoczenia                       2.   Zabezpieczanie ryzyk i strat z tytułu zmian warunków zaopatrzenia, zmian kursów walut,
                                                                 wprowadzanie procedur kryzysowych,
3.   Budowanie kompetencji                                  3.   wzrostu przychodu na zatrudnionego, liczba sugestii pracowników, skracanie czasu
                                                                 realizacji projektów lub trwania procesów


 Źródło: Gołębiowski T.: Zarządzanie strategiczne – planowanie i kontrola, Diffin, Warszawa, 2001, str. 418.
Cele zgodne z podejściem SMART
 Specific - Szczegółowy, prosty
 Measurable – Mierzalny
 Achievable – Ambitny, osiągalny
 Relevant – Realistyczny
 Timely defined - Termonowy

                         Zarząd                 Pion Transportu                  Pion Paliw             Pion Wsparcia
                   Cel   Działanie   Miernik   Cel   Działanie   Miernik   Cel   Działanie   Miernik   Cel   Działanie   Miernik
         FINANSE




                   Cel   Działanie   Miernik   Cel   Działanie   Miernik   Cel   Działanie   Miernik   Cel   Działanie   Miernik
         KLIENT




                         Działanie                   Działanie                   Działanie                   Działanie
       PROCESY




                   Cel               Miernik   Cel               Miernik   Cel               Miernik   Cel               Miernik
        WEW.




                   Cel   Działanie   Miernik   Cel   Działanie   Miernik   Cel   Działanie   Miernik   Cel   Działanie   Miernik
       WIEDZA I
       ROZWÓJ
Analiza scenariuszy

  Scenariusz A
                                              Punkt startowy
 W następnych 3 latach zysk naszego          prognozy
  sklepu będzie stabilnie rósł o 6%.


                                                                                                                       Najlepszy
                                                                                               A                        wariant




                                                                                                   Obszar zmienności
                                                                                           a

                                                                                           b   B



                                             Wartość lub ilość
  Scenariusz B
 Wzrost kosztów energii elektrycznej o                                                                                Najgorszy
  10% w przyszłym roku.                                                                                                 wariant
 Przyspieszyć inwestycje, wdrożenie
  energooszczędnego i inteligentnego
  systemu do zarządzania zurzyciem energii                                        Czas
  elektrycznej.
 Efekt  obniżenie kosztów i powrót do                          Czynnik wpływający
  poprzedniej rentowności sklepu.                                Moment podjęcia decyzji




                                                                                                                            37
Analiza scenariuszy
Wizje, prognozy, elastyczność i wrażliwość planów




                                                      Moment             Scenariusz A
                                                      zmiany

                                                                           Scenariusz B

                         Dane historyczne,
                         dotychczasowe
                                                                             Scenariusz C
                         doświdczenia
     Wartość lub ilość




                                                                           Scenariusz D


                                                     Czynnik             Scenariusz E
                                                     wpływający
                                                     na scenariusz

                              Historia       Teraz          Przyszłość




                                                                                            38
Crisis
         Success
         strategy


                    39
Miara wyniku firmy


                 Zysk = Przychód – Koszty Operacyjne
                               Z=P-KO

 Rolą menedżera jest ciągła poprawa Z
 Bez systemu pomiarowego menedżer nie ma szans na ciągłą i trwałą poprawę Z
 Dobry system pomiarowy to taki, który zapewnia ścisły i sprawdzalny związek
 pomiędzy decyzjami menedżerskimi, a końcowym wynikiem firmy mierzonym
 przez Z
 Jak zbudować powyższy związek ? Poprzez definiowanie i rozwiązywanie
 problemów firmy metodą A3 !




                                                                               40
Definicja problemu firmy – problem to dobra wiadomość !
Czy masz zdefiniowane na piśmie (!) istotne problemy firmy ?

  Problem to różnica pomiędzy stanem obecnym, a stanem pożądanym dla
  konkretnej miary (wskaźnika).
       W naszym przypadku może to być zysk Z
       Stanem pożądanym jest wzrost Z o konkretną wartość Δ
       A więc:
           ΔZ = ΔP – ΔKO > 0                                     Doskonałość procesów
       W dobie kryzysu, jeśli ΔP<0 to ΔKO <<0
       Jak to osiągnąć ? Poprzez doskonalenie procesów.
       Proces „to be” jest ostatnim etapem rozwiązywania problemu
       Problem do rozwiązania w naszym przypadku to ΔZ – cel poprawy zysku Z
       Cel porządkuje wszystkie dalsze działania
  Bez miary nie można ani zdefiniować ani rozwiązać problemu.




                                                                                        41
Wartość mierzenia na przykładzie zdrowia
Odchylenia zwracają uwagę ! Jakie odchylenia zwracają twoją uwagę w twojej firmie?
                                Nazwa                       Norma u kobiet       mężczyzn
            Krwinki czerwone (RBC)                          4,2–5,4 mln/mm³ 4,5–5,9 mln/mm³
            Retikulocyty                                              20–130 x 109/l
            MCV                                                 81-99 fl          80-94 fl
            MCH                                                          27–31 pg
            MCHC                                                        33–37 g/dl
            Hemoglobina (Hb)(HGB)                           12-16 g/100 ml 14-18 g/100 ml
            Hematokryt (HCT)                                0,40–0,51         0,40–0,54
            Krwinki białe (WBC)                                    4 500 do 10 000/mm³
            Granulocyty                                               1,8–8,9 x 109/l
            Granulocyty obojętnochłonne (neutrofile) (NEUT)           1,5–7,4 x 109/l
            Granulocyty kwasochłonne (eozynofile) (EOS)              0,02–0,67 x 109/l
            Granulocyty zasadochłonne (bazofile) (BASO)                0–0,13 x 109/l
            Limfocyty (LYMPH)                                         1,1–3,5 x 109/l
            Limfocyty B                                              0,06–0,66 x 109/l
            Limfocyty T                                              0,77–2,68 x 109/l
            Limfocyty T CD4+                                         0,53–1,76 x 109/l
            Limfocyty T CD8+                                         0,30–1,03 x 109/l
            Komórki NK                                               0,20–0,40 x 109/l
            Monocyty (MONO)                                          0,21–0,92 x 109/l
            Płytki krwi (PLT)                                     140 000–450 000/mm³

                                                                                              42
Stan obecny - Mapa procesu „as is” - Miary przyczyn
Nie ma procesu „to be” bez procesu „as is” i bez zidentyfikowanych źródeł bieżącej
 nieefektywności

     Jaki jest stan obecny?
       Jaki jest aktualny proces prowadzący do osiągania założonego Z ?
       Jacy są uczestnicy procesu ?
       Jakie są istotne czynniki X w całym procesie „as is” wpływające na Z ?
       Jakie są miary istotnych czynników X ?
           Miary przyczyn !
      Jakie mamy dane n/t istotnych czynników X ?
     Bez zdobycia wiedzy n/t stanu obecnego w postaci liczb, danych i faktów
     można jedynie reagować na objawy („gasić pożary”), a nie trwale
     poprawiać efektywność firmy.




                                                                                43
Mapa zmiennych procesu – system pomiarowy

Uczestnicy



  Klient     Zlecenie




Uczestnik     y11, y12
             x11…..x1n                                          y31        Operacja
 procesu                 Operacja 1              Poprawka
                                                                x31           3
    1


                                                            y41..y4n
Uczestnik                y21..y2n                           x41...x4n
                         x21...x2n    Operacja
 procesu
                                         2
    2



Uczestnik
                                                    Operacja
 procesu
                                                       4
    3

                                                                                 y51..y5n
                                                                                 x51..x5n
Uczestnik                                            y51..y5n
                                                     y51..x5n         Operacja
 procesu                                                                                    Decyzja
                                                                         5
    4                                                                                                 y61..y6n
                                                                                                      x61..x6n



 Wyrób
 gotowy
                  Xc – zmienne sterowalne
                  Xn – zmienne niesterowalne
                                                                                                      y71..y7n    Wynik
Dostawa do                                                                                            x71..x7n   końcowy
  klienta
                                                                                                                    Y
                                                                                                                           44
Ukryty kapitał firmy
      ·     Przepływ strumienia wartości – sumaryczny czas 7,5 miesiąca
      ·     Nic nie jest robione dobrze za pierwszym razem
      ·     Wiele iteracji w wyniku błędów przekazywanych do następnych etapów (mnożnik x10)
      ·     Brak procesu (standardów) i uzgodnionego planu




   Zamówienie                                          Zakupy                 Produkcja
                                                                                               Uruchomienie u klienta   KLIENT
Specyfikacja klienta                                  Kooperacja               Montaż

                              Projektowanie
                          Dokumentacja techniczna




                                                                                                                                 45
Warunek sukcesu – zmiana paradygmatu działania

    Zarządzanie tradycyjne                        Zarządzanie A3

       Zarządzanie przez cele                         Zarządzanie przez proces
       „wolna ręka”                                   Zespołowa nauka


Lider konstytuuje i utrzymuje proces rozwiązywania problemów (osiągania celów)
poprzez zdobywanie wiedzy i dialog – firma to zbiór naczyń połączonych.

       aktualny stan firmy jest zawsze stanem względnym i można go ocenić
    jedynie stopniem realizacji postawionych celów
            brak celów oznacza, że firma dryfuje niezależnie od tego jak dobre ma
          bieżące wyniki – kryzys globalny to chwila prawdy !
      „filozofia” A3 to ciągłe wychodzenie ze strefy komfortu, kwestionowanie
    bieżącego stanu jak satysfakcjonującego i ciągłe stawianie celu poprawy („bitwa
    przed walką”)                                                                      46
              Tak zarządzanej firmy kryzys globalny nie dotknie. Przeciwnie, wzmocni
             ją!
Pragmatyka A3
Odkrywanie i rozwiązywanie problemów. Problem to dobra wiadomość!
   Tytuł: O czym mówimy ?                                         Właściciel/data:

   Zdefiniuj problem – odkryj problem                             Zidentyfikuj rozwiązania
   Dlaczego się tym zajmujemy ?
                                                                  Co proponujesz aby osiągnąć stan przyszły ?
   Waga i kontekst biznesowy.
                                                                  Jakie działania wyeliminują przyczyny źródłowe problemu ?
                                                                  Kreatywność - burza mózgów

   Uchwyć stan aktualny !
   Liczby, dane, fakty
   Gemba
   Miara problemu
   Mapa proces „as is”
                                                                  Opracuj plan wdrożenia uzgodnionych
                                                                  rozwiązań
                                                                  Realizacja projektu
   Postaw cel                                                     Projekt to problem do rozwiązania

   Pożądany stan przyszły



   Analizuj - znajdź przyczyny źródłowe
   Jakie są przyczyny źródłowe problemu ?
   Zastosuj możliwie najprostsze narzędzia analizy, które jasno   Zapewnij trwałość poprawy
   wskażą związek przyczynowo-skutkowy .
   5 x Dlaczego ? (5 Why ?)                                       Nowy standard
                                                                  Mapa procesu „to be”, nowe standardy działania
   Burza mózgów
                                                                  PDCA
                                                                                                                              47
Wybór!!!


 Albo, uznać problemy za dobrą
 wiadomość i rozwiązywać je metodą A3




                                        Albo, ……. staną się one „trupami w szafie”
                                        i wyskoczą w chwili kryzysu globalnego
                                                                               48
„Przeczytaj „Sztukę wojenną” Sun-Tzu: bitwy wygrywa się przed walką. Przemyśl to.”
                                                        Gordon Gekko, WALL STREET
                                                                              49
Dziękujemy za uwagę

Przemysław Mastalerz
kom. 501 243 516
E-mail: przemyslaw.mastalerz@ratio.com.pl
www.zwiekszamyzyski.pl




                      Marek Jagielski
                          kom. 693 777 893
 e-mail: marek.jagielski@jakoscbiznesu.com
                    www.jakoscbiznesu.com




                                             50

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Materiały z Zachowań konsumentów - Ekonomia (zima 2016/17)
Materiały z Zachowań konsumentów - Ekonomia (zima 2016/17)Materiały z Zachowań konsumentów - Ekonomia (zima 2016/17)
Materiały z Zachowań konsumentów - Ekonomia (zima 2016/17)Radosław Mącik
 
виховання у родині косачів
виховання у родині косачіввиховання у родині косачів
виховання у родині косачівОлеся Браташ
 
Кислотні дощі.pptx
Кислотні дощі.pptxКислотні дощі.pptx
Кислотні дощі.pptxOlegovna
 
RFID and IR Based Attendance System
RFID and IR Based Attendance SystemRFID and IR Based Attendance System
RFID and IR Based Attendance SystemAtiq Shaikh
 
Metodologia jakosciowa w badaniach wspolczesnej nauki o informacji
Metodologia jakosciowa w badaniach wspolczesnej nauki o informacjiMetodologia jakosciowa w badaniach wspolczesnej nauki o informacji
Metodologia jakosciowa w badaniach wspolczesnej nauki o informacjiSabina Cisek
 
Materiały z Zachowań konsumentów dla studentów FiR (wersja 2017)
Materiały z Zachowań konsumentów dla studentów FiR (wersja 2017)Materiały z Zachowań konsumentów dla studentów FiR (wersja 2017)
Materiały z Zachowań konsumentów dla studentów FiR (wersja 2017)Radosław Mącik
 
Jakościowe badania marketingowe / Badania jakościowe - materiały z wykładu (z...
Jakościowe badania marketingowe / Badania jakościowe - materiały z wykładu (z...Jakościowe badania marketingowe / Badania jakościowe - materiały z wykładu (z...
Jakościowe badania marketingowe / Badania jakościowe - materiały z wykładu (z...Radosław Mącik
 
Jak stawiać hipotezy i pytania badawcze?
Jak stawiać hipotezy i pytania badawcze?Jak stawiać hipotezy i pytania badawcze?
Jak stawiać hipotezy i pytania badawcze?Pogotowie Statystyczne
 
Projektowanie i zakładanie łąk kwietnych
Projektowanie i zakładanie łąk kwietnychProjektowanie i zakładanie łąk kwietnych
Projektowanie i zakładanie łąk kwietnychŁĄKI KWIETNE
 
Metoda studium przypadku w badaniach kultury informacyjnej final
Metoda studium przypadku w badaniach kultury informacyjnej finalMetoda studium przypadku w badaniach kultury informacyjnej final
Metoda studium przypadku w badaniach kultury informacyjnej finalSabina Cisek
 
болота підземні води
болота підземні водиболота підземні води
болота підземні водиRoman Kunikevich
 
Prezentacja rozwój dziecka
Prezentacja rozwój dzieckaPrezentacja rozwój dziecka
Prezentacja rozwój dzieckaFizjoplaner.pl
 
Урок № 8 Тема. Поняття операційної системи, її призначення. Графічний інтер...
Урок № 8   Тема. Поняття операційної системи, її призначення. Графічний інтер...Урок № 8   Тема. Поняття операційної системи, її призначення. Графічний інтер...
Урок № 8 Тема. Поняття операційної системи, її призначення. Графічний інтер...Валентина Кодола
 
Урок 7. Класифікація та загальна характеристика програмного забезпечення
Урок 7. Класифікація та загальна характеристика програмного забезпеченняУрок 7. Класифікація та загальна характеристика програмного забезпечення
Урок 7. Класифікація та загальна характеристика програмного забезпеченняВасиль Тереховський
 
Презентація: Інформаційні системи та технології.
Презентація:  Інформаційні системи та технології.Презентація:  Інформаційні системи та технології.
Презентація: Інформаційні системи та технології.sveta7940
 

Mais procurados (20)

Materiały z Zachowań konsumentów - Ekonomia (zima 2016/17)
Materiały z Zachowań konsumentów - Ekonomia (zima 2016/17)Materiały z Zachowań konsumentów - Ekonomia (zima 2016/17)
Materiały z Zachowań konsumentów - Ekonomia (zima 2016/17)
 
виховання у родині косачів
виховання у родині косачіввиховання у родині косачів
виховання у родині косачів
 
Кислотні дощі.pptx
Кислотні дощі.pptxКислотні дощі.pptx
Кислотні дощі.pptx
 
Charakterystyka niepełnosprawności intelektualnej
Charakterystyka niepełnosprawności intelektualnejCharakterystyka niepełnosprawności intelektualnej
Charakterystyka niepełnosprawności intelektualnej
 
RFID and IR Based Attendance System
RFID and IR Based Attendance SystemRFID and IR Based Attendance System
RFID and IR Based Attendance System
 
Metodologia jakosciowa w badaniach wspolczesnej nauki o informacji
Metodologia jakosciowa w badaniach wspolczesnej nauki o informacjiMetodologia jakosciowa w badaniach wspolczesnej nauki o informacji
Metodologia jakosciowa w badaniach wspolczesnej nauki o informacji
 
Rodo prezentacja dla_pracownikow (1)
Rodo prezentacja dla_pracownikow (1)Rodo prezentacja dla_pracownikow (1)
Rodo prezentacja dla_pracownikow (1)
 
Materiały z Zachowań konsumentów dla studentów FiR (wersja 2017)
Materiały z Zachowań konsumentów dla studentów FiR (wersja 2017)Materiały z Zachowań konsumentów dla studentów FiR (wersja 2017)
Materiały z Zachowań konsumentów dla studentów FiR (wersja 2017)
 
Jakościowe badania marketingowe / Badania jakościowe - materiały z wykładu (z...
Jakościowe badania marketingowe / Badania jakościowe - materiały z wykładu (z...Jakościowe badania marketingowe / Badania jakościowe - materiały z wykładu (z...
Jakościowe badania marketingowe / Badania jakościowe - materiały z wykładu (z...
 
Jak stawiać hipotezy i pytania badawcze?
Jak stawiać hipotezy i pytania badawcze?Jak stawiać hipotezy i pytania badawcze?
Jak stawiać hipotezy i pytania badawcze?
 
Projektowanie i zakładanie łąk kwietnych
Projektowanie i zakładanie łąk kwietnychProjektowanie i zakładanie łąk kwietnych
Projektowanie i zakładanie łąk kwietnych
 
Metoda studium przypadku w badaniach kultury informacyjnej final
Metoda studium przypadku w badaniach kultury informacyjnej finalMetoda studium przypadku w badaniach kultury informacyjnej final
Metoda studium przypadku w badaniach kultury informacyjnej final
 
болота підземні води
болота підземні водиболота підземні води
болота підземні води
 
5.1 Realizacja zamówień klientów
5.1 Realizacja zamówień klientów5.1 Realizacja zamówień klientów
5.1 Realizacja zamówień klientów
 
Prezentacja rozwój dziecka
Prezentacja rozwój dzieckaPrezentacja rozwój dziecka
Prezentacja rozwój dziecka
 
Podstawy zarządzania - wykład 1
Podstawy zarządzania - wykład 1Podstawy zarządzania - wykład 1
Podstawy zarządzania - wykład 1
 
Урок № 8 Тема. Поняття операційної системи, її призначення. Графічний інтер...
Урок № 8   Тема. Поняття операційної системи, її призначення. Графічний інтер...Урок № 8   Тема. Поняття операційної системи, її призначення. Графічний інтер...
Урок № 8 Тема. Поняття операційної системи, її призначення. Графічний інтер...
 
товарні склади підприємств 1
товарні склади підприємств 1товарні склади підприємств 1
товарні склади підприємств 1
 
Урок 7. Класифікація та загальна характеристика програмного забезпечення
Урок 7. Класифікація та загальна характеристика програмного забезпеченняУрок 7. Класифікація та загальна характеристика програмного забезпечення
Урок 7. Класифікація та загальна характеристика програмного забезпечення
 
Презентація: Інформаційні системи та технології.
Презентація:  Інформаційні системи та технології.Презентація:  Інформаційні системи та технології.
Презентація: Інформаційні системи та технології.
 

Destaque

Sytuacja kryzysowa prezentacja
Sytuacja kryzysowa prezentacjaSytuacja kryzysowa prezentacja
Sytuacja kryzysowa prezentacjaalicjawu
 
Sytuacja kryzysowa kaszki firmy Nestle - aktualizacja 5 września 2011
Sytuacja kryzysowa   kaszki firmy Nestle - aktualizacja 5 września 2011Sytuacja kryzysowa   kaszki firmy Nestle - aktualizacja 5 września 2011
Sytuacja kryzysowa kaszki firmy Nestle - aktualizacja 5 września 2011Brand24
 
Sytuacja kryzysowa - kaszki firmy Nestle
Sytuacja kryzysowa - kaszki firmy NestleSytuacja kryzysowa - kaszki firmy Nestle
Sytuacja kryzysowa - kaszki firmy NestleBrand24
 
Psychologia Kryzysu
Psychologia KryzysuPsychologia Kryzysu
Psychologia KryzysuBeaver86
 
Kryzys gazet papierowych na świecie
Kryzys gazet papierowych na świecieKryzys gazet papierowych na świecie
Kryzys gazet papierowych na świecieMarek Miller
 
2010.10 Zuzanna Rutkowska - Chomiczy Big Brother, czyli o tym jak Kia Motors ...
2010.10 Zuzanna Rutkowska - Chomiczy Big Brother, czyli o tym jak Kia Motors ...2010.10 Zuzanna Rutkowska - Chomiczy Big Brother, czyli o tym jak Kia Motors ...
2010.10 Zuzanna Rutkowska - Chomiczy Big Brother, czyli o tym jak Kia Motors ...ARBOinteractive Polska
 
Xcaret - Cementerio Colorido
Xcaret - Cementerio ColoridoXcaret - Cementerio Colorido
Xcaret - Cementerio Coloridoguerrana
 
Bezpieczeństwo obiektów w XXI wieku
Bezpieczeństwo obiektów w XXI wiekuBezpieczeństwo obiektów w XXI wieku
Bezpieczeństwo obiektów w XXI wiekuDotcomBO
 
Marki w kryzysie/ Kryzys marki. AIDCAS Łódz prezentacja gkosson
Marki w kryzysie/ Kryzys marki. AIDCAS Łódz prezentacja gkossonMarki w kryzysie/ Kryzys marki. AIDCAS Łódz prezentacja gkosson
Marki w kryzysie/ Kryzys marki. AIDCAS Łódz prezentacja gkossonGrzegorz Kosson
 
Prezentacja.
Prezentacja. Prezentacja.
Prezentacja. katgan
 
Minister Hall na okładce Super Expressu
Minister Hall na okładce Super ExpressuMinister Hall na okładce Super Expressu
Minister Hall na okładce Super ExpressuBrand24
 
STRATEGIA WALKI Z TERRORYZMEM W OPINII PROKURATORÓW I SĘDZIÓW
STRATEGIA WALKI Z TERRORYZMEMW OPINII PROKURATORÓW I SĘDZIÓWSTRATEGIA WALKI Z TERRORYZMEMW OPINII PROKURATORÓW I SĘDZIÓW
STRATEGIA WALKI Z TERRORYZMEM W OPINII PROKURATORÓW I SĘDZIÓWWojciech Filipkowski
 
CIECh - prezentacja wynikowa 2016FY
CIECh - prezentacja wynikowa 2016FYCIECh - prezentacja wynikowa 2016FY
CIECh - prezentacja wynikowa 2016FYCIECH Group IR
 
Treści dotyczące marek Coca-Cola i Pepsi
Treści dotyczące marek Coca-Cola i PepsiTreści dotyczące marek Coca-Cola i Pepsi
Treści dotyczące marek Coca-Cola i PepsiBrand24
 
Komunikacja kryzysowa pracodawcy w sieci
Komunikacja kryzysowa pracodawcy w sieciKomunikacja kryzysowa pracodawcy w sieci
Komunikacja kryzysowa pracodawcy w sieciBartłomiej Juszczyk
 
The Witcher - Social Media Buzz Analysis
The Witcher - Social Media Buzz AnalysisThe Witcher - Social Media Buzz Analysis
The Witcher - Social Media Buzz AnalysisBrand24
 

Destaque (20)

Sytuacja kryzysowa prezentacja
Sytuacja kryzysowa prezentacjaSytuacja kryzysowa prezentacja
Sytuacja kryzysowa prezentacja
 
5
55
5
 
Sytuacja kryzysowa kaszki firmy Nestle - aktualizacja 5 września 2011
Sytuacja kryzysowa   kaszki firmy Nestle - aktualizacja 5 września 2011Sytuacja kryzysowa   kaszki firmy Nestle - aktualizacja 5 września 2011
Sytuacja kryzysowa kaszki firmy Nestle - aktualizacja 5 września 2011
 
Sytuacja kryzysowa - kaszki firmy Nestle
Sytuacja kryzysowa - kaszki firmy NestleSytuacja kryzysowa - kaszki firmy Nestle
Sytuacja kryzysowa - kaszki firmy Nestle
 
E talent zarządzanie przez cele
E talent zarządzanie przez celeE talent zarządzanie przez cele
E talent zarządzanie przez cele
 
Psychologia Kryzysu
Psychologia KryzysuPsychologia Kryzysu
Psychologia Kryzysu
 
Kryzys gazet papierowych na świecie
Kryzys gazet papierowych na świecieKryzys gazet papierowych na świecie
Kryzys gazet papierowych na świecie
 
2010.10 Zuzanna Rutkowska - Chomiczy Big Brother, czyli o tym jak Kia Motors ...
2010.10 Zuzanna Rutkowska - Chomiczy Big Brother, czyli o tym jak Kia Motors ...2010.10 Zuzanna Rutkowska - Chomiczy Big Brother, czyli o tym jak Kia Motors ...
2010.10 Zuzanna Rutkowska - Chomiczy Big Brother, czyli o tym jak Kia Motors ...
 
Xcaret - Cementerio Colorido
Xcaret - Cementerio ColoridoXcaret - Cementerio Colorido
Xcaret - Cementerio Colorido
 
Bezpieczeństwo obiektów w XXI wieku
Bezpieczeństwo obiektów w XXI wiekuBezpieczeństwo obiektów w XXI wieku
Bezpieczeństwo obiektów w XXI wieku
 
Marki w kryzysie/ Kryzys marki. AIDCAS Łódz prezentacja gkosson
Marki w kryzysie/ Kryzys marki. AIDCAS Łódz prezentacja gkossonMarki w kryzysie/ Kryzys marki. AIDCAS Łódz prezentacja gkosson
Marki w kryzysie/ Kryzys marki. AIDCAS Łódz prezentacja gkosson
 
Prezentacja.
Prezentacja. Prezentacja.
Prezentacja.
 
Minister Hall na okładce Super Expressu
Minister Hall na okładce Super ExpressuMinister Hall na okładce Super Expressu
Minister Hall na okładce Super Expressu
 
STRATEGIA WALKI Z TERRORYZMEM W OPINII PROKURATORÓW I SĘDZIÓW
STRATEGIA WALKI Z TERRORYZMEMW OPINII PROKURATORÓW I SĘDZIÓWSTRATEGIA WALKI Z TERRORYZMEMW OPINII PROKURATORÓW I SĘDZIÓW
STRATEGIA WALKI Z TERRORYZMEM W OPINII PROKURATORÓW I SĘDZIÓW
 
Infografika o CIECH
Infografika o CIECHInfografika o CIECH
Infografika o CIECH
 
CIECh - prezentacja wynikowa 2016FY
CIECh - prezentacja wynikowa 2016FYCIECh - prezentacja wynikowa 2016FY
CIECh - prezentacja wynikowa 2016FY
 
Treści dotyczące marek Coca-Cola i Pepsi
Treści dotyczące marek Coca-Cola i PepsiTreści dotyczące marek Coca-Cola i Pepsi
Treści dotyczące marek Coca-Cola i Pepsi
 
Komunikacja kryzysowa pracodawcy w sieci
Komunikacja kryzysowa pracodawcy w sieciKomunikacja kryzysowa pracodawcy w sieci
Komunikacja kryzysowa pracodawcy w sieci
 
Paradygmat
ParadygmatParadygmat
Paradygmat
 
The Witcher - Social Media Buzz Analysis
The Witcher - Social Media Buzz AnalysisThe Witcher - Social Media Buzz Analysis
The Witcher - Social Media Buzz Analysis
 

Semelhante a zarzadzanie kryzysowe

2011 ibr strategia
2011 ibr strategia2011 ibr strategia
2011 ibr strategiaIBRPOLSKA
 
Zespół ZarząDzajacy Firmą
Zespół ZarząDzajacy FirmąZespół ZarząDzajacy Firmą
Zespół ZarząDzajacy FirmąZacznij Biz
 
Zespół ZarząDzajacy Firmą
Zespół ZarząDzajacy FirmąZespół ZarząDzajacy Firmą
Zespół ZarząDzajacy FirmąZacznij Biz
 
15 najgrozniejszych problemow niszczacych szanse na sukces
15 najgrozniejszych problemow niszczacych szanse na sukces15 najgrozniejszych problemow niszczacych szanse na sukces
15 najgrozniejszych problemow niszczacych szanse na sukcesekademia
 
9. Moduł IX – Strategiczne zarządzanie ryzykiem
9.	Moduł IX – Strategiczne zarządzanie ryzykiem9.	Moduł IX – Strategiczne zarządzanie ryzykiem
9. Moduł IX – Strategiczne zarządzanie ryzykiemToTCOOPiTech
 
Optymalizacja procesów decyzyjnych
Optymalizacja procesów decyzyjnych Optymalizacja procesów decyzyjnych
Optymalizacja procesów decyzyjnych mdaliga
 
8.12 ibr kryzys
8.12 ibr kryzys8.12 ibr kryzys
8.12 ibr kryzysIBRPOLSKA
 
Kornosz 23 04_10
Kornosz 23 04_10Kornosz 23 04_10
Kornosz 23 04_10Synkreo
 
Świadome zarządzanie ryzykiem w biznesie
Świadome zarządzanie ryzykiem w biznesieŚwiadome zarządzanie ryzykiem w biznesie
Świadome zarządzanie ryzykiem w biznesieManagerEventy
 
Marketing w czasach kryzysu
Marketing w czasach kryzysuMarketing w czasach kryzysu
Marketing w czasach kryzysuTomasz Karwatka
 
Marketing w czasach kryzysu - Tomasz Karwatka, Ideacto
Marketing w czasach kryzysu  - Tomasz Karwatka, IdeactoMarketing w czasach kryzysu  - Tomasz Karwatka, Ideacto
Marketing w czasach kryzysu - Tomasz Karwatka, IdeactoBiznes 2.0
 

Semelhante a zarzadzanie kryzysowe (14)

2010 ifr strategia_al
2010 ifr strategia_al2010 ifr strategia_al
2010 ifr strategia_al
 
2011 ibr strategia
2011 ibr strategia2011 ibr strategia
2011 ibr strategia
 
Zintegrowane Strategie Właścicielskie
Zintegrowane Strategie WłaścicielskieZintegrowane Strategie Właścicielskie
Zintegrowane Strategie Właścicielskie
 
Zespół ZarząDzajacy Firmą
Zespół ZarząDzajacy FirmąZespół ZarząDzajacy Firmą
Zespół ZarząDzajacy Firmą
 
Zespół ZarząDzajacy Firmą
Zespół ZarząDzajacy FirmąZespół ZarząDzajacy Firmą
Zespół ZarząDzajacy Firmą
 
15 najgrozniejszych problemow niszczacych szanse na sukces
15 najgrozniejszych problemow niszczacych szanse na sukces15 najgrozniejszych problemow niszczacych szanse na sukces
15 najgrozniejszych problemow niszczacych szanse na sukces
 
9. Moduł IX – Strategiczne zarządzanie ryzykiem
9.	Moduł IX – Strategiczne zarządzanie ryzykiem9.	Moduł IX – Strategiczne zarządzanie ryzykiem
9. Moduł IX – Strategiczne zarządzanie ryzykiem
 
2011 09 konf_zam_al
2011 09 konf_zam_al2011 09 konf_zam_al
2011 09 konf_zam_al
 
Optymalizacja procesów decyzyjnych
Optymalizacja procesów decyzyjnych Optymalizacja procesów decyzyjnych
Optymalizacja procesów decyzyjnych
 
8.12 ibr kryzys
8.12 ibr kryzys8.12 ibr kryzys
8.12 ibr kryzys
 
Kornosz 23 04_10
Kornosz 23 04_10Kornosz 23 04_10
Kornosz 23 04_10
 
Świadome zarządzanie ryzykiem w biznesie
Świadome zarządzanie ryzykiem w biznesieŚwiadome zarządzanie ryzykiem w biznesie
Świadome zarządzanie ryzykiem w biznesie
 
Marketing w czasach kryzysu
Marketing w czasach kryzysuMarketing w czasach kryzysu
Marketing w czasach kryzysu
 
Marketing w czasach kryzysu - Tomasz Karwatka, Ideacto
Marketing w czasach kryzysu  - Tomasz Karwatka, IdeactoMarketing w czasach kryzysu  - Tomasz Karwatka, Ideacto
Marketing w czasach kryzysu - Tomasz Karwatka, Ideacto
 

zarzadzanie kryzysowe

  • 1. Kryz sowe Zarządzanie czego nie mierzysz, nie masz na to wpływu
  • 2. „ nie wierzę w planowanie… na 5 „ w magazynach nic nie zostało lat! Nigdy się nie sprawdzają” zrobione!” „nie mamy teraz pieniędzy na „ocena inwestycji jest zbyt doradców – jest kryzys!” kosztowna i czasochłonna” „strategia? przecież mam ją w „stawiam cele, a ludzie i tak tego głowie i ciągle o niej mówię nie realizują” pracownikom” „cala firma zarabia, więc wszystko „jak muszę coś kupić to kupuję, jest ok” po co budżet?” „wszystkiego nie da się przewidzieć” 2
  • 3. Zarządzanie krysysowe – rodzaje kryzysów Zdarzenia mogące mieć wpływ Problemy z organizacją firmy istnienie firmy lub kluczowymi menadżerami Problemy z płynnością Błędy lub brak decyzyjności Ryzyko niewypłacalności kontrahentów Monopol władzy, brak komunikacji i przepływu informacji Utrata ważnych rynków, procesów Brak odpowiednich informacji Utrata ważnych klientów na potrzeby decyzji lub dostawców Obawa o ekonomiczne przetrwanie marki Problemy z rozpoznawalnością marki Przestarzała nie efektywna technologia Brak innowacyjności Zła prasa, zły wizerunek marki Dominacja konkurencyjnych Marek Problemy z wdrożeniem nowych technologii 3
  • 4. Zarządzanie krysysowe Zarządzanie kryzysowe Aktywne zarządzanie Reakcja na kryzys Odbudowa, doświadczenie Faza Prewencja Pokonanie kryzsu Działania po  Analizy ryzyka  Wsparcie zarządu  Aktualizacja strategii  Budowanie scenariuszy  Jasna prawdziwa komunikacja  Prozess optimization  Systemy wczesnego ostrzegania  Wybór lidera, zespołu  Dokumentowanie wiedzy, Miary, działania doświadczenia, standardów  Szolenia i budowa kompetencji  Plany, hamonogram działania do walki  Finansowanie  Ciągłe doskonalenie, rozwój  Wiara w sukces  Monitoring, zarządzanie ryzykiem 4
  • 5. Zarządzanie krysysowe – Proces i rozwój kryzysu Typy zagrożeń celów firmy Wysoka Czas Niska Potencjalny Ukryty Ostry/ zarządzalny Ostry/nie zarządzalny kryzys firmy kryzys firmy kryzys firmy kryzys firmy Intensywność problemu, presja działania Swoboda działań Kryzys płynności Upadłość Kryzys sukcesu (zyskowności) Kryzys strategii Niska Zagrożenie/ strata Zagrożenie/ zaniedbanie Zagrożenie płynności i /lub Niewypłacalność i /lub Wysoka potencjalnych możliwości innych źródeł sukcesu wzrastające mocno zadłużenie wysokie zadłużenie (sprzedaży/ zysków) 5
  • 6. Zarządzanie Kryzysowe - Diagnoza Wczesne ostrzeganie kryzysu Bank pomysłów 9 Czy mamy nowe pomysły na biznes? Poziom Ryzyka I Innowacje 8 Czy mamy nowe usługi/ produkty? Klienci 7 Czy zdobywamy wystarczająco nowych klientów? Wyniki operacyjne 6 Czy nasze wyniki operacyjne są dobre? Poziom Ryzyka II Przychody 5 Czy sprzedaż rośnie? Koszty 4 Czy koszty są pod kontrolą, czy efektywność jest zadowalająca? Płynność 3 Czy mamy wystarczającą płynność finansową? Kryzys Wiarygodność kredytowa 2 Czy banki chętnie z nami współpracują, mamy problemy z uzyskaniem kredytu? Upadłość 1 Czy jesteśmy w stanie uniknąć bankructwa? 6
  • 7. Ewidencja Cele firmy Narzędzia Strategia 7
  • 9. Firmy cierpią na nadmiar danych! Gorzej z ich wykorzystaniem Budżety Wartości Marże na Ilość Wartość Wartość Marże na centrów umów z Budżety segmentach sprzedaży sprzedaży kosztów produktach kosztów Klientami projektów rynku Konta księgowe ? ? Indeksy towarowe ? ? ? Numery zleceń ? ? ? ? ? Składniki płacowe ? ? ? Ewidencja kontrahentów ? ? ? ? ? Ewidencja pracowników ? ? ? Struktura organizacyjna ? ? ? Ewidencja projektów ? ? ? ? ? ? Ewidencja czasu pracy ? ? ? ? Rejestry delegacji ? ? ? ? Normy technologiczne ? ? ? Raporty branżowe ? ? Dane makroekonomiczne ? 9
  • 10. Mpk – struktura organizacyjna Zarząd A001 Strategia Dyrekcja 1000 2000 3000 Pionów Taktyka 1100 1200 3100 3200 3300 Kierownicy Zadania/ Operacja Specjaliści/ zespoły 1210 1220 działania Zadania/ OBS – organization business structure działania • MPK to kategoria księgową ale powinna być nierozerwalną częścią systemu organizacyjnego firmy. • Budowa mpk powinna odzwierciedlać stopień podległości w strukturze organizacyjnej firmy, np. : spółka/pion/dział/zespół • Jedna osoba odpowiedzialna za tworzenie i monitorowanie mpk’ów w systemie, najlepiej w controllingu – zachowanie spójności. • MPK’i to nie nazwiska (np. kierownik logistyki Jan Kowalski) tylko kod alfanumeryczny/nazwa stanowiska. Kod powinien mieć taką samą liczbę znaków. 10
  • 11. Powiązanie WBS i OBS WBS – struktura projektu (działania) (Work breakdown structure) OBS – struktura organizacyjna (np. MPK) WBS (Organizational breakdown structure) 1.00 2.00 RBS – struktura zasobów w firmie 1.10 1.20 2.10 2.20 (Resource breakdown structure) X X RBS 1.00 2.00 X 1.10 1.20 2.10 2.20 X 11
  • 12. konta 5xx w planie kont dla controllingu Standardowa struktura konta Przykładowa struktura konta na potrzeby Controllingu konto syntetyczne - rodzaj działalności 501 koszty bezpośrednie produkcji 501 koszty bezpośrednie produkcji MPK MPK YYY YYY Kod produktu/ usługi Kod produktu/ usługi A01 A01 P20 P20 ZZZ ZZZ Układ rodzajowy kosztów Kanał sprzedaży/ grupa klientów 001 Amortyzacja - komputery 10 Klienci hurtowi 002 Amortyzacja - samochody 20 Klienci detaliczni 103 Materiały biurowe SS 205 Energia elektryczna Działanie/ proces AAA Paliwo 01 Pozyskanie klienta 502 Koszty pośrednie produkcji 02 Wprowadzanie kontraktów/ fakturowanie MPK 03 Wysyłka zamówienia YYY 04 Opieka posprzedażna Kod produktu/ usługi PP Obsługa reklamacji ZZZ Układ rodzajowy kosztów Układ rodzajowy kosztów 002 Amortyzacja - samochody 001 Amortyzacja - komputery 103 Materiały biurowe 002 Amortyzacja - samochody AAA 103 Materiały biurowe 5XX Koszty sprzedaży 205 Energia elektryczna 5XX Koszty ogólnozakładowe AAA Paliwo Struktura konta Struktura konta 5XX YYY ZZZ AAA 5XX YYY ZZZ SS PP AAA 12
  • 13. Narzędzia Narzędzia: IT Wskaźniki, miary Raporty Analizy 13
  • 14. Koszty a rachunek zysków i strat rachunek zysków i strat koszty kosztów zmiennych sprzedaż zapas początkowy materiały bezpośrednie zmienne koszty produkcji bezpośrednie koszty produkcyjne zakupy płace bezpośrednie zapas końcowy produkcyjne koszt własny sprzedaży zmienne pośrednie koszty produkcyjne pośrednie koszty zmienne sprzedaży, dystrybucji, produkcyjne administracji stałe pośrednie koszty produkcyjne marża pokrycia koszty koszty stałe stałe pośrednie koszty produkcyjne zmienne sprzedaży, zmienne nieprodukcyjne dystrybucji, stałe sprzedaży, dystrybucji, administracji administracji nieprodukcyjne zysk/ strata stałe sprzedaży, stałe nieprodukcyjne dystrybucji, administracji 14
  • 15. Wielowymiarowy i wielopoziomowy rachunek wyników wydział X Y grupy produktów A B C razem produkty 1 2 3 4 5 6 przychód ze sprzedaży produktów 800 1 000 1 100 950 1 800 2 400 8 050 koszty zmienne produktów sprzedanych 550 600 690 570 1 130 1 345 4 885 marża 1 250 400 410 380 670 1 055 3 165 zmienne koszty sprzedaży 120 160 460 250 240 340 1 570 marża 2 130 240 -50 130 430 715 1 595 zmienne koszty administracji 80 75 60 50 85 95 445 marża 3 50 165 -110 80 345 620 1 150 koszty stałe produktów 50 30 35 25 45 60 245 marża 4 0 135 -145 55 300 560 905 koszty stałe grup produktowych 150 120 80 350 marża 5 -15 90 480 555 koszty stałe wydziałów 115 125 240 marża 6 -130 445 315 koszty stałe firmy 120 120 wynik operacyjny 195 195 przychody finansowe 15 15 koszty finansowe 55 55 wynik z działalności gospodarczej 155 155 wynik zdarzeń nadzwyczajnych 10 10 zysk brutto 145 145 podatki 117 117 zysk netto 28 28 15
  • 16. Tradycyjny rachunek kosztów Klient 1 i klient 2 jest nie rentowny Koszty Koszty bezpośrednie pośrednie koszty wartość wynagrodzenia 85 600 amortyzacja 8 000 Bezpośrednie Klucze wynajem 89 000 przypisanie do podziałowe k. np. liczba palet transport 100 000 produktu, pośrednich usługi, klienta materiały 18 000 inne 11 449 razem 312 049 Produkty, usługi, klienci 𝑘𝑜𝑠𝑧𝑡𝑦 312.049 𝑘𝑜𝑠𝑧𝑡 𝑛𝑎 1 𝑝𝑎𝑙𝑒𝑡ę = = 21,16 zł 𝑙𝑖𝑐𝑧𝑏𝑎 𝑝𝑎𝑙𝑒𝑡 14.750 Tabela 1. Analiza rentowności klientów wg tradycyjnego rachunku kosztów Klient K1 K2 K3 K4 Razem Sprzedaż (liczba palet) 7 000 6 000 1 000 750 14 750 Cena (zł/paletę) 20 20 24 24 20 Przychody ze sprzedaży (zł) 140 000 120 000 24 000 18 000 302 000 Koszty pośrednie (zł) 148 091 126 935 21 156 15 867 312 049 Marża brutto (zł) -8 091 -6 935 2 844 2 133 -10 049 𝑙𝑖𝑐𝑧𝑏𝑎 𝑝𝑎𝑙𝑒𝑡 𝑥 21,16 zł Rentowność (%) -5,78% -5,78% 11,85% 11,85% -3,33% 16
  • 17. Rachunek kosztów działań ABC Koszty Koszty Zasoby i bezpośrednie pośrednie koszty zasobów Bezpośrednie Nośniki kosztów przypisanie do zasobów produktu, usługi, klienta Kalkulacja Działania oparta o działania Nośniki kosztów działań Produkty, usługi, Obiekty klienci kosztów 17
  • 18. Rachunek kosztów działań ABC Tabela 2. Koszty i nośniki kosztów zasobów Koszt Zasoby Nośniki zasobu Pracownicy magazynowi godziny 32 000 Koszty Koszty Zasoby i Pracownicy spedycji godziny 9 600 bezpośrednie pośrednie koszty Pracownicy logistyki godziny 24 000 zasobów Pracownicy nadzoru godziny 20 000 Wózki widłowe godziny 8 000 Bezpośrednie Nośniki kosztów Powierzchnia magazynowa m2 80 000 przypisanie do zasobów Powierzchnia biurowa m2 9 000 produktu, Usługi przewozowe km 100 000 usługi, klienta Kalkulacja Opakowania liczba palet 18 000 Działania oparta o Koszty bezpośrednie zł 11 449 działania RAZEM 312 049 Nośniki kosztów działań Działania/ procesy RAZEM Przyjmowanie towarów do magazynu 11 800 Wprowadzanie towarów do systemu 12 290 Produkty, usługi, Obiekty Ustawienie towarów w magazynie 19 175 klienci kosztów Magazynowanie towarów 60 500 Przetwarzanie zleceń 7 980 Przepakowywanie towarów 25 000 Kompletacja wysyłki 22 125 Kontrola i załadunek 7 375 Przygotowywanie dokumentacji 12 604 Wystawianie faktur 14 500 Planowanie transportu 13 700 Transport do klienta 105 000 RAZEM 312 049 18
  • 19. Rachunek kosztów działań ABC Nośnik kosztów Liczba działań wg klientów Działanie działania K1 K2 K3 K4 RAZEM Przyjmowanie towarów do magazynu liczba palet przyjętych 7 000 6 000 1 000 750 14 750 Wprowadzanie towarów do systemu liczba przyjęć 400 600 100 129 1 229 Koszty Zasoby i Ustawienie towarów w magazynie liczba palet przyjętych 7 000 6 000 1 000 750 14 750 pośrednie koszty zasobów Magazynowanie towarów liczba paletodni 35 000 60 000 10 000 16 000 121 000 Przetwarzanie zleceń liczba zleceń 300 700 60 80 1 140 Przepakowywanie towarów liczba palet 700 1 200 300 300 2 500 Nośniki Kompletacja wysyłki liczba palet wysłanych 7 000 6 000 1 000 750 14 750 kosztów zasobów Kontrola i załadunek liczba palet wysłanych 7 000 6 000 1 000 750 14 750 Przygotowywanie dokumentacji liczba dostaw 1 500 3 500 240 240 5 480 Wystawianie faktur liczba faktur 400 800 100 150 1 450 Kalkulacja Planowanie transportu liczba dostaw 1 500 3 500 240 240 5 480 Działania oparta o działania Transport do klienta liczba kilometrów 20 000 40 000 4 000 6 000 70 000 Ilość Stawka na Nośniki Koszt Działanie Nośnik kosztów działania jednostek jednostkę kosztów działania nośnika nośnika działań Przyjmowanie towarów do magazynu liczba palet przyjętych 11 800 14 750 0,80 Wprowadzanie towarów do systemu liczba przyjęć 12 290 1 229 10,00 Ustawienie towarów w magazynie liczba palet przyjętych 19 175 14 750 1,30 Produkty, Obiekty Magazynowanie towarów liczba paletodni 60 500 121 000 0,50 usługi, klienci kosztów Przetwarzanie zleceń liczba zleceń 7 980 1 140 7,00 Przepakowywanie towarów liczba palet 25 000 2 500 10,00 Kompletacja wysyłki liczba palet wysłanych 22 125 14 750 1,50 Kontrola i załadunek liczba palet wysłanych 7 375 14 750 0,50 Przygotowywanie dokumentacji liczba dostaw 12 604 5 480 2,30 Wystawianie faktur liczba faktur 14 500 1 450 10,00 Planowanie transportu liczba dostaw 13 700 5 480 2,50 Transport do klienta liczba kilometrów 105 000 70 000 1,50 19
  • 20. Głębsza analiza – lepsze decyzje Koszty Zasoby i Koszt na jedną paletę pośrednie koszty 40 36,77 zasobów 35 Nośniki 30 27,05 kosztów zasobów 25 21,67 21,16 20 Kalkulacja 14,36 15 Działania oparta o działania 10 5 Nośniki kosztów 0 działań K1 K2 K3 K4 Razem Koszt na jedną paletę Produkty, Obiekty usługi, klienci kosztów Tabela 9. Porównanie wyników kalkulacji tradycyjnej z rachunkiem kosztów działań Klient K1 K2 K3 K4 Koszty klienta wg kalkulacji tradycyjnej 148 091 126 935 21 156 15 867 Koszty klienta wg ABC 100 500 162 300 21 672 27 577 Odchylenie (zł) 47 591 -35 365 -516 -11 710 Odchylenie (%) 32,14% -27,86% -2,44% -73,80% 20
  • 21. Rachunek wyników działań na klienta Tabela 10. Analiza rentowności klientów wg kosztów działań Klient K1 K2 K3 K4 RAZEM Przychody ze sprzedaży (zł) 140 000 120 000 24 000 18 000 302 000 Transport do klienta (zł) 30 000 60 000 6 000 9 000 105 000 Marża brutto I (zł) 110 000 60 000 18 000 9 000 197 000 Marża brutto I (%) 78,57% 50,00% 75,00% 50,00% 65,23% Magazynowanie towarów 17 500 30 000 5 000 8 000 60 500 Marża brutto II (zł) 92 500 30 000 13 000 1 000 136 500 Marża brutto II (%) 66,07% 25,00% 54,17% 5,56% 45,20% Przyjmowanie towarów do magazynu 5 600 4 800 800 600 11 800 Ustawienie towarów w magazynie 9 100 7 800 1 300 975 19 175 Kompletacja wysyłki 10 500 9 000 1 500 1 125 22 125 Kontrola i załadunek 3 500 3 000 500 375 7 375 Marża brutto III (zł) 63 800 5 400 8 900 -2 075 76 025 Marża brutto III (%) 45,57% 4,50% 37,08% -11,53% 25,17% Przepakowywanie towarów 7 000 12 000 3 000 3 000 25 000 Marża brutto IV (zł) 56 800 -6 600 5 900 -5 075 51 025 Marża brutto IV (%) 40,57% -5,50% 24,58% -28,19% 16,90% Wprowadzanie towarów do systemu 4 000 6 000 1 000 1 290 12 290 Przetwarzanie zleceń 2 100 4 900 420 560 7 980 Przygotowywanie dokumentacji 3 450 8 050 552 552 12 604 Wystawianie faktur 4 000 8 000 1 000 1 500 14 500 Planowanie transportu 3 750 8 750 600 600 13 700 Marża brutto V (zł) 39 500 -42 300 2 328 -9 577 -10 049 Marża brutto V (%) 28,21% -35,25% 9,70% -53,21% -3,33% Rentowność wg tradycyjnego rachunku kosztów Rentowność (%) -5,78% -5,78% 11,85% 11,85% -3,33% 21
  • 22. Ekonomiczna wartość dodana - EVA EVA Zysk Koszt operacyjny kapitału Koszty Zainwest. Przychody WACC operacyjne kapitał Koszty Koszty Aktywa Aktywa Cena Wolumen zmienne stałe trwałe obrotowe netto KPI KPI KPI Koszt Jednostkowy Marża jednostk. koszt zmienny KPI Wyznaczanie KPI celów Ocena i planowanie motywowanie Monitorowanie i raportowanie Źródło: Praca zbiorowa, Value Based Management, Deloitte 22
  • 23. Zysk operacyjny a wynik ekonomiczny produkcja handel usługi inwestycja 1 Mimo wysokiej marży 20% i wyniku pozycja MPK 1 MPK 2 MPK 3 MPK 4 Razem 32, produkcja generuje ujemne EVA -16. Wynik operacyjny EBIT 40 30 24 24 118 wynik % 20,0% 15,0% 12,0% 12,0% 14,8% 2 Mimo niższej marży 15% i Wynik operacyjny mniejszego wyniku 24 niż w produkcji, po opodatkowaniu NOPAT 32 24 19 19 96 handel generuje wyższą EVA (3),z wynik % 16,2% 12,2% 9,7% 9,7% 11,9% powodu niższej kapitałochłonności. 3 Mimo jeszcze niższej marży 12% i Kapitał pracujący (Net Working Capital) 40 30 10 10 90 wyniku 19, usługi generują jeszcze Środki trwałe netto 400 160 80 80 720 wyższą EVA (10), z powodu niższego Kapitał zainwestowany kapitału pracującego i środków (Capital Employed) 440 190 90 90 810 trwałych. Zwrot 7% 13% 22% 22% 12% 4 Mimo takiej samej marży 12% i wynikowi 19 w nowej inwestycji jak w Koszty kapitału (%) 11,0% 11,0% 11,0% 8,0% 10,7% dziale usług, projekt generuje najwyższy Koszty kapitału 48,4 20,9 9,9 7,2 86,4 poziom EVA (12). Wynika to z lepszej Wynik ekonomiczny EVA 1 -16 2 3 3 10 4 12 9 struktury finansowania projektu 8%, np. Zwrot -8,0% 1,7% 4,8% 6,1% 1,1% obniżenia udziału kapitału własnego i tańszego kredytu w finansowaniu  niższy koszt kapitału 23
  • 24. Cykl budżetowy Zatwierdzony budżet Aktualne wyniki Działania korygujące dla Analiza odchyleń między Działania korygujące następnego budżetu budżetem i aktualnymi aktualnej działalności wynikami Przyczyny odchyleń i podejmowanie decyzji zarządczych w reakcji na odchylenia 24
  • 25. Procesy teoria vs. rzeczywistość Zarząd myśli, że proces W rzeczywistości Mógłby wyglądać tak: wygląda tak: wygląda tak: 25
  • 26. Tradycyjny opis procedury, procesu DOK Klient oferta sprzedaży oferta sprzedaży nie koniec tak DOK Handlowiec oferta sprzedaży przyjęcie zamówienia Klient potwierdza zamów. nie koniec tak Handlowiec tak nie Handlowiec Kierownik realizuje zamówienie przygotowanie oferty zatwierdza ofertę nie koniec tak Klient Handlowiec akceptuje ofertę Wysłanie oferty 26
  • 27. Funkcjonalne ujęcie procesu uczestnik koszt uczestnik koszt uczestnik koszt uczestnik koszt DOK Sklep (klient) Handlowiec Kierownik tel. w sprawie sprzedaży 100 nie koniec przekazanie info. tak o zamówieniu 100 Przyjęcie info. o zamówieniu 100 potwierdzenie zakupu 100 nie koniec tak przygotowanie zatwierdzenie oferty 500 oferty 300 nie akceptacja tak wysłanie oferty oferty 100 realizacja koniec nie tak zamówienia 500 suma 200 1 300 300 razem 1 800 27
  • 28. Optymalizacja procesu uczestnik koszt uczestnik koszt uczestnik koszt uczestnik koszt DOK Sklep (klient) Handlowiec Kierownik tel. w sprawie sprzedaży 0 nie koniec przekazanie info. tak o zamówieniu 0 Przyjęcie info. o zamówieniu 0 potwierdzenie zakupu 100 nie koniec tak przygotowanie zatwierdzenie oferty 500 oferty 60 nie akceptacja tak wysłanie oferty oferty 100 realizacja koniec nie tak zamówienia 500 suma 0 1 200 60 Było: 1 800 Jest: 1 260 Oszczędność: -30% 28
  • 29. Przydatne systemy Business Intelligence Przejrzeć rentowność klientów, zasobów, produktów, kanałów sprzedaży 29
  • 30. Strategia 30
  • 31. 31
  • 32. Strategię w formie dokumentu: 16% firm do 49 pracowników 25% firm 50-249 pracowników Raport PARP 2010 32
  • 33. Co to jest ta strategia? „Strategia jest budowaniem unikalnej i cennej pozycji rynkowej przy użyciu specyficznego zestawu czynności.” „Strategiczne pozycjonowanie polega na wykonywaniu innych czynności niż konkurenci lub na wykonywaniu podobnych czynności, ale w inny sposób.” 33
  • 34. 4 perspektywy zrównoważonej karty wyników Perspektywa finansowa „Jakie muszą być wyniki przeszłość finansowe przedsiębiorstwa?” Perspektywa klientów Perspektywa procesów wewnętrznych Wizja teraźniejszość „Jak powinni nas postrzegać i „Jakie procesy należy klienci, abyśmy zrealizowali doskonalić aby właściciele i swoją wizję?” Strategia klienci byli zadowoleni?” Perspektywa wiedzy i rozwoju „Jaka jest wymagana przyszłość infrastruktura, aby zrealizować kluczowe procesy?”
  • 35. Zrównoważona karta wyników: zestawienie celów i miar oceny sprawności działania Aspekty oceny firmy i cele strategiczne: Mierniki oceny sprawności działania: Aspekty finansowe: 1. Przetrwanie organizacji 1. przepływy pieniężne, płynność finansowa, 2. Wzrost/rozwój przedsiębiorstwa 2. tempo wzrostu sprzedaży i zysku operacyjnego, 3. Rentowność zainwestowanego kapitału 3. zwrot z zainwestowanego kapitału (ROA, ROE), rentowność projektów Perspektywa klientów: 1. Pozycja rynkowa firmy 1. udział w rynku, udział wiodących klientów w łącznej sprzedaży, poziom cen na tle konkurentów, 2. Wizerunek firmy 2. wskaźnik lojalności nabywców, rankingi konsumenckie, 3. Zaspokojenie potrzeb i wymagań klientów 3. Indeks satysfakcji nabywców, zmniejszenie liczby reklamacji 4. Czas reakcji na zmiany wymagań 4. zgodność dostaw z zamówieniami, terminowość dostaw 5. Partnerstwo z nabywcami 5. % dostaw w systemie just in time, czas realizacji zamówień, rozliczanie elektroniczne, liczba i charakter wspólnych projektów Aspekty wewnętrzne: 1. Kompetencje technologiczne 1. parametry techniczno – ekonomiczne, 2. Jakość produktu i/lub usługi 2. technologii i produktów, zgodność z normami, 3. Sprawność marketingowa 3. % przyjętych ofert, zdobycie nowych klientów 4. Kompetencje pracowników 4. sprzedaż przypadająca na handlowca, ukończenie szkoleń, uzyskanie certyfikatów 5. liczba innowacji i usprawnień, wdrożenie nowego systemu informatycznego, szybkość 5. Koordynacja działań budowy i korekt planu, sprawność rozwiązywania konfliktów Aspekty innowacyjne: 1. Przywództwo technologiczne 1. poziom przewagi kosztowej wynikająca z innowacji technologicznej lub organizacyjnej, 2. Szybka reakcja na zmianę otoczenia 2. Zabezpieczanie ryzyk i strat z tytułu zmian warunków zaopatrzenia, zmian kursów walut, wprowadzanie procedur kryzysowych, 3. Budowanie kompetencji 3. wzrostu przychodu na zatrudnionego, liczba sugestii pracowników, skracanie czasu realizacji projektów lub trwania procesów Źródło: Gołębiowski T.: Zarządzanie strategiczne – planowanie i kontrola, Diffin, Warszawa, 2001, str. 418.
  • 36. Cele zgodne z podejściem SMART  Specific - Szczegółowy, prosty  Measurable – Mierzalny  Achievable – Ambitny, osiągalny  Relevant – Realistyczny  Timely defined - Termonowy Zarząd Pion Transportu Pion Paliw Pion Wsparcia Cel Działanie Miernik Cel Działanie Miernik Cel Działanie Miernik Cel Działanie Miernik FINANSE Cel Działanie Miernik Cel Działanie Miernik Cel Działanie Miernik Cel Działanie Miernik KLIENT Działanie Działanie Działanie Działanie PROCESY Cel Miernik Cel Miernik Cel Miernik Cel Miernik WEW. Cel Działanie Miernik Cel Działanie Miernik Cel Działanie Miernik Cel Działanie Miernik WIEDZA I ROZWÓJ
  • 37. Analiza scenariuszy Scenariusz A Punkt startowy  W następnych 3 latach zysk naszego prognozy sklepu będzie stabilnie rósł o 6%. Najlepszy A wariant Obszar zmienności a b B Wartość lub ilość Scenariusz B  Wzrost kosztów energii elektrycznej o Najgorszy 10% w przyszłym roku. wariant  Przyspieszyć inwestycje, wdrożenie energooszczędnego i inteligentnego systemu do zarządzania zurzyciem energii Czas elektrycznej.  Efekt  obniżenie kosztów i powrót do Czynnik wpływający poprzedniej rentowności sklepu. Moment podjęcia decyzji 37
  • 38. Analiza scenariuszy Wizje, prognozy, elastyczność i wrażliwość planów Moment Scenariusz A zmiany Scenariusz B Dane historyczne, dotychczasowe Scenariusz C doświdczenia Wartość lub ilość Scenariusz D Czynnik Scenariusz E wpływający na scenariusz Historia Teraz Przyszłość 38
  • 39. Crisis Success strategy 39
  • 40. Miara wyniku firmy Zysk = Przychód – Koszty Operacyjne Z=P-KO Rolą menedżera jest ciągła poprawa Z Bez systemu pomiarowego menedżer nie ma szans na ciągłą i trwałą poprawę Z Dobry system pomiarowy to taki, który zapewnia ścisły i sprawdzalny związek pomiędzy decyzjami menedżerskimi, a końcowym wynikiem firmy mierzonym przez Z Jak zbudować powyższy związek ? Poprzez definiowanie i rozwiązywanie problemów firmy metodą A3 ! 40
  • 41. Definicja problemu firmy – problem to dobra wiadomość ! Czy masz zdefiniowane na piśmie (!) istotne problemy firmy ? Problem to różnica pomiędzy stanem obecnym, a stanem pożądanym dla konkretnej miary (wskaźnika). W naszym przypadku może to być zysk Z Stanem pożądanym jest wzrost Z o konkretną wartość Δ A więc: ΔZ = ΔP – ΔKO > 0 Doskonałość procesów W dobie kryzysu, jeśli ΔP<0 to ΔKO <<0 Jak to osiągnąć ? Poprzez doskonalenie procesów. Proces „to be” jest ostatnim etapem rozwiązywania problemu Problem do rozwiązania w naszym przypadku to ΔZ – cel poprawy zysku Z Cel porządkuje wszystkie dalsze działania Bez miary nie można ani zdefiniować ani rozwiązać problemu. 41
  • 42. Wartość mierzenia na przykładzie zdrowia Odchylenia zwracają uwagę ! Jakie odchylenia zwracają twoją uwagę w twojej firmie? Nazwa Norma u kobiet mężczyzn Krwinki czerwone (RBC) 4,2–5,4 mln/mm³ 4,5–5,9 mln/mm³ Retikulocyty 20–130 x 109/l MCV 81-99 fl 80-94 fl MCH 27–31 pg MCHC 33–37 g/dl Hemoglobina (Hb)(HGB) 12-16 g/100 ml 14-18 g/100 ml Hematokryt (HCT) 0,40–0,51 0,40–0,54 Krwinki białe (WBC) 4 500 do 10 000/mm³ Granulocyty 1,8–8,9 x 109/l Granulocyty obojętnochłonne (neutrofile) (NEUT) 1,5–7,4 x 109/l Granulocyty kwasochłonne (eozynofile) (EOS) 0,02–0,67 x 109/l Granulocyty zasadochłonne (bazofile) (BASO) 0–0,13 x 109/l Limfocyty (LYMPH) 1,1–3,5 x 109/l Limfocyty B 0,06–0,66 x 109/l Limfocyty T 0,77–2,68 x 109/l Limfocyty T CD4+ 0,53–1,76 x 109/l Limfocyty T CD8+ 0,30–1,03 x 109/l Komórki NK 0,20–0,40 x 109/l Monocyty (MONO) 0,21–0,92 x 109/l Płytki krwi (PLT) 140 000–450 000/mm³ 42
  • 43. Stan obecny - Mapa procesu „as is” - Miary przyczyn Nie ma procesu „to be” bez procesu „as is” i bez zidentyfikowanych źródeł bieżącej nieefektywności Jaki jest stan obecny? Jaki jest aktualny proces prowadzący do osiągania założonego Z ? Jacy są uczestnicy procesu ? Jakie są istotne czynniki X w całym procesie „as is” wpływające na Z ? Jakie są miary istotnych czynników X ? Miary przyczyn ! Jakie mamy dane n/t istotnych czynników X ? Bez zdobycia wiedzy n/t stanu obecnego w postaci liczb, danych i faktów można jedynie reagować na objawy („gasić pożary”), a nie trwale poprawiać efektywność firmy. 43
  • 44. Mapa zmiennych procesu – system pomiarowy Uczestnicy Klient Zlecenie Uczestnik y11, y12 x11…..x1n y31 Operacja procesu Operacja 1 Poprawka x31 3 1 y41..y4n Uczestnik y21..y2n x41...x4n x21...x2n Operacja procesu 2 2 Uczestnik Operacja procesu 4 3 y51..y5n x51..x5n Uczestnik y51..y5n y51..x5n Operacja procesu Decyzja 5 4 y61..y6n x61..x6n Wyrób gotowy Xc – zmienne sterowalne Xn – zmienne niesterowalne y71..y7n Wynik Dostawa do x71..x7n końcowy klienta Y 44
  • 45. Ukryty kapitał firmy · Przepływ strumienia wartości – sumaryczny czas 7,5 miesiąca · Nic nie jest robione dobrze za pierwszym razem · Wiele iteracji w wyniku błędów przekazywanych do następnych etapów (mnożnik x10) · Brak procesu (standardów) i uzgodnionego planu Zamówienie Zakupy Produkcja Uruchomienie u klienta KLIENT Specyfikacja klienta Kooperacja Montaż Projektowanie Dokumentacja techniczna 45
  • 46. Warunek sukcesu – zmiana paradygmatu działania Zarządzanie tradycyjne Zarządzanie A3 Zarządzanie przez cele Zarządzanie przez proces „wolna ręka” Zespołowa nauka Lider konstytuuje i utrzymuje proces rozwiązywania problemów (osiągania celów) poprzez zdobywanie wiedzy i dialog – firma to zbiór naczyń połączonych. aktualny stan firmy jest zawsze stanem względnym i można go ocenić jedynie stopniem realizacji postawionych celów brak celów oznacza, że firma dryfuje niezależnie od tego jak dobre ma bieżące wyniki – kryzys globalny to chwila prawdy ! „filozofia” A3 to ciągłe wychodzenie ze strefy komfortu, kwestionowanie bieżącego stanu jak satysfakcjonującego i ciągłe stawianie celu poprawy („bitwa przed walką”) 46 Tak zarządzanej firmy kryzys globalny nie dotknie. Przeciwnie, wzmocni ją!
  • 47. Pragmatyka A3 Odkrywanie i rozwiązywanie problemów. Problem to dobra wiadomość! Tytuł: O czym mówimy ? Właściciel/data: Zdefiniuj problem – odkryj problem Zidentyfikuj rozwiązania Dlaczego się tym zajmujemy ? Co proponujesz aby osiągnąć stan przyszły ? Waga i kontekst biznesowy. Jakie działania wyeliminują przyczyny źródłowe problemu ? Kreatywność - burza mózgów Uchwyć stan aktualny ! Liczby, dane, fakty Gemba Miara problemu Mapa proces „as is” Opracuj plan wdrożenia uzgodnionych rozwiązań Realizacja projektu Postaw cel Projekt to problem do rozwiązania Pożądany stan przyszły Analizuj - znajdź przyczyny źródłowe Jakie są przyczyny źródłowe problemu ? Zastosuj możliwie najprostsze narzędzia analizy, które jasno Zapewnij trwałość poprawy wskażą związek przyczynowo-skutkowy . 5 x Dlaczego ? (5 Why ?) Nowy standard Mapa procesu „to be”, nowe standardy działania Burza mózgów PDCA 47
  • 48. Wybór!!! Albo, uznać problemy za dobrą wiadomość i rozwiązywać je metodą A3 Albo, ……. staną się one „trupami w szafie” i wyskoczą w chwili kryzysu globalnego 48
  • 49. „Przeczytaj „Sztukę wojenną” Sun-Tzu: bitwy wygrywa się przed walką. Przemyśl to.” Gordon Gekko, WALL STREET 49
  • 50. Dziękujemy za uwagę Przemysław Mastalerz kom. 501 243 516 E-mail: przemyslaw.mastalerz@ratio.com.pl www.zwiekszamyzyski.pl Marek Jagielski kom. 693 777 893 e-mail: marek.jagielski@jakoscbiznesu.com www.jakoscbiznesu.com 50