Prezentacja, ktora przedstawilismy na konferencji: "Jak skutecznie zarzadzac przedsiebiorstwem w czasach kryzysu". Konferencja miala miejsce w Radomiu (10.10.2012) i Siedlcach (17.10.2012).
2. „ nie wierzę w planowanie… na 5 „ w magazynach nic nie zostało
lat! Nigdy się nie sprawdzają” zrobione!”
„nie mamy teraz pieniędzy na „ocena inwestycji jest zbyt
doradców – jest kryzys!” kosztowna i czasochłonna”
„strategia? przecież mam ją w „stawiam cele, a ludzie i tak tego
głowie i ciągle o niej mówię nie realizują”
pracownikom”
„cala firma zarabia, więc wszystko
„jak muszę coś kupić to kupuję, jest ok”
po co budżet?”
„wszystkiego nie da się
przewidzieć”
2
3. Zarządzanie krysysowe – rodzaje kryzysów
Zdarzenia mogące mieć wpływ Problemy z organizacją firmy
istnienie firmy lub kluczowymi menadżerami
Problemy z płynnością Błędy lub brak decyzyjności
Ryzyko niewypłacalności kontrahentów Monopol władzy,
brak komunikacji i przepływu informacji
Utrata ważnych rynków, procesów
Brak odpowiednich informacji
Utrata ważnych klientów
na potrzeby decyzji
lub dostawców
Obawa o ekonomiczne
przetrwanie marki
Problemy z rozpoznawalnością marki Przestarzała nie efektywna technologia
Brak innowacyjności
Zła prasa, zły wizerunek marki
Dominacja konkurencyjnych Marek Problemy z wdrożeniem nowych technologii
3
4. Zarządzanie krysysowe
Zarządzanie kryzysowe
Aktywne zarządzanie Reakcja na kryzys Odbudowa, doświadczenie
Faza
Prewencja Pokonanie kryzsu Działania po
Analizy ryzyka Wsparcie zarządu Aktualizacja strategii
Budowanie scenariuszy Jasna prawdziwa komunikacja Prozess optimization
Systemy wczesnego ostrzegania Wybór lidera, zespołu Dokumentowanie wiedzy,
Miary, działania
doświadczenia, standardów
Szolenia i budowa kompetencji Plany, hamonogram działania
do walki
Finansowanie
Ciągłe doskonalenie, rozwój
Wiara w sukces
Monitoring, zarządzanie
ryzykiem
4
5. Zarządzanie krysysowe – Proces i rozwój kryzysu
Typy zagrożeń celów firmy
Wysoka
Czas
Niska
Potencjalny Ukryty Ostry/ zarządzalny Ostry/nie zarządzalny
kryzys firmy kryzys firmy kryzys firmy kryzys firmy
Intensywność problemu, presja działania
Swoboda działań
Kryzys płynności
Upadłość
Kryzys sukcesu
(zyskowności)
Kryzys strategii
Niska Zagrożenie/ strata Zagrożenie/ zaniedbanie Zagrożenie płynności i /lub Niewypłacalność i /lub Wysoka
potencjalnych możliwości innych źródeł sukcesu wzrastające mocno zadłużenie wysokie zadłużenie
(sprzedaży/ zysków)
5
6. Zarządzanie Kryzysowe - Diagnoza
Wczesne ostrzeganie kryzysu
Bank pomysłów 9 Czy mamy nowe pomysły na biznes?
Poziom Ryzyka I
Innowacje 8 Czy mamy nowe usługi/ produkty?
Klienci 7 Czy zdobywamy wystarczająco nowych klientów?
Wyniki operacyjne 6 Czy nasze wyniki operacyjne są dobre?
Poziom Ryzyka II
Przychody 5 Czy sprzedaż rośnie?
Koszty 4 Czy koszty są pod kontrolą, czy efektywność jest zadowalająca?
Płynność 3 Czy mamy wystarczającą płynność finansową?
Kryzys
Wiarygodność kredytowa 2 Czy banki chętnie z nami współpracują, mamy problemy z uzyskaniem kredytu?
Upadłość 1 Czy jesteśmy w stanie uniknąć bankructwa?
6
9. Firmy cierpią na nadmiar danych!
Gorzej z ich wykorzystaniem
Budżety Wartości Marże na
Ilość Wartość Wartość Marże na centrów umów z Budżety segmentach
sprzedaży sprzedaży kosztów produktach kosztów Klientami projektów rynku
Konta księgowe ? ?
Indeksy towarowe ? ? ?
Numery zleceń ? ? ? ? ?
Składniki płacowe ? ? ?
Ewidencja
kontrahentów ? ? ? ? ?
Ewidencja
pracowników ? ? ?
Struktura
organizacyjna ? ? ?
Ewidencja projektów ? ? ? ? ? ?
Ewidencja czasu
pracy ? ? ? ?
Rejestry delegacji ? ? ? ?
Normy
technologiczne ? ? ?
Raporty branżowe ? ?
Dane
makroekonomiczne ?
9
10. Mpk – struktura organizacyjna
Zarząd A001
Strategia
Dyrekcja 1000 2000 3000
Pionów
Taktyka 1100 1200 3100 3200 3300
Kierownicy
Zadania/
Operacja Specjaliści/ zespoły 1210 1220 działania
Zadania/
OBS – organization business structure działania
• MPK to kategoria księgową ale powinna być nierozerwalną częścią systemu organizacyjnego
firmy.
• Budowa mpk powinna odzwierciedlać stopień podległości w strukturze organizacyjnej firmy,
np. : spółka/pion/dział/zespół
• Jedna osoba odpowiedzialna za tworzenie i monitorowanie mpk’ów w systemie, najlepiej w
controllingu – zachowanie spójności.
• MPK’i to nie nazwiska (np. kierownik logistyki Jan Kowalski) tylko kod alfanumeryczny/nazwa
stanowiska. Kod powinien mieć taką samą liczbę znaków.
10
11. Powiązanie WBS i OBS
WBS – struktura projektu (działania)
(Work breakdown structure)
OBS – struktura organizacyjna (np. MPK) WBS
(Organizational breakdown structure)
1.00 2.00
RBS – struktura zasobów w firmie 1.10 1.20 2.10 2.20
(Resource breakdown structure)
X
X
RBS
1.00 2.00 X
1.10 1.20 2.10 2.20
X
11
12. konta 5xx w planie kont dla controllingu
Standardowa struktura konta Przykładowa struktura konta na potrzeby Controllingu
konto syntetyczne - rodzaj działalności
501 koszty bezpośrednie produkcji 501 koszty bezpośrednie produkcji
MPK MPK
YYY YYY
Kod produktu/ usługi Kod produktu/ usługi
A01 A01
P20 P20
ZZZ ZZZ
Układ rodzajowy kosztów Kanał sprzedaży/ grupa klientów
001 Amortyzacja - komputery 10 Klienci hurtowi
002 Amortyzacja - samochody 20 Klienci detaliczni
103 Materiały biurowe SS
205 Energia elektryczna Działanie/ proces
AAA Paliwo 01 Pozyskanie klienta
502 Koszty pośrednie produkcji 02 Wprowadzanie kontraktów/ fakturowanie
MPK 03 Wysyłka zamówienia
YYY 04 Opieka posprzedażna
Kod produktu/ usługi PP Obsługa reklamacji
ZZZ
Układ rodzajowy kosztów Układ rodzajowy kosztów
002 Amortyzacja - samochody 001 Amortyzacja - komputery
103 Materiały biurowe 002 Amortyzacja - samochody
AAA 103 Materiały biurowe
5XX Koszty sprzedaży 205 Energia elektryczna
5XX Koszty ogólnozakładowe AAA Paliwo
Struktura konta Struktura konta
5XX YYY ZZZ AAA 5XX YYY ZZZ SS PP AAA
12
13. Narzędzia
Narzędzia:
IT
Wskaźniki, miary
Raporty
Analizy
13
14. Koszty a rachunek zysków i strat
rachunek zysków i strat
koszty kosztów zmiennych
sprzedaż
zapas początkowy
materiały bezpośrednie
zmienne koszty produkcji
bezpośrednie koszty
produkcyjne zakupy
płace bezpośrednie zapas końcowy
produkcyjne
koszt własny sprzedaży
zmienne pośrednie
koszty produkcyjne
pośrednie koszty zmienne sprzedaży, dystrybucji,
produkcyjne administracji
stałe pośrednie koszty
produkcyjne marża pokrycia
koszty
koszty stałe
stałe pośrednie koszty produkcyjne
zmienne sprzedaży,
zmienne
nieprodukcyjne
dystrybucji, stałe sprzedaży, dystrybucji,
administracji administracji
nieprodukcyjne
zysk/ strata
stałe sprzedaży,
stałe nieprodukcyjne dystrybucji,
administracji
14
15. Wielowymiarowy i wielopoziomowy
rachunek wyników
wydział X Y
grupy produktów A B C razem
produkty 1 2 3 4 5 6
przychód ze sprzedaży produktów 800 1 000 1 100 950 1 800 2 400 8 050
koszty zmienne produktów sprzedanych 550 600 690 570 1 130 1 345 4 885
marża 1 250 400 410 380 670 1 055 3 165
zmienne koszty sprzedaży 120 160 460 250 240 340 1 570
marża 2 130 240 -50 130 430 715 1 595
zmienne koszty administracji 80 75 60 50 85 95 445
marża 3 50 165 -110 80 345 620 1 150
koszty stałe produktów 50 30 35 25 45 60 245
marża 4 0 135 -145 55 300 560 905
koszty stałe grup produktowych 150 120 80 350
marża 5 -15 90 480 555
koszty stałe wydziałów 115 125 240
marża 6 -130 445 315
koszty stałe firmy 120 120
wynik operacyjny 195 195
przychody finansowe 15 15
koszty finansowe 55 55
wynik z działalności gospodarczej 155 155
wynik zdarzeń nadzwyczajnych 10 10
zysk brutto 145 145
podatki 117 117
zysk netto 28 28
15
16. Tradycyjny rachunek kosztów
Klient 1 i klient 2 jest nie rentowny
Koszty Koszty
bezpośrednie pośrednie koszty wartość
wynagrodzenia 85 600
amortyzacja 8 000
Bezpośrednie Klucze wynajem 89 000
przypisanie do podziałowe k. np. liczba palet transport 100 000
produktu, pośrednich
usługi, klienta
materiały 18 000
inne 11 449
razem 312 049
Produkty, usługi,
klienci
𝑘𝑜𝑠𝑧𝑡𝑦 312.049
𝑘𝑜𝑠𝑧𝑡 𝑛𝑎 1 𝑝𝑎𝑙𝑒𝑡ę = = 21,16 zł
𝑙𝑖𝑐𝑧𝑏𝑎 𝑝𝑎𝑙𝑒𝑡 14.750
Tabela 1. Analiza rentowności klientów wg tradycyjnego rachunku kosztów
Klient K1 K2 K3 K4 Razem
Sprzedaż (liczba palet) 7 000 6 000 1 000 750 14 750
Cena (zł/paletę) 20 20 24 24 20
Przychody ze sprzedaży (zł) 140 000 120 000 24 000 18 000 302 000
Koszty pośrednie (zł) 148 091 126 935 21 156 15 867 312 049
Marża brutto (zł) -8 091 -6 935 2 844 2 133 -10 049 𝑙𝑖𝑐𝑧𝑏𝑎 𝑝𝑎𝑙𝑒𝑡 𝑥 21,16 zł
Rentowność (%) -5,78% -5,78% 11,85% 11,85% -3,33%
16
17. Rachunek kosztów działań ABC
Koszty Koszty Zasoby i
bezpośrednie pośrednie koszty
zasobów
Bezpośrednie Nośniki kosztów
przypisanie do zasobów
produktu,
usługi, klienta
Kalkulacja
Działania oparta o
działania
Nośniki kosztów
działań
Produkty, usługi, Obiekty
klienci kosztów
17
18. Rachunek kosztów działań ABC
Tabela 2. Koszty i nośniki kosztów zasobów
Koszt
Zasoby Nośniki
zasobu
Pracownicy magazynowi godziny 32 000
Koszty Koszty Zasoby i Pracownicy spedycji godziny 9 600
bezpośrednie pośrednie koszty Pracownicy logistyki godziny 24 000
zasobów
Pracownicy nadzoru godziny 20 000
Wózki widłowe godziny 8 000
Bezpośrednie Nośniki kosztów Powierzchnia magazynowa m2 80 000
przypisanie do zasobów Powierzchnia biurowa m2 9 000
produktu,
Usługi przewozowe km 100 000
usługi, klienta
Kalkulacja
Opakowania liczba palet 18 000
Działania oparta o Koszty bezpośrednie zł 11 449
działania RAZEM 312 049
Nośniki kosztów
działań Działania/ procesy RAZEM
Przyjmowanie towarów do magazynu 11 800
Wprowadzanie towarów do systemu 12 290
Produkty, usługi, Obiekty Ustawienie towarów w magazynie 19 175
klienci kosztów Magazynowanie towarów 60 500
Przetwarzanie zleceń 7 980
Przepakowywanie towarów 25 000
Kompletacja wysyłki 22 125
Kontrola i załadunek 7 375
Przygotowywanie dokumentacji 12 604
Wystawianie faktur 14 500
Planowanie transportu 13 700
Transport do klienta 105 000
RAZEM 312 049 18
19. Rachunek kosztów działań ABC
Nośnik kosztów Liczba działań wg klientów
Działanie
działania K1 K2 K3 K4 RAZEM
Przyjmowanie towarów do magazynu liczba palet przyjętych 7 000 6 000 1 000 750 14 750
Wprowadzanie towarów do systemu liczba przyjęć 400 600 100 129 1 229
Koszty Zasoby i
Ustawienie towarów w magazynie liczba palet przyjętych 7 000 6 000 1 000 750 14 750
pośrednie koszty
zasobów Magazynowanie towarów liczba paletodni 35 000 60 000 10 000 16 000 121 000
Przetwarzanie zleceń liczba zleceń 300 700 60 80 1 140
Przepakowywanie towarów liczba palet 700 1 200 300 300 2 500
Nośniki
Kompletacja wysyłki liczba palet wysłanych 7 000 6 000 1 000 750 14 750
kosztów
zasobów Kontrola i załadunek liczba palet wysłanych 7 000 6 000 1 000 750 14 750
Przygotowywanie dokumentacji liczba dostaw 1 500 3 500 240 240 5 480
Wystawianie faktur liczba faktur 400 800 100 150 1 450
Kalkulacja
Planowanie transportu liczba dostaw 1 500 3 500 240 240 5 480
Działania oparta o
działania Transport do klienta liczba kilometrów 20 000 40 000 4 000 6 000 70 000
Ilość Stawka na
Nośniki Koszt
Działanie Nośnik kosztów działania jednostek jednostkę
kosztów działania
nośnika nośnika
działań
Przyjmowanie towarów do magazynu liczba palet przyjętych 11 800 14 750 0,80
Wprowadzanie towarów do systemu liczba przyjęć 12 290 1 229 10,00
Ustawienie towarów w magazynie liczba palet przyjętych 19 175 14 750 1,30
Produkty, Obiekty Magazynowanie towarów liczba paletodni 60 500 121 000 0,50
usługi, klienci kosztów Przetwarzanie zleceń liczba zleceń 7 980 1 140 7,00
Przepakowywanie towarów liczba palet 25 000 2 500 10,00
Kompletacja wysyłki liczba palet wysłanych 22 125 14 750 1,50
Kontrola i załadunek liczba palet wysłanych 7 375 14 750 0,50
Przygotowywanie dokumentacji liczba dostaw 12 604 5 480 2,30
Wystawianie faktur liczba faktur 14 500 1 450 10,00
Planowanie transportu liczba dostaw 13 700 5 480 2,50
Transport do klienta liczba kilometrów 105 000 70 000 1,50
19
20. Głębsza analiza – lepsze decyzje
Koszty Zasoby i
Koszt na jedną paletę
pośrednie koszty 40 36,77
zasobów
35
Nośniki 30 27,05
kosztów
zasobów 25 21,67 21,16
20
Kalkulacja 14,36
15
Działania oparta o
działania 10
5
Nośniki
kosztów 0
działań K1 K2 K3 K4 Razem
Koszt na jedną paletę
Produkty, Obiekty
usługi, klienci kosztów Tabela 9. Porównanie wyników kalkulacji tradycyjnej z rachunkiem kosztów działań
Klient K1 K2 K3 K4
Koszty klienta wg kalkulacji tradycyjnej 148 091 126 935 21 156 15 867
Koszty klienta wg ABC 100 500 162 300 21 672 27 577
Odchylenie (zł) 47 591 -35 365 -516 -11 710
Odchylenie (%) 32,14% -27,86% -2,44% -73,80%
20
22. Ekonomiczna wartość dodana - EVA
EVA
Zysk Koszt
operacyjny kapitału
Koszty Zainwest.
Przychody WACC
operacyjne kapitał
Koszty Koszty Aktywa Aktywa
Cena Wolumen
zmienne stałe trwałe obrotowe netto
KPI KPI KPI
Koszt Jednostkowy
Marża
jednostk. koszt zmienny
KPI Wyznaczanie
KPI celów
Ocena i
planowanie
motywowanie
Monitorowanie
i raportowanie
Źródło: Praca zbiorowa, Value Based Management, Deloitte
22
23. Zysk operacyjny a wynik ekonomiczny
produkcja handel usługi inwestycja 1 Mimo wysokiej marży 20% i wyniku
pozycja MPK 1 MPK 2 MPK 3 MPK 4 Razem 32, produkcja generuje ujemne EVA -16.
Wynik operacyjny EBIT 40 30 24 24 118
wynik % 20,0% 15,0% 12,0% 12,0% 14,8% 2 Mimo niższej marży 15% i
Wynik operacyjny mniejszego wyniku 24 niż w produkcji,
po opodatkowaniu NOPAT 32 24 19 19 96 handel generuje wyższą EVA (3),z
wynik % 16,2% 12,2% 9,7% 9,7% 11,9% powodu niższej kapitałochłonności.
3 Mimo jeszcze niższej marży 12% i
Kapitał pracujący
(Net Working Capital) 40 30 10 10 90 wyniku 19, usługi generują jeszcze
Środki trwałe netto 400 160 80 80 720 wyższą EVA (10), z powodu niższego
Kapitał zainwestowany kapitału pracującego i środków
(Capital Employed) 440 190 90 90 810
trwałych.
Zwrot 7% 13% 22% 22% 12%
4 Mimo takiej samej marży 12% i
wynikowi 19 w nowej inwestycji jak w
Koszty kapitału (%) 11,0% 11,0% 11,0% 8,0% 10,7%
dziale usług, projekt generuje najwyższy
Koszty kapitału 48,4 20,9 9,9 7,2 86,4 poziom EVA (12). Wynika to z lepszej
Wynik ekonomiczny EVA 1 -16 2 3 3 10 4 12 9 struktury finansowania projektu 8%, np.
Zwrot -8,0% 1,7% 4,8% 6,1% 1,1% obniżenia udziału kapitału własnego i
tańszego kredytu w finansowaniu
niższy koszt kapitału
23
24. Cykl budżetowy
Zatwierdzony budżet
Aktualne wyniki
Działania korygujące dla Analiza odchyleń między Działania korygujące
następnego budżetu budżetem i aktualnymi aktualnej działalności
wynikami
Przyczyny odchyleń i
podejmowanie decyzji
zarządczych w reakcji na
odchylenia
24
25. Procesy teoria vs. rzeczywistość
Zarząd myśli, że proces W rzeczywistości Mógłby wyglądać tak:
wygląda tak: wygląda tak:
25
26. Tradycyjny opis procedury, procesu
DOK Klient
oferta sprzedaży oferta sprzedaży
nie
koniec
tak
DOK Handlowiec
oferta sprzedaży przyjęcie zamówienia
Klient
potwierdza zamów.
nie
koniec
tak
Handlowiec tak nie Handlowiec Kierownik
realizuje zamówienie przygotowanie oferty zatwierdza ofertę
nie
koniec tak
Klient Handlowiec
akceptuje ofertę Wysłanie oferty
26
27. Funkcjonalne ujęcie procesu
uczestnik koszt uczestnik koszt uczestnik koszt uczestnik koszt
DOK Sklep (klient) Handlowiec Kierownik
tel. w sprawie
sprzedaży 100
nie
koniec
przekazanie info. tak
o zamówieniu 100
Przyjęcie info. o
zamówieniu 100
potwierdzenie
zakupu 100
nie
koniec
tak przygotowanie zatwierdzenie
oferty 500 oferty 300
nie
akceptacja tak
wysłanie oferty
oferty 100
realizacja
koniec
nie tak zamówienia 500
suma 200 1 300 300
razem 1 800 27
28. Optymalizacja procesu
uczestnik koszt uczestnik koszt uczestnik koszt uczestnik koszt
DOK Sklep (klient) Handlowiec Kierownik
tel. w sprawie
sprzedaży 0
nie
koniec
przekazanie info. tak
o zamówieniu 0
Przyjęcie info. o
zamówieniu 0
potwierdzenie
zakupu 100
nie
koniec
tak przygotowanie zatwierdzenie
oferty 500 oferty 60
nie
akceptacja tak
wysłanie oferty
oferty 100
realizacja
koniec
nie tak zamówienia 500
suma 0 1 200 60
Było: 1 800 Jest: 1 260 Oszczędność: -30%
28
29. Przydatne systemy Business Intelligence
Przejrzeć rentowność klientów, zasobów, produktów, kanałów sprzedaży
29
32. Strategię w formie dokumentu:
16% firm do 49 pracowników
25% firm 50-249 pracowników
Raport PARP 2010
32
33. Co to jest ta strategia?
„Strategia jest budowaniem unikalnej i cennej pozycji
rynkowej przy użyciu specyficznego zestawu czynności.”
„Strategiczne pozycjonowanie polega na wykonywaniu
innych czynności niż konkurenci lub na wykonywaniu
podobnych czynności, ale w inny sposób.”
33
34. 4 perspektywy zrównoważonej karty wyników
Perspektywa finansowa
„Jakie muszą być wyniki przeszłość
finansowe przedsiębiorstwa?”
Perspektywa klientów Perspektywa procesów
wewnętrznych
Wizja
teraźniejszość
„Jak powinni nas postrzegać i „Jakie procesy należy
klienci, abyśmy zrealizowali doskonalić aby właściciele i
swoją wizję?” Strategia klienci byli zadowoleni?”
Perspektywa wiedzy i rozwoju
„Jaka jest wymagana przyszłość
infrastruktura, aby zrealizować
kluczowe procesy?”
35. Zrównoważona karta wyników: zestawienie celów i miar
oceny sprawności działania
Aspekty oceny firmy i cele strategiczne: Mierniki oceny sprawności działania:
Aspekty finansowe:
1. Przetrwanie organizacji 1. przepływy pieniężne, płynność finansowa,
2. Wzrost/rozwój przedsiębiorstwa 2. tempo wzrostu sprzedaży i zysku operacyjnego,
3. Rentowność zainwestowanego kapitału 3. zwrot z zainwestowanego kapitału (ROA, ROE), rentowność projektów
Perspektywa klientów:
1. Pozycja rynkowa firmy 1. udział w rynku, udział wiodących klientów w łącznej sprzedaży, poziom cen na tle
konkurentów,
2. Wizerunek firmy 2. wskaźnik lojalności nabywców, rankingi konsumenckie,
3. Zaspokojenie potrzeb i wymagań klientów 3. Indeks satysfakcji nabywców, zmniejszenie liczby reklamacji
4. Czas reakcji na zmiany wymagań 4. zgodność dostaw z zamówieniami, terminowość dostaw
5. Partnerstwo z nabywcami 5. % dostaw w systemie just in time, czas realizacji zamówień, rozliczanie elektroniczne,
liczba i charakter wspólnych projektów
Aspekty wewnętrzne:
1. Kompetencje technologiczne 1. parametry techniczno – ekonomiczne,
2. Jakość produktu i/lub usługi 2. technologii i produktów, zgodność z normami,
3. Sprawność marketingowa 3. % przyjętych ofert, zdobycie nowych klientów
4. Kompetencje pracowników 4. sprzedaż przypadająca na handlowca, ukończenie szkoleń, uzyskanie certyfikatów
5. liczba innowacji i usprawnień, wdrożenie nowego systemu informatycznego, szybkość
5. Koordynacja działań budowy i korekt planu, sprawność rozwiązywania konfliktów
Aspekty innowacyjne:
1. Przywództwo technologiczne 1. poziom przewagi kosztowej wynikająca z innowacji technologicznej lub organizacyjnej,
2. Szybka reakcja na zmianę otoczenia 2. Zabezpieczanie ryzyk i strat z tytułu zmian warunków zaopatrzenia, zmian kursów walut,
wprowadzanie procedur kryzysowych,
3. Budowanie kompetencji 3. wzrostu przychodu na zatrudnionego, liczba sugestii pracowników, skracanie czasu
realizacji projektów lub trwania procesów
Źródło: Gołębiowski T.: Zarządzanie strategiczne – planowanie i kontrola, Diffin, Warszawa, 2001, str. 418.
36. Cele zgodne z podejściem SMART
Specific - Szczegółowy, prosty
Measurable – Mierzalny
Achievable – Ambitny, osiągalny
Relevant – Realistyczny
Timely defined - Termonowy
Zarząd Pion Transportu Pion Paliw Pion Wsparcia
Cel Działanie Miernik Cel Działanie Miernik Cel Działanie Miernik Cel Działanie Miernik
FINANSE
Cel Działanie Miernik Cel Działanie Miernik Cel Działanie Miernik Cel Działanie Miernik
KLIENT
Działanie Działanie Działanie Działanie
PROCESY
Cel Miernik Cel Miernik Cel Miernik Cel Miernik
WEW.
Cel Działanie Miernik Cel Działanie Miernik Cel Działanie Miernik Cel Działanie Miernik
WIEDZA I
ROZWÓJ
37. Analiza scenariuszy
Scenariusz A
Punkt startowy
W następnych 3 latach zysk naszego prognozy
sklepu będzie stabilnie rósł o 6%.
Najlepszy
A wariant
Obszar zmienności
a
b B
Wartość lub ilość
Scenariusz B
Wzrost kosztów energii elektrycznej o Najgorszy
10% w przyszłym roku. wariant
Przyspieszyć inwestycje, wdrożenie
energooszczędnego i inteligentnego
systemu do zarządzania zurzyciem energii Czas
elektrycznej.
Efekt obniżenie kosztów i powrót do Czynnik wpływający
poprzedniej rentowności sklepu. Moment podjęcia decyzji
37
38. Analiza scenariuszy
Wizje, prognozy, elastyczność i wrażliwość planów
Moment Scenariusz A
zmiany
Scenariusz B
Dane historyczne,
dotychczasowe
Scenariusz C
doświdczenia
Wartość lub ilość
Scenariusz D
Czynnik Scenariusz E
wpływający
na scenariusz
Historia Teraz Przyszłość
38
40. Miara wyniku firmy
Zysk = Przychód – Koszty Operacyjne
Z=P-KO
Rolą menedżera jest ciągła poprawa Z
Bez systemu pomiarowego menedżer nie ma szans na ciągłą i trwałą poprawę Z
Dobry system pomiarowy to taki, który zapewnia ścisły i sprawdzalny związek
pomiędzy decyzjami menedżerskimi, a końcowym wynikiem firmy mierzonym
przez Z
Jak zbudować powyższy związek ? Poprzez definiowanie i rozwiązywanie
problemów firmy metodą A3 !
40
41. Definicja problemu firmy – problem to dobra wiadomość !
Czy masz zdefiniowane na piśmie (!) istotne problemy firmy ?
Problem to różnica pomiędzy stanem obecnym, a stanem pożądanym dla
konkretnej miary (wskaźnika).
W naszym przypadku może to być zysk Z
Stanem pożądanym jest wzrost Z o konkretną wartość Δ
A więc:
ΔZ = ΔP – ΔKO > 0 Doskonałość procesów
W dobie kryzysu, jeśli ΔP<0 to ΔKO <<0
Jak to osiągnąć ? Poprzez doskonalenie procesów.
Proces „to be” jest ostatnim etapem rozwiązywania problemu
Problem do rozwiązania w naszym przypadku to ΔZ – cel poprawy zysku Z
Cel porządkuje wszystkie dalsze działania
Bez miary nie można ani zdefiniować ani rozwiązać problemu.
41
42. Wartość mierzenia na przykładzie zdrowia
Odchylenia zwracają uwagę ! Jakie odchylenia zwracają twoją uwagę w twojej firmie?
Nazwa Norma u kobiet mężczyzn
Krwinki czerwone (RBC) 4,2–5,4 mln/mm³ 4,5–5,9 mln/mm³
Retikulocyty 20–130 x 109/l
MCV 81-99 fl 80-94 fl
MCH 27–31 pg
MCHC 33–37 g/dl
Hemoglobina (Hb)(HGB) 12-16 g/100 ml 14-18 g/100 ml
Hematokryt (HCT) 0,40–0,51 0,40–0,54
Krwinki białe (WBC) 4 500 do 10 000/mm³
Granulocyty 1,8–8,9 x 109/l
Granulocyty obojętnochłonne (neutrofile) (NEUT) 1,5–7,4 x 109/l
Granulocyty kwasochłonne (eozynofile) (EOS) 0,02–0,67 x 109/l
Granulocyty zasadochłonne (bazofile) (BASO) 0–0,13 x 109/l
Limfocyty (LYMPH) 1,1–3,5 x 109/l
Limfocyty B 0,06–0,66 x 109/l
Limfocyty T 0,77–2,68 x 109/l
Limfocyty T CD4+ 0,53–1,76 x 109/l
Limfocyty T CD8+ 0,30–1,03 x 109/l
Komórki NK 0,20–0,40 x 109/l
Monocyty (MONO) 0,21–0,92 x 109/l
Płytki krwi (PLT) 140 000–450 000/mm³
42
43. Stan obecny - Mapa procesu „as is” - Miary przyczyn
Nie ma procesu „to be” bez procesu „as is” i bez zidentyfikowanych źródeł bieżącej
nieefektywności
Jaki jest stan obecny?
Jaki jest aktualny proces prowadzący do osiągania założonego Z ?
Jacy są uczestnicy procesu ?
Jakie są istotne czynniki X w całym procesie „as is” wpływające na Z ?
Jakie są miary istotnych czynników X ?
Miary przyczyn !
Jakie mamy dane n/t istotnych czynników X ?
Bez zdobycia wiedzy n/t stanu obecnego w postaci liczb, danych i faktów
można jedynie reagować na objawy („gasić pożary”), a nie trwale
poprawiać efektywność firmy.
43
44. Mapa zmiennych procesu – system pomiarowy
Uczestnicy
Klient Zlecenie
Uczestnik y11, y12
x11…..x1n y31 Operacja
procesu Operacja 1 Poprawka
x31 3
1
y41..y4n
Uczestnik y21..y2n x41...x4n
x21...x2n Operacja
procesu
2
2
Uczestnik
Operacja
procesu
4
3
y51..y5n
x51..x5n
Uczestnik y51..y5n
y51..x5n Operacja
procesu Decyzja
5
4 y61..y6n
x61..x6n
Wyrób
gotowy
Xc – zmienne sterowalne
Xn – zmienne niesterowalne
y71..y7n Wynik
Dostawa do x71..x7n końcowy
klienta
Y
44
45. Ukryty kapitał firmy
· Przepływ strumienia wartości – sumaryczny czas 7,5 miesiąca
· Nic nie jest robione dobrze za pierwszym razem
· Wiele iteracji w wyniku błędów przekazywanych do następnych etapów (mnożnik x10)
· Brak procesu (standardów) i uzgodnionego planu
Zamówienie Zakupy Produkcja
Uruchomienie u klienta KLIENT
Specyfikacja klienta Kooperacja Montaż
Projektowanie
Dokumentacja techniczna
45
46. Warunek sukcesu – zmiana paradygmatu działania
Zarządzanie tradycyjne Zarządzanie A3
Zarządzanie przez cele Zarządzanie przez proces
„wolna ręka” Zespołowa nauka
Lider konstytuuje i utrzymuje proces rozwiązywania problemów (osiągania celów)
poprzez zdobywanie wiedzy i dialog – firma to zbiór naczyń połączonych.
aktualny stan firmy jest zawsze stanem względnym i można go ocenić
jedynie stopniem realizacji postawionych celów
brak celów oznacza, że firma dryfuje niezależnie od tego jak dobre ma
bieżące wyniki – kryzys globalny to chwila prawdy !
„filozofia” A3 to ciągłe wychodzenie ze strefy komfortu, kwestionowanie
bieżącego stanu jak satysfakcjonującego i ciągłe stawianie celu poprawy („bitwa
przed walką”) 46
Tak zarządzanej firmy kryzys globalny nie dotknie. Przeciwnie, wzmocni
ją!
47. Pragmatyka A3
Odkrywanie i rozwiązywanie problemów. Problem to dobra wiadomość!
Tytuł: O czym mówimy ? Właściciel/data:
Zdefiniuj problem – odkryj problem Zidentyfikuj rozwiązania
Dlaczego się tym zajmujemy ?
Co proponujesz aby osiągnąć stan przyszły ?
Waga i kontekst biznesowy.
Jakie działania wyeliminują przyczyny źródłowe problemu ?
Kreatywność - burza mózgów
Uchwyć stan aktualny !
Liczby, dane, fakty
Gemba
Miara problemu
Mapa proces „as is”
Opracuj plan wdrożenia uzgodnionych
rozwiązań
Realizacja projektu
Postaw cel Projekt to problem do rozwiązania
Pożądany stan przyszły
Analizuj - znajdź przyczyny źródłowe
Jakie są przyczyny źródłowe problemu ?
Zastosuj możliwie najprostsze narzędzia analizy, które jasno Zapewnij trwałość poprawy
wskażą związek przyczynowo-skutkowy .
5 x Dlaczego ? (5 Why ?) Nowy standard
Mapa procesu „to be”, nowe standardy działania
Burza mózgów
PDCA
47
48. Wybór!!!
Albo, uznać problemy za dobrą
wiadomość i rozwiązywać je metodą A3
Albo, ……. staną się one „trupami w szafie”
i wyskoczą w chwili kryzysu globalnego
48