3) habilidades gerenciais para supervisores

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Resumo do meu livro "Habilidades Gerenciais Para Supervisores"

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3) habilidades gerenciais para supervisores

  1. 1. 1 1. INTRODUÇÃO No atual quadro das organizações brasileiras, onde a comunicação, a liderança e a motivação passaram a ser temas interligados, pode-se observar que muitas empresas se tornaram mais enxutas, dotadas de uma estrutura organizacional menos hierarquizada e acabaram se transformando em instituições coletivas, polivalentes e bastante flexíveis. Nesse contexto, o papel do Supervisor e o seu perfil profissional adquiriram novos contornos, aumentando sua importância estratégica para as organizações e impondo um novo conjunto de competências para aqueles que, de alguma forma, lideraram as equipes no local de trabalho. Para assegurar resultados, as empresas transferiram novas atribuições e responsabilidades ao Supervisor, exigindo que ele atue como um planejador, como um excelente organizador e um competente coordenador de ações. Além disso, ele deve se tornar o líder motivador de sua equipe, um bom comunicador e um treinador bastante eficaz. Hoje, as organizações exigem que ele se transforme num tomador de decisões, num excelente negociador e em um eficiente administrador de conflitos. Mas, atualmente, o principal desafio para capacitar esses Supervisores a comandarem produtivamente suas equipes, envolve desmistificar a crença no velho conceito do Supervisor “capataz”, do “feitor de chão de fábrica”, o qual, infelizmente, ainda está enraizado na cultura de algumas empresas e até mesmo na forma de atuação de alguns gestores, quer eles sejam supervisores, gerentes, coordenadores ou chefes. Hoje, liderar equipes de trabalho implica em levar os Supervisores a entenderem a natureza humana, a ampliarem suas próprias percepções, a se autoconhecerem e a distinguirem as diferenças individuais entre seus colaboradores. A principal atribuição do Supervisor moderno será administrar a mudança de uma posição tradicional de gerenciamento técnico e autocrático, para um gerenciamento empreendedor, de liderança participativa, capaz de atuar através de equipes de trabalho de forma produtiva. O modelo de gerenciamento técnico outrora baseado no controle, acabou determinando relações ora paternalista ora autoritária, ambas incompatíveis com a era da informação e da globalização. Essas tendências solicitam da Supervisão uma profunda reflexão sobre os novos parâmetros das relações interpessoais e sobre a forma de administrar projetos, resultados e pessoas. E, no desenvolvimento destes e outros papéis típicos de sua atual função, o Supervisor precisará contar cada vez mais com algumas competências, tais como:  Competência técnica;  Competência administrativa;  Competência interpessoal;  Competência organizacional; e  Competência estratégica. Este livro se destina aos Supervisores, Chefes, Gerentes e outros profissionais com potencial para assumirem responsabilidades gerenciais. Seu objetivo principal é o de capacitar esses profissionais na eficiente utilização de algumas técnicas gerenciais para a obtenção de melhores resultados de suas equipes, além de orientá-los a reconhecer e evitar os desperdiçadores de tempo. Para uma melhor compreensão do seu conteúdo dividimos essa obra em três partes, constituíndo-se a primeira nos conhecimentos e habilidades gerenciais que devem ser
  2. 2. 2 inerentes às funções do Supervisor; sugerindo como deve ser o perfil desse profissional, a sua nova perspectiva nas organizações modernas e o comportamento que deve ser adotado ao gerenciar antigos colegas. Na segunda parte apresentamos o conceito de equipes de trabalho, os estágios em que elas se encontram e as posturas que devem ser adotadas com relação à liderança, à motivação, à comunicação, à avaliação de desempenho e à tomada de decisões no grupo. E, finalmente, na última parte, abordamos o tema da administração eficaz do tempo, apresentando sugestões de como economizar tempo em reuniões ao telefone e nas delegações de tarefas. 2. CONHECIMENTOS E HABLIDADES GERENCIAIS Sabe-se que muitos Supervisores são promovidos a esta função por terem sido técnicos excepcionais ou excelentes executores de tarefas. Entretanto, quando são remanejados para esse novo cargo, torna-se necessário ampliar seu perfil de habilidades para que eles possam executar com eficiência os desafios dessa nova função. Mas, ao Supervisor não basta somente revelar sua competência técnica. Agora ele dirige pessoas e, certamente, precisará entender melhor o fenômeno organizacional a fim de tomar decisões acertadas, traçar planos de ação coerentes, coordenar e participar de sua execução, controlar e avaliar atividades em andamento, definir objetivos, selecionar, contratar e interagir com novos colaboradores. Para tal, o Supervisor deverá possuir as seguintes habilidades:  Habilidade Técnica: inclui conhecimentos e habilidades para utilizar métodos, técnicas e equipamentos necessários à realização de tarefas específicas, adquiridas por experiência, educação e treinamento.  Habilidade Administrativa: envolve conhecimentos e habilidades para planejar, organizar e controlar atividades, pessoas e o uso de recursos produtivos.  Habilidade Interpessoal: engloba conhecimentos e habilidades para comunicar, negociar, tomar decisões, liderar, motivar, delegar poderes, fazer relações humanas, avaliar e treinar.  Habilidade Organizacional: envolve habilidades e conhecimentos para compreender a complexidade da organização e seus aspectos macro estruturais (filosofia, missão, cultura, estilo de gestão, valores e o ajustamento das pessoas na própria organização), conciliando objetivos individuais e organizacionais.  Habilidade Estratégica: refere-se às condições para fazer funcionar a área pela qual responde com um todo sistêmico, dentro de uma perspectiva de curto, médio e longo prazo, capaz de aplicar conceitos de maneira a combinar as quatro (quatro) áreas de competência já citadas anteriormente, considerando os projetos econômicos e sociais da empresa, a realidade do negócio, as exigências da conjuntura e estratégias para o futuro. As inúmeras atividades desempenhadas por um Supervisor nas modernas organizações, quase sempre envolvem aptidões que são inerentes às funções gerenciais, tais como planejamento, organização, liderança e controle.
  3. 3. 3 Com o propósito de conscientizá-lo da importância dessas atividades apresentamos a seguir um questionário de auto- avaliação a fim de que você se conheça como líder de equipe. CONHEÇA-SE COMO LIDER DE EQUIPES Apresentamos abaixo, vários itens para que você possa avaliar seu desempenho nas funções básicas de um Supervisor moderno. Analise cada um desses itens e verifique onde você pode enquadrar seu desempenho, de acordo com as categorias. CATEGORIA NÚMERO DE PONTOS A ATRIBUIR SEMPRE 5 NA MAIORIA DAS VEZES 4 ALGUMAS VEZES 3 QUASE NUNCA 2 NUNCA 1 Não deixe nenhuma pergunta sem resposta e seja o mais sincero possível, já que esse documento é estritamente de uso pessoal e certamente irá ajudá-lo a identificar seu perfil nos quesitos “Planejamento”, “Organização”, “Controle” e “Liderança”. O resultado obtido não é imutável, podendo variar de acordo com seu desenvolvimento. Justamente por isso, é aconselhável que você repita sua auto-avaliação periodicamente, comparando os resultados. AAUUTTOO--AAVVAALLIIAAÇÇÃÃOO (quesito planejamento) ( ) Você dedica parte de seu tempo perscrutando o futuro? ( ) Você leva em consideração a experiência de sua equipe na formulação de seus planos? ( ) Você conhece os objetivos de sua empresa e, conseqüentemente, os objetivos referentes ao seu departamento? ( ) Você se preocupa com os fatores negativos que poderão influir no comportamento de sua equipe, por ocasião da implementação de mudanças? ( ) As suas atividades são programadas e cronogramadas? ( ) Você procede à revisão de seus planos de longo prazo e os discute com seu pessoal ? ( ) Você obtém êxito no atingimento de seus objetivos? ( ) Você participa da elaboração do orçamento de seu departamento ? ( ) Você interpreta e explica as políticas e os procedimentos ao seu pessoal ? ( ) Seus planos são conciliados e integrados com os dos órgãos que mantém relacionamento com o seu? ( ) Você tem perfeita noção da responsabilidade que lhe cabe no desenvolvimento de um plano? ( ) Ao estabelecer os procedimentos, você considera as restrições que poderão ocasionar a liberdade de ação de seu pessoal ? TTOOTTAALL DDEE PPOONNTTOOSS :: ( )
  4. 4. 4 AAUUTTOO--AAVVAALLIIAAÇÇÃÃOO (quesito organização) ( ) Seus subordinados têm conhecimento de suas atribuições? ( ) O número de seus subordinados lhe permite supervisioná- los eficazmente? ( ) Você se preocupa em minimizar custos na sua área? ( ) O seu pessoal se mostra cooperativo no desenvolvimento de suas atividades? ( ) Você utiliza o processo de delegação de responsabilidade e autoridade a terceiros? ( ) Você segue a organização formal de sua empresa? ( ) Você organiza os trabalhos de sua área de acordo com os objetivos da empresa? ( ) Os níveis hierárquicos de sua área lhe permitem uma boa comunicação? ( ) Você se concentra em trabalhos gerenciais como : planejar, organizar, liderar e controlar? ( ) Seus subordinados costumam apresentar projetos para melhorar a eficiência da sua área ? ( ) Você elabora a estrutura da sua área através do estabelecimento de um padrão lógico de cargos? ( ) Você utiliza, na sua supervisão, o princípio da unidade de comando? TOTAL DE PONTOS : ( ) AUTO-AVALIAÇÃO (quesito controle) ( ) Você fixa padrões de desempenho para seus subordinados? ( ) Você comunica esses padrões a eles? ( ) Eles compreendem e aceitam esses padrões? ( ) Você acompanha seu desempenho na execução dos planos que tem de executar? ( ) Você informa a seus subordinados os resultados obtidos por eles, a tempo de poderem corrigir seus próprios trabalhos? ( ) Você se reúne com seu pessoal para rever os planos e os resultados conseguidos? ( ) Você incentiva seu pessoal a corrigir o curso de sua própria ação, sem que você diga o que fazer? ( ) Você verifica se as correções foram tomadas? ( ) Você comunica as alterações dos planos e padrões tão logo ocorram, explicando a seus subordinados o porquê das mesmas? ( ) Você planeja com seus superiores e com seus subordinados os relatórios que são necessários? ( ) Você treina seus subordinados nos novos métodos de controle introduzidos? ( ) Você controla pó uso do seu tempo ? TOTAL DE PONTOS : ( )
  5. 5. 5 QQUUEESSIITTOOSS :: TTOOTTAALL DDEE PPOONNTTOOSS PPLLAANNEEJJAAMMEENNTTOO OORRGGAANNIIZZAAÇÇÃÃOO LLIIDDEERRAANNÇÇAA CCOONNTTRROOLLEE Para servir de parâmetro à sua avaliação, informamos abaixo a média de pontos alcançada pelos Supervisores que exercem funções gerenciais e de liderança em algumas organizações brasileiras:  Planejamento : 50 pontos  Organização : 51 pontos  Liderança : 49 pontos  Controle : 46 pontos 2.1. Uma Nova Perspectiva Profissional Tornar-se um Supervisor é algo estimulante e desafiador para qualquer jovem no início de sua carreira profissional. Mas, embora você tenha sonhado e trabalhado nesse sentido durante longo tempo, saber que alcançou essa importante posição na escalada do sucesso pessoal pode trazer, naturalmente, um pouco de ansiedade e apreensão. É um grande passo atingir o nível de supervisão e o seu novo papel pode parecer um tanto estranho, à primeira vista. Contudo, tenha em mente que o choque cultural atinge a todos, na primeira vez em que são promovidos para esse cargo. As pessoas crescem profissionalmente ao serem desafiadas e todo Supervisor que exerce funções gerenciais e de liderança, já se sentiu da mesma maneira que você se sente agora, já teve pensamentos semelhantes ao seu e compartilhou muitas preocupações parecidas. Por outro lado há outras boas notícias, pois alguém acreditou que você estava qualificado para exercer essa função. Alguém teve confiança em seu discernimento para lhe conceder essa oportunidade; alguém acreditou em você! Portanto, esteja certo de que não foi acidentalmente que você chegou onde está agora. Provavelmente você foi recompensado pela sua automotivação, pelo seu desempenho e pela determinação demonstrada como colaborador para o sucesso da sua empresa. Agora, atuando com Supervisor, você constantemente será desafiado a alterar seu ponto de vista sobre o trabalho e, por isso, você deve capacitar -se para :  Definir e solucionar problemas, além de avaliar oportunidades;  Ampliar sua perspectiva para ter a visão do todo;  Equilibrar a lealdade aos subordinados com a fidelidade à diretoria. 2.2. Supervisionando Antigos Colegas.
  6. 6. 6 Ao assumir seu novo cargo, provavelmente você irá interagir com os antigos colegas de empresa e, para que esse relacionamento continue assertivo, você deve, primeiramente, afastar-se das reclamações mesquinhas, das eventuais calúnias ou das alfinetadas, devendo procurar ser justo e objetivo. Para desviar ressentimentos de antigos colegas, resista às manipulações de comprometer seus padrões de desempenho ou mudanças de regras, em consideração aos “velhos tempos”. Quando supervisionar pessoas que ainda não tenha trabalhado, converse com elas e ouça-as sobre suas funções e preocupações. Os Supervisores que pedem conselhos e opiniões demonstram sabedoria ao admitir que não possuem todas as respostas. E, além disso, sua equipe tolerará seus erros se os escutar e respeitar suas opiniões. Mas, quais as qualidades que as pessoas mais admiram em um Supervisor?. Essa é uma pergunta para qual não existe uma resposta simples. O consultor e professor Joseph T. Straub (1995, p.8) perguntou a centenas de funcionários quais as qualidades que eles mais admiravam em um Supervisor; e aqui estão as 24 questões mais apontadas. Faça sua auto-avaliação: QQUUAALLIIDDAADDEESS MMAAIISS RREESSPPEEIITTAADDAASS EEMM SSUUPPEERRVVIISSOORREESS PERGUNTAS SIM NÃO 1. Mantém os funcionários atualizados sobre as situações que afetam futuros projetos? 2. Mantém uma atitude positiva? 3. Possui habilidades para comunicação oral e escrita? 4. Esclarece as ações e decisões que afetam os empregados? 5. Não tem favoritos? 6. Delega autoridade e permite que os funcionários executem parte das funções próprias do Supervisor? 7. É bem específico ao dar instruções sobre atribuições? 8. Dá incentivos aos funcionários para que melhorem suas aptidões e sua eficiência? 9. Realiza o treinamento de funcionários para que possam cobrir as ausências uns dos outros? 10. Elogia os trabalhos bem feitos, mas também critica quando necessário?. 11. Está ciente dos problemas que os funcionários têm uns com os outros? 12. Faz perguntas freqüentemente?. É um ouvinte interessado e ativo? 13. Organiza a programação de trabalho e atribuições tão eficazmente quanto possível? 14. Demonstra uma atitude profissional em relação ao trabalho e aos funcionários? 15. Mostra o lado humano?. Não é compelido a agir com “chefe” todo o tempo? 16. Trabalha ocasionalmente com empregados de
  7. 7. 7 menor nível hierárquico para melhor compreender seu trabalho? 17. Dedica parte de seu tempo a ouvir novas idéias? 18. Presta atenção a problemas mais amplos. Evita se prender a detalhes? 19. Mantém os outros informados sobre as mudanças? 20. Discute problemas com subordinados tão logo seja possível, em vez de deixar as coisas chegarem ao ponto de ebulição? 21. Expressa honestamente os sentimentos? 22. Tenta conhecer cada funcionário como indivíduo? 23. Usa novas estratégias que tornarão a organização mais produtiva e competitiva? 24. Demonstra confiança nos subordinados? RREEVVIISSÃÃOO EE RREEFFLLEEXXÃÃOO Reveja cada uma das qualidades de um bom Supervisor na lista acima e faça uma auto-avaliação, indicando SSIIMM (você tem essa qualidade) ou NNÃÃOO (você não tem essa qualidade no momento). Enumere ações específicas que você ainda não tem. Comece suas ações amanhã mesmo. 2.3. O Perfil do Novo Supervisor. O Supervisor - principalmente aqueles que exercem a função de Supervisor de Vendas - é o espelho de qualquer equipe que ele dirija; ele exerce várias funções ao mesmo tempo e tem como seu maior objetivo incrementar negócios, através do seu trabalho e do trabalho de todos os seus colaboradores. É preciso que ele tenha ampla visão das pessoas e do mercado, além da capacidade de transformar sua parcela de contribuição numa parte fundamental dos resultados. Para Moraes (1996, p.16), “o Supervisor moderno não tem uma equipe, ele faz com que a equipe o tenha”. E, por isso, ele precisa aprender a atuar como um facilitador de grupos, como uma pessoa pronta a retirar as barreiras que prejudicam os resultados da equipe, de forma que todos vejam nele uma pessoa que os ajuda a atingir seus objetivos. O Supervisor é o responsável por 70 % do clima motivacional no ambiente de trabalho e suas atitudes refletem diretamente no comportamento da equipe, pois ninguém produz com alegria e satisfação se não estiver consciente da importância do que faz e esteja comprometido integralmente com a causa da organização. Vemos em Moura (2001, p. 1), que segundo pesquisas da Hay Group Consulting, empresa americana especializada em sistemas de liderança, um bom Supervisor acaba influindo em cerca de 30 % dos resultados globais de uma organização. Esses resultados se concretizam através do seu trabalho e as razões estão na sua capacidade de gestão, com ênfase nos seguintes pontos:  Relacionamento com os Clientes potenciais.  Habilidades para ouvir com atenção.  Presença direta onde as coisas acontecem (campo de atuação).  Gerenciamento eficaz de equipes.
  8. 8. 8 3. COMO DESENVOLVER EQUIPES EFICAZES A principal característica de uma equipe é a de que seus membros têm como principal prioridade alcançar suas metas. Os membros de uma equipe podem possuir habilidades especiais altamente desenvolvidas e até mesmo se comprometerem com uma diversidade de objetivos pessoais, que esperam atingir através de sua atividade. Porém, para eles, o aspecto mais importante a enfrentarem de imediato é o sucesso do grupo em alcançar a meta que seus membros estabeleceram. É aí que reside a principal diferença entre uma verdadeira equipe e apenas um “grupo de trabalho”. As equipes têm diferenças óbvias de tamanhos, objetivos e tipos de pessoas, mas a diferença mais acentuada e a que mais passa despercebida é seu estágio de desenvolvimento. Todos os grupos atravessam estágios semelhantes na medida em que passam de um apanhado de indivíduos - quando se reúnem pela primeira vez - para uma equipe que funciona coordenada e eficaz. Portanto, sob o ponto de vista de (Quick, 1995 p. 5), o moderno Supervisor precisa ser, além de um excelente desenvolvido de pessoas, um ótimo facilitador de grupos. Mas, todo processo de desenvolver pessoas em equipes envolve três aptidões básicas:  DDiiaaggnnóóssttiiccoo: é preciso entender os padrões de comportamento nos grupos. O líder deve fazer mais do que ouvir e falar. Deve observar a equipe em ação. O líder que não se preocupa em observar o processo do grupo, não enxerga porque os outros se sentem infelizes. Portanto, aprender a observar o grupo, acompanhar a dinâmica e entendê-la, é a chave do diagnóstico do funcionamento desse grupo e seu respectivo estágio.  FFlleexxiibbiilliiddaaddee: o líder deve se transformar em “líder situacional”, ou seja, deve abandonar a idéia de gerir grupos de pessoas democrática ou autoritariamente (comportamento diretivo).  EEmmppooddeerraammeennttoo ((EEmmppoowweerrmmeenntt)): o líder deve passar gradualmente a responsabilidade pela direção e apoio para o grupo e, deve também, “gerenciar” o estágio da equipe, o qual vai da “dependência do líder” para a “interdependência”; e do “controle externo” para o “interno”. Normalmente os grupos não pulam de estágios de desenvolvimento, significando que o líder precisa seguir o mesmo caminho; ou seja, passarem juntos pelos três estágios iniciais. DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO DDOO GGRRUUPPOO Considere cada afirmação quanto à característica ou não de seu grupo. Se a descrição for relevante, considere a afirmação como se não fosse aplicável. Se aplicável, assinale se você a observa freqüentemente, ou apenas ocasionalmente.
  9. 9. 9 /////////////////////////////////////////////////// ////////////////////////////////////////////////// ///////////////////////////////////////////////// Com Certa Freqüência Em Algumas ocasiões Rara- mente / Nunca Membros do grupo me procuram para comentar o que está acontecendo no grupo, ou para expor queixas sobre a falta de progresso ou cooperação. Há queixas de que despendemos muito tempo com reuniões Alguns membros parecem sentir que não obtém a informação de que necessitam em tempo oportuno Decisões do grupo que imagino terem sido tomadas e aceitas, têm que ser reabertas e re- trabalhadas. As pessoas trazem-me sugestões para melhorar a eficácia do grupo Quando novas idéias são introduzidas, parece haver mais interesse quanto ao que há de errado com elas, do que como poderiam funcionar. Nas reuniões, fico frustrado em relação às discussões intermináveis que não resultam em nada. Alguns membros possuem mais informações do que outros sobre fatos que ocorreram no departamento e na organização. Existem alguns indivíduos dotados de forte ego no grupo, o que dificulta a participação de todos. Alguém tem que intervir em discussões do grupo, para mantê-lo com foco no objetivo. Decisões do grupo são, na realidade, compromissos. Membros do grupo adotam postura de confrontação. Concordância e harmonia caracterizam nossas discussões em grupo. Chega-se a decisões através de voto majoritário. Não recebo feedback de outros integrantes do grupo, em relação a minha liderança. As pessoas não escutam umas às outras. Algumas pessoas tentam assumir o controle das discussões em grupo e agem a partir de suas agendas pessoais. A politicagem ocorre silenciosamente e nos bastidores. As pessoas indagam: “o que estamos tentando fazer?”, “qual a finalidade de tudo isso?” As pessoas cooperam entre si apenas quando lhes mostro que é importante atuarem assim. Há algumas pessoas que lideram
  10. 10. 10 e, espera-se que elas assumam o controle no início da discussão em grupo. Nossas discussões em grupo mantêm-se abordando os mesmos assuntos. As pessoas assumem atitude de defesa quando encontram resistência a suas idéias. Sub-grupos sectários formam-se em torno de questões muito importantes. Peço às pessoas que deixem a individualidade fora de nossas discussões Alguns se abstêm de participar das discussões. Desacordos degeneram em disputas e críticas triviais. Algumas pessoas parecem valorizar a pontuação acima de qualquer coisa. Ouço pessoas perguntarem: “qual a utilidade de falar com franqueza ?” Diferentes membros do grupo pedem-se para tomar algum partido. SUB-TOTAIS ((EEFFEETTUUEE AASS OOPPEERRAAÇÇÕÕEESS)) X 1 X 2 X 3 PPOONNTTUUAAÇÇÃÃOO TTOOTTAALL + + + TTOOTTAALL GGEERRAALL AANNAALLIISSAANNDDOO SSEEUU DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO Quanto maior for sua pontuação, mais avançado estará seu grupo na estruturação para o status de equipe. Se você atingiu a pontuação máxima de 90 (30 vezes 3), pode se considerar realmente excepcional – e também com sorte de ter uma equipe atuando de maneira tão eficaz sem quaisquer (ou quase nenhum) indicadores de obstruções, ou barreiras -- para uma operação em equipe bem sucedida. Ao contrário; se você alcançou 30 pontos, de forma alguma poderá descrever seu grupo como uma equipe. Mas, se o seu total recair entre 60 e 90, você está no caminho certo, mas ainda tem alguma distância a percorrer, até que seus companheiros possam desfrutar dos numerosos benefícios de trabalhar como uma equipe, e não como um simples grupo. 3.1.O Que é uma Equipe? Para Couto (2001), o principal objetivo de uma equipe eficaz é o atingimento de suas metas. O grupo enfrenta suas metas como o aspecto mais importante do seu sucesso. Seus membros apóiam-se mutuamente, colaborando entre si e se comunicando aberta e claramente. Porém, a maioria dos grupos que ainda não se constitui numa equipe, tende a ser um conjunto de personalidades com agendas próprias, as quais são mais valiosas que a agenda do seu próprio grupo.
  11. 11. 11 CCAARRAACCTTEERRÍÍSSTTIICCAASS DDEE EEQQUUIIPPEESS EFICAZES: INEFICAZES: INFORMAÇÃO: Flui livremente para cima, para baixo e para os lados Flui principalmente para baixo, fraca no sentido horizontal Compartilhamento total Amontoada, contida. Usada para acumular poder. Aberta e honesta. Incompleta, mensagens misturadas. RELACIONAMENTO ENTRE AS PESSOAS: Confiante Desconfiado Respeitoso Pragmáticos, baseados na afeição. Colaborativo. Contidos. De apoio. CONFLI TOS : Considerados naturais e até úteis. Não são vistos com bons olhos e são evitados. Em torno de questões e não de pessoas Destrutivos Envolvem características e motivos pessoais. A T M O S F E R A : Aberta Compartimentada Não ameaçadora Intimidadora Não competitiva. Cautelosa Participativa Fragmentada; grupos fechados D E C I S Õ E S : Por consenso Por voto da maioria ou forçadas. Utilização eficiente de recursos Ênfase no poder Comprometimento total Confusão e dissonância C R I A T I V I D A D E : Maior número de opções Controlada por subgrupos de poder Orientada para soluções. Ênfase na atividade e nos "imputs" B A S E D E P O D E R : Compartilhada por todos Acumulada Centrada na competência Centrada em politicagens e alianças Contribuição à equipe Contribuição à fonte de poder. M O T I V A Ç Ã O : Compromisso com metas estabelecidas pela equipe Concordância com metas impostas Sentimento de pertencer à equipe Coerção e pressão Maiores oportunidades de realização através do grupo. Metas pessoais ignoradas Realização individual valorizada, mas sem qualquer preocupação com o grupo R E C O M P E N S A S : Baseadas na contribuição do grupo Base de recompensas pouco claras Reconhecimento dos colegas. Baseadas em avaliações subjetivas e muitas vezes arbitrárias. 33..22.. EEssttáággiiooss nnaa EEssttrruuttuurraaççããoo ddee uummaa EEqquuiippee A) Exploração preliminar – caracterizada pela confusão nos papéis desempenhados na tarefa a ser cumprida, e o
  12. 12. 12 tipo de liderança que virá. As pessoas ainda se vêem como indivíduos e o grupo ainda é uma reunião de pessoas. As pessoas buscam uma nova identidade, ou seja, seu papel no grupo. B) Definição – as pessoas começam a perceber que tipos de papéis desejam desempenhar para alcançarem o objetivo. Ocorrem conflitos previsíveis entre os que exigem rapidez e os cautelosos; entre os que decidem como deve ser o trabalho e os mais experimentados. Os que se consideram líderes naturais querem influir no grupo. C) Identificação - as pessoas começam a perceber que seus antigos papéis subordinaram-se aos novos, que são os de ajudarem o grupo a alcançar os objetivos. Seus membros que eram orientados para a tarefa, compreendem ser necessário as interações no grupo, pois seus membros identificam-se entre si e com o grupo. O grupo assume “personalidade única”. D) Processamento – os membros avaliam sua eficácia no atingimento de suas metas. Defrontam-se com novos papéis ao ajudarem o grupo e assumem a liderança. Criam formas eficazes para atingirem os objetivos. E) Assimilação / reformulação – mesmo em equipes bem- sucedidas, pessoas saem e entram; porém, não há dissolução. Os membros do grupo observam os novos membros e intensificam seus vínculos quando outros saem. Emerge uma nova dinâmica no grupo. 3.3. Desenvolvendo Equipes Eficazes “Os Supervisores devem aprender a desenvolver equipes como um modo de vida. As equipes aumentam a unidade e o sentimento de luta pelo objetivo comum. O trabalho em equipe oferece maior censo de identidade, um orgulho coletivo e contagiante em relação a seu desempenho. As pessoas se sentem gratificadas e recompensadas quando são membros de equipes vencedoras” (Quick, 1995, p.13). Abaixo, algumas regras básicas que certamente o ajudarão a trabalhar no desenvolvimento de equipes eficazes:  Estabeleça metas como uma equipe : esse enfoque coletivo assegura que todos aceitem e apóiem as decisões do grupo. As pessoas sentem que têm um interesse e um compromisso pessoal com as metas que ajudaram a estabelecer. Quanto mais precisa for a meta melhor os membros acompanharão e avaliarão o progresso .  Recompense o desempenho do grupo e não o desempenho individual: as recompensas ao grupo encorajam os membros a fiscalizarem-se uns aos outros, sedimentam as lealdades e motivam cada um a não se tornar um elo fraco da corrente. O sistema de recompensa em grupo inclui freqüente feedback sobre o desempenho da equipe, para que seus membros possam acompanhar seu progresso coletivo e agir corrigindo rumos. Essas recompensas podem ser elogios públicos, bonificação compartilhada pelos membros ou um troféu rotativo, por exemplo.  Faça o treinamento multifuncional dos membros da equipe sempre que possível: isso permitirá que os membros troquem suas responsabilidades, reduzindo o tédio e a monotonia.
  13. 13. 13  Torne-se uma caixa de ressonância, um crítico construtivo e um conselheiro: alguns Supervisores têm dificuldades em aceitar que não são mais “o chefe”, mas isso é vital para o sucesso da equipe. Os Supervisores devem se transformar em facilitadores de grupos, assegurando-se que cada equipe tenha todas as informações e recursos que precisar para realizar sua missão. O Supervisor não controla mais o grupo porque todos se tornaram responsáveis pelos resultados; e o Supervisor se torna um orientador de grupo, sábio, no centro das atenções.  Não deixe que as equipes fiquem isoladas umas das outras: certifique-se que as equipes sincronizem seus esforços com outras áreas e grupos, dentro e fora de seu departamento. Dessa forma um sentimento de unidade contagiará não apenas os membros da equipe, mas se espalhará entre todas as equipes da organização.  Mantenha as equipes relativamente pequenas: elas apresentam menores problemas de coordenação e comunicação, consegue-se a concordância e o consenso mais facilmente e interligam seus membros.  Incentive a identidade da equipe : distintivos, bonés, jaquetas, boton’s, ou outras insígnias encorajam a coesão e o sentimento de objetivos comuns.  Selecione membros que tenham pontos de vista e capacidades complementares, e que se harmonizem mutuamente: isso pode significar a combinação de pessoas de mente aberta, positiva, e de pessoas céticas, inovadoras e de pragmáticos, sonhadores e realizadores. Tal mistura proporciona à equipe um sistema de verificações e compensações sobre as ações e decisões de seus membros.  Proporcione treinamento: esteja atento à necessidade de treinamento da equipe em áreas como tomada de decisões / evitar o pensamento grupal (a tendência de alguns de se curvarem à opinião da maioria, em vez de desafiar suas posições) / reconhecer e respeitar os pontos de vista opostos / aceitar diferenças entre os membros, na experiência, nas personalidades e outros fatores que podem desviar da missão da equipe.  Seja paciente: leva tempo para uma equipe transformar- se numa unidade produtiva e auto-gerenciável. Ao desenvolver e empregar equipes de trabalho:  Defina metas mais gerais em vez de mais específicas  Deixe que as equipes competentes aloquem internamente as tarefas  Proporcione treinamento multifuncional às equipes que realizam trabalhos altamente especializados ou importantes. Os Supervisores que quiserem utilizar as equipes de trabalho:  Devem ser líderes ativos e participativos que supervisionem e controlem o trabalho de cada membro de sua equipe.  Devem ser pessoas que proporcionem todo tipo de informação e recurso que as equipes precisem para realizar seu trabalho.
  14. 14. 14  Deveriam estabelecer eles mesmos as metas da equipe, mas permitir que seus membros decidam como atingi- las. VERDADEIRO / FALSO Responda às frases verdadeiras/falsas, colocando um “V” ou um “F” no espaço adequado.  ________ Equipes de trabalho são geralmente inadequadas para a obtenção de informações para a solução de problemas.  ________ É freqüentemente viável fazer o treinamento multifuncional de membros da equipe ou várias tarefas.  ________ As equipes podem ser responsáveis tanto pelo planejamento quanto pelo desenvolvimento de um novo produto.  ________ As metas da equipe não deveriam ser quantificadas, a menos que fosse absolutamente necessário.  ________ Ao desenvolver equipes de trabalho, os Supervisores deveriam recompensar o desempenho individual em vez do desempenho do grupo.  ________ As equipes tendem a ser mais bem sucedidas quando recebem feedback’s freqüentes sobre seu desempenho .  ________ Os Supervisores freqüentemente atuam mais como facilitadores e orientadores do que como controladores.  ________ É relativamente pouco importante que as equipes de trabalho coordenem seus esforços com equipes de fora de seu departamento .  ________ Quanto menor a equipe, mais improvável o sucesso. ________ As equipes tendem a trabalhar melhor quando seus membros compartilham habilidades e pontos de vista semelhantes. Quais das seguintes frases é menos verdadeira sobre as equipes de trabalho ? : ( ) Elas aumentam a coesão entre os membros. ( ) Elas dão aos empregados um sentimento maior de identidade e de autonomia. ( ) Elas incentivam o orgulho coletivo quanto ao desempenho. ( ) Elas exigem que os Supervisores gastem mais tempo atribuindo tarefas. 3.4. Estabelecendo Metas. “Planos bem sucedidos começam com metas bem definidas. Se as pessoas não sabem aonde vão, nenhuma estrada as levará até lá” (Couto, 2001, p.28). As metas numéricas não dão margem as discussões, se forem alcançadas. Se você não puder quantificar as metas defina um alvo mínimo a atingir, como por exemplo :
  15. 15. 15  “A meta do nosso departamento é reduzir em pelo menos 10 % as reclamações de clientes, no próximo trimestre” Transforme seus colaboradores em pessoas motivadas, pois se você conseguir envolvê-los no estabelecimento das metas, é muito provável que apóiem tais metas como uma equipe e não como um simples grupo de pessoas. Metas são como destino em mapas rodoviários e os planos são as rotas a serem seguidas para alcançá-lo. Decida o que deve ser feito, por quem, quando e como; e depois atribua responsabilidades aos seus colaboradores, informando-os verbalmente ou por escrito, dependendo da complexidade do trabalho. Enfatize os benefícios que seus planos trarão ao grupo e a cada um, como por exemplo, a redução da fadiga, uma maior produtividade, maiores ganhos, economia de custos, tempo ou materiais, mais garantia de emprego e satisfação em pertencer a uma equipe vencedora. Dê-lhes a oportunidade de perguntar e não suponha que entendam suas instruções na primeira vez. E, tão logo tenha atribuído as devidas tarefas, dê autoridade para realizarem suas obrigações sem interrompê-los desnecessariamente. Reúna-se para acompanhamento, a fim de esclarecer instruções, responder perguntas e obter feedback. Crie espírito de competição e compromisso. 3.5. Minimizando os Controles. Os controles medem o ritmo do progresso de sua equipe e se transformam em poderosos instrumentos de medição do desempenho. Mas não deixe que eles se tornem seu enfoque principal, pois relatórios, reuniões e outras obrigações rotineiras podem reprimir sua iniciativa e criatividade. Mas, se os controles em excesso podem reprimi-lo, o que seria um adequado dispositivo de controle?. Os melhores dispositivos de controle deveriam:  Identificar e relatar problemas imediatamente, como os dispositivos de controle numérico, os quais supervisionam e relatam o desempenho de equipamentos de produção automatizada.  Ser objetivos; pois um dispositivo de controle é inútil se as pessoas podem manipulá-lo, a fim de parecerem eficiente. Já os controles objetivos reportam resultados idênticos, não importando quem os utilize.  Ser fáceis de entender, pois se forem confusos as pessoas evitarão usá-lo sempre que possível.  Considerar o retorno a ser obtido. Um controle deve custar menos que as perdas que controla. Ex : os restaurantes fast-food permitem a seus clientes servirem suas próprias bebidas, após perceberem que o custo de um empregado servindo cada copo era maior que as perdas relativas aos clientes que se serviam mais de uma vez sem pagar VVOOCCÊÊ EESSTTÁÁ PPRROONNTTOO?
  16. 16. 16 Use o seguinte checklist para seus planos e metas : _____ Você definiu e comunicou metas claras? _____ Aqueles que levarão a frente seus planos entenderam e apoiaram as metas por trás dos panos? _____ Seus planos e metas são compatíveis com os da alta gerencia e pelos outros departamentos com os quais você trabalha ? _____ Seus planos são suficientemente flexíveis para permitir alterações se as circunstâncias o exigirem ? RREEVVIISSÃÃOO EE RREEFFLLEEXXÃÃOO A) Exponha resumidamente as três metas mais importantes que você gostaria que seu departamento realizasse dentro das próximas_______ semanas: 1)______________________________________________ ________________________________________________ 2)______________________________________________ ________________________________________________ 3)______________________________________________ ________________________________________________ B) Quais colaboradores poderiam participar do esclarecimento e da quantificação de cada uma dessas metas? O que você pode fazer especificamente para obter sua adesão e fazê-los se sentirem pessoalmente comprometidos com os resultados? Meta1:_______________________________________ _____________________________________________ Meta2:_______________________________________ _____________________________________________ Meta3:_______________________________________ _____________________________________________ C) Que responsabilidades específicas você atribuirá a cada funcionário?. Como você fará suas atribuições de trabalho e estimulará o feedback e as perguntas? Meta1: _______________________________________ _____________________________________________ Meta 2: _______________________________________ _____________________________________________ Meta 3: _______________________________________ _____________________________________________ D) Que dispositivos de controle você usará para monitorar o progresso em direção a cada meta ? Explique suas escolhas? Meta 1: _______________________________________ _____________________________________________ Meta 2: _______________________________________
  17. 17. 17 ___________________________________________________ Meta 3: ____________________________________________ ___________________________________________________ CCOOMMOO VVOOCCÊÊ SSEE SSAAIIUU?? Avalie-se em cada uma das características seguintes. Faça uma anotação especial naquelas em que você se sente deficiente ou precisa melhorar. Seja sincero nas suas respostas! DEFININDO METAS E PLANEJAMENTO ////////////////////////////////////////////////////////// ////////////////////////////////////////////////////////// Sim Não Precisa melhorar Fico à vontade ao sentar-me com minha equipe para discutir as metas do grupo. Sou paciente quando as pessoas me fazem perguntas sobre as instruções que lhes dei. Dou instruções verbais claras. Gosto de convencer as pessoas da importância e das vantagens de tornar uma idéia bem sucedida. Tenho dificuldades em deixar que os outros trabalhem sozinhos, sem muitas informações e orientações minhas. EE AAGGOORRAA ?? Avalie suas respostas no checklist “Como você se saiu?”. Proponha pelo menos duas ações específicas que você pode realizar, começando amanhã, para reduzir ou eliminar cada deficiência 3.6. Liderando Pessoas: “Atue sempre como um modelo a ser imitado, coordene o trabalho de sua equipe, resolva os problemas dela, promova seu crescimento e desenvolvimento profissional, represente sua equipe junto à diretoria e motive seus colaboradores para que consigam um desempenho superior” (Santos, 2001, p.17). Os bons líderes não nascem prontos; eles se desenvolvem e evoluem trabalhando duro e percebendo vários fatores que influenciam seu sucesso. Alguns especialistas classificam o líder em três categorias:  AAuuttooccrrááttiiccooss: têm opiniões fortes e comportamento militar. Raramente obtém o melhor desempenho das pessoas porque muitas não gostam de ser tratadas como andróides, além do que, os líderes autocráticos negam as sugestões e pontos de vista
  18. 18. 18 dos outros. Entretanto, não seria correto dizer que você nunca deveria ser um autocrata, pois, se estiver treinando um funcionário inexperiente, desmotivado ou indiferente, poderá usar um enfoque autocrático, temporariamente.  DDeemmooccrrááttiiccooss: vêem-se a si e a seus colaboradores como uma equipe. A maioria das pessoas preferiria trabalhar com eles a serem supervisionadas pelos autocráticos, uma vez que eles tendem a conseguir todos os benefícios advindos de idéias e opiniões dos membros de sua equipe. Os líderes democráticos utilizam o estilo participativo, mas necessitam de mais tempo para resolver problemas e analisar oportunidades, porque negociam, discutem e consultam antes de decidirem.  LLiibbeerraaiiss: proporcionam direção e orientação gerais, dando tanta liberdade quanto possível. Esse estilo sem interferência pode funcionar bem com funcionários altamente treinados e motivados, que não necessitam nem desejam supervisão ativa. Os líderes liberais têm um alto grau de confiança na capacidade e no julgamento de seus colaboradores. Os Supervisores bem sucedidos em liderança não tiveram simplesmente sorte, eles reconheceram e evitaram diversas armadilhas comuns, tais como:  A crença de que um estilo de liderança se ajusta a todas as pessoas e situações: os Supervisores (ou gerentes) que usam somente um enfoque para liderar não conseguem o melhor desempenho de todos, porque os indivíduos reagem distintamente a diferentes estilos de liderança.  Uma tendência a ser excessivamente autocrático ou ditatorial: embora o enfoque autocrático demande menor quantidade de esforço físico e mental, geralmente os colaboradores são excluídos das decisões. Os Supervisores que monopolizam a responsabilidade de definir problemas e como solucioná-los, se vêem num beco sem saída, pois seus colaboradores não têm a experiência necessária para ajudá-los.  Uma tendência em adotar o mesmo estilo que o mais admirado chefe anterior usava: o problema é que você está lidando com um grupo totalmente diferente daqueles que o ex- Supervisor enfrentava. Você não deve ser uma imitação do chefe anterior, não importa quão excepcional ele tenha sido. Alguns líderes são muito detalhistas, tornando-se obcecados com técnicas ou enfoques que os colaboradores usam para realizar o trabalho, em vez de se concentrarem nos seus resultados. As pessoas respeitam os líderes que se comunicam diretamente com eles e os líderes têm que ver e serem vistos. Os Supervisores distantes, muito ocupados ou isolados atrás de suas mesas, às vezes recebem o desprezo de seus colaboradores. Portanto, seja um líder atuante; apareça sempre para seus liderados e seja focado em resultados.
  19. 19. 19 QUALIDADES DE LIDERANÇA ////////////////////////////////////////////////////////// ////////////////////////////////////////////////////////// Sim Não Precisa Melho- rar Estou à vontade dando ordens e atuando de forma afirmativa, quando necessário. Posso trabalhar como colaborador, treinador e colega com o meu grupo quando a situação o exigir. Tenho pouca dificuldade em permitir que outros usem seu julgamento e empreguem seus próprios métodos para realizar um trabalho Prefiro supervisionar pessoas diretamente, em vez de à distância. Preferiria deixar que os funcionários decidissem como realizar seu trabalho do que dizer a eles como proceder. Responda ás frases verdadeiras / falsas colocando um “V” ou um “F” no espaço adequado. Responda às perguntas de múltipla escolha, fazendo um círculo no número da melhor resposta: A) Qual das seguintes frases é verdadeira sobre os estilos de liderança? ( ) Nenhum estilo é ideal. ( ) Os gerentes deveriam ser líderes autocráticos tanto quanto possíveis , porque os empregados esperam e respondem bem à supervisão direta. ( ) Um estilo democrático de liderança é geralmente o melhor para usar quando se lida com uma crise. ( ) Os subordinados amadurecidos e experientes reagem negativamente a líderes liberais. B) ________ Os lideres mais eficazes usam consistentemente um estilo de liderança. C) ________ Os líderes bem sucedidos se dedicam a conhecer seus funcionários como indivíduos. D) Quais das seguintes situações geralmente exigiriam um estilo de liderança autocrático?  “Este projeto tem prazo de três semanas; é idêntico àquele que você completou em 10 dias no mês passado”  “Vou passar este trabalho para a Mariana; ela já o realizou diversas vezes nos últimos três meses”.  “Contratei um novo assistente que é inteligente e ambicioso, mas não tem experiência no nosso trabalho”.  “Não estou muito seguro sobre como estabelecer o esquema para esse tipo de produção, mas vários de meus funcionários fizeram esse trabalho antes”. (E) Quais das seguintes situações geralmente exigiriam um estilo de liderança democrática?  “Se não atendermos esse pedido até as 15:00 h de amanhã, perderemos o contrato e teremos que demitir 15 de nossos funcionários”.
  20. 20. 20  “A alta gerência mudou a freqüência do nosso relatório de atividades, de quinzenal para mensal, mas o formato é o mesmo de antes”.  “Não estou certo sobre o que está causando o problema; ele poderia ser oriundo de várias áreas do meu departamento”.  “Miguel diz que entende nossas políticas sobre atrasos, mas ele chegou de 10 a 15 minutos atrasados em 4 dos últimos 8 dias”. (F) Quais das seguintes situações geralmente exigiriam um estilo de liderança liberal ?  “Jorge não é um especialista completo nesse tipo de trabalho. Eu o estou colocando nele para ajudá-lo a aumentar seu conhecimento e as possibilidades de promoção”.  “Percebi que a Janete não tem autoconfiança para assumir uma atribuição como essa , sem uma orientação ocasional minha”.  “A área de processamento de dados diz que o novo computador deve ser instalado onde está agora a mesa do Alberto, para que o cabo seja corretamente ligado”.  “Você pode ir almoçar logo que tiver acabado de reabastecer as prateleiras e preparado o equipamento para os pedidos que vamos abastecer essa tarde”. AAUUTTOO--AAVVAALLIIAAÇÇÃÃOO DDEE LLIIDDEERRAANNÇÇAA Assinale as afirmativas que refletem adequadamente seu atual estilo gerencial predominante. Se as afirmações não refletirem seu estilo, deixe o espaço em branco. Regularmente envolvo funcionários no processo de tomada de decisões em que questões que os afetam e à sua capacidade para apresentarem um bom desempenho no trabalho. Certifico-me de que exista um fluxo uniforme de informações, tanto ascendente quanto descendente. Trato meus funcionários como parceiros e como recursos humanos. Em reuniões, encorajo a todos a participarem de uma discussão plena, e em seguida, a tomarem decisões por consenso. Quando solucionamos problemas no departamento, encorajo os funcionários a buscarem uma melhor alternativa para qualquer situação atual existente. Desestimulo tentativas de atribuir culpa ou responsabilidade pelos problemas. Quando os subordinados oferecem feedback sobre minha gestão e operação, demonstro-lhes o quanto aprecio sua abertura, embora possa ficar angustiado com o que me disseram. Considero o conflito e o desacordo como inevitáveis em um grupo de trabalho vibrante e dinâmico. Recompenso aqueles funcionários que buscam maneiras de aumentar a eficácia dos companheiros. Não me sinto diminuído como gerente, quando delego parte de minha autoridade e responsabilidade,
  21. 21. 21 compartilho tomada de decisões com subordinados ou permito que eles desenvolvam métodos próprios para realizar suas tarefas, desde que se enquadrem nos meus padrões de desempenho. Acredito que os funcionários assumirão um compromisso com o alcance das metas, minhas e do departamento, na medida em que percebam uma oportunidade de atingir suas metas pessoais e, dessa forma, obtenham satisfação. Compartilho com os subordinados as informações que possuo sobre a empresa, suas políticas e seus planos, exceto aquelas que a alta administração classifica como confidenciais. Acredito que a maioria das pessoas no trabalho está motivada pelo desejo de ampliar suas capacidades e competências. Quando observo exemplos de colaboração entre funcionários, encontro alguma maneira de demonstrar meu reconhecimento e apreciação. Quando tenho que obter dos funcionários a aceitação de novas diretrizes e normas que recebo da alta administração, utilizo técnicas de persuasão e influência. Em meu departamento, os funcionários sabem que serão recompensados por bom desempenho. Acredito que quanto mais pessoas estiverem envolvidas na fixação de objetivos, maior será seu compromisso em atingi-lo. Mesmo quando tenho que impor certas mudanças, por terem sido estabelecidas pela alta administração, certifico-me de que os funcionários compreendem seu fundamento lógico e, embora não possa interferir nas mudanças, ouço com atenção as reações de meus subordinados Acredito que meu pessoal percebe a crescente responsabilidade, tanto como uma recompensa por bom desempenho anterior, quanto como um meio de evoluir e progredir. Certifico-me de que minha crítica ao desempenho de um subordinado é tomada como prova do meu desejo de ajudar aquela pessoa a ser mais eficiente e a obter assim, os melhores resultados que ambos desejamos. Sou coerente na utilização de recompensa monetária e não monetária para reconhecer aqueles funcionários que alcançaram minhas metas e observaram minhas normas de trabalho. Apresento avaliações de desempenho como um meio para que os funcionários melhorem sua eficácia. AANNAALLIISSAANNDDOO SSEEUU DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO:: As afirmações descrevem um estilo gerencial participativo, no qual a liderança é compartilhada pelos subordinados do Supervisor. Quanto mais afirmações assinalar, refletindo seu estilo predominante - em oposição ao ocasional - maior será a contribuição que você poderá oferecer para estruturar uma equipe eficiente em seu departamento. Essa auto-avaliação pode sugerir certas medidas que você pode adotar para criar um ambiente mais participativo para seus
  22. 22. 22 funcionários ou pessoas que supervisiona. Esse é o momento para você refletir especificamente sobre essas medidas. 3.7.Motivando seus Colaboradores Os livros didáticos abordam os conceitos de vários estudiosos da motivação humana; mas, particularmente dois desses teóricos do comportamento, proporcionam pontos de vista especialmente relevantes para os Supervisores modernos: Douglas Mc Gregor e Frederick Herzberg. Segundo Mc Gregor, as relações com funcionários e a própria forma de gestão que um Supervisor adota, estão vinculadas a uma série de pressuposições e convicções pessoais que ele tem a respeito do homem. Indo um pouco mais além, Mc Gregor, verificou que esse conjunto de convicções - que chamaremos de premissas da ação gerencial - poderia conter uma visão pessimista ou otimista a respeito do homem no trabalho. Mc Gregor resolveu então denominar de Teoria X, a visão pessimista, e de Teoria Y, a visão otimista. Mas, quais seriam essas premissas (convicções e pressuposições gerenciais)?. PPrreemmiissssaass ddaa TTeeoorriiaa XX::  O trabalho é naturalmente desagradável à maioria das pessoas.  O ser humano não gosta de assumir responsabilidade, não é ambicioso e prefere ser dirigido.  O ser humano tem pouca capacidade criativa para resolver os problemas organizacionais.  O ser humano é motivado somente por necessidade de conforto e de segurança.  O ser humano trabalha em função dos objetivos ou metas da organização, somente quando pressionado e controlado de perto. PPrreemmiissssaass ddaa TTeeoorriiaa YY::  O trabalho é natural para o ser humano, assim como o lazer e o descanso.  O ser humano aprende sob condições adequadas; não apenas aceita, mas busca a responsabilidade.  A capacidade de usar a imaginação e a criatividade na solução dos problemas organizacionais é comum à maioria das pessoas.  O comprometimento do ser humano com um objetivo é função das recompensas associadas ao seu próprio cumprimento.  O ser humano é capaz de exercer auto-direção e auto controle a serviço dos objetivos com os quais ele está pessoalmente comprometido. Por outro lado, Herzberg afirmava que a motivação era afetada por dois fatores relacionados ao trabalho: os fatores de manutenção e os fatores adicionais. Para Herzberg, os fatores de manutenção são as coisas básicas que os empregados acreditam terem direito, como um salário adequado, condições de trabalho satisfatórias e outros benefícios. “As pessoas que não recebem esses direitos básicos estarão insatisfeitas” (in Straub, 1995, p 89).
  23. 23. 23 Sob seu ponto de vista, o que motiva as pessoas é a possibilidade de crescerem no trabalho e serem promovidas. Os elogios e a simpatia básica pelo trabalho são o que ele denominava de “fatores adicionais”. A mensagem de Herzberg aos Supervisores, resume-se a fornecer aos funcionários o básico, ou os “fatores de manutenção” que eles esperam (sem os quais ficarão insatisfeitos), e então, juntar tantos fatores adicionais quanto possíveis, para proporcionar a satisfação e criar a motivação pelo trabalho. As pessoas motivadas vão além dos limites de suas atribuições, elas ampliam os limites de sua capacidade, não porque têm que fazê-lo, mas porque querem. As pessoas motivadas não apenas fazem as coisas corretamente, mas também fazem as coisas certas espontaneamente e, além disso, as contratações adequadas tornam a motivação infinitamente mais fácil. A motivação eficaz começa com você, porque o entusiasmo e a motivação demonstrada no seu trabalho, podem ser contagiantes. Os funcionários tendem a refletir características, valores, padrões e hábitos de seus chefes. Os Supervisores que progridem profissionalmente pela sua iniciativa são modelos de atuação para sua equipe, por isso seu lema deve ser: Faça como eu digo e como eu faço. (Santos. 1999, p, 33) Abaixo, alguns princípios básicos para você ser considerado modelo pelos seus colaboradores:  Chegue pontualmente.  Retorne os telefonemas prontamente.  Respeite as políticas, procedimentos e regras.  Defina metas desafiantes para você mesmo.  Apóie os padrões de qualidade.  Dedique mais tempo e esforço para honrar seus compromissos com colegas e clientes.  Demonstre sua lealdade, exigindo reconhecimento pelas realizações do seu grupo, levando-as ao conhecimento da diretoria. Você pode fixar um valor para o trabalho das pessoas e ampliar suas expectativas de sucesso na conquista das recompensas que desejam, seguindo os 5 (cinco) passos, baseados na teoria das expectativas :  Diga as pessoas o que espera que elas façam: de forma prática e regular, comunique aos colaboradores quais são suas metas, bem como seus padrões de desempenho. As pessoas precisam de metas. Não há qualquer atividade humana sem elas. Não presuma que elas saibam o que você deseja. Informe do modo mais específico possível.  Torne o trabalho mais valioso: quando puder, designe pessoas para os tipos de trabalho de que gostam e que podem executar bem – trabalho que considerem valioso para elas. Encarregue-as de trabalho que lhes possibilite atingir metas pessoais, tais como desenvolvimento, ascensão, auto-estima, reconhecimento profissional, status, etc... .  Faça com que o trabalho seja exeqüível: aumente a segurança dos funcionários de que podem executar o trabalho que deles se espera, através de treinamento, orientação técnica, aconselhamento, receptividade para ouvir, planejamento, provisão de recursos e assim por diante.
  24. 24. 24  Dê feedback: quando os colaboradores se esforçam em realizar o que você espera deles, diga-lhes o quanto eles estão saindo bem. O feedback positivo reforça atitudes corretas; a crítica ajuda-os a corrigir erros.  Recompense o bom desempenho: quando os colaboradores fizerem o que você lhes pediu, recompense-os tanto monetariamente quanto não monetariamente. MODELOS DE ATUAÇÃO E MOTIVAÇÃO ////////////////////////////////////////////////////////// ////////////////////////////////////////////////////////// Sim Não Precisa Melho- rar Acredito que eu seja um bom modelo de atuação para meus colaboradores, na maior parte dos aspectos. Eu nunca quebro as regras. Eu defino as regras desafiadoras para mim mesmo. Eu faço tanto quanto possível para garantir que a minha equipe obtenha o reconhecimento merecido. De maneira geral, eu me enquadro no perfil do chefe pertencente à Teoria Y. Eu atribuo o trabalho de maneira a ajudar meus funcionários a crescerem dentro de seus cargos e se qualificarem para o progresso na carreira. Acredito que delegar tarefas seja uma ferramenta de motivação. Eu elogio o bom desempenho sempre que o identifico. Eu me sinto à vontade permitindo que meus funcionários ajudem a tomar as decisões que os afetem. 3.8.Tomando Decisões Eficazes Sob o ponto de vista de Siqueira (2001, p.1), em qualquer equipe pode haver diferentes complexos de interação para a tomada de decisões e, tudo vai depender, da legitimidade e do consenso que o Supervisor tem para a tomada de decisão. Em cada situação específica a equipe é quem legitima a decisão tomada, quer seja apenas do Supervisor sozinho, com a participação de alguns ou de todos. O ambiente de trabalho democrático não decorre de quem decide, mas de como as decisões são tomadas e, portanto, qual o seu nível de consenso e legitimidade entre os membros da equipe. A natureza da interação entre os participantes da equipe é recíproca, pois ninguém consegue envolver e comprometes os outros num processo decisório sem compreender e discutir as suas opiniões e sugestões. Assim como ninguém pode se sentir envolvido e comprometido com o que for decidido se o tomador de decisões não estiver aberto e receptivo às observações que lhe são feitas pelos demais participantes da equipe. Quando existe consenso as pessoas não se limitam somente a acatarem a decisão; ao contrário, elas investem nela.
  25. 25. 25 Você pode adotar quatro passos que contribuem significativamente para uma decisão por consenso. São eles:  Encoraje todos os participantes a dizerem tudo o que gostariam: crie uma atmosfera em que todos os membros da equipe se sintam com liberdade para expressar até mesmo suas mínimas preocupações. Certifique-se de que ninguém seja humilhado ou silenciado. Nos primeiros estágios da discussão, você pode querer desencorajar o debate para que todos possam se manifestar. Aceite o fato de que as pessoas estão verdadeiramente envolvidas com o que expressam, e respeitam as contribuições, mesmo que você não concorde com elas ou não as considere de grande importância. As pessoas logo expressarão o que têm em mente se souberem que não serão subestimadas ou assediadas.  Enfatize os aspectos positivos: os participantes, algumas vezes, acham mais fácil falar sobre o que não apreciam em uma proposta do que sobre aquilo que imaginam como funcionará. De vez em quando, faça um resumo do que as pessoas envolvidas na discussão julgam ser bom ou que pode da certo.  Verifique o nível de gravidade dos aspectos negativos: A Sra. Clara vem fazendo objeções ao plano que Helena apresentou. Você ouve atentamente o que parece ser uma corrente ininterrupta de falhas. De repente, ocorre- lhe que a maioria das falhas está associada ao cronograma de implementação do plano. Clara acha que é excessivamente exíguo e que causará problemas para outras pessoas. Então você intervem: “Clara, suponhamos que fôssemos introduzir isso em 3 estágios em vez de 2, e ao longo de 6 meses, em vez de 4. Você acha que isso eliminaria alguns de seus temores em relação ao plano ?”. Ela reflete por algum tempo e, em seguida, responde: “Bem, isso certamente aumentaria as possibilidades de aceitação”. Até você examinar atentamente o que Clara está dizendo, parece que a resistência dela é imensa, mas acontece que os seus sentimentos negativos não têm tanta penetração e gravidade quanto você imaginava no início. Algumas vezes as pessoas valorizam a oportunidade de expressar suas reservas, mesmo quando não as consideram barreiras insuperáveis. Elas também podem acreditar, dentro do espírito de consenso, que têm a obrigação de levantar quaisquer aspectos negativos possíveis, independente de sua pouca importância. Quando verificam que outros ao compartilham de seus temores, libertam-se deles. Uma vez que as pessoas pensem de maneira positiva, com freqüência apresentam sugestões próprias sobre como os problemas podem ser resolvidos.  Mantenha constantemente um resumo das áreas de acordo: com discussão suficiente e um claro respeito dentro do grupo pelas contribuições de todos, você pode prever que as áreas de acordo se ampliam. Enfatize o movimento que o grupo está empreendendo em direção à unanimidade, resumindo periodicamente as áreas sobre as quais todos estão de acordo. Por fim, você chega a um ponto em que os problemas e os desacordos parecem diluir-se. As pessoas começam a perceber que estão se aproximando de uma decisão aceitável por todos – que o grupo está trabalhando em conjunto para
  26. 26. 26 remover todos os obstáculos. O consenso pode então emergir de modo bastante inesperado. O processo para tomada de decisões eficazes, que será descrito abaixo em oito passos, também poderá ser aplicado com poucas mudanças e igual sucesso quando estiver decidindo qualquer outro assunto importante: PPaassssoo 11:: DDeeffiinnaa oo pprroobblleemmaa: O sucesso dos próximos passos depende da resposta à pergunta: “ O que seta realmente errado ?”. Se você não está muito familiarizado com a área problemática, pergunte às pessoas o elas supõem estar errado, pois quando você envolve os que estarão resolvendo o problema, você os interessa na solução. Portanto, seja democrático e pratique a supervisão participativa. Quando estiver definindo um problema, cuidado para não se enganar com sintomas, pois eles lhe dão indicações sobre o que está errado, mas não suas soluções. PPaassssoo 22:: DDeesseennvvoollvvaa ssoolluuççõõeess aalltteerrnnaattiivvaass : Identificado o problema, gere tantas soluções quanto possível. Esse passo é uma boa oportunidade de motivar seu grupo, ao dizer: “Agora que sabemos o que está errado, o que faremos para corrigi-lo?”. Se a natureza do problema e o tempo disponível permitirem, realize uma sessão de “brainstorm”. Mas, se você organizar essa sessão, certifique-se de que os membros da equipe não pronunciem algumas palavras mortais para a criatividade, tais como : “não seja ridículo”, “é muito cedo (ou tarde) para isso”, “isso nunca vai funcionar aqui”, “isso não é problema nosso” , etc... . PPaassssoo 33::AAvvaalliiee ssoolluuççõõeess ppootteenncciiaaiiss: Nesse ponto você faz um balanço das soluções produzidas diante das limitações do orçamento, de pessoal, tempo e equipamentos disponíveis, das políticas, procedimentos, regras e outros. Isso elimina as ações que não podem ser realizadas, deixando as soluções potenciais que podem ser implementadas. PPaassssoo 44::DDeeiixxee ttuuddoo nnaa iinnccuubbaaddoorraa: Durante esse processo, sua mente consciente e inconscientemente, analisa o assunto e vê as possíveis soluções sob diferentes ângulos; não se surpreenda se 1 ou 2 novas soluções vierem à sua mente. A incubação impede que você tome uma decisão precipitada. PPaassssoo 55:: EEssccoollhhaa uummaa ssoolluuççããoo tteennttaattiivvaa: Você não pode manter uma solução na incubadora para sempre. Sua escolha se baseará em informações obtidas durante o Passo 3 (avaliação), bem como nas percepções surgidas desde então. Este passo menciona tentativa; isto é, você deve realizar um teste piloto com a solução desejada antes de assumir compromisso com ela. PPaassssoo 66:: FFaaççaa uumm tteessttee--ppiilloottoo: Para quais decisões você deveria fazer o teste ?. Geralmente todas que possam ter impacto negativo em sua reputação. Um pré-teste revelará falhas e poderá ajudá-lo a fazer a sintonia fina antes da divulgação. Os Supervisores sensatos fazem testes de decisões de alto risco, como:  Redes de fast-food testam novos itens no menu, antes de introduzi-los nacionalmente.  Empresas testam novos sistemas de informações, antes de abandonarem os antigos.  Novos funcionários trabalham em períodos de experiência, antes da confirmação de suas contratações. PPaassssoo 77:: OObbtteennddoo aappooiioo:: O apoio dos outros é vital, pois raramente você será o único envolvido na implementação da decisão. Algumas decisões que parecem boas podem fracassar,
  27. 27. 27 se as pessoas que têm de torná-las bem sucedidas recusarem-se a apoiá-las. Mas, se os seus funcionários o ajudaram na definição do problema e avaliaram as possíveis soluções, com certeza você desfrutará de base de apoio. As circunstâncias também podem recomendar que você obtenha apoio de seu chefe, quando sua decisão cruzar os limites do seu departamento, ou afetar áreas que não estão sob seu controle. PPaassssoo 88 :: AAccoommppaannhhee ee ccoonnffiirrmmee ooss rreessuullttaaddooss: Faça um acompanhamento para confirmar que a solução está funcionando como o teste piloto previra, perguntando aos envolvidos como estão indo:  “Em geral, tudo está funcionando como imaginamos?”  “O que tem causado problemas novos? Quais são suas sugestões para lidarmos com esses problemas inesperados?”.  “Que mudanças deveríamos realizar nesse ponto para melhorarmos os resultados?”.  “Você vê outras áreas ou departamentos onde o que estamos fazendo melhoraria as operações?”. RREEVVIISSÃÃOO EE RREEFFLLEEXXÃÃOO:: VVeerrddaaddeeiirroo // FFaallssoo ee MMúúllttiippllaa EEssccoollhhaa.. 1. Responda às frases verdadeiras / falsas, colocando um “V” ou um “F” no espaço adequado. Responda às perguntas de múltipla escolha fazendo um círculo no número da melhor resposta. ______Uma tomada de decisão bem pensada começa com o desenvolvimento de soluções alternativas. ______Supervisores competentes deveriam ser capazes de definir e resolver problemas sem contribuições das pessoas que trabalham para eles. ______Uma vez que uma solução passe pelo teste piloto, é muito tarde para selecionar uma alternativa. ______O processo de tomada de decisão estará completo depois que o Supervisor obtiver apoio para sua decisão . ______Supervisores experientes deveriam ser capazes de implementar decisões independentemente do modo que os funcionários reagem a elas. 2. Quais das seguintes perguntas devem ser respondidas durante o primeiro passo do processo de tomada de decisão? A) “Quem vai implementá-la?” B) “O que a alta gerência pensa a respeito?”. C) “Quanto dinheiro podemos gastar?”. D) “O que está realmente errado?”. 3. Quando você define um problema: A) Sua causa desaparecerá se você eliminar os sintomas. B) Usa um estilo autocrático de liderança. C ) O sucesso dos passos seguintes no processo depende do que você realiza nesse passo. D) Nenhuma das respostas anteriores. 4. A técnica do “brainstorm”: A) Requer que os membros do grupo critiquem as sugestões dos outros. B) É mais bem aplicada quando estiver acompanhando o sucesso de uma decisão. C) É prática somente para decisões da alta gerência.
  28. 28. 28 D) Deveria encorajar os membros a propor tantas idéias quantas possíveis. 5. Se uma solução proposta entra em conflito com a política organizacional, o caminho mais prático seria: A) Selecionar uma solução alternativa. B ) Mudar a política . C) Ignorar o conflito e prosseguir com a implementação da decisão . D) Postergar a decisão . 6. A etapa de incubação na tomada de decisão: A) Deve ser usada somente quando o tempo for muito curto. B) Assegura que a decisão final será a ideal. C) Proporciona esclarecimento e direcionamento. D) Requer que você solicite sugestões aos colegas, a seu chefe e a seus funcionários. 3.9. Comunicação Bem-Sucedida A comunicação poderia ser definida como a transferência de significados; porém, sabemos por experiência que, comunicar- se adequadamente pode ser muito mais difícil do que parece. A comunicação pode ser prejudicada por diversas barreiras mentais e verbais. Reconhecê-las é o primeiro passo para melhorar suas habilidades na comunicação individual:  Confusão “inferência – observação”: isso ocorre quando o gerente infere mais do que viu (ou ouviu) sobre uma determinada situação. Lidar com a confusão “inferência – observação” requer autocontrole. A diferença entre o que você sabe e o que está supondo, em algumas situações, pode ser crítica. Portanto, aja sobre fatos e recuse concluir precipitadamente.  Auto-suficiência: quem não passa por essa barreira supõe que sabe tudo. Tome cuidado com a simplificação exagerada de um assunto, ou com a suposição de que você é um especialista, simplesmente porque tem alguma experiência na matéria. Novas tecnologias ou técnicas podem tê-lo tornado obsoleto.  Falta de discernimento: ocorre quando os Supervisores estão preocupados com semelhanças e ignoram diferenças importantes. Eles podem não distinguir entre as idéias singulares ou os enfoques que cada funcionário aplica ao trabalho; os tipos de experiência de trabalho ou de oportunidades de desenvolvimento que motivam certos funcionários; ou as necessidades específicas dos clientes.  Polarização: essa barreira existe quando o Supervisor supõe que não há meio termo entre 2 extremos; mas, se quiser evitar essa barreira, tem que estar disposto a discutir e transigir em várias áreas onde há discordância.  Avaliação imutável: essa barreira ocorre quando o Supervisor forma uma opinião, congela-a no tempo e supõe que a situação nunca mudará. O tempo muda todas as circunstâncias e as pessoas. Portanto, atribuir datas a uma situação perguntando quando aconteceu, quanto tempo passou e quais as condições que podem ter mudado, podem lhe fornecer uma perspectiva bastante diferente.
  29. 29. 29  Prejulgando e associando: o ato de prejulgar as coisas, e esses rótulos, provocam associações positivas ou negativas. Tais associações freqüentemente são estereótipos, imprecisos ou confusos.  Seu status ou posição: quanto mais formais a posição e o status das pessoas em uma organização, mais os outros tendem a lhes dizer meias-verdades ou o que pensam o que elas desejam ouvir. Os Supervisores bem sucedidos devem manter-se acessíveis e seus subordinados, livres para lhes contar toda história sem medo. Para estruturar e manter uma equipe, seus membros devem querer e ser capazes de se comunicarem uns com os outros, refletindo abertura, confiança e respeito. Seus membros devem compartilhar informações sobre o que ocorre com a organização, exceto o que é confidencial, é claro. Seus membros devem ser encorajados a expressarem suas emoções, quando for normal e saudável fazê-lo. Pessoas dissidentes ou insatisfeitas com a maneira como o grupo está trabalhando, devem receber apoio ao que dizem, mesmo que ouros membros não concordem. Ninguém deve ser punido por protestar. Pessoas que discordam de uma decisão devem receber cuidadosa atenção, pois podem estar dizendo aos outros membros algo que devem saber ou podem estar destacando algo que ainda não foi considerado por ninguém. FFaallaarr vveerrssuuss eessccrreevveerr:: Agora vamos tratar da mecânica da mensagem; isto é, quando você deveria enviar uma mensagem escrita ou verbal. Sua escolha poderá ser afetada pelo fator tempo, pela importância da mensagem, pela atitude e natureza do destinatário. O Supervisor bem sucedido poderá enviá-la verbalmente quando:  Não quer um registro escrito; pois isto pode comprometê-lo, tirando as opções de flexibilidade.  Não há tempo suficiente para redigir o documento.  Passar verbalmente, aumenta o impacto e a urgência. No entanto, o Supervisor poderá preferir escrever, se:  Várias pessoas devem agir com as mesmas instruções.  Há exigências de regulamentação, legais ou contratuais, envolvidas.  Quiser assumir uma posição formal sobre o assunto, esclarecer uma opinião ou acabar com um boato.  Quiser fornecer instruções precisas. O destinatário costuma desconsiderar ou esquecer instruções verbais. RREEVVIISSÃÃOO EE RREEFFLLEEXXÃÃOO:: Responda às frases verdadeiras / falsas , colocando um “V” ou um “F” no espaço adequado. Responda às perguntas de múltipla escolha, fazendo um círculo no número da melhor resposta.
  30. 30. 30 A) _______Normalmente é melhor escrever uma carta quando você deseja um feedback imediato. B) _______As informações deveriam ser escritas em vez de faladas, se diversas pessoas tiverem que agir em relação a elas. C) _______A barreira de comunicação da confusão inferência- observação, se aplica somente ao que você vê. D)_______A falta de discernimento é uma barreira de comunicação que enfatiza diferenças e não percebe semelhanças. E)_______A polarização é refletida no ultimato: “ame-me ou deixe-me”. F)_______As diferenças de “status” tendem a desencorajar os funcionários a se comunicarem claramente com seus Supervisores. G) Você deverá, normalmente, falar em vez de escrever, quando:  Quiser um “feedback” imediato.  Diversas pessoas devam seguir as mesmas orientações.  Os subordinados esquecerem ou desconsiderarem suas instruções.  Você quer tomar uma posição firme sobre um assunto. H) Após conversar com a Dra. Lúcia em uma festa, você pergunta a opinião dela sobre uma dor que tem nas costas. Ela responde: “Sou uma veterinária”. Essa experiência ilustra a barreira de comunicação:  Auto-suficiência.  Avaliação imutável.  Inferência-observação.  Status, ou posição. I) O interlocutor que diz: “Eu lhe disse tudo que é importante sobre como realizar esse trabalho”, é culpado de outra barreira de comunicação:  Avaliação imutável.  Prejulgar e associar.  Auto-suficiência.  Inferência-observação. J) O comentário, “todos os carros são a mesma coisa - 4 rodas e 1 motor” ilustra a barreira de comunicação:  Falta de discernimento.  Auto-suficiência.  Prejulgar e associar.  Nenhuma das respostas acima. K) Os Supervisores que estão tentando melhorar suas habilidades de ouvinte deveriam:  Ouvir negativamente e discordar do que o interlocutor diz, tanto quanto possível.  Criticar o interlocutor por não usar as técnicas que os Supervisores mais apreciam.  Aceitar tudo o que foi dito e supor que tudo é importante.  Comparar e destacar os comentários do interlocutor em relação a suas experiências e outras informações. DDiiccaass ppaarraa oouuvviirr: Dentro das regras de comunicação, ouvir, talvez seja a mais difícil. Geralmente ouvimos quando estamos sendo elogiados e não criticados. Alguns, com sérios vícios de audição transformam um diálogo em um “monólogo a dois”. Não existe coisa mais irritante do
  31. 31. 31 que conversar com uma pessoa que somente fala e não ouve os comentários de seu interlocutor. Quando o interlocutor está falando, o silêncio é uma excelente técnica de comunicação e tem as seguintes vantagens:  Supõe total atenção a quem está falando  Descarta a possibilidade de responder com barreiras de comunicação.  Exerce sobre o falante uma suave “pressão” para que prossiga falando. O silêncio deverá sempre ser acompanhado de uma mensagem “não verbal” de interesse, participação e atenção. Isso será conseguido mantendo o contato visual e recorrendo a expressões tácitas, ou gestos que comuniquem: “escuto”; “estou atento”. O silêncio deve sempre ser acompanhado de reconhecimento com atitudes como balançar a cabeça afirmativamente, posição corporal que indique atenção, ou expressões como “sim”, “entendo”, “certo”, etc... , que têm a utilidade polivalente. Quando o interlocutor está falando, o silêncio, acompanhado do reconhecimento, tem utilidade polivalente:  Dão a entender claramente que você está escutando e ouviu.  Comunicam que você está interessado no que está ouvindo.  Evitam avaliar as mensagens do falante. Todo mau ouvinte, além de se tornar um chato, normalmente antecipa o pensamento do outro, ou seja, conclui o pensamento antes do término do mesmo. Além de ser algo extremamente irritante para o falante, a conclusão pode ser errada. Algumas pessoas têm um alto grau de perícia em um aspecto específico de um determinado assunto, e têm também um alto grau de auto consideração pelos seus conhecimentos. Sendo um “expert” no assunto específico, terão dificuldades em ouvir passivamente comentários sobre este assunto. Eles pegam as duas primeiras frases e começam as suas pregações isoladas. Essa atitude é um sério defeito, que se agrava mais, se for um Supervisor (ou coordenador). A falha em ouvir as proposições do outro diminui a comunicação, ou até mesmo a bloqueia. Uma vez que o interlocutor observa que está falando para “surdos”, ele terminará rapidamente a conversa. E provavelmente evitará contatos futuros com tal indivíduo. Um péssimo defeito de todo mau ouvinte é pensar adiante de quem está falando e predizer o que ele dirá. Esta é uma forma de projeção mental que tem perigosas e incômodas implicações. Primeiro, o mau ouvinte que pensa rapidamente, pode fazer um comentário errado a respeito da conclusão. Segundo, o mau ouvinte poderá ser rotulado de impertinente pela finalização do pensamento, pois quem está falando não precisa de muletas. A atenção é o elemento da habilidade em ouvir; e é uma atitude de respeito e consideração, a qual é inerente ao bom ouvinte. Um indivíduo aprende a ler rápido, e pode aprender a se concentrar, ouvir e entender o conteúdo de uma mensagem. O mau ouvinte está atento somente ao que ele diz, não se interessando em ouvir a mensagem do seu interlocutor. Para quem tem este desagradável hábito de não ouvir, deve aprender a desenvolver a habilidade de ler nas entrelinhas, observar as expressões faciais, gestos e movimentos corporais
  32. 32. 32 do seu interlocutor. Deve notar se quem está falando está expondo seus pensamentos, ou se é necessário deduzir as suas intenções indiretamente. Portanto, todo bom ouvinte é aquele que recebe bem as mensagens. O bom ouvinte está constantemente atento para determinar se as afirmativas foram completadas, antes de expor as suas próprias. Todo bom ouvinte, enquanto o outro fala, presta cuidadosa atenção às comunicações não-verbais, e não conclui antes do tema em questão ter se esgotado. Ouvir é escutar com um propósito. Quando você apura suas habilidades como ouvinte, pode fazer mais em menos tempo. Abaixo, algumas dicas para torná-lo um ouvinte mais eficaz:  Ouça positivamente, tentando aprender algo.  Ouça com ouvidos sensíveis, sinta empatia pelo interlocutor. Não suponha que ele entende seu ponto de vista.  Avalie e analise o que ouve. Examine os comentários: eles são lógicos? têm credibilidade? fazem sentido?. Distinga entre as informações “boas de se ter” e as que são „necessárias conhecer”.  Reaja ao que ouve, faça perguntas, compare, faça analogias. Ajuste-se ao seu interlocutor, sintonizando-se com gestos, expressões faciais, pausas, comentários secundários e com o ritmo dele. VVOOCCÊÊ TTEEMM BBOOAA EESSCCUUTTAA ?? Leia atentamente as questões em relação a cada uma das características abaixo, usando a escala ao lado de cada pergunta. Responda as questões em termos de realidade atual. Não procure acertar ou buscar alternativas ideais. ////////////////////////////////////////////////////////////////////// A B C D 1. Você permite que o Cliente se expresse sem interrompê-lo? 2. Você escuta nas “entrelinhas”, procurando o significado oculto das palavras, especialmente quando o Cliente usa uma linguagem de não muito clara? 3. Você se esforça para desenvolver sua habilidade para reter informações importantes, ditas pelo Cliente? 4. Você registra os detalhes mais importantes de sua conversa com o Cliente? 5. Ao rememorar um acontecimento qualquer, você se preocupa em localizar e registrar os fatos mais importantes e as palavras-chave? 6. Quando em conversa com seu Cliente, você começa a imaginar a resposta a qualquer A = quase sempre; B = muitas vezes; C = algumas vezes; D = quase nunca
  33. 33. 33 colocação apenas quando o Cliente expressou 80% de suas idéias? 7. Você evita tornar-se hostil ou excitado quando o ponto de vista do seu Cliente difere do seu? 8. Você ignora outros fatos paralelos à conversa quando está ouvindo seu Cliente? 9. Você ignora outros fatos paralelos à conversa quando está ouvindo seu Cliente? TTOOTTAALL DDEE PPOONNTTOOSS MMUULLTTIIPPLLIIQQUUEE PPEELLOO RREESSPPEECCTTIIVVOO PPEESSOO 4 3 2 1 PPOONNTTOOSS PPOONNDDEERRAADDOOSS SSOOMMAATTÓÓRRIIAA DDOOSS PPOONNTTOOSS PPOONNDDEERRAADDOOSS IINNTTEERRPPRREETTAAÇÇÃÃOO ::  Se você alcançou 32 ou mais pontos, você tem uma boa escuta – alguém que desperta confiança e que sabe captar as idéias dos seus Clientes.  Se você alcançou entre 27 a 31 pontos, isso o coloca entre as pessoas de escuta média.  Entre 22 e 26 pontos, você mostra necessidade de uma prática consciente da arte de escutar, a fim de superar algumas deficiências.  Abaixo de 21 pontos, significa que, provavelmente, boa parte das mensagens que você escuta dos seus Clientes, são deturpadas e retransmitidas com “interferências”. 3.10 Lidando com Oposições a suas Idéias e Eventuais Conflitos. Um dos maiores obstáculos ao fluxo da comunicação é a atitude de defesa das pessoas, cujas idéias e sugestões estão sendo avaliadas. Essa atitude de defesa tolhe a capacidade da pessoa para ouvir e considerar o que dizem. Mas, se você acredita que sua idéia pode resistir ao rigor de um exame minucioso e imaginativo, siga as sugestões abaixo que o ajudarão a lidar com a oposição: VVOOCCÊÊ PPOODDEE MMEELLHHOORRAARR EEFFIICCAAZZMMEENNTTEE SSUUAA CCAAPPAACCIIDDAADDEE DDEE EESSCCUUTTAARR SSEEUUSS CCLLIIEENNTTEESS,, SSEE PPUUSSEERR EEMM PPRRÁÁTTIICCAA AASS SSEEGGUUIINNTTEESS TTÉÉCCNNCCAASS ::  Aprenda a permitir que seus Clientes expressem seus pensamentos sem interrompê-los.  Aprenda a ouvir nas “entrelinhas”, pois nem sempre o Cliente diz tudo só com palavras.  Concentre-se em desenvolver a sua capacidade de retenção do que escuta. Não faça muitas anotações durante a negociação – trabalhe mais com a memória, anote depois de encerrado o processo.  Não “tire do ar” seu Cliente, se você achar que aquilo que ele está dizendo não lhe interessa.
  34. 34. 34  RReellaaxxee: é algo fácil de falar, mas difícil de fazer. Apóie as costas na cadeira e mantenha a expressão facial atenta, sem franzir as sobrancelhas. Convide as pessoas a discutirem abertamente suas idéias, pois dessa forma toma conhecimento do que os outros pensam. Quando você está relaxado, seus filtros estão abertos, podendo captar sugestões valiosas sobre como aperfeiçoar sua idéia.  EEssccuuttee: mantenha-se com as costas apoiadas na cadeira, contato visual e expressão facial atenta, demonstrando que valoriza o que está sendo dito. Não interrompa seu interlocutor, a menos que fique claro que deturpam sua idéia e estão desperdiçando tempo. Preste atenção às outras pessoas, pois se tiver que apresentar outros argumentos mais tarde, pode ser útil saber quem resiste à sua idéia e porque.  AAcceeiittee: você não tem que concordar com quem o critica, mas é melhor aceitar que as pessoas que estão dirigindo, levam sua crítica a sério. Mesmo que você não diga coisas que entristeçam os outros, pode mostrar desaprovação em seu rosto. Portanto, cuidado com as expressões faciais. Esse tipo de comunicação não verbal dificilmente faz amigos e influencia pessoas (pelo menos a seu favor).  FFaaççaa ddee ssuuaa iiddééiiaa uummaa qquueessttããoo ddoo ggrruuppoo: se você hesitar ao defender suas idéias, poderá se surpreender com alguém assumindo sua defesa; pois, provavelmente, essa pessoa não é sectária. Se uma ou duas pessoas lhe dirigem seus comentários e a discussão se torna enfocada e você deve torna-la uma questão do grupo, solicitando opiniões dos outros membros.  RReessppoonnddaa: se uma discussão em grupo ainda deixa algo faltando,você pode querer manifestar sua reação a algum dos desacordos. Mas quando o fizer, dirija-se ao grupo, não ao seu crítico. Lembre-se que você fez de sua idéia uma questão do grupo, não a aceite de volta. O Supervisor eficaz pode obter êxito com os conflitos que ocorrem normalmente nos grupos, basta observar algumas características:  O conflito é considerado natural: em grupos vibrantes e bem-sucedidos as idéias conflitantes e o desacordo podem ocorrer, pois onde existe criatividade haverá sempre a possibilidade de conflito.  O conflito é solucionado através da abertura: uma vez que o conflito é natural, lida-se naturalmente com ele através da discussão aberta. Em grupos que ainda não são equipes, conflitos são suprimidos porque contaminam, afetam os relacionamentos e as interações das pessoas entre si.  Conflitos ocorrem em torno de questões, não de pessoas: os membros de uma equipe podem discordar uns dos outros, mas jamais deverão ser alvo de humilhações ou embaraços. O que está em jogo são as questões e as percepções dessas questões e não as personalidades envolvidas.  O conflito implica uma busca de alternativa: membros de uma equipe bem-sucedida não investigam alguém para incriminá-lo por um fracasso, apenas perguntam o que preferem como alternativa.
  35. 35. 35  A resolução do conflito é orientada para o presente: discordâncias anteriores, conversas que tiveram com outros fora do grupo e, comportamentos passados, não fazem parte do esforço para a resolução, pois o que importa “é o agora”, o que está sendo dito aqui, neste ambiente.  O conflito é uma questão d grupo: desacordos que afetam certos membros tornam-se questões a serem tratadas pelo grupo, na medida em que podem interferir no trabalho de todo o grupo. Portanto, os membros da equipe não têm que resolve as diferenças sozinhos; todos se mobilizam para ajudar. Quando surgir um conflito tenha em mente o seguinte:  As pessoas do outro lado no conflito têm um ponto de vista que não é tão legítimo e razoável para elas quanto o seu.  As pessoas podem não se sentir à vontade em relação ao conflito, tanto quanto você.  Em geral, a outra pessoa estará disposta a aceitar uma solução, se você puder torna-la suficientemente atraente. Pelo menos ela pode ser persuadida a trabalhar com você para formular uma resolução do conflito.  É mais seguro e prudente abster-se às questões em qualquer discussão; e evitar argumentos que sejam pessoais.  O futuro é muitas vezes uma base mais construtiva para a discussão que o passado. Em vez de se deter no que ou em quem causou o conflito, deve-se enfatizar o que deve ser feito para proporcionar uma solução ou uma alternativa para a situação que prevalece agora 3.11. Delegação de Autoridade A delegação é uma versátil ferramenta gerencial, mas infelizmente muitos Supervisores a evitam, ou porque têm medo ou porque a usam incorretamente. Eles:  Preocupam-se com o fato de que seus funcionários possam errar;  Não compartilham o crédito pelo sucesso;  Não têm tempo para ensina-los o trabalho delegado;  Não confiam nas técnicas que os funcionários utilizariam;  Preferem manter o controle total sobre seu trabalho, fazendo tudo eles mesmos. Aqueles que delegam mal são freqüentemente denominados de “gerentes ineficazes”, porque negam a si mesmos os principais benefícios da delegação:  Ter mais tempo para desenvolver soluções específicas e trabalhar em tarefas rotineiras;  Colocar a autoridade da decisão nas mãos dos que estão mais próximos dos problemas e das oportunidades em questão;  Desenvolver funcionários conflitantes e competentes, que pensem por si mesmos e requerem mínima supervisão;
  36. 36. 36  Aumentar sua própria possibilidade de progresso ao preparar subordinados para assumirem posições elevadas. A delegação é mais do que escolher pessoas. Seguir uma rotina de seleção ajuda-o a escolher colaboradores cujas capacidades sejam mais compatíveis com o trabalho a ser realizado. Considere os seguintes fatores:  Quão próximo está o prazo final?: Trabalhos urgentes requerem colaboradores atentos aos prazos. Considere os candidatos com a capacidade de se auto gerenciarem e com censo de responsabilidade com você e a organização.  Quanta coordenação é necessária? : Delegue o que demanda muita coordenação entre colegas aos que procuram sempre o consenso. Os trabalhos que exigem pouca interação poderiam ser delegados a colaboradores menos diplomáticos.  Como o trabalho ajudará a pessoa a crescer?: Excelente oportunidade para satisfazer as necessidades de treinamento reveladas nas avaliações de desempenho.Verifique seus arquivos para identificar os que se beneficiaram mais com essa atribuição.Considere o grau de desafio da tarefa, que nível de iniciativa, julgamento e discernimento será exigido; e em que grau ele ajudará o candidato a desenvolver habilidades de comunicação oral e escrita. DDiissccuuttiinnddoo aa aattrriibbuuiiççããoo: Ao fazê-lo, destaque os aspectos desafiadores do projeto, mas expresse sua crença na capacidade do escolhido. Cada um de nós cresce ao ser solicitado a estender seu limite. Não dê a impressão de que o trabalho é ima situação de tudo ou nada. Esteja preparado para orientar e não deixar que o colaborador transfira as decisões para você. A delegação é uma “ciência inexata”. Se o funcionário está produzindo abaixo do padrão, não se precipite. Alguma reflexão de sua parte somada a uma ajuda ao funcionário, pode compensar a situação. Ao notar sinais de dificuldades, dedique alguns minutos a revisar como você delegou. Será que você:  Estabeleceu padrões claros de desempenho ?.  Explicou cuidadosamente como realizar o trabalho ?  Incentivou as perguntas dos colaboradores ?.  Forneceu aos colaboradores um modelo ou exemplo com o qual medir o desempenho ?  Acompanhou o trabalho após a atribuição ?. Mesmo persistindo desempenhos abaixo do esperado resista a tentação de cancelar toda a tarefa atribuída. Essa reação pode devastar o ego do funcionário e causar ressentimento reprimido, uma vez que lhe foi negado a possibilidade de corrigir o erro. Retirar-se essa autoridade ao primeiro sinal de dificuldade só demonstra sua impulsividade e insegurança. Os funcionários podem imaginar um modelo de como poderiam ser tratados nas mesmas circunstâncias; e reagirão (1) evitando suas tentativas de delegar a eles (não gostarão de ser tratados como incompetentes) e (2) desenvolvendo a tendência de realizar um trabalho descuidado, sabendo que você trará a carga de volta a seis ombros.
  37. 37. 37 Quando a delegação não progride, alguns passos podem impedi-lo de agir precipitadamente : A) Converse antes de agir: converse particularmente, revendo padrões de desempenho e explicando porque o trabalho não tem sido aceitável. Evite comentários vagos como “não está funcionando”, pois as pessoas anseiam detalhes, quando seu orgulho e desempenho estão sendo questionados. Esta conversa poderá estabelecer um senso de compromisso comum; afinal, ambos têm participação no resultado. Solicite-lhes ações que poderiam resolver o problema e sugira mais treinamento. As pessoas se constrangem em admitir que não estão entendendo bem. Repita as instruções de como realizar o trabalho e faça perguntas abertas, como : “que mais deveríamos examinar ?”; “que atividades não estão claras para você ?” B) Proporcione um “fecho” para essa conversa: essa deveria encerrar-se com uma clara determinação de quais partes do trabalho pegará de volta; mas, certifique-se que ambos concordam com os padrões atendidos e estabeleça um cronograma de atividades para acompanhamento do progresso. Esse cronograma mantém abertas as comunicações e assegura ao funcionário que ele não está sendo abandonado. O fecho de uma conversa é a sua imagem como chefe. Você emerge como um treinador (de cabeça fria) e conselheiro, em vez de ditador impulsivo. Seu funcionário sabe que está errado e por quê, e tem uma lista de opções e modelos a seguir. C) Apóie suas palavras com ações: acompanhe o desempenho do funcionário, ele pode estar ansioso. Mostre preocupação sem supervisionar muito e faça perguntas indiretas, como : “diga-me como tudo está indo ?”. Esforce-se para elogiar as melhorias, pois o elogio alivia a ansiedade e confirma o progresso da pessoa. D) Delegue partes do trabalho quando o desempenho melhorar: obrigações secundárias podem ser novamente delegadas à medida que o desempenho melhorar e a pessoa ganhar mais confiança. Entretanto, transfira aos poucos, para que o funcionário possa integrá-las gradualmente à rotina. HHAABBIILLIIDDAADDEESS DDEE DDEELLEEGGAAÇÇÃÃOO //////////////////////////////////////////////////////// /////////////////////////////////////////////////////// Sim Não Precisa Melho- rar Estou à vontade, aceitando os riscos que acompanham a delegação Acredito que delego tanto quanto deveria Compreendo e aprecio a maioria dos benefícios da delegação. Descrevo claramente as obrigações
  38. 38. 38 delegadas Acompanho e encorajo o feedback após ter atribuído um trabalho. Sou tolerante com erros honestos, quando tudo vai mal. Analiso cuidadosamente a tarefa e os funcionários disponíveis, antes de escolher a quem delegar. Conheço o suficiente sobre a natureza e a capacidade de meus funcionários para fazer escolhas razoavelmente seguras quando delego. Estou disposto a delegar a um funcionário relativamente inexperiente, se o objetivo for expandir sua confiança, competência e habilidades. Sou facilmente acessível para aconselhamentos e informações, quando os funcionários têm problemas com as atribuições a eles delegadas. 3.12. Avaliando Desempenhos Geralmente os funcionários precisam e querem um feedback sobre a qualidade de seu trabalho.Sua capacidade de avaliar seus desempenhos tem um impacto tão importante no sucesso deles quanto no seu. Se a empresa tem um programa formal de avaliação, você deve seguir suas instruções em termos de tempo, classificação, promoção, treinamento, etc... . Mas, se a política permitir, as sugestões abaixo podem tornar seu processo de avaliação mais eficaz :  Quantifique as metas de desempenho, se possível: “Eu planejo diminuir as reclamações dos clientes pelo menos 10% este ano”.“Pretendo reduzir as perdas em 15% este trimestre”. Expressar as metas numericamente, ajuda a impedir predisposições e permite aos funcionários concentrarem seus esforços e avaliarem seu progresso, clara e precisamente.  Você deveria manter um diário?: Alguns Supervisores utilizam-no para registrar incidentes e exemplos do desempenho que não podem ser esquecidos. O registro garante informações ao longo de todo período, produzindo uma avaliação mais completa.  Considere a auto-avaliação: Alguns Supervisores pedem a seus funcionários que se avaliem. Essa prática amplia a base de informações que você pode usar para preparar a avaliação oficial. Quando funcionários se auto-avaliam, pensam criticamente sobre seu progresso e suas realizações; e elas podem informá-lo sobre realizações, reconhecimentos e problemas que você não estava consciente. No entanto, para evitar abusos, defina 2 regras : (1) exija que eles forneçam apoio quantificável para suas próprias avaliações. Se não o fizer, podem dar a si próprios, classificações acima do merecido. Recuse os 100% que dizem de si mesmos.(2) “Essa oportunidade é um privilégio, não um direito”. Suas auto-avaliações são apenas uma das fontes de informação que você pode usar para uma avaliação mais completa e apurada.

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