Gestión de Procesos en Caja Rural a través de Software AG

1. Gestión de Procesos en el
Grupo Caja Rural
Madrid, 4 Junio de 2009

2. Introducción: Unos datos de interés ...
Nacimos en 1986 y fuimos la 1ª empresa de outsourcing financiero ... +80
Entidades Financieras... ... del grupo Caja Rural

3. Introducción: Unos datos de interés ...
7.363.612 4.978.246 872.905 842.505 2.875.631
CLIENTES CUENTAS PRESTAMOS DEPÓSITOS TARJETAS
78.320 697.578 3.544 17.003 13.200.000
TPV´s E-BANKING CAJEROS TERMINALES TRANS. DÍA
Entorno con 78 distintas entidades clientes/dueñas y una casuistica muy diversa.

4. Introducción: Situación inicial
Hace 3 años el grupo inicia un proyecto para documentar, conocer los procesos y buscar mejoras
operativas, nos preguntabamos preguntas como:
¿Cuánto tiempo tardo en dar una hipoteca? ¿Por qué en la oficina x es un 30% menor que
en la y?
¿Y si dedicará más recursos?
¿Cuánto me gasto en el producto x?
¿Puedo centralizar / descentralizar el servicio x o y?
Hoy además nos preguntamos ¿Como mejorar?:
Eficacia operativa del grupo.
Procesos automáticos (ciclos, reutilización, simplificación).
Procesos manuales (aquellos en los que no interviene el transacional): Control de los
mismos, guiado, etc.
El “time-to-market”.
La calidad de servicio.
Facilitar la implementación de best-practices
Comprender mejor Qué, Cómo, Quién y Cuando (el real)
Obtener control de los procesos de extremo a extremo

5. Conocimiento de los procesos de negocio

6. Conocimiento de los procesos de negocio
Es el proceso que permite controlar,
ejecutar, automatizar un proceso de
negocio o flujo de tareas:
- qué tareas hay que realizar
- quién las realiza
- cuándo se realizan
- flujo de información entre las tareas
- seguimiento del cumplimiento de las
tareas.
- gestión de eventos y excepciones
Posibilidad de llevar a efecto lo que se define en negocio.
¿Tiene sentido quedarnos en un plano teórico? ¿en papel y no usar toda la potencia?

7. Posibles modelos.

11. Conocimiento, mejora y convergencia.

12. Impacto de BPM en el Grupo Caja Rural.

13. Impacto de BPM en el Grupo Caja Rural.
• Procesos Efectivos
Procesos • Procesos Eficaces
Procesos
Efectivos Eficaces
Reducción
de costes
Aumento de
los ingresos
•Comunicación con
Mejora de la gestion comercial, control Mejorando los procesos adminstrativos se
clientes, y calidad, se aumenta los
del rieago gestión de consigue una redución de costes que
ingresos.
contratos con clientes y implica más tiempo de atención cliente y
orientación comercial.
proveedores, gestión de
la información del
negocio.

14. Impacto de BPM en el Grupo Caja Rural.

15. Proceso Selección Herramientas BPMS.

16. BPM (Business Process Management)
Resumen.
Problemática Actual
Cuando hay intervención manual los sistemas no saben que tareas están pendientes en un proceso de
negocio por lo que:
-No pueden ser proactivos en su gestión.
-Resulta complicado ofrecer información contextual de proceso para que el mismo continúe por otro
canal o con otra persona.
-A nivel de dirección es difícil obtener información orientada a procesos porque los sistemas carecen
de dicha información.
Solución
Disponer de una capa que permita definir y ejecutar procesos de negocio donde:
-Cada usuario dispone de sus listas de tareas (mecanismos proactivos).
-Se homogeniza la operativa común y a su vez se personaliza en función de la entidad o de
cualquier otro parámetro.
-El sistema mantiene el estado del proceso hasta que este concluya
-Se permite definir fácilmente acuerdos de nivel de servicio (ANS) (Visibilidad del estado de los
procesos y posibilidad de monitorizar su rendimiento).
- Se proceda a la automatización total de los procesos de negocio, eliminando intervenciones
manuales y agilizando el tiempo de respuesta.

17. No será un camino fácil.... Pero los beneficios son
increíbles...