Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus

Syllabus
Het
Strategisch
Communicatieplan

Het Strategisch Communicatieplan 2013

pagina - 1 -

Inhoud
INHOUD ................................................................................................................................................................ 2
LEESWIJZER ....................................................................................................................................................... 4
1.

DE COMMUNICATIEFUNCTIE ANNO 2013 ........................................................................................ 5
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.

2.

INLEIDING .............................................................................................................................................. 5
BESTAANSRECHT VAN DE COMMUNICATIEAFDELING ............................................................................. 5
DE ROL VAN DE COMMUNICATIEFUNCTIE ............................................................................................... 6
STRATEGISCHE COMMUNICATIEPLANNING ............................................................................................. 7

DE POSITIE VAN DE COMMUNICATIEAFDELING/PROFESSIONAL ....................................... 11
2.1.
2.2.
2.3.

3.

INLEIDING ............................................................................................................................................ 11
DE GEBIEDEN WAAROP HET VAK COMMUNICATIE ACTIEF IS/KAN ZIJN .................................................. 12
DE GRENZEN MET ANDERE DISCIPLINES................................................................................................ 12

HET STRATEGISCHE COMMUNICATIEPLAN ............................................................................... 14
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.

4.

VOORWAARDE 1: EEN ONDERHOUDEN ORGANISATIESTRATEGIE.......................................................... 15
VOORWAARDE 2: PRIORITEITENBEPALING IN BELEID EN UITVOERING ................................................. 17
VOORWAARDE 3: EEN UITGEWERKTE POSITIONERING.......................................................................... 17
VOORWAARDE 4: UITGEWERKTE KERNWAARDEN ................................................................................ 19
VOORWAARDE 5: EEN VERANKERDE POSITIONERING EN DITO KERNWAARDEN ................................... 19
VOORWAARDE 6: EEN VITALE ORGANISATIECULTUUR ......................................................................... 21
VOORWAARDE 7: GOED OMGAAN MET MVO ....................................................................................... 25

DE ANALYSE ........................................................................................................................................... 28
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.

5.

DESKRESEARCH.................................................................................................................................... 28
ZICHT OP DE REPUTATIE IN- EN EXTERN EN DE KWALITEIT VAN DIENSTEN/PRODUCTEN ...................... 28
INTERNE ANALYSE - AUTHENTICITEIT: DE KERNWAARDEN EN KERNCOMPETENTIES ........................... 29
ONDERZOEK VIA INTERNET .................................................................................................................. 30
PANELS EN KLANKBORDGROEPEN ........................................................................................................ 30

DE DOELGROEPEN................................................................................................................................ 32
5.1.

6.

DOELGROEP ANALYSE EN SEGMENTATIE .............................................................................................. 32

DE DOELSTELLINGEN ......................................................................................................................... 37
6.1.
6.2.

7.

DE REFLECTIEVE COMMUNICATIE SCRUM ........................................................................................... 37
HOE GAAN WE DAN NU OM MET DOELSTELLINGEN? ............................................................................. 38

DE COMMUNICATIESTRATEGIE ...................................................................................................... 41
7.1.
7.2.

DE INTERNE COMMUNICATIESTRATEGIE .............................................................................................. 41
DE COMMUNICATIESTRATEGIE EXTERN ................................................................................................ 58

8.

DE BOODSCHAP/CREATIEF CONCEPT ........................................................................................... 63

9.

DE MEDIAMIX......................................................................................................................................... 64
9.1.
9.2.
9.3.
9.4.
9.5.

MIDDELENVRIJ DENKEN ....................................................................................................................... 64
INTERACTIEVE MEDIA: KANSEN TE OVER…. ......................................................................................... 67
OVERZICHT VAN INTERACTIEVE MEDIA ................................................................................................ 90
PERSRELATIES IN EEN KLAAGMAATSCHAPPIJ ....................................................................................... 92
Q + A -> MESSAGE MAPPING ............................................................................................................... 94

10.

DE UITVOERING: HET PLAN VAN AANPAK .................................................................................. 95

11.

MENSEN EN MIDDELEN ....................................................................................................................... 96

12.

BUDGET .................................................................................................................................................... 96

13.

DE EVALUATIE ....................................................................................................................................... 97

14.

VERDIEPING: HET COMMUNICATIEPROCES .............................................................................. 99

15.

VERDIEPING: DE (ON)MOGELIJKHEID VAN GEDRAGSBEÏNVLOEDING ........................... 101


pagina - 2 -

16.

BIJLAGE 1 - MODEL INTERNE COMMUNICATIE ....................................................................... 119

17.

LITERATUURLIJST: ............................................................................................................................ 120


pagina - 3 -

Leeswijzer
Deze syllabus is bedoeld als studiemateriaal voor de deelnemers aan de cursus ‘Het
Strategisch Communicatieplan’. De praktijkgerichte checklist ‘Communicatieplanning’ vormt
de basis van deze cursus. De cursus volgt de lijnen van het min of meer traditionele
communicatieplan (van ‘Voorwaarden’ tot en met ‘Evaluatie’), met daaraan gekoppeld de
laatste inzichten op het gebied van het vak Communicatie en de daarmee samenhangende
kennis en ontwikkeling rond Marketing. Zo zijn bijvoorbeeld ook de Reflectieve
Communicatie Scrum van Betteke van Ruler en de uitgangspunten van Factor C
(overheidscommunicatie) zijn bijvoorbeeld geïntegreerd in deze syllabus.

In ontwikkeling
Zoals het vak Communicatie in ontwikkeling is, is deze syllabus ook voortdurend in
ontwikkeling. Als voorbereiding op elke cursus, wordt de syllabus continu aangevuld met de
laatste (stand van de) kennis.
Deelnemers aan de cursus doen er daarom goed aan om zich aan te melden bij de LinkedIn
groep ‘Het Strategisch Communicatieplan’. Behalve dat hierop regelmatig gemeld wordt
wanneer er nieuwe versies van de syllabus en/of checklist beschikbaar zijn, is het ook
mogelijk om binnen deze groep vragen te stellen aan de leden van de groep.
Let wel: De bekende en gehanteerde basiskennis van het vak wordt bekend verondersteld.
Het geheel wordt afgesloten met een literatuurlijst van uitgaven en websites die voor de
moderne communicatieprofessional in onze ogen nuttig zijn.


pagina - 4 -

1. De communicatiefunctie anno 2013
1.1. Inleiding
De rol van communicatieprofessionals verschuift. Door de technologische ontwikkelingen
treedt iedereen - binnen en buiten de organisatie - op als communicator. In dit licht spreken
we van de ‘communicerende organisatie’. Het is voor alle medewerkers mogelijk om te
communiceren over de organisatie; een tweet is zo geplaatst, het is aanlokkelijk om een
Facebook bericht te posten en we kunnen op Linkedin allerlei discussies met elkaar voeren.
Maar ook klanten kunnen, in vergelijking met enkele jaren geleden, op steeds meer
manieren in contact treden met medewerkers van de organisatie.
Voor communicatieafdelingen is het ondoenlijk om van alle communicatiemomenten op de
hoogte te zijn, laat staan hier inhoudelijk een bijdrage aan te kunnen leveren.
Communicatieprofessionals worden als het ware regisseurs van de communicerende
organisatie, waarbij ‘bewust en gericht loslaten’ voor ons als communicatieprofessionals dé
uitdaging wordt.
Mede door deze ontwikkelingen is zelfs het bestaansrecht van de communicatieafdeling hier
en daar ter discussie komen te staan en wordt er gesuggereerd om de afdelingen HRM en
Communicatie te laten fuseren. Daarnaast heeft Betteke van Ruler met de Reflectieve
Communicatie Scrum in 2013 vele tongen los gemaakt. Deze scrum presenteert zij als de
vervanger van het communicatieplan. Volg deze discussie via http://dncp.nl/nieuw-dereflectieve-communicatie-scrum-van-betteke-van-ruler/. In deze syllabus integreren wij de
Scrum met onze opzet van de strategische communicatieplanning. Zie hoofdstuk 6.

1.2. Bestaansrecht van de communicatieafdeling
Om maar meteen met de deur in huis te vallen; we beginnen deze syllabus met het
bestaansrecht van de communicatieafdeling. De afgelopen twee jaar is deze discussie
heviger dan ooit.

Toegevoegde waarde
Communicatieprofessionals blijken moeite te hebben hun toegevoegde waarde te laten zien.
Dat lijkt vooral het gevolg van het nog te veel in middelen denken en veelal niet bij de
strategievorming, beleidsbeslissingen, start van een project aan tafel zitten met de
beslissers. Karel Winkelaar legt in zijn boek De communicatieadviseur op een
strategische positie in de organisatie goed uit waar de pijnpunten zitten en hoe de
communicatieprofessional zijn strategische plek kan veroveren.

De communicatieafdeling is onmisbaar, maar de rol verschuift
Organisaties kunnen niet zonder communicatieafdeling kan. Maar de rol van deze afdeling
verandert. Bezuinigingen en bezinning op het ‘nut van de communicatieafdeling’ zorgen
ervoor dat de communicatieafdeling afslankt en meer verschuift naar verantwoordelijkheden
en specialismen die sterk corporate georiënteerd zijn:
 Reputatie- en legitimiteitsmanagement
 Corporate branding
 Woordvoering
 (Online) Marketing
 Allround (online) copywriting
Bron: http://dncp.nl/de-toekomst-van-de-afdeling-communicatie/#more-405


pagina - 5 -

Factor C
Factor C is een methode dat met name binnen overheidscommunicatie wordt gebruikt. De
methode komt er op neer dat je ‘communicatie’ geen exclusief ding van een
communicatieprofessional laat zijn, maar vooral daar laat waar het hoort: bij beleidsmakers,
projectleiders, programmamanagers en hoe alle inhoudelijke professionals ook mogen
heten. De huidige communicatieprofessional neemt de communicatievraag niet over, maar
neemt deze mee in de samenwerking met andere professionals. Op deze manier kunnen
inhoudelijk verantwoordelijke ook zelf met communicatie aan de slag en op de meest
effectieve manier inzetten. Dit sluit ook weer goed aan op de Communicatie Scrum.
Voor informatie over de achtergronden van Factor C en de aanpak, verwijzen we je naar de
website van de rijksoverheid:
http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/overheidscommunicatie/informatie-voorprofessionals/factor-c

De inrichting van de communicatieafdeling
Zoals hierboven is aangegeven draagt communicatie bij aan de (gewenste) positie, reputatie,
relatie en prestatie van een organisatie. Hoe dit binnen een communicatieafdeling is ingericht
en welke taken en verantwoordelijkheden zij heeft, hangt sterk af van het type organisatie, in
welke fase zij zit en voor welke uitdagingen zij zich gesteld ziet.
Het is dus eerst zaak om dat goed in beeld te brengen en dan te bepalen welke
communicatie-inspanningen de organisatie nodig heeft: marketing-, stakeholder
communicatie, branding, interne communicatie, participatie, enzovoorts. En wat betekent dat
voor de inzet van mensen en middelen? Welke type adviseurs passen het best: ‘scoorders’,
‘experts’, ‘helpers’, ‘bondgenoten’?
Belangrijk bij dit alles is dat de communicatieafdeling hierbij zelf de regie houdt, ga in
gesprek met het management over wat communicatie gaat toevoegen en maak dat
zichtbaar.

Strategische aanpak
De strategische aanpak, die wij in deze syllabus omschrijven, is een eerste stap om
communicatieprofessionals te helpen hun rol te pakken en de toegevoegde waarde van
communicatie te bewijzen. Tijdens de cursus Strategische Communicatieplanning Intensief
leren de cursisten om deze aanpak stap voor stap te volgen. De syllabus geeft hierbij ook
achtergrondinformatie over de ontwikkelingen op ons vakgebied.

1.3. De rol van de communicatiefunctie
De rol die de communicatiefunctie in een organisatie heeft, hangt sterk af van het
communicatiebesef van de betreffende organisatie. Betteke van Ruler onderscheidt in haar
boek Communicatiemanagement in Nederland, een zestal fases van communicatiebesef:
1. Wakker worden; van interne focus naar contact met de buitenwereld
2. Belang van merkwaarde; op weg naar een managementinstrument: realisatie van wat
het naar buiten treden van de organisatie teweeg brengt/kan brengen.
3. Geïntegreerde aanpak; coördinatie van communicatieactiviteiten en de zorg voor één
imago: met één stem naar buiten.
4. De klant als uitgangspunt; van buiten naar binnen, outside-in!
5. Interactieve strategieontwikkeling; stakeholder / omgevingsanalyse: er is meer dan
alleen de klant, de communicatie is een strategische variabele aan het worden.
6. De lerende organisatie; de laatste vorm van communicatiebesef: de dialoog met alle
groepen waarmee de organisatie een relatie heeft; verbindingen leggen!


pagina - 6 -

Vera de Witte e.a. geven in het boek De professionele communicatieafdeling aan dat het
van belang is om je bewust te zijn van de fase waarin jouw organisatie zit. De professionele
communicatiefunctie ambieert niveau 6. Ervan uitgaande dat jouw organisatie nog niet in
fase 6 zit, zal je een strategie moeten bedenken om de organisatie te helpen om zich langs
deze fasen te ontwikkelen. Dit betekent vaak veel lobby- en missiewerk, creativiteit,
uithoudingsvermogen en vooral ook voortdurend bewijzen van de meerwaarde van
communicatie.

1.4. Strategische communicatieplanning
Een strategische aanpak van de communicatieactiviteiten kan alleen als er een visie is op de
communicatie. Deze is op haar beurt weer een afgeleide van de strategie van de organisatie.
Zonder strategie en dus communicatievisie wordt communicatie niet effectief en planmatig
ingezet. De waan van de dag overheerst en kan men alleen ad hoc bezig zijn.
Communicatieprofessionals dienen dan ook kritisch te zijn in het verzamelen van informatie
die nodig is voor de strategische aanpak van hun werkzaamheden.

Andere focus op strategie
In zijn boek Communicatiestrategie deelt Wil Michels1 zijn visie op strategieontwikkeling en
de toepassing ervan met ons. Hij ziet strategie als een creatief proces, waarbij de organisatie
de wegen naar de toekomst uitstippelt en op pad gaat. Van belang is het wel om de juiste
weg te kiezen. De uitdaging ligt dan in het vinden van de juiste weg; veelal nieuwe wegen
zoeken en van het gebaande pad afwijken.
De relatie als uitgangspunt
Ook Michels concludeert dat bij het ontwikkelen van een communicatiestrategie, het
opbouwen van waardevolle relaties centraal staat. Alleen bij een wederzijds lonende relatie
tussen een onderneming en haar belangrijkste stakeholders kan de onderneming zijn
doelstellingen realiseren en bestaansrecht aantonen.
Noëlle Aarts legt in haar boek Strategische Communicatie2 ook de link met relaties:
Strategische communicatie speelt zich altijd af in een context van dynamiek en verandering
en betreft zowel de interne als de externe communicatie van organisaties. Door middel van
strategische communicatie kan op adequate wijze contact worden gezocht en kunnen
relaties worden onderhouden met relevante groepen in de omgeving van de organisatie.

Organisatiestrategie
De organisatiestrategie dient centraal te staan bij alles wat een organisatie doet. Een goede
communicatiestrategie is altijd een afgeleide van de organisatiestrategie. Communicatie is
dus gebaat bij een organisatiestrategie. De veel gehoorde klacht is: er is helemaal geen
organisatiestrategie, of de meeste medewerkers kennen die niet.
De organisatiestrategie wordt, als het goed is, vooraf gegaan door het vaststellen van:
De visie: vlij u neer bij een monumentale open haard, met uw lievelingshuisdier aan uw
voeten en een fraaie wijn in uw rechterhand. U denkt en fantaseert over de toekomst. U
droomt. En u ziet uw organisatie en haar omgeving voor u zoals die over 20 jaar zal zijn. Wat
vertelt die droom u? Onrealistische dingen? De werkelijkheid is vaak veel meer bizar dan u in
uw stoutste dromen bedenkt. De mensen die deze droom het best kunnen verwoorden en er
richting aan kunnen geven, dat zijn de inspirerende leiders: “I have a dream!”
1

Wil Michels – Communicatiestrategie (2013)

2

Noëlle Aarts – Strategische communicatie (2011)


pagina - 7 -

De missie: dit is een direct afgeleide van de droom. Wat betekent die voor de organisatie.
En niet alleen daarvoor. Wat betekent dat voor de medewerkers: hoe bind je ze; en voor de
maatschappelijke en fysieke omgeving: hoe krijg je respect. Kortom: wat zijn onze
kernwaarden en wat is onze beloofde toegevoegde waarde aan de doelgroep /
stakeholders…
De positionering: welke positie neemt ons bedrijf in om de droom duidelijk te kunnen
maken. En vooral: hoe zorgen we ervoor dat onze kernwaarden onderscheidend zijn. De
positionering komt voort uit 3 belangrijke aspecten: Merk, Doelgroep en Concurrentie.
Komen we op terug.
De combinatie van deze drie uitgangspunten leidt tot de strategie: uitgedroomd! Actie! Wat
moeten we doen om onze doelen de komende drie jaar te bereiken. Wat betekent dat voor
zaken als personeelsmanagement, kwaliteitsmanagement, financieel management,
marketing en ... communicatie.
De deelstrategieën: per genoemd onderdeel, wordt vervolgens een uitgewerkte
deelstrategie opgezet, die in feite vergelijkbaar is opgebouwd, dus: visie, missie,
positionering enz.
De evaluatie: wordt vaak vergeten, als men er al aan toekomt. Toch is het van het grootste
belang om dit regelmatig en systematisch te doen.
Als dit goed marcheert, kan de organisatie op basis van de bedrijfsstrategie/
organisatiebeleid worden aangestuurd. Dat is voor iedereen – en dus ook voor
Communicatie – heel plezierig. Eigenlijk is het dan pas mogelijk om de communicatie
werkelijk ter hand te nemen in de vorm van een onderhouden (in- en externe)
communicatiestrategie.
Vervolgens is het zaak om voortdurend de vinger aan de pols te houden van de
doelgroepen, met de bedoeling om continu de mogelijkheid te hebben om de
bedrijfsstrategie aan te passen.
Dit alles resulteert in de volgende gebieden waarop communicatie actief is, dan wel kan zijn.
Op blz 9 voor not for profit en commerciële organisaties, op blz. 10 voor
overheidsorganisaties.


pagina - 8 -

Strategieondersteuning


(starten van en?) Medevormgeven van strategische beleidscyclus
 Reputatie-onderzoek in- en extern

COMMUNICATIESTRATEGIE
Doorvertaling organisatiestrategie - Samenhangende keuzes - Co-creatie
Keuze in concepten van communicatiestrategieën

Interne communicatie

Externe communicatie





Presentatie Corporate




Media
Ondersteuning management
Ontwerpen, faciliteren en
organiseren draagvlakverbreding en
betekenisgeving
(Kennismanagement)
(Internal branding)

Presentatie persoonlijk




Presentaties
Interviews
Interpersoonlijke communicatie














Public Affairs
Corporate advertenties/ MVO
Beurzen & congressen
Huisstijl
Arbeidsmarktcommunicatie
Financiële communicatie
(publieks) Voorlichting
Persrelaties
Media
Crisiscommunicatie
Monitoren omgeving (inclusief
cyberspace)
Marketing-PR

Marketingcommunicatie








Product- en dienstenreclame
Direct marketing
Sales promotion
Beurzen (verkoopgericht)
Point of sale-communicatie
Relatiemarketing (inclusief Klantenservice)
Sponsoring en donaties


pagina - 9 -



Strategieondersteuning
(starten van en?) Medevormgeven van strategische beleidscyclus op basis van
bestuursprogramma
 Reputatie-onderzoek in- en extern

COMMUNICATIESTRATEGIE
Doorvertaling organisatiestrategie - Samenhangende keuzes - Co-creatie
Keuze in concepten van communicatiestrategieën

Interne communicatie






Media
Ondersteuning management
Ontwerpen, faciliteren en organiseren
draagvlakverbreding en
betekenisgeving
Kennismanagement
Internal branding

Presentatie persoonlijk





Presentaties
Interviews
Interpersoonlijke communicatie
Communicatiecoaching

Presentatie organisatie

Externe communicatie
Overheidscommunicatie


De burger als burger: participatie
communicatie om te komen tot beleid
 De burger als klant:
- voorlichting/informatie
communicatie over beleid
- producten en diensten van de
overheidsdienst
communicatie als beleid
 De burger als onderdaan/sanctioneren
beleid is communicatie
 Persrelaties
(communicatie via intermediairen
over/om te komen tot beleid)

City-/regio-/ gebiedsmarketing














Public Affairs
Corporate advertenties/ MVO
Beurzen & congressen
Huisstijl
Arbeidsmarktcommunicatie
Jaarverslagging
Media
Crisiscommunicatie
Monitoren omgeving (inclusief
cyberspace)
Citymarketing-PR
Persrelaties


Internal branding



Promotie
(kennis- en houding beïnvloeding)
 Gedragsbeïnvloeding
(i.s.m. marketing)
 Persrelaties

pagina - 10 -

Communicatievisie
Voor een goede communicatievisie is informatie nodig over:
1. Maatschappelijke ontwikkelingen die relevant zijn voor de organisatie en/of de
communicatie van de organisatie.
2. De omgeving van de organisatie en de kansen uit deze omgeving voor de organisatie en
de communicatie van de organisatie.
3. De organisatie, de business van deze organisatie met bijbehorende markt(en),
concurrenten, stakeholders, enzovoort.
4. Het type organisatie, de structuur, cultuur en de ontwikkelingsfase waarin de organisatie
zich bevindt.
5. De huidige positie van de communicatiefunctie en de aanwezige kwaliteit en kwantiteit van
de formatie.
6. De huidige blik waarmee naar de communicatiefunctie in de organisatie wordt gekeken.
Deze informatie dient te worden vertaald naar de communicatievisie; daarin staat verwoord
op welke wijze communicatie bijdraagt aan de strategische koers en doelstellingen van de
organisatie. Een dergelijke communicatievisie dient aan de volgende criteria te voldoen:
 Inhoudelijk sterk
 Helder omschreven wat de bijdrage is van communicatie aan de organisatie
 Effectief en concreet
 Afgestemd en gedragen door de belangrijkste stakeholders van de organisatie
 Werkbaar
 Actueel
 Relevant
 Toekomstgericht

2. De positie van de communicatieafdeling/professional
2.1. Inleiding
Om te weten wat de positie is van de communicatieafdeling/professional is het goed om
eerst duidelijk te hebben wat we eigenlijk onder communicatie verstaan. Zoals in het eerste
hoofdstuk is verteld, is communicatie van iedereen. Waar houden wij ons dan als
communicatieprofessionals mee bezig?
De ‘oer definitie’ van communicatie stamt uit het vakgebied public relations:
Het stelselmatig bevorderen van wederzijds begrip tussen een organisatie en haar
publieksgroepen.
En opmerkelijk genoeg zijn we daar deels weer op terug gekomen. In het boek ‘Public
Relations’ (2004) van de hand van Guido Rijnja et al, wordt deze term weer in genade
aangenomen. De vraag is of dat handig is. Het sluit het uiterst belangrijke vak onderdeel
interne communicatie (IC) bijna per definitie uit, het is hoogstens impliciet. IC wordt steeds
meer de olie in de motor van slagvaardige bedrijven: van ondergeschoven kindje ontwikkelt
dit zich tot een onmisbaar instrument om een organisatie te profileren, met de laatste tijd de
nadruk op het verschijnsel Internal branding. En daar zit weinig ‘publics’ maar juist veel
‘private’ aan.
De kreet Corporate Communication (CC) blijft interessant. Hier staat het systematisch
nastreven van het gewenste imago bij de doelgroepen (wij gebruiken liever de aanduiding
‘reputatie’ (van Riel); een samenstel van imago’s op verschillende gebieden) centraal. Ook

pagina - 11 -

intern. CC is ook een pleidooi voor het voortdurend op elkaar afstemmen van alle uitingen in
en rond de organisatie. Het kan niet helderder. En voor wie het Nederlands een warm hart
toedraagt: het gaat hier dus om in- en externe organisatiecommunicatie, kortweg: in- en
externe communicatie, nog korter: Communicatie. Daarover gaan wij het hier hebben.

2.2. De gebieden waarop het vak communicatie actief is/kan zijn
Hieronder geven wij een aanzet tot afbakening waar communicatie wel en niet van is; welke
verantwoordelijkheden heeft communicatie of kan communicatie hebben binnen een
organisatie? Wij zijn daarbij uitgegaan van de kennis en vaardigheden zoals die zijn
beschreven in de Niveauberoepsprofielen (BNP’s) van Logeion.

De taken van Communicatie
1. Communicatie is verantwoordelijk voor het in- en extern managen van de reputatie van
een organisatie op basis van de door die organisatie gekozen visie, missie, identiteit en
positionering.
2. Communicatie ondersteunt en coördineert in principe alle communicatieve uitingen van
een organisatie, voor zover gericht op de reputatie van de organisatie bij en de impact
van de in te zetten middelen op klanten/burgers, medewerkers en stakeholders.

De plaats van communicatie in de organisatie
Communicatie is bij voorkeur een staffunctie, want adviserend/ondersteunend aan leiding en
medewerkers. Onderbrengen in een lijnafdeling doet afbreuk aan het organisatie brede
karakter van Communicatie.

De verantwoordelijkheden binnen de organisatie
1. Communicatie is verantwoordelijk voor de communicatieve kwaliteit van de uit taak 2
voortvloeiende middelenmix, van print tot het ontwerpen, organiseren en faciliteren van
de dialoog met stakeholders, klanten en medewerkers.
2. De organisatieaspecten van de reputatie (bijvoorbeeld het sturen van het gewenste
gedrag bij de medewerkers) zijn vooral de verantwoordelijkheid van de bedrijfsleiding.
Communicatie adviseert (bij voldoende kennisniveau, zie de nieuwe BNP’s) over de
daarin te volgen koers en het verkrijgen van in- en extern draagvlak.
3. Communicatie is zelf actief bij het verzamelen van signalen rond de reputatie van de
organisatie en in het verlengde daarvan het intern organiseren en coördineren van dit
aspect op organisatieniveau (de sensorfunctie).
4. Het bovenstaande betekent dat Communicatie zich bezighoudt met de organisatie(communicatie) entiteiten als beschreven in de schema’s op blz. 9 en 10.

2.3. De grenzen met andere disciplines
Bij de grenzen met andere disciplines willen nog wel eens onduidelijkheden optreden rond
de verantwoordelijkheden. Soms blijken andere disciplines zich dichtbij dan wel op de
terreinen te begeven van Communicatie, soms andersom. Een poging tot ordening.

Interne communicatie in relatie tot HRM
Laten we het met Erik Reijnders eens ideaal stellen: goede interne communicatie is een taak
van iedere medewerker! Zo is het ook direct een HR-probleem. Feit is echter dat maar
weinig HRM-afdelingen de interne communicatie op een effectieve manier kunnen of willen
aanpakken. Communicatie is daar door de aard van het vak beter toe in staat. Deze
discipline zit daarbij dichter bij de kern van het begrip communicatie. Communicatie als
vakgebied houdt zich al bezig met bijvoorbeeld het ondersteunen van medewerkers bij
perscontacten en presentaties en het versterken van draagvlak door dialoog. Communicatie


pagina - 12 -

heeft daardoor op zijn minst een goede notie van wat er speelt bij (interpersoonlijke) interne
communicatie.
Daarbij zijn in- en externe communicatie onlosmakelijk met elkaar verbonden. Ook in nieuwe
benaderingen als internal branding/marketing blijkt deze verbinding cruciaal. Het adagium
‘Intern beginnen is extern winnen’ wint steeds meer aan belang, aangezien duidelijk wordt
dat vooral het gedrag van een organisatie bepalend is voor de reputatie.
Ziet HRM het belang van IC wel in, dan biedt dat goede complementaire mogelijkheden met
Communicatie. Want als het over interne communicatie in het algemeen en interpersoonlijke
communicatie in het bijzonder gaat, hebben de meeste HRM-ers, zo is de ervaring, niet veel
kennis en ervaring, naast de notie ‘dat het beter moet’. Communicatie kan hier uitstekend
van dienst zijn.

Communicatie in relatie tot marketing
Vooral in commerciële bedrijven lopen deze twee disciplines nog wel eens tegen elkaar aan.
Maar ook hier geldt dat er synergie is te bereiken, zolang we de volgende uitgangspunten
hanteren:
1. Marketing is vooral gericht op het verkopen van de producten en diensten en dat speelt
zich meestal af op de middellange tot korte termijn.
2. Communicatie richt zich op reputatie van de organisatie en dat heeft een sterk lange
termijneffect.
3. De kern-/merkwaarden dienen in beide benaderingen het uitgangspunt te zijn.
Vergelijk als metafoor voor de verdeling van de verantwoordelijkheden tussen marketing en
communicatie de corporate advertentie (communicatie verantwoordelijk voor vorm en
inhoud) en de productadvertentie: marketing verantwoordelijk voor de inhoud, communicatie
voor vorm, tone of voice en corporate aspecten.
Er spelen daarbij belangwekkende ontwikkelingen:
1. De reputatie van een merk/organisatie speelt bij marketing een steeds belangrijkere rol.
Dat brengt beide discipline steeds dichter bij elkaar en samenwerking noodzakelijk.
2. Bedrijven ontdekken in dit verband de kracht van (internal) marketing/branding. Hierbij
worden de externe merkwaarden ook het interne uitgangspunt. Interne communicatie
speelt daarbij een vooraanstaande rol. Het blijkt dat de combinatie (interne)
communicatie/marketing/HRM op dit gebied mooie dingen kunnen bereiken.
3. Er is bij marketing een toenemende behoefte aan marketing-pr: het genereren van
onbetaalde publiciteit rond producten en diensten die zij aan de man moeten brengen. De
reden daarvoor is de afnemende effectiviteit van reclame en de enorme bedragen die
daarmee zijn gemoeid. Communicatie kan daarbij zeer gericht ondersteunen, waarbij ook
de nieuwe digitale middelen / sociale netwerken een belangwekkende rol kunnen spelen.
4. In de non- en not for profit sector, bijvoorbeeld de gezondheidszorg maar ook bij de
overheid, is er sprake van een steeds grotere marktgerichtheid: de juiste producten en
diensten moeten worden aangeboden. Vaak begint dat bij het krachtiger profileren van de
organisatie bij stakeholders en (potentiële) klanten/burgers. Daarvoor worden veelal de
communicatoren ingezet. Al snel bevinden zij zich hier dan op het marketinggebied. Er is
dan ook marketingkennis nodig, al is het alleen maar om eventuele reclame- en
marketingbureaus goed te kunnen aansturen.


pagina - 13 -

Communicatie in relatie tot management
Inhoudelijk is communicatie de verantwoordelijkheid van het management. Communicatie
ondersteunt bij zowel het verkrijgen van draagvlak in- en extern en het opzetten van de
meest effectieve media mix.
Bij zowel in- als externe communicatie kan Communicatie invloed uitoefenen op de kennis
en de houding van de medewerkers en relaties. Het sturen op het gewenste gedrag is echter
een management (intern) en marketing (extern) aangelegenheid. Alleen in specifieke
gevallen blijkt Communicatie sec tot gedragsverandering te leiden. Over het algemeen zijn
daar meer integraal uitgevoerde interventies voor nodig. Wij komen hierop terug bij het
onderwerp gedragsbeïnvloeding.

3. Het strategische communicatieplan
De basis van het strategische communicatieplan is altijd, of zou altijd moeten zijn, het
organisatiebeleid. Zoals in de vorige hoofdstukken aangegeven hangt het van dit beleid (en
missie en strategie) af hoe de communicatiestrategie op afdelingsniveau wordt ontworpen,
wat weer resulteert in een jaar- en/of werkplan. Dat vormt weer de basis voor de
operationele plannen en de communicatierol binnen projecten. In onderstaand schema is
deze strategische aanpak uitgewerkt.

TOTAALSCHEMA
2. Afdelingsniveau 1

3. Afdelingsniveau 2

4. Projectniveau

Marktstrategie /
organisatiebeleid (in het
algemeen looptijd 3 jaar)

Voorwaarden

1. Organisatieniveau

Strategisch communicatieplan
/ communicatiebeleid

Jaarplan

Afzonderlijke projecten

Ingebed in strategisch
communicatieplan

Ingebed in het jaarplan

Onderhouden strategie
(strategische beleidscyclus)
Capabel management
Sturen en verankeren gewenste
cultuur

Ingebed in strategische beleidscyclus.
De juiste positie in de organisatie
Commitment leiding
Verantwoordelijkheden waar ze horen

Visie

Visie op communicatie MLT

Missie

Jaardoelstellingen/
afspraken met medw.

Analyse/onderzoek

Missie van communicatie MLT

Doelen

Doelen op MLT

Te realiseren projecten

Doelstellingen

Positionering

Positionering binnen org. MLT

Srategie: intern/extern

Marktstrategie

Te volgen comm.strat. MLT

Verdeling mensen/
middelen

Deelstrategieën

In te zetten mediamix MLT

Prioritering

Doelgroepen

Boodschap/creatief concept
Mediamix

Mensen en middelen MLT

Planning

Prioritering MLT

Mensen en middelen

MLT = Middenlangetermijn

Budget

Evaluatie

Minimaal
jaarlijks

Evaluatie

Evaluatie

Evaluatie

Succesvolle communicatie
Het spreekt voor zich dat elke communicatieprofessional zich inzet om de communicatieinspanningen succesvol te laten zijn. In de vorige hoofdstukken lieten we al zien dat daar
heel wat bij komt kijken. In deze paragraaf werken we al deze voorwaarden uit. Uit de
praktijk blijkt dat dit veelal voorwaarden zijn die in een communicatieplan ontbreken. Toch
zijn het zeker voorwaarden die nodig zijn om de communicatie succesvol te laten verlopen.


pagina - 14 -

3.1. Voorwaarde 1: Een onderhouden organisatiestrategie
De belangrijkste voorwaarde voor een effectief strategisch communicatieplan is de vraag of
een organisatie beschikt over:
 Een organisatiestrategie (inclusief visie, missie, identiteit, positionering en
deelstrategieën).
 Een organisatiestrategie die ook wordt onderhouden, bijvoorbeeld op jaarlijkse basis.
 Een organisatiestrategie die verankerd is in de organisatie, m.a.w. de medewerkers
worden op het volgen van de strategie gestuurd en aangesproken.
 Een organisatiestrategie die in overeenstemming is met de verwachtingen binnen
en buiten de organisatie omtrent maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Het uit de organisatiestrategie voortvloeiende strategische communicatieplan beschrijft zowel
de in- als externe component, aangezien dit in feite niet los te koppelen onderdelen zijn. Wie
intern niet verankert, kan extern niet goed en effectief opereren.
Een (goede)
communicatiestrategie is dus
altijd een afgeleide van een
(goede) organisatiestrategie.
Een mooi voorbeeld van hoe je
tot zo’n organisatiestrategie kan
komen is de Balanced
Scorecard, met als afgeleide de
Personal Score Card, die per
medewerker wordt opgesteld.
Mooi maar ingewikkeld.

De strategische
beleidscyclus
De Strategische Beleidscyclus
is een eenvoudigere manier om
systeem in het strategische
beleid te krijgen en daarvan
afgeleid in de deelstrategieën
(waaronder Communicatie) en
de persoonlijke doelen van
medewerkers.
Uitgangspunt is dat het
ontwikkelen van een
bedrijfsstrategie één ding is,
maar het onderhoud daarvan
minstens zo belangrijk. Dit geldt
voor zowel de bedrijfsstrategie
als voor de daaruit
voortvloeiende deelstrategieën
Dat onderhoud is zo belangrijk
omdat een eenmaal
geformuleerde marktstrategie
altijd weer zeer snel veroudert:
de markt zit niet stil.


pagina - 15 -

Met de Strategische Beleidscyclus kunnen we het onderhoud in goede banen leiden;
tegelijkertijd het gehele bedrijf te dwingen voortdurend de marktontwikkelingen in de gaten te
houden.
Over het algemeen kan deze beleidscyclus jaarlijks worden herhaald, met de uitdrukkelijke
kanttekening dat tussentijdse veranderingen in de omstandigheden (zo dat noodzakelijk blijkt
via visie, missie en doelstellingen) kan leiden tot bijstellingen. In organisaties en bedrijven die
met snel wijzigende omstandigheden te maken hebben, gebeurt het frequenter. Op jaarbasis
ziet een cyclus er ongeveer als volgt uit:
1. Het begin, maand 3: strategievergadering. Op deze vergadering wordt op basis van de
evaluatie van het strategisch beleid bekeken in hoeverre visie, missie, doelstellingen en
strategie moeten worden bijgesteld. De strategie geldt in principe voor bijvoorbeeld drie
jaar, met de uitdrukkelijke kanttekening dat tussentijdse veranderingen in de
omstandigheden (zo dat noodzakelijk blijkt via visie, missie en doelstellingen) kan leiden
tot bijstellingen
2. Maand 4/5: vertaling bedrijfsstrategie in deelstrategieën. Wat zijn de gevolgen van de
gekozen of bijgestelde strategie voor de betreffende deelstrategie. Deze deelstrategie
geeft richting aan het beleid op dit specifieke gebied (communicatie, marketing, kwaliteit,
HRM, financieel-economische zaken e.d.) voor de komende jaren, met de uitdrukkelijke
kanttekening dat tussentijdse veranderingen in de omstandigheden (zo dat noodzakelijk
blijkt via visie, missie, doelstellingen en strategie) kan leiden tot bijstellingen.
3. Maand 5/6: vertaling deelstrategie in werkplan voor het komende jaar. In het
werkplan zijn de concrete acties voor het komende jaar opgenomen, gebaseerd op de
gekozen prioriteitstelling (gewenst beleid versus beschikbare mensen en middelen).
Deze deelstrategie kan weer functioneren als basis voor resultaatgerichte afspraken met
de betrokken medewerkers.
4. Maand 7: vaststellen deelstrategieën en budgeten.
5. Maand 1: evaluatie van het afgelopen jaar op het gebied van bedrijfs- en
deelstrategieën. De communicatie zou hierbij sterk gebaat zijn bij een georganiseerde
feedback van de doelgroepen, bijvoorbeeld door het organiseren van gesprekken met
vertegenwoordigers van de doelgroepen.
De voordelen van een dergelijke benadering zijn:
 De organisatie heeft een uitgewerkte visie, missie, doelstellingenpakket en
bedrijfsstrategie. Dit werkt bindend en motiverend.
 Iedereen weet wat de taken voor de komende periode zijn.
 Door deze benadering koppelen we bedrijfsdoelstellingen aan persoonlijke doelstellingen
van medewerkers.
 Het bedrijf wordt voortdurend gedwongen de omgeving waarvan het afhankelijk is, te
bezien op veranderingen.
 De noodzaak tot voortdurende aanpassing van het bedrijf aan de steeds veranderende
omstandigheden wordt manifest, maar beheersbaar.
 Het is duidelijk wat de organisatie wel of niet vermag met het huidige personeelsbestand
en beschikbare middelen.
 Last but not least: veranderen wordt geïnternaliseerd, het wordt een onderdeel van de
normale bedrijfsvoering en zal daardoor waarschijnlijk ook minder weerstand oproepen.


pagina - 16 -

Voorwaarden:





Het vereist discipline, die soms ook door de leiding moet worden afgedwongen.
Het vereist managementvaardigheden die, indien niet aanwezig, moeten worden
aangeleerd. Hierbij moet gedacht worden aan:
- Het opzetten en onderhouden van een werkzaam functionerings- en
beoordelingssysteem op basis van resultaat- dan wel doelgerichte afspraken tussen
medewerkers en leidinggevenden.
- Coachend leiderschap met als doel het vergroten van de betrokkenheid en motivatie
van medewerkers.
- Effectieve interpersoonlijke communicatie met een positief kritische attitude.
- Het kunnen ontwikkelen van een compacte en effectieve vergadercultuur.
Maar ook van de medewerkers mag het nodige worden verwacht. Ook zij zouden zich
kunnen trainen in het beter ontwikkelen van de interpersoonlijke communicatie,
bijvoorbeeld door het geven van positieve feedback aan hun collega’s.

Zelf beginnen met een strategische beleidscyclus
Als de organisatie nog niet toe is aan het in algemene zin introduceren van dit soort cycli,
kan een afdeling gebruik maken van de hevelwerking (ook wel: de Gideonsbende). Door in
de eigen afdeling te beginnen op deze wijze te werken, zal je de leiding al snel duidelijk
kunnen maken dat het werkt. Daarbij zal je hun ook gericht kunnen gaan vragen hoe het nu
eigenlijk zit met die visie – missie – strategie van de organisatie. Dit wil nog wel eens werken
bij het bewust maken van de leiding van de noodzaak van een dergelijke benadering.

3.2. Voorwaarde 2: Prioriteitenbepaling in beleid en uitvoering
Ken je die situatie: de organisatie wil het komende jaar weer eens even lekker
‘communiceren’ en voordat je het weet, ligt er een opdracht bij de afdeling voor flink wat
extra activiteiten? Hoe ga je daarmee om? Enerzijds wil je graag iedereen van dienst zijn,
anderzijds gebeurt dat iedere keer: nieuw werk maar geen of amper uitbreiding van middelen
en maar zelden van mensen.
Er is maar één manier om daar zakelijk mee om te gaan: de begroting van benodigde
menskracht en middelen, die naast de beschikbare wordt gelegd. Aan de hand daarvan kan
worden beslist of versterking van communicatie nodig is.
Een dergelijke vergelijking ziet er in de basis als volgt uit:
Gewenste communicatiestrategie
Totaal aan projecten
Aantal vereiste dagen dat nodig is om deze
projecten uit te voeren (aantal projecten x
benodigd aantal dagen per project)
Benodigd budget (in de vorm van de out-ofpocket expenses)
Overschot (inzetbaar voor andere projecten)

Actuele communicatiestrategie
Totaal aan projecten
Aantal beschikbare dagen om projecten uit te
voeren (aantal medewerkers x netto
beschikbare dagen p.p.)
Beschikbaar budget
Tekort (leidt tot het stellen van prioriteiten)

3.3. Voorwaarde 3: Een uitgewerkte positionering
Iedere zichzelf respecterende communicatieprofessional kan met dit begrip redelijk
goochelen. Maar dat wil nog niet zeggen dat al dat gegoochel het gewenste effect heeft. En
dat is het nieuwe in de discussies rond positionering.


pagina - 17 -

Positioneren van een organisatie kan niets anders zijn dan een interactieproces. Zo niet, dan
is het slechts het oppoetsen van de gevel, aangezien de positionering intern niet gedragen
wordt. Dit leidt tot frustraties en onttrekking. Die interactieve benadering is ook nieuw in de
discussies rond positioneren.
Voorwaarde voor een goed interactiemethode is dat men weet wat buiten- en binnenwereld
vinden van de organisatie. Vermijdt de valkuil dat men wel meent dat te weten (wat trouwens
meestal negatiever blijkt te zijn dan de werkelijkheid). Maar alleen meten is en blijft weten.
Dit betekent in- en extern onderzoek.
Een mooi voorbeeld van wat er komt kijken op het gebied van het positioneren van een
organisatie, hanteert de Positioneringsgroep met het zes-C model.
De externe ‘C’s’ worden hier gevormd door:
 Competition
 Clients and stakeholders
 Changes in the environment
Dit kan je alleen maar volgen als de volgende drie ‘C’s’ in orde zijn:
 Core competences
 Culture
 Corporate strategy
In feite een vereenvoudigde samenvatting van het voorafgaande.
Rik Riezebos en Jaap van der Grinten hebben in hun boek ‘Positioneren – Stappenplan
voor een scherpe positionering’ een methode voor de meer commerciële organisaties
opgesteld. Zij hanteren hierbij het MDC model:

Door middel van interne en externe analyses (en 2 handige checklists) komt de methode
uiteindelijk tot het kiezen van de Positionering.

Hoe komen we tot een positionering?
Anders gesteld: hoe kunnen we onze gewenste positie betekenis geven binnen de
organisatie? Daarvoor beschikken we over diverse middelen. Teambijeenkomsten, cafés,
large group interventions, commercials maken noem maar op. Maar ook klantenteams en
zelfs bedrijfsborrels kunnen helpen. Een nieuwe manier zijn de zogeheten
communicatieopstellingen. Het is een volstrekt intuïtieve manier van het komen tot een
positionering, gebaseerd op familieopstellingen, een therapie die uitgaat van het herkennen
van patronen in al dan niet verstoorde familieverbanden.


pagina - 18 -

3.4. Voorwaarde 4: Uitgewerkte kernwaarden
Positionering draait voor een belangrijk deel om het vaststellen van kernwaarden. We
kennen ze wel:
 klantgericht, ondernemend, innovatief
 integraal verantwoordelijk voor resultaten
 vooruitstrevend
 toonaangevend
 continue verbetering kwaliteit
 open, communicatief, teamwerk
 resultaatgericht
 willen winnen
 integer
 altijd streven naar beter.
De kunst is om te komen tot een zo uniek mogelijke combinatie van factoren, liefst met een
enkele werkelijk onderscheidende. De resultaten zien we dagelijks en zijn niet meer bepaald
verrassend te noemen. Het aantal te onderscheiden kernwaarden is dan ook beperkt.
In feite komt het meestal neer op het veel meer klantgericht opereren. Soit! Of je daarmee zo
te koop moet lopen? Het klinkt toch vaak als platitudes. En het is toch eigenlijk volstrekt
vanzelfsprekend dat een organisatie klantgericht is?
Eric Reijnders geeft in zijn boek3 een betere illustratie van de klantgerichtheid van een
organisatie met de zogeheten ‘Frontlijnorganisatie’ (blz. 35 en verder). Het is een gekantelde
traditionele organisatiepiramide, waarbij de top en het management achter de medewerkers
staan en tot steun is voor de mensen die het contact met de markt hebben, de ‘frontlijn’.
Anders gezegd: de leiding zorgt ervoor dat de medewerkers (de frontlijn) optimaal kunnen
werken. In onze dienstenmaatschappij gaan we steeds meer die kant op.
Je kan het nog sterker stellen:
Een goede organisatie wordt bestuurd door de afnemers en cliënten!
Denk daar maar eens over na….

3.5. Voorwaarde 5: Een verankerde positionering en dito
kernwaarden
Mooi al die nieuwe positioneringen en kernwaarden, die vaak gepaard gaan met de
noodzaak om anders te gaan werken en dus met ingrijpende reorganisaties. Maar waarom
mislukt 80% van die reorganisaties en dus van die nieuwe positioneringen?
Prof. Willem Mastenbroek heeft daar behartenswaardige dingen over gezegd. We citeren:
We zijn er inmiddels wel achter dat het ophangen van de waarden en denken dat de
medewerkers vervolgens klantgerichter of innovatiever worden, niet werkt. Maar hoe dan
wel?
De leiding moet er regelmatig aandacht voor vragen, voorbeeldgedrag, tijdens opleidingen
en conferenties moet men er met elkaar over praten. Tja…..Wie denkt dat dit werkt mag het
zeggen, maar het blijft redelijk vaag. De kans dat de waarden averechts werken en men er
cynisch mee omgaat is niet denkbeeldig. Dit geldt ook voor klanten. Wat denken zij van al
die fraaie kreten? "Wij hebben onlangs," zegt Trompenaars, "het bordje 'Wij doden hier geen
3

Basisboek interne communicatie – paragraaf 1.4


pagina - 19 -

mensen' boven onze voordeur weggehaald. We merkten dat veel bezoekers er een beetje
onrustig van werden. Terwijl het toch echt een van de kernwaarden van ons gezin is!
Datzelfde onrustige gevoel krijg ik als ik bij een bedrijf binnenkom waar de kernwaarde
'integriteit' tegen de muur gespijkerd is. Dan lijkt het er toch op dat iets vanzelfsprekends er
bij dat bedrijf ingehamerd moet worden. Dat het niet vanzelfsprekend is." (FEM,13-4-02, p36)
Om te voorkomen dat ‘mooie woorden’ en ‘fraaie modellen’ een eigen leven gaan leiden, is
een goede vuistregel “Begin bij het eind!” Oftewel: handel vanuit het besef waar het toe
moet leiden. Wat is het uiteindelijke doel; waar gaat het eigenlijk om! Dat verschaft focus en
houvast voor de regie van de verandering.
Welnu: wat is het uiteindelijke doel van een reorganisatie? Om flexibeler op de markt te
kunnen reageren en beter te kunnen inspelen op de wensen van de klant, uiteraard. Tja, ligt
het dan niet voor de hand om de aandacht van de teams te richten op markt en klant?
Bijvoorbeeld door de teams te vragen met verbeteringen ten behoeve van de klant te komen.
Zo worden heel concreet de waarden van een organisatie ontwikkeld, met de focus op waar
het om gaat: Klantgerichtheid en een grotere verantwoordelijkheid voor resultaten. Dit krijg je
niet voor elkaar met een 'cultuurdiagnose' of door kernwaarden vast te stellen of door
opleidingen te volgen. Er is een directe koppeling met de bedrijfsresultaten. "Kom met betere
resultaten voor de eigen klanten dan merken we wel waar de schoen wringt en kunnen we
concreet eventuele blokkades uit de weg ruimen!" Laten we onze schaarse tijd en energie
zonder omwegen concentreren op tastbare resultaten. Al werkend merken we wat er nodig is
om verbeteringen te realiseren en kunnen we selectief en heel gericht bepaalde
hulpmiddelen inzetten.
Waarden als 'klantgericht' en 'resultaatverantwoordelijk' kunnen helpen maar zorg er vooral
voor dat medewerkers weten wat er concreet van hen verwacht wordt om deze waarden
waar te maken. Dit vraagt intensieve communicatie tussen de verschillende echelons van
een organisatie om de vertaling naar het eigen werk te realiseren.
Dit lukt pas goed als in de relatie met de leiding voldoende geloofwaardigheid en vertrouwen
aanwezig zijn. Daar ontbreekt het soms aan. Dan zal men hieraan heel gericht de nodige
aandacht moeten geven. Dat betekent dat bepaalde competenties en cultuurelementen door
deze aanpak meegetrokken worden. Immers fatsoenlijk overleg en een geloofwaardige
optreden van leidinggevenden zijn nodig om voortgang te boeken. Net zoals het bespreken
van de kernwaarden in de alledaagse praktijk tijdens functionerings- en
beoordelingsgesprekken. Er gericht en regelmatig aandacht aan besteden in de interne
media en een heel simpele: werkoverleggen aan het eind evalueren aan de hand van de
kernwaarden. Goed voor het werkoverleg, goed voor het bedrijf en goed voor de
deelnemers. Als er niet regelmatig aandacht is voor de kernwaarden, zullen ze snel uit de
mind-set van medewerkers verdwijnen.

Kernwaarden vs. klantwaarden
Bedrijven en organisaties in verandering zijn al snel geneigd om kernwaarden te
ontwikkelen. Die zijn meestal hoog gestemd en ambitieus, maar dekken bijna nooit de
werkelijke situatie van het moment. Men formuleert die kernwaarden juist om uit die
ongewenste situatie te geraken. Dat betekent dat men voorzichtig moet zijn met het naar
buiten brengen van kernwaarden die men naar buiten toe niet waar kan maken. Beter is het
er naar te streven dat de kernwaarden uiteindelijk als klantwaarden kunnen worden
gehanteerd. Vooral Communicatie heeft hier een taak om het bedrijf / de organisatie tegen
zichzelf in bescherming te nemen.


pagina - 20 -

3.6. Voorwaarde 6: Een vitale organisatiecultuur
Alles is uitgedokterd. Alles om de organisatie de goede kant uit te laten gaan, staat in de
steigers:
1. De juiste structuur: de organisatie zit goed in elkaar
2. De juiste strategie: de marsroute naar de toekomst staat vast.
3. De juiste positionering: we weten wat we willen zijn en welke kernwaarden daar bij
horen .
Klaar? Nee. Wat minstens zo belangrijk is: hoe staat de organisatiecultuur er bij. Is die in
staat om volgens de uitgestippelde strategie te gaan werken? En zo niet, hoe zou die dan
wel moeten zijn en hoe gaan we die bereiken? Dan volgt de vraag. Wat weten we van de
bedrijfscultuur en waar moet het heen?
Een bekende en geaccepteerde definitie van organisatiecultuur is die van Hofstede:
‘De collectieve mentale programmering die de leden van de ene organisatie
onderscheidt van die van een andere’
Hieronder geef ik aandacht aan de relatie tussen cultuur en communicatie en de rol die
communicatie kan spelen bij cultuurverandering. De reden daarvoor is dat IC en cultuur
zoveel raakvlakken hebben, dat het verwonderlijk is dat dit aspect niet meer in het brandpunt
staat van zowel communicatieonderzoek als de communicatiepraktijk.

Goede en slechte bedrijfsculturen?
Er zijn bedrijven zeer succesvol met wat vaak wordt beschouwd als een slechte
bedrijfscultuur; bijvoorbeeld autoritair en dus voor een belangrijk deel gebaseerd op angst.
De term goed of slecht is derhalve niet op z’n plaats: beter is het te spreken over vitale en
minder vitale culturen.
Een vitale cultuur is te beschouwen als een cultuur waarbinnen alle deelnemers
gemotiveerd zijn, zich erbij betrokken voelen en zich verantwoordelijk voelen voor het
geheel. Onderling heerst er een sfeer van loyaliteit, solidariteit en open communicatie.
Bedrijven met minder vitale culturen die bedrijfseconomisch toch goed presteren, hebben
vaak subculturen. In die minder vitale cultuur vormen zij thuishavens voor innovatieve
ideeën. Het zijn de Gideonsbendes, die veel verandering tot stand kunnen brengen.

De ontwikkeling in bedrijfsculturen
Historisch gezien is duidelijk dat bedrijfsculturen zich ontwikkelen in de richting van de
emancipatie van de werknemer/medewerker en dus in de richting van de vitale culturen;
autonomie, verantwoordelijkheid en zelfsturing voor de medewerkers, participatief
faciliterend management, plattere organisaties. Dit hangt samen met de ontwikkeling in ons
land van industriële naar dienstverlenend management, waarbij professionals steeds meer
fungeren als ‘beslissing bekwame’ en dus niet als ‘beslissingsbevoegde’ medewerkers.
Deze ontwikkeling vormt echter geen kaarsrechte lijn, maar een afwisselende, afhankelijk
van de populariteit van in gang zijnde management- en organisatiemodellen. Actie en
tegenreactie zijn daarbij onvermijdelijk. Maar de trend is onmiskenbaar: de ‘lerende’ en de
meer spirituele organisatie win terrein.


pagina - 21 -

Zijn culturen te veranderen?
Het veranderen van bedrijfsculturen is een zeer complex en ingrijpend proces. Het wordt nog
wel eens eenvoudig voorgesteld. Denk aan ‘In search of excellence’4, hét jaren tachtig
managementboek, waarin succes heel eenvoudig te bereiken zou zijn door het aanmeten
van een andere bedrijfscultuur. Dat bleek in de praktijk zeer complex. Eenmaal ingeslepen
patronen blijken vaak taai. Belangrijke omstandigheden zoals snel veranderende
concurrentieverhoudingen, schaalvergroting en snelle groei blijken daarbij wel vaak goede
aanleidingen voor verandering van de cultuur. Vitale en zeker nadrukkelijke culturen kunnen
hier trouwens wel eens tegenwerken! Hun weerstand kan hoog zijn, omdat de medewerkers
de oude schoenen niet willen weggooien voordat ze de nieuwe hebben gekocht.

Soorten bedrijfsculturen
Er zijn veel voorbeelden van uitwerkingen van het verschijnsel bedrijfscultuur. Een
standaardwerk op dit gebied is te vinden bij Olsthoorn (Cultuur en Communicatie) en bij
Egbert Kinds (The hearthunter, 2000).
Olsthoorn onderscheidt vier verschillende prototypen bedrijfsculturen: machtscultuur,
rollencultuur, taakgerichte cultuur en persoons- of individucultuur. Voor het overige wil ik zijn
ideeën hier niet aan bod laten komen, omdat ik met een andere, wat simpelere uitwerking wil
werken: die van Kinds.

Waardenindeling
Kinds geeft een redelijk verfijnde beschrijving van verschillende bedrijfsculturen, te vinden in
zijn genoemde boek. Kinds maakt daarbij gebruik van kleurensymboliek. Tegelijkertijd is in
het overzicht van zijn indeling een aanzet te vinden voor de positie, verantwoordelijkheid en
het instrumentarium van – in dit geval interne – Communicatie.

4

Auteurs: Thomas J. Peters & Robert H. Waterman


pagina - 22 -

Soort organisatie
(waardensysteem)
1. Beige =
overleving
2. Paars =
geborgenheid
3. Rood = energie
& macht

4. Blauw = orde

5. Oranje = succes
goederen

6. Groen =
gemeenschap

7. Geel = synergie

8. Turkoois =
holistische
leefvisie

Positie communicatie
Producent, uitvoerend,
trial and error
Producent, uitvoerend, ad
hoc
Mediamanager, uitvoerend,
resultaatgericht

Verantwoordelijkheid
Centrale leiding

Van actie nr.
Interactie
Alleen
actievisie

Direct
Ad hoc

Centrale leiding

Ad hoc

Afd. Communicatie
gedelegeerd vanuit
leiding

Beoordelings- en
functioneringstraject,
werkoverleg eenzijdig

Mediamanager actief en
interactief, mede
beleidsbepalend, in
managementteam
Idem, ook wel gatekeeper
communicatiekanalen

Meer ondersteunend
aan lijn

Gatekeeper comm.
Kanalen, IC onderdeel
algemeen beleid

Lijnmanagement, afd.
Communicatie als
ondersteuning

Idem met inbreng
medewerker.
Ook bottom-up, via
bladen en intranet
In toenemende mate
bottom-up. Mogelijkheid
van vragen stellen over
beleid. Meer interactie
Tweezijdige
communicatie, bv. via
intranet en face tot face
communicatie.
Interactief.
Gelijkwaardigheid.
Alle toegang tot kennis
en materialen
Gelijkschakeling
(behalve financieel).
Interactie, intermenselijk
contact

Idem

Consultant, hoge kwaliteit = Steeds bredere groep.
uitgangspunt organisatie
Afd. Comm. faciliterend
en vormend
Consultant, onderdeel
Medewerkers zelf, Afd
vaardigheden
Comm. faciliterend en
vormend
Bedrijf/medewerkers

Hoofdzakelijk
Interactie

Instrumentarium
Indirect
Topdown, b.v. bedrijfsblad,
toespraken van directeur
Idem met mogelijkheid van
directe reactie. Oekazes.
Ingezonden stukken in
bedrijfsblad.
Intranet met weinig
interactiviteit.
Directiememo’s.
Interactiever op alle fronten.

Informeel
Hoge kwantiteit,
lage kwaliteit

Discussiefora in bladen en op
Intranet.

Aandacht voor dialoog en
interpersoonlijke
communicatie gericht op
bedrijfsdoelen.
Idem, maar ook voor
persoonlijke doelen.
Alle kennis en informatie direct
en persoonlijk beschikbaar
voor persoonlijke en
bedrijfsdoelen.

Integratie tussen
formeel en
informeel

Let op: per organisatie geldt niet één model cultuur. De meeste organisaties beschikken wel over een samenstel van verschillende culturen.


pagina - 23 -

Over draagvlak creëren bij organisatieveranderingen
De sleutel van verantwoord en effectief communicatiemanagement van
organisatieveranderingen ligt in het multidisciplinair en interactief managen van
cultuurcommunicatie met waarden en normen van individuele actoren als uitgangspunt. Dit
impliceert kennis op het terrein van cultuur in het algemeen en de huidige of gewenste
cultuur van de organisatie in het bijzonder, om te weten welke strategische communicatie
structureel en inhoudelijk kan worden ingezet. Inzicht in de aard en het karakter van de
organisatie plaatst communicatiemanagement in een bredere organisatie- en bedrijfskundig
kader, wat kan leiden tot een verdere theorievorming en verdieping en professionalisering
van het vakgebied, zo stelt Olsthoorn in zijn boek ‘Cultuur en communicatie’ (p. 316).
Maar gaan we terug naar Willem Mastenbroek, dan zien we dat dit nog niet voldoende is.
Een nieuwe cultuur dient door de directie en de lijn verankerd te worden in de organisatie,
waarbij mensen verantwoordelijk worden gemaakt voor de resultaten en dus voor nieuwe
vorm van werken.

Cultuurverandering strategieën
Waar het gaat om veranderstrategieën geeft het boek van Huib Koeleman ‘Interne
communicatie bij verandering’, een aardig houvast. Het is gebaseerd op het model van de
Caluwé en Vermaak. Dit onderscheidt veranderen in vijf vergelijkbare paradigma’s:, helaas in
volstrekt afwijkende kleuren als die van Kinds:
 Geel: veranderen als machtsspel
 Blauw: veranderen als rationeel proces
 Rood: veranderen als ruilexercitie
 Groen: veranderen door te leren
 Wit: veranderen door energie los te maken.
Per paradigma heeft Koeleman uitgewerkt welke communicatiestrategie en –middelen het
meest voor de hand liggen. Let wel, het gaat hier om paradigma’s waar de organisatie op dat
moment gevoelig voor is. Dat betekent niet dat dit het enige werkzame paradigma bij een
veranderingsproces zou zijn. De organisatie gaat immers naar een nieuwe cultuur en dus
naar een ander paradigma.
Koeleman betoogt dan ook dat een veranderingsproces verschillende opeenvolgende
paradigma’s kan omvatten. Opmerkelijk is wel dat Koeleman de zeer belangrijke sturende
hand van het management, zoals Mastenbroek die nadrukkelijk belicht, eigenlijk onvermeld
laat. Waarmee een valkuil wordt gecreëerd voor communicatieprofessionals: veranderen kan
alleen als de veranderstrategie de verantwoordelijkheid is of wordt van alle betrokkenen.
Communicatie ondersteunt daarbij.
Koeleman geeft per veranderingsparadigma wel een handig een overzicht van de meest
geëigende communicatiemiddelen.

Het instrumentarium voor draagvlakverbreding
Natuurlijk heeft de lijn de taak van het verankeren. En soms is een cultuuromslag zo nodig,
dat deze gewoon, via een machtsstrategie, moet worden afgedwongen. Maar je maakt je
daar als leiding natuurlijk niet populair mee. Evenmin profiteer je als leiding van de kennis en
ideeën die op de werkvloer leven.


pagina - 24 -

Kortom, de interactievisie van Reijnders lijkt geknipt voor de toekomst. Reijnders gaat daar in
zijn boek5 dieper op in en ziet een belangrijke nieuwe taak weggelegd voor Communicatie
als discipline, in de vorm van het ontwerpen, organiseren en faciliteren van conferenties en
werkvormen als Open Space Technology, Large group interventions, café’s en dergelijke.
Dit is een gebied dat van grote waarde kan zijn van willekeurig welke organisatie, maar dat
gaandeweg door communicatieprofessionals veroverd zal moeten worden.
Dan nog even terug naar die verankering van nieuwe culturen in organisaties. Een gulden
regel is dat mensen wel willen veranderen, maar niet veranderd willen worden! Het
betrekken van de medewerkers bij het bereiken van de doelen die je met veranderingen
nastreeft, vergroot niet alleen het draagvlak, het levert ook vaak goede ideeën op hoe het
werk anders aangepakt kan worden. Doe je dat niet, dan loop je het risico dat ik laatst
gewaar werd bij één van de grootste overheidsorganisaties in ons land:
 De ministerraad wil dat er een nieuw soort ambtenaar ontstaat: onkreukbaar en
burgergericht, gespitst op efficiënt werken.
 De leiding van de organisatie belijdt met de mond dat vernaderen nodig is, maar geeft
geen goed voorbeeldgedrag: zij volharden in het oude gedrag en toeteren slechts naar
beneden dat er anders gewerkt moet worden
 Het middenkader loopt zich het vuur uit de sloffen om allerlei veranderingen door te
voeren en stort dat uit over de hoofden van de medewerkers. Ze doen dat, omdat zij zich
tegenover de topleiding willen waarmaken.
 De werkvloer wil dolgraag veranderen en weet ook grotendeels hoe dat moet, omdat zij
in de dagelijkse praktijk verkeren. Maar zij worden voortdurend lastig gevallen met
onbruikbare plannen van het middenkader.
Het gevolg: frustratie, boosheid en cynisme alom.

3.7. Voorwaarde 7: goed omgaan met MVO
Interessante tegenstelling: het toonaangevende Engelse zakenblad The Economist stelde
enkele jaren geleden dat al dat maatschappelijk verantwoord ondernemen allemaal
flauwekul is. Een bedrijf heeft maar één doel: winst maken en dat is maatschappelijk
verantwoord genoeg. Op zich niet verwonderlijk voor een blad dat altijd blijk geeft van een
uitgesproken voorkeur voor de meest uitgesproken survival of the fittest variant van het
aloude kapitalisme. In het licht van de huidige economische crisis lijkt dit standpunt aan
revisie toe.
Aan de andere kant zie je dat consumentenorganisaties – ook niet vies van vrije
concurrentie– steeds meer nadruk gaan leggen op maatschappelijk verantwoord
ondernemen. En de Nederlandse Consumentenbond is daar niet het minste voorbeeld van.
Het is zelfs zo dat producten van fabrikanten die hun maatschappelijke betrokkenheid
onvoldoende laten blijken, hier eenvoudigweg niet meer als ‘Best Buy’ worden aangemerkt.
Waar ze op letten? Transparantie van de organisatie, milieumanagement, het sociale gezicht
richting medewerkers en toeleveranciers en het feit of dit soort uitgangspunten ook terug
komt in de producten.
Ons idee: deze ontwikkeling is niet tegen te houden. Dus bedrijven zullen wel móeten
communiceren met hun afnemers over hun maatschappelijke wederwaardigheden. Het
verdient daarbij aanbeveling dit ook nadrukkelijk neer te leggen in de missie of een daarvan
afgeleide gedragscode.

5

Interne Communicatie voor de professional


pagina - 25 -

Hoe beoordeelt de buitenwereld?
Laten we de Consumentenbond als voorbeeld nemen. Zij gaan als volgt te werk:
Om te kijken op welke wijze fabrikanten maatschappelijk verantwoord ondernemen in de
praktijk brengen combineren zij de resultaten van deskresearch van openbare bronnen met
de uitkomsten van een enquête die onder de best verkopende merken in Nederland wordt
uitgestuurd.
Ter oriëntatie en voorbereiding vinden gesprekken met stakeholders plaats. Om een
voorbeeld te geven. In een onderzoek naar de kwaliteit van MVO bij autofabrikanten werden
geconsulteerd: Milieudefensie, RAI vereniging, ANWB, Ministerie van VROM, en Volvo
Nederland. Visies van deze groepen op het gebied van MVO gaven mede richting aan het
onderzoek.
Vervolgens kijkt de organisatie naar de wijze waarop bedrijven MVO-beleid ontwikkelen en in
de praktijk brengen. Daarbij ligt de nadruk op transparantie en ketenverantwoordelijkheid.
Hiertoe werden (corporate) websites van de fabrikanten bekeken, en jaarverslagen
bestudeerd. Bovendien kon gebruik gemaakt worden van het bronmateriaal van een
vergelijkbaar onderzoek dat zusterorganisaties in het buitenland hebben uitgevoerd of
uitvoeren. Met een beknopte vragenlijst werd fabrikanten niet alleen gevraagd naar MVO
aspecten op sociaal gebied en dat van milieu en veiligheid, maar ook hoe MVO aspecten
zichtbaar zijn (worden) in het leveringsprogramma.

De Global Reporting Initiative richtlijnen
Deze zijn opgesteld om bedrijven houvast te bieden over hoe zij de maatschappij kunnen
informeren over hun maatschappelijk verantwoord ondernemen. De GRI-richtlijnen hebben
‘transparantie’ als basis, hoe goed de duurzaamheidprestaties daadwerkelijk zijn komt in een
GRI-index niet naar voren. Wel kan het een graadmeter zijn voor het feit of bedrijven actief
met hun MVO-beleid bezig zijn of niet. Zie ook www.globalreporting.org.

Een gecertificeerd milieubeleid
Meestal betreft die een milieumanagement systeem in zoals ISO 14001 of EMAS, ecomanagement and auditing system). Zo’n milieumanagement systeem zegt overigens nog niet
alles, maar in ieder geval is wordt er dan systematisch aandacht gegeven aan het milieu en
moet dit ook door externen worden gecontroleerd. En geldt het milieubeleid ook voor
leveranciers in de gehele keten: wordt er van leveranciers verlangd dat zij een ISOcertificatie hebben en hoe staat het met de naleving?

Een sociaal beleid
Voor de Consumentenbond blijkt het daarnaast van groot belang in hoeverre fabrikanten
zicht hebben op de sociale omstandigheden in de keten en of ze sociale eisen stellen aan
hun leveranciers en/ of onderaannemers. Daarom vragen ze in vragenlijsten naar
gedragscodes / sociaal beleid. In een (goed) duurzaamheidverslag is de gedragscode vaak
ook opgenomen. Een gedragscode kan van toepassing zijn op het eigen bedrijf, maar ook op
de keten (de leveranciers/ onderaannemers etc.).
Wanneer een bedrijf in de gedragscode duidelijk de normen van de internationale
arbeidsorganisatie (ILO-normen) onderschrijft, zet de organisatie zijn/ haar gedragscode veel
meer kracht bij, dan wanneer het bij algemene uitspraken blijft. Daarnaast is het van belang
dat de gedragscode ook in de keten toegepast wordt, om daarmee sociale problemen in de


pagina - 26 -

keten proberen te voorkomen. Het controleren van de naleving van die gedragscode is
daarbij ook zeer belangrijk.
De ILO-normen hebben betrekking op het voorkomen van kinderarbeid, gedwongen arbeid
of dwangarbeid, eerlijk loon, voorkomen van discriminatie, het recht op een vakbond etc.
Meer informatie: Veel informatie over MVO is te vinden op www.duurzaam-ondernemen.nl.

Goede doelen
Als het bovenstaande goed is geregeld, is het steunen van goede doelen uiteraard ook een
manier om de maatschappelijke betrokkenheid te onderstrepen. Daarbij is het zaak deze
doelen zeer zorgvuldig te kiezen en waar mogelijk in het verlengde te leggen van de
bedrijfsactiviteiten. Zo startte een grote fabriek van meetapparatuur voor pijp- en
waterleidingen een actie, waarbij oude en gemakkelijk te onderhouden meters worden
gereviseerd en ter beschikking gesteld van de autoriteiten in enkele ontwikkelingslanden.

Omgevingscommunicatie
Een vorm van MVO-communicatie is ‘Omgevingscommunicatie’ (Societal communication):
hoe gaat de organisatie om met de directe omgeving van het bedrijf. Naast het uitnodigen
van bewoners voor bijvoorbeeld open dagen en toelichtingen op de activiteiten, verdient het
aanbeveling om een functionaris/afdeling aan te wijzen die klachten en/of vragen kan
opvangen en afhandelen. Dat dit op een wijze gebeurt dat een negatieve beoordeling in een
positieve kan omslaan, is uiteraard een uitgangspunt. Ook hier geldt het adagium: een
klacht is een kans!

Ten slotte
Het is zeer wel mogelijk dat een organisatie niet of niet aan alle voorwaarden voldoet. Door
de eigen afdeling/aanpak van communicatie wél systematisch te plegen, door te wijzen op
het ontbreken van de voorwaarden en door het vormen van coalities met leidinggevenden
die dit gemis ook ervaren, kan het besef bij de leiding doorbreken, dat het volgen van een
beleids- of strategiecyclus het bedrijf veel beter kan ordenen en de medewerkers houvast
kan bieden.


pagina - 27 -

4. De analyse
De basis voor een gedegen communicatieplan ligt in een grondige analyse van interne en
externe factoren die voor communicatie van belang zijn. Bij organisaties die beschikken over
een marketingafdeling en marketingplannen, zal een groot deel van deze analyses al
gerealiseerd zijn. Dan is het goed om hiervan kennis te nemen. Indien marketing ontbreekt,
dan is het zinvol zelf de analyse (desnoods op hoofdlijnen) uit te voeren en de bevindingen
te gebruiken bij het opstellen en vervolmaken van het communicatieplan. Logisch daarbij is
om te starten met de interne analyse en vaststelling van de authenticiteit: de kernwaarden en
kerncompetenties. Hoe pakken we dat aan?

4.1. Deskresearch
Een eenvoudig en niet te missen begin is eigen onderzoek in de vorm van deskresearch: wat
is er al bekend, welke onderzoeken en analyses over de organisatie / het project zijn
beschikbaar en bruikbaar.
- Interviews en gesprekken: wat is de mening van leiding, medewerkers, OR en cliënten.
- Bestaande plannen, plannen uit het verleden, plannen van soortgelijke projecten
- Kennis van de communicatievaardigheden en -modaliteiten: welke zetten we momenteel
in en welke zijn er beschikbaar.
- Databanken als www.com2know.nl (gratis) en www.communicatieonline.nl van Kluwer.
- Gezond verstand: altijd nuttig.
Om goed en effectief te communiceren is het van het grootste belang om te weten wat de
binnen- (identiteit) en buitenwereld (imago) over de organisatie denkt: wat is onze reputatie
(een samenstel van imago’s op allerlei gebieden: van arbeidsmarkt tot producten). Ook voor
non-profitorganisaties is de vraag steeds belangrijker: wat vindt men van onze producten
en/of diensten. En het antwoord vind je alleen maar met onderzoek. Vermijd het werken
o.b.v. aannames, maar bouw op bevindingen!!
Vaak vinden opdrachtgevers onderzoek naar het huidige imago niet nodig: “Dat weten we
wel”! Dit is een uiterst riskante benadering. Meestal blijkt dat men het helemaal niet weet.
Laat de beoordeling van het externe imago bijvoorbeeld over aan de organisatie zelf en je
zult vaak zien dat die beoordeling negatiever, of juist positiever uitvalt en op volstrekt andere
aspecten inzoomt dan die in de buitenwereld.

4.2. Zicht op de reputatie in- en extern en de kwaliteit van
diensten/producten
Wil je weten wat de reputatie van je organisatie is, dan ben je verplicht over onderzoek te
beschikken en zo niet onderzoek te doen. Onderzoeken als pretesten, reclamebereik
onderzoek, Klanttevredenheidonderzoek en corporate imageonderzoek.
 Hoe zien de klanten of de prospects het bedrijf, de producten of diensten?
 Sluit uw identiteit/positionering, de wijze waarop de organisatie zichzelf ziet, aan bij uw
imago, de wijze waarop de klant u ziet? Is er een ‘GAP’?
 Hoe communiceert u met uw klanten, sluit de 'tone of voice' aan bij uw product en uw
doelgroep? Creëert u realistische verwachtingen over uw product of dienst?
 Hoe effectief zijn uw marketing- en communicatie inspanningen? Wordt response,
sitebezoek en feedback gemeten?
 Hoe communiceert u intern? Zijn de ingezette middelen effectief? Ondersteunt het
gedrag van de medewerkers de merkwaarden?


pagina - 28 -

Al dat soort vragen lenen zich uitstekend voor kwalitatief of kwantitatief onderzoek.
Kwalitatief onderzoek als single interviews, focusgroepen etc. De waarde van kwalitatief
onderzoek ligt in het verkrijgen van inzicht in die aspecten die, in de ogen van de doelgroep,
een rol spelen in de perceptie rondom een onderwerp. Men kan als het ware dieper graven
in de psychologische belevingsaspecten die een rol spelen bij het verbale oordeel van de
respondent.
De focus ligt veel meer op achterliggende gevoelens en motieven. Door de interactieve
setting en de semi- gestructureerde vorm van het interview kan de interviewer dieper graven
in de belevingswereld van de ontvanger/ klant en zijn relatie met uw organisatie.
Tevens is kwalitatief onderzoek als voorfase voor kwantitatief onderzoek uitermate
essentieel. Het meetinstrument verkrijgt hierdoor meer validiteit en betrouwbaarheid.
Het nadeel van deze methodiek is echter dat geen ‘hard’ beeld kan worden verkregen
Kwantitatief onderzoek draait om ‘meten’ en ‘harde cijfers’. In een optimale situatie vindt er
vooraf kwalitatief onderzoek plaats en worden de uitkomsten vervolgens kwantitatief
getoetst. Dan gaat het vooral om zaken als: welk percentage herkent de kernwaarden, welk
rapportcijfer krijgt de organisatie, enzovoorts.
Indien op basis van dit onderzoek de beoordelingen afwijken van de
communicatiedoelstellingen, dan kan hiervoor in het communicatieplan gerichte acties
worden opgenomen.

4.3. Interne analyse - Authenticiteit: de kernwaarden en
kerncompetenties
Wat zowel in de theorie, maar ook in de praktijk het meest intrigeert is de waarde van
authenticiteit. Collins & Porras geven in hun ‘Vision Mode’6 de samenhang aan tussen twee
ogenschijnlijk tegenstrijdige elementen in de ondernemingsstrategie:
 Inspiratie (Behoud de kern, kernideologie: kernwaarden en kerndoel) en
 Energie (Stimuleer vooruitgang: grote, stoere, gedurfde doelen – levendige
toekomstbeschrijving).
De inspiratie lijkt terug te gaan naar de oorsprong, terwijl de energie zich juist naar de
toekomst richt. Het aan elkaar verbinden van deze 2
aspecten levert een communicatiestrategie die zich
richt op de toekomstdoelstellingen en tegelijkertijd
verankerd is in de wortels van de organisatie. Dit
model is erg aansprekend en past goed binnen de
visie op het actuele communicatieplan, omdat
communicatie die gebaseerd is op de authenticiteit,
de kernwaarden en kerncompetenties van de
organisatie vele malen geloofwaardiger overkomt
dan een ‘bedacht’ marketingverhaal dat eigenlijk niet
bij de aard van de organisatie past. In dit hoofdstuk
komt het deel ‘Inspiratie’ aan bod. Het deel
‘Energie’ komt aan bod bij het hoofdstuk over
Doelstellingen.
6

Harvard Business Review, September 1996 - http://hbr.org/1996/09/building-your-companys-vision/


pagina - 29 -

Het ‘Hedgehog Concept’7 sluit hierbij goed aan.
Dit concept is bedoeld om inzicht te verkrijgen in waar een
organisatie het allerbest in kan worden en waarin niet: de
kerncompetentie. Het overlappende gebied tussen de
volgende 3 velden bepaalt het succes van een
onderneming:
- Waar is men binnen de organisatie erg
gepassioneerd over?
- Waarin is de organisatie beter dan andere?
- Waar wordt het meeste geld mee verdient?
Een succesvol communicatieplan richt zich op het
communiceren van die activiteiten die bij voorkeur bij alle
drie vragen als antwoord naar voren komt.
In aanvulling op het Vision model, bieden deze bevindingen extra waarde aan het hart van
de organisatie, namelijk de passie van het management en de medewerkers, de unieke
expertise en de meest winstgevende producten of diensten. Hiermee wordt de kern van het
bedrijf meer concreet gemaakt.

4.4. Onderzoek via internet
Door de opkomst en de hoge penetratie van internet hoeft kwantitatief onderzoek niet duur
meer te zijn. Na de aanvankelijke scepsis is online onderzoek via internet (maar denk ook
aan intranet voor onderzoek onder uw eigen medewerkers), inmiddels een wijd verbreide en
geaccepteerde methodiek.
Die een groot aantal voordelen heeft:
 Goedkoper; in vergelijking tot andere vormen van dataverzameling aanzienlijk
goedkoper (afgezien van een eventuele vooraankondiging, geen druk-, porto- en dataentry-kosten en geen inzet van interviewers/enquêteurs).
 De snelheid. De gemiddelde responstijd is aanzienlijk korter dan bij schriftelijke
enquêtes, en soms vergelijkbaar met telefonisch enquêteren.
 Onafhankelijk van tijd en plaats. De respondent bepaalt zelf wanneer en waar hij/zij de
vragenlijst invult (vergelijkbaar met schriftelijke enquêtes).
 Verder is het mogelijk om 'toonmateriaal' zoals foto's, logo's of zelfs kleine filmpjes aan
de vragenlijst toe te voegen.
 Open vragen in een internetenquête leveren doorgaans uitgebreidere en beter leesbare
antwoorden op dan bij schriftelijk of telefonisch onderzoek.
 Er is aanzienlijk minder kans op invoerfouten. De respondent doet immers zelf de
invoer, waardoor geen kostbare 'dubbel-ponsing' nodig is.
 En tenslotte heeft een internetenquête een moderne uitstraling die past bij een
eigentijdse opdrachtgever van onderzoek.
Maar ook hier geldt, dat de methodiek van het onderzoek moet worden aangeleverd door
een deskundige.

4.5. Panels en klankbordgroepen
Een interessante mogelijkheid biedt TNO met de recent ontwikkelde Klantbarometer.
Hiermee zou het zeer gemakkelijk zijn klanten per mail een vragenlijst voor te leggen. Indien
7

Jim Collins – Good to Great (2002)


pagina - 30 -

de enquête zeer kort volgt op een klant-event (zoals aankoop) worden responspercentages
van 26% gehaald. Ook biedt TNO mogelijkheden aan als de Service Monitor (of de
appreciatie van diensten te meten) en de Contact Center Benchmark, waarmee de
effectiviteit van callcenters is te meten.
Is er geen budgettaire ruimte voor dit soort producten of onderzoek, dan is er uit panels en
klankbordgroepen ook het nodige (en soms erg veel) te halen. Het best met professionele
begeleiding, maar met hulp van beschikbare checklist en audits kan je een heel eind komen.
Andere analyse-instrumenten:
 De communicatie-audit: een gestandaardiseerde analyse van alle communicatievormen
van een bedrijf/organisatie.
 De PAP-analyse: gaat in op het Probleem Achter het Probleem. Heel nuttig bij het boven
tafel brengen van de echte problemen, wat de spanning tussen de werkelijke (impliciete)
en de uitgedragen (expliciete) situatie zichtbaar maakt.
 Risicoanalyse: wat zijn de bedoelde en onbedoelde neveneffecten van een
communicatiestrategie.
 Omgevingsanalyse: welke factoren kunnen de communicatiestrategie helpen of
belemmeren. . Factoren die bij de omgevingsanalyse aan de orde moeten komen zijn:
- Concurrentie
- Markt
- Macro-omgeving
- Doorvertaling naar activiteiten
Pas als de Visie (mede op basis van de omgevingsanalyse), de kerncompetentie(s) en
kernwaarden van de organisatie bekend zijn, wordt de Missie opgesteld.
De Missie geeft aan waar de organisatie voor staat, welke betekenisvolle bijdrage zij wil
leveren aan haar relevante omgeving en waarin zij zich wil onderscheiden. De missie wordt
vaak beschouwd als het belangrijkste richtpunt voor de gehele organisatie en moet dan ook
breed gecommuniceerd worden.


pagina - 31 -

5. De doelgroepen
Steeds meer doet zich hier de vraag voor of we deze actief (alleen zenden) of interactief
(dialoog) gaan benaderen. De laatste benadering wint op dit moment zeer sterk aan kracht
door o.a. de snelle toename van interactieve (digitale) communicatiemiddelen.
De hierdoor toenemende groei van het aantal communicatiekanalen en –middelen, alsmede
de toenemende individualiseren van de maatschappij verandert de samenstelling en de
kenmerken van doelgroepen. Dit maakt het noodzakelijk om ook te kijken naar andere
manieren van doelgroep segmentatie.

5.1. Doelgroep analyse en segmentatie
Doelgroep segmentatie
Het aantal doelgroepen neemt dus zienderogen toe. Nederland bestaat eigenlijk uit 16
miljoen doelgroepen. Het is echter onmogelijk om effectief te communiceren zonder
doelgroep segmentatie. Vraag 10 communicatieadviseurs hun doelgroep te omschrijven en
je krijgt 10 verschillende benaderingen. Conclusie: Er is geen eenduidige wijze om een
doelgroep te omschrijven. Er is in ieder geval nog onvoldoende focus.
Doelgroep segmentatie maakt het mogelijk om de beperkte financiële middelen doelgericht
in te zetten en daardoor het maximale uit de communicatie-euro te halen. Je kunt niet alles
voor iedereen zijn, want dan ben je voor niemand belangrijk genoeg. Het is voor de
communicatie adviseur van groot belang dat de Marketingverantwoordelijken relevante
informatie verschaffen over de te bereiken doelgroep.

Hoe komen we van marketingdoelgroep naar communicatiedoelgroep?
De communicatieadviseur moet aan Marketing (of bij het ontbreken hiervan aan zichzelf) de
juiste vragen kunnen stellen. Hierbij de onderwerpen die m.b.t. het thema Doelgroepen
gehanteerd kunnen worden:
 Richten we ons tot bestaande of nieuwe klanten / doelgroepen?
 Richten we ons wel tot de kerndoelgroep?
 Welke rollen zijn er te onderscheiden en hoe spreken we die aan?
 Weten we welke besluitvormingsprocessen de doelgroep doorloopt
 Weten we via welke media de doelgroep haar informatie verzamelt?

Nieuwe klanten / doelgroepen
Gaat de boodschap naar bestaande of nieuwe klanten? Indien het nieuwe klanten, ofwel
prospects betreft, op welke manier zijn deze dan nieuw?
• Bevinden zijn zich in andere sectoren? Bijvoorbeeld: Leasing voor particulieren… Een
bioscoop die zich op restaurantbezoekers richt. Southwest Airlines die korte goedkope
vluchten aanbied als alternatief voor autorijden.
• Of binnen dezelfde sector, maar is het een andere strategische groep? (ABN AMRO richt
zich meer op vrouwen…., een gemeente richt zich op burgers, maar dan specifiek de
jongeren)
• Zijn het kopers met een andere rol? Zakelijke koper die privé koopt of v.v. Een
geneesmiddelenfabrikant die zich op patiënt richt ipv de arts?
• Zijn het klanten die naast dit product ook nog iets anders nodig hebben, zoals een auto
plus financiering, Ikea met kinderoppas, een patient die naast een operatie ook
psychologische hulp nodig heeft?


pagina - 32 -

•
•

Zijn het gebruikers die anders benaderd willen worden? Philips: Sense en simplicity i.t.t.
steeds complexere techniek – Swatch: horloge met modegevoeligheid
Zijn er personen die niet op de standaard tijden willen, of kunnen kopen? Avond –
zondag verkoop, maar ook: hoe ontwikkeld een trend zich naar de toekomst en hoe kan
je hier nu al op inspelen, zoals i-Tunes inspeelde op de trend van illegaal downloaden
van muziek.

De gebruikelijke en vertrouwde boodschappen volstaan dan niet meer, dus moet er bewust
gekozen worden voor een aangepaste boodschap. Meer voorbeelden in het boek ‘De
Blauwe Oceaan’ van Kim & Mauborgne – voor de liefhebber. (ISBN: 90-254-2831-2)

Bestaande klanten - doelgroepen
Het verdient aandacht om te weten of de benadering van bestaande klanten - doelgroepen
wel de meest waardevolle betreft, zeker bij kwantitatieve media en middelen, als direct mail,
relatiemarketing, evenementen, e.d. waar het aantal personen direct de kosten beïnvloed, is
het zinvol je af te vragen of het geld wel naar de meest rendabele doelgroepen gaat:
Welke klanten – doelgroepen hebben groeipotentie?
En op welk gebied? in frequentie, in waarde, hoe lang geleden was de
laatste interactie?
Voor het communicatieplan is het belangrijk te weten op welk deel van de
bestaande klanten de boodschap zich richt en welk aspect beoogd wordt te
beïnvloeden. Moet men vaker gaan kopen / contact hebben, of meer waarde
genereren per contact? En dan de recente contacten, of juist wat langer
geleden? Hoe groot kan het blok in onderstaand model worden? Welke as
verdient de meeste aandacht in communicatie? Antwoorden op deze
vragen geven het communicatieplan meer richting en focus.

Kernklant / -doelgroep
Uiteindelijk gaat het om te weten wie de kernklant is:
• Welk type is het meest bepalend voor je succes?
• Voor wie is het product of de dienst het meest onmisbaar?
• Heeft die persoon wel voldoende invloed op de beslissing? Bijvoorbeeld bij kinderen of
demente bejaarden?
• Is de doelgroep wel groot genoeg, zijn ze wel koopkrachtig, bereikbaar en actief genoeg?
Gericht communiceren naar je kernklant vermenigvuldigt de effectiviteit van je communicatieinspanningen. Als je zelf behoefte hebt om meer te lezen omtrent het kiezen van je kernklant
en andere aspecten van klantbenadering, dan is dat terug te vinden in het boek ‘De
Onmisbaarheidsfactor’ van Floris Hurts (ISBN: 90-5871-176-5).

Klantbegrip
Er is geen unanieme uitleg voor het begrip Klant. Iedere sector heeft hier een eigen invulling
van, die verwijst naar een specifieke beleveniswereld en cultuur. Zo kennen we o.a.:
Rekeninghouder, Reiziger, Speler, Koper, Donateur, Cursist, Rekruut, Lid, Bezoeker, Burger,
Kaarthouder, Lezer, Abonnee, Bewoner, Consument, Lener, Docent, Toeschouwer,
Respondent, Account, Deelnemer, Passagier, Client, Bedrijf, Student, Gebruiker, Genodigde,
Patient, etc.
Er zit ook duidelijk verschil in de beleving tussen bijvoorbeeld een Patiënt en een Gast.

pagina - 33 -

Daarbij hebben de verschillende groepen ook verschillende wensen en behoeften. Wat
betekent dit voor het communicatieplan? Dit betekent dat de inhoud, stijl, tone of voice en de
keuze van media en middelen gericht moet zijn op dat type klant.
Zo zijn er ook verschillen tussen de volgende groepen, die overigens tegelijkertijd door
dezelfde organisatie kunnen worden bediend. Realiseer je goed dat je doelgroep dus uit
verschillende groepen kan bestaan die totaal verschillende behoeften hebben:
•
Particulier en zakelijk – bij een bank, of een gemeente
•
Mannen en vrouwen – bij een kledingzaak, of bij defensie
•
Jongeren en ouderen – bij een zorginstelling
•
Innovators en laggerds – bij een telecombedrijf
•
Individuen en groepen – bij een reisorganisatie of een restaurant
•
Abonnees, losse nummerkopers en adverteerders – bij een uitgeverij
•
Leerlingen, ouders, schoolbesturen en overheden – bij een onderwijsinstelling
Hierdoor kan het mogelijk zijn dat er verschillende boodschappen via verschillende media en
middelen moet worden verstuurd. Bepaal in het communicatieplan welke verschillende
doelgroepen bereikt moet worden en of dit gezamenlijk, of apart moet geschieden.

Decision Making Unit
Neem in het communicatieplan mee wie er invloed hebben op de uiteindelijke (koop-)
beslissing en bepaal of, en zo ja, in hoeverre je deze wilt bereiken met je boodschap.
Bijvoorbeeld bij de aanschaf van een nieuw computersysteem door een middelgroot bedrijf:
•
Beslisser
Algemeen directeur, directeur ICT
•
Beïnvloeder Aandeelhouder, accountant, adviseur
•
Uitvoerder ICT manager, projectmanager
•
Betaler
CFO, Financieel directeur
•
Gebruiker
Programmeur, boekhouder, verkoopbinnendienst
Welke boodschap zend je naar wie in welke volgorde?

Afgeleide klanten – Stakeholders
Er zijn veel partijen die invloed uitoefenen op de perceptie van de kernklant, zoals:
•
Aandeelhouders
•
Medewerkers
•
Leveranciers
•
Vakbonden
•
Arbeidsmarkt
•
Pers
•
Omwonenden
•
Familie, vrienden
•
Politiek
•
Onderwijs
•
Followers, likes, fans, connecties
Hoe meer de stakeholders van ons houden, hoe meer de kernklant overtuigd raakt van de
juiste keuze voor onze organisatie, merk, product en/of dienst.


pagina - 34 -

Klantgerichtheidstrategie
Als het goed is heeft de afdeling Marketing aangegeven welke klantgerichtheidstrategie
wordt gehanteerd. Zo niet, dan is het voor de opzet van het communicatieplan goed om dit
voor jezelf vast te stellen:
• Streven we naar het meest efficiënte en goedkope proces? (kostleiderschap, proces
centraal)
• Willen we de beste oplossing voor het probleem bieden? (Productleiderschap,
probleem centraal)
• Willen we de mens zo goed mogelijk bedienen? (Klantintimiteit, persoon centraal)
• Focussen we ons op specifieke groepen mensen? (Mass customization, profiel
centraal)
(Bron: Twijnstra & Gudde)
Belangrijk voor het formuleren van de boodschap is te weten of de klant dus gaat voor:
• de laagste kosten
• de beste oplossing, beste product / dienst
• de meeste persoonlijke aandacht, maatwerk
• modulair maatwerk voor een redelijke prijs
Welke klantgerichtheidstrategie hanteert jouw organisatie?

Vraagfactoren
Tevens is het belangrijk te weten
• Wat de onderliggende drijfveren zijn (status, macht, bevestiging, zuinigheid?)
• Welke behoeften bevredigd moeten worden (Maslow)
• Wat de wensen zijn (in een optimale situatie)
• Wat de verwachtingen zijn (meer, of minder dan hij wenst, gebaseerd op ervaring)
• Wat de klant wil opofferen om het aanbod te krijgen (in tijd, reistijd/-afstand, kosten)

Gewenste en geboden voordelen
Het succes van communicatie is uiteindelijk afhankelijk van het daadwerkelijk communiceren
van de voordelen die voor de klant de meeste waarde hebben en die door het product
geboden worden. Dus in het middelste gedeelte van onderstaande figuur:

Wat kan er mis gaan tijdens het opstellen van het communicatieplan?
1. Communicatie faalt: voordelen die waarde hebben voor de klant en in het aanbod
zitten worden niet gecommuniceerd (Wokrijst).


pagina - 35 -

2. Productontwikkeling faalt: Voordelen die waarde hebben voor de klant en
gecommuniceerd worden, zitten niet in het aanbod (bijvoorbeeld: met mobiel geen
bereik hebben in delen van het land).
3. De hele organisatie faalt: We bieden geen voordelen die waarde hebben voor de
klant en we communiceren die ook niet (Belastingdienst?).

Mediaconsumptie
Als we de communicatiedoelgroep gedefinieerd hebben, kan de mediaconsumptie worden
vastgesteld. Met een heldere doelgroepomschrijving kan een mediabureau een gedegen
selectie maken van de meest favoriete en meest efficiënte media en middelen voor het
bereiken van de doelgroep.


pagina - 36 -

6. De doelstellingen
Volgens Betteke van Ruler zou het, in deze tijd, waar ontwikkelingen elkaar op volgen en
continu bijgestuurd moet worden, niet langer zinvol zijn om je vast te houden aan vooraf
bepaalde doelstellingen. Maar zij stelt tegelijkertijd dat doelstellingen belangrijk zijn om te
weten welke richting men op wil, met de kanttekening dat zij gaandeweg aangepast dienen
te worden. Om flexibel te kunnen plannen heeft Betteke van Ruler ‘De Reflectieve
Communicatie Scrum’ ontwikkeld.

6.1. De Reflectieve Communicatie Scrum
De Reflectieve Communicatie Scrum (RCS) is een vorm van agile management, wat
‘slim’,‘flexibel’, ‘beweeglijk’, ‘oplettend’ betekent. De methode is onder andere
gebaseerd op het model van Action Research van Kurt Lewin, van de Reflective Practitioner
van Donald Schön en op het Transactionele (diachronische) denken over communicatie
waarbij communicatie gezien wordt als een proces waarin betekenis zich in de tijd
ontwikkelt.8
Omdat je bij de inzet van de RSC uitgaat van een flexibele aanpak op operationeel
niveau, je gebruik maakt van de dynamiek in de omgeving en je interventies daarnaar
bijstelt, wordt er op dit uitvoerend niveau geen gebruik meer gemaakt van uitgebreide
SMART doelstellingen. Maar het is wel smart’ werken. De aanpak vereist echter wel veel
meer weloverwogen handelen en een grote professionaliteit. Een zekere senioriteit van de
communicatieprofessional is nodig en deze professional dient sturende en adviserende
kwaliteiten te beschikken.
Het bijzondere van scrumgericht werken is dat je in teams werkt. Daarmee ben je af van de
scheiding tussen adviseur en uitvoerders. En er is sprake van samenwerken met
bondgenoten, het sluiten van allianties met andere afdelingen, of misschien zelfs wel met
mensen van buiten de eigen organisatie. Denk bijvoorbeeld aan de behoefte om
8

Betteke van Ruler, De Reflectieve Communicatie Scrum, 2013


pagina - 37 -

gedragsverandering te bewerkstelligen bij bepaalde groeperingen in de samenleving. Veel
communicatieopdrachten gaan daarover. Niet verwonderlijk dus dat dit meer eisen stelt aan
de communicatieprofessional.
Doelstellingen blijven belangrijk
Een enkele kanttekening bij de SCRUM is op zijn plaats.
1. Doelstellingen blijven nodig om de route die men wil volgen duidelijk te krijgen. De grote
winst van de SCRUM zit in het feit dat we snel doelstellingen kunnen aanpassen aan
wijzigende omstandigheden.
2. Dit betekent dat een communicatieprofessional wel degelijk op de hoogte dient te zijn van
de effecten van inzet van bepaalde instrumenten, media en accenten in de boodschap of het
creatief concept. Zou dit niet meer het geval zijn, dan zou dit een groot verlies betekenen
aan kennis en doelgerichtheid binnen een organisatie op het gebied van kennis-, houdings
en vooral gedragsbeïnvloeding, wat de rol van Communicatie zou verzwakken. In bijlage 2
is een overzicht opgenomen van de mogelijkheden tot beïnvloeding van deze componenten.
Voor een communicatiepro moet dit gesneden koek zijn.
3. In de huidge scrum - die bewust door van Ruler ter discussie is gesteld - is er weinig of
geen aandacht voor uiterst belangrijke zaken als doelgroepenanalyse , de boodschap en het
creatief concept. Het geheel lijkt daarom op dit moment nogal van binnen naar buiten
geschreven, wat haaks staat op de gedachte dat de activiteiten van een moderne organisatie
steeds meer bepaald worden door de buitenwereld waarvan de organisatie afhankelijk is.
De scrum is een belangrijke aanwinst in de communicatiewereld. Vooralsnog zien wij het niet
als een vervanging van het aloude communicatieplan, maar eerder als een werkvorm om dat
communicatieplan flexibel en wendbaar te maken. In menig organisatie werd met het
communicatieplan in de hand al min of meer op een scrum-achtige manier gewerkt.
Allereerst door doelstellingen niet als absoluut te beschouwen aangezien het niemand
gegeven is om in de toekomst te kijken , daarnaast door het plan voortdurend te toetsen aan
de de actuele situatie, waarbij bijvoorbeeld de SWOT-analyse een goede ingang vormt.
De scrum is dan ook moeiteloos in te passen in het traditionele communicatieplan.
Maar communicatie is een zwak instrument om ander gedrag te bewerkstelligen. Theorie en
praktijk laten zien dat je daar in veel gevallen ook andere instrumenten in een geïntegreerde
aanpak voor nodig hebt. Lees ook Hoofdstuk 15 over gedrag en gedragsverandering. Het
moet mensen bijvoorbeeld gemakkelijk gemaakt worden, of ze moeten instrumenten krijgen
om het gedrag te kunnen vertonen. In zo’n geval moet je dus samenwerken met afdelingen
die die andere instrumenten kunnen leveren. In deze methode is dat ingebakken, dat je
nadenkt over de allianties die nodig zijn.

6.2. Hoe gaan we dan nu om met doelstellingen?
Natuurlijk blijft het van belang dat op een hoger abstractie- en organisatieniveau voor
iedereen duidelijk is wat we met een communicatie-interventie willen bereiken. Het gewenste
resultaat wordt met de klant vastgesteld en meegenomen in de ontwikkelingen binnen het
traject. De klant committeert zich op deze manier aan de te kiezen interventies én de
geformuleerde ambitie.
Daarbij zijn er ook regelmatig validatiemetingen ingepland: waarom kozen we waarvoor we
hebben gekozen en was dat een goede keuze? Continue analyse of het gewenste resultaat


pagina - 38 -

behaald wordt is belangrijk, alleen dan kan bijgestuurd worden. . De Scrum is daarvoor een
handig instrument.

Grondige analyse
Om te bepalen wat je met een interventie wilt bereiken, geeft Hoogendoorn een aardige
opzet:






Bepaal het criterium dat veranderd moet worden.
Geef de aard van de verandering aan.
Bepaal de doelgroep.
Geef een kwantitatieve en onderbouwde aanduiding van de gewenste verandering.
Geef aan wanneer de verandering bereikt moet zijn.

Communicatiedoelstellingen
Wij vinden het zinvol om in het strategisch communicatieplan een aantal SMART
communicatiedoelstellingen op te nemen. Deze geven in ieder geval richting aan de
activiteiten die worden ontwikkeld en uitgevoerd.
Belangrijk vraag bij het opstellen van communicatiedoelstellingen is: Op welk moment in het
proces tref ik de doelgroep, of wil ik die het liefst treffen? Iedere fase van het
besluitvormingsproces heeft zijn eigen informatiebehoefte, verhouding rationeel ~ emotioneel
en relevante media en middelen. Zie bijvoorbeeld bij de introductie van de mobiele telefoon:
Proces

Behoefte

Boodschap

• Categoriebehoefte

ik moet mobiel bereikbaar zijn De voordelen van mobiel bellen

• Merkbekendheid

Welke merken zijn er?

Brand exposure

• Merkkennis

Wat zijn de eigenschappen

USP’s – killer applications

• Merkattitude

Welke merken voorkeur

Oplossingen, concurrentievoordeel

• Gedrag facilitatie

Waar kan ik het beste kopen

Verkoopadressen, webwinkel

• Gedragsintentie

Nu of straks?

Aanbieding

• Gedrag

Definitieve keuze en aankoop

“Koop mij” – Verkoper beïnvloeding

• Tevredenheid

De juiste keuze gemaakt?

Service, Bevestiging, Nazorg

In onderstaand figuur is dit proces in een model ondergebracht met vermelding van
geschikte communicatiemiddelen en of emotie (E) of ration (R) overheerst.


pagina - 39 -

Ga vanaf ‘Categoriebehoefte’ met de klok mee. R = Ratio, E = Emotie.
Ten slotte: het heeft uiteraard weinig zin om doelstellingen te formuleren als we naderhand
niet uitzoeken of we ze ook gehaald hebben. In een evaluatie dient dat dan ook altijd te
gebeuren.


pagina - 40 -

Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus

Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Destaque

Destaque (20)

Semelhante a Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus

Semelhante a Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus (20)

Mais de Profound Groep BV

Mais de Profound Groep BV (19)

Srm het strategische communicatieplan 2013 syllabus