Pour une vraie politique de l'innovation RDT Rhône-Alpes 13 12 12 AY Portnoff

RDT Rhône-Alpes
Saint Priest
13 décembre 2012

Le défi du courage: innover !

André-Yves PORTNOFF
Directeur de recherches associé,

Professeur associé à Haute Ecole de Gestion, Fribourg

andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 1

Croissance? Compétitivité? Emploi?
• Tout ne ne tient qu’à un fil
• Celui de nos valeurs et de notre vision


Corderie Meyer-Sansboeuf
• 2006: Guebwiller
– 3 millions de dettes
– Perte : 1,6 million/an
• 2007 refus d’une valorisation immobilière, retour à
l’équilibre (repreneur Benoît Basier : valeurs CJD)
• 2010: 47 salariés, CA 5,1 millions
• 2011: intéressement, premiers bénéfices
– Innovations: marges augmentées par plus de
valeur ajoutée pour l’utilisateur final
Objectifs clairs pour tous,
Relation client final renforcée : réactivité et lisibilité
Travail d’équipe et écoute des salariés
Formation et polyvalence.
polyvalence
Capital patient
3
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

Ce qui tient à un fil:
• Profit à court terme ou volonté du long
terme?
• Innover par l’écoute et l’empathie
– Écoute du client
• Le comprendre, même si de mauvaise foi!
– Rendre visible par le client final la valeur que
l’on crée
– Écoute des employés
• Management pédagogique par le sens =
stratégie claire pour tous

Nous sommes des acteurs responsables de
la construction
de notre avenir

Actions
Nécessité Hasard humaines

Évènement

Osons voir nos maux et les dire!
1 - L’innovation n’est pas la recherche
– La recherche sans entrepreneurs sert…à la concurrence!
– Enfler le Crédit Impôt Recherche n’a pas résolu le
problème majeur:
débloquer la croissance des PME/ETI innovantes
Des pépinières pour engendrer des nains?
2 - C’est quand on se porte bien qu’il faut soigner son
avenir
3 - Silos et management par le mépris plombent la
compétitivité française
•L’impérieuse obligation: développer les synergies à
tous les niveaux

L’innovation n’est pas la recherche
• L’innovation n’est pas nécessairement:
– le résultat d’une recherche,
– de nature technologique,
– basée sur un concept nouveau et/ou Les Montgolfières,
innovation réussie, idée de
départ erronée
scientifiquement justifié
• L’innovation est une solution effectivement
opérationnelle, que des utilisateurs considèrent
suffisamment utile pour l’adopter.
• Les coûts sont objectifs, la valeur est toujours
subjective
7

L’innovation : rencontre de possibilités
techniques et sociétales

L’idée doit être
scientifiquement et Mise en
techniquement œuvre
applicable inteeaacioons
int rr ct ti
ns effective par
des
Idée Synergies entre savoirs, utilisateurs
métiers et projets d’acteurs
qui espèrent
un avantage
…et compatible
avec la culture, les
réglementations,
la force des Condition ::écoute
Condition écoute
bienveillante d’acteurs
bienveillante d’acteurs
concurrents complémentaires
complémentaires
8
andre-yves.portnoff@lwanadoo.fr

Le « modèle linéaire » recherche > innovation
ne fonctionne qu’exceptionnellement
Recherches
Recherches 2 innovations
2 innovations 1 échec, 1 succès
1 échec, 1 succès
réduit par surdités
réduit par surdités
américaines
américaines françaises
françaises hexagonales
hexagonales
Intel 8008
• 1974, carte à puce : Roland
• 1973, 9 ans avant l’IBM-PC, le Moreno, autodidacte,( 1945-
Micral, 1er micro-ordinateur 2012)
commercialisé au monde
• François Gernelle et André
Truong (1936-2005).
• 1982: le 1er compatible PC est un
Micral…refusé par Bull
«A l'époque, on faisait
«A l'époque, on faisait
carrière dans les couloirs,
carrière dans les couloirs,
et ce projet venu de nulle
et ce projet venu de nulle
part dérangeait »»
part dérangeait

9

Le « modèle linéaire » recherche > innovation :
le contribuable européen finance les USA

Recherches
Recherches innovations et
innovations et
européenes
européenes emplois US
emplois US
– 1988: découverte de la magnétorésistance géante
dans un laboratoire CNRS-Thomson
– IBM un mois après chez Albert Fert
– 1997: IBM applique aux têtes de lecture de disque
durs de PC
– 2003: 615 millions de têtes/an
– 2008: Albert Fert et Peter Grünberg prix Nobel
Labo mixte Cnrs-Thalès :: la proximité physique ne suffit pas
Labo mixte Cnrs-Thalès la proximité physique ne suffit pas
andre-
yves.portnoff@wanadoo.fr 10

Le « modèle linéaire » recherche > innovation :
le contribuable français a payé pour IBM
2009 ::Rachat par
2009 Rachat par
INRIA
INRIA 1987: ILOG
1987: ILOG IBM
IBM

Dans tous les secteurs, le contribuable européen
finance, d’autres exploitent
Informatique, électronique, pharmacie, biologie, matériaux, etc….

Formation de
Formation de Recherches de Créations de
Recherches de Créations de Valorisations
Valorisations
chercheurs et
chercheurs et qualité
qualité PME
PME ailleurs
ailleurs
ingénieurs
ingénieurs

11

« Ilog, c’est IBM »
- l’une des réussites françaises en informatique
- valorisation des talents de l’Inria en 1987
- achetée par IBM en 2009


Europe : déficit d’innovation dû au
non-renouvellement du tissu industriel
The 2010 EU Industrial 52 R&D Investment
Scoreboard: (page 51)
– Le déficit de R&D privée est un symptôme plus que
la cause du déficit d’innovation européen.
– Celui-ci est la conséquence de la difficulté des
nouvelles entreprises à accéder aux marchés et
donc à grandir assez pour devenir des leaders sur
leur marché
Quand créera-t-on un SBA européen?
andre-
yves.portnoff@wanadoo.fr 14

LG et Samsung (capitaux
familiaux) investissent à
contre-cycle

Budget R&D

Emplois

Revenus

La chute de la RD des grands groupes de l’UE a
commencé en 2007, avant la crise!


Les leaders
français
toujours à la
traine. Corée et
Taïwan
avancent


On ne fait pas boire un âne qui n’a pas soif
ne plus s’acharner à financer ceux qui ne veulent pas innover

Je fais de la croissance
externe en Bourse, je n’ai
plus besoin de créativité

Aidons les synergies entre talents ayant la
volonté de construire à long terme
andre-
yves.portnoff@wanadoo.fr
17
andre-yves.portnoff@lwanadoo.fr

Notre problème majeur :
Aux USA comme en Europe les PME créent
l’emploi, les grands groupes le réduisent
• USA: un tissu rajeuni • Le tissu européen ne
par la croissance de se renouvelle pas
PME innovantes, – Les PME innovantes
– 1983-2003: 7 fois plus de stagnent vers 500 salariés
PME devenues leaders – Niches ou absorptions
mondiaux qu’en Europe stérilisantes
• 100 premiers groupes • 100 premiers français
– 60% créés après 1976 – 10% créés après 1976


Un déficit de grandes entreprises jeunes
• L’Europe crée
très peu de
grands
groupes
depuis 1900.
• Aggravation
depuis 1950,
1976, 2000…
• Pourquoi?
Source: Bruegel, based on FT
Global 500 ranking of the
world’s largest listed
companies, 30 September 2007

Puissance et emploi US : grâce à des PME
innovantes devenues géants mondiaux
création société Effectifs 2011
1975 Microsoft 90 000
1976 Apple 60 400
1984 Dell 89 000 (2009)
1984 Cisco 60 000
1995 eBay 15 500 (2009)
1995 Amazon.com 35 000
1998 Google 33 000
Les dinosaures européens, sauf en Allemagne,
étouffent les PME innovantes. Complicité passive du

2 - Le défi à relever
• Échapper à la compétition sur les coûts
• Être différents
• Créer assez de valeur pour l’utilisateur
par l’innovation pour que la production
ici redevienne compétitive
– Chemise sur mesure
– Livrée en 1 semaine: produite à 5000 km
– Livrée en 1 heure : produite à 100 m!

L’enjeu de l’innovation
• Valorisons les différences européennes
• Innovons
– pour des prestations de plus haut niveau
– Différenciant notre offre
– Ré-industrialiser nos territoires
– Parions sur les talents et non sur les bas
salaires!

La construction de réseaux de libres partenaires
est la chance des PME et de l’Europe

C’est quand on se porte bien qu’il
faut soigner son avenir
• « On n’a jamais fait un tel CA. Pour
quoi s’ennuyer à innover? »
• Veut-on subir le sort de Kodak?


La Roche tarpéienne est proche du Capitole
Il est difficile d’admettre la nécessité d’un changement
profond lorsque l’on est depuis longtemps prospère sans
beaucoup innover…
En 2000, l’action de Kodak montait depuis plus de
35 ans. La chute commença dès l’année suivante.


Vision et volonté plus 2000, apogée de
déterminantes que savoirs et l’argentique et de Kodak
finances. 2001, résultats de
Kodak disposait de la technique et Kodak divisés par 20
des capitaux nécessaires 2003, Kodak passe
au numérique
Marché US appareils grand public

Appareils traditionnels
2003:
le
numérique
en tête
Appareils numériques


Intel: le mépris des techniciens

Management par les Management par des financiers
fondateurs Surdité aux alertes des
Culture technique techniciens. Auto-into-
intoxication par la Loi de Moore

Intel rate le
mobile


Alcatel-Lucent
mépris des salariés et peur du grand
public ont ruiné le leader mondial des
télécom (en 1990)


3 - Comprendre notre contexte
pour créer plus de valeur…
ensemble!
• Un monde de plus en plus interconnecté
• Un système complexe de réseaux
Descartes?
Inutile et Pensons-nous les réalités complexes
nuisible
de façon systémique
ou binaire?
Rompre avec un cartésianisme
étriqué

Le Dôme de Florence
1418-1434
la plus grande coupole
construite sans cintres
ni échafaudages
Une structure
autoportante grâce à la
disposition en arrêtes
de poisson imaginée
par Brunelleschi, 1377-
1446.

http://www.youtube.com/watch?v=WBSXijjW6Bs
29 29

Les caractéristiques des systèmes
complexes
• les propriétés globales ne sont pas la somme
des propriétés des parties
• La solution globale n’est pas la somme des
solutions partielles
• La valeur dépend de la nature et de la qualité
des interactions entre parties
• Ces interactions construisent des synergies
positives ou négatives

le comment est plus déterminant que le
combien ou le quoi

Effets réseaux contradictoires simultanés
« Effets Papillon »
1
Une initiative locale peut tout
Réactions changer: responsabilité,
économies
non linéaires Efficacité selon synergies
La réactivité
détermine la 2 Avantage aux petits si alliés
résilience • Pouvoir de coalition des
citoyens-consommateurs
Synergies • taille critique selon synergies
Web2.
3 Prises de monopoles
0
Le leader creuse l’écart avec
les autres Microsoft, Intel, Google…


Un impératif dans un contexte de contraintes

Créer plus de valeur par
synergies

entre personnes,
équipes, branches

Entre métiers, disciplines

internes et externes

Entre territoires

Culture
du partage, de la coopération, de l’émulation
Est-ce ce que l’école inculque?


Le contexte de crise: dépenser moins?
Ou mieux en créant plus de valeur?
01 2
8 février 2
Les Echos

Le Monde, 13 02
2 012


On se laisse obséder par les chiffrages.
Or c’est le « comment » (les synergies) qui
compte
Atomes
de
carbone

ou ? Intelligence et volonté
collectives ou
Nanotubes : isolants ou les médiocrité,…
meilleurs conducteurs connus

Un réseau de (petits) partenaires sincères
complémentaires est plus réactif et robuste
qu’un gros aux talents cloisonnés
Internet réduit les coûts de transactions et facilite
les collaborations : les tailles critiques diminuent

>


Le travail créateur de valeur a changé
S’informer
1-Savoir Décrypter
faire Changements Se former
continus en continu
Forrester
Pas 2010, USA,
2-Vouloir acquis Canada, G-B,
France,
faire Allemagne
Futuribles,
mars 2011

3-Construire partenaires collègues Le lien ne se
commande pas
du lien clients famille amis
La Société internautes

la valeur créée dépend de l'interaction offre-demande et
de la réunion de savoir-vouloir-construction de liens

Livre
Auteur Lecteur
potentiel potentiel
Savoir-faire
Savoir: Savoir-faire
Savoir
convaincre Savoir lire
collaborer… Construction du lien
Connaître la langue
Transaction comprendre le contenu
Vouloir-faire
effective que si Vouloir-faire
Désirs
passions, valeurs, Communication Désir de connaître,
volonté Consacrer du temps, Avoir
Confiance un projet
Émotion


Les métiers qui se définissent par une technique
sont fragilisés par le progrès technique
On croit vendre de la technique.
Le « client » achète
des fonctions, du plaisir, notre écoute,
Ce qui est stable: les attentes humaines.
1923 1991 Des innovations
successives pour
répondre au même
désir d’écouter de la
musique où on veut
quand on veut.
« La » question:
Achèterions-nous les produits ou services que nous proposons à
nos clients ?

Même l’industrie vend du service =
de l’immatériel
• Bouteille de San Pellegrino:
– 0;92 € / litre en bouteille de 1 l.
– 1,36 € / litre en pack de 6
bouteilles de 0,5 l
• On achète la transportabilité
– 1,90 € / litre en bouteille de 0;5 l
froide
• On achète la transportabilité et le
plaisir de boire frais

La compétence
- ne se réduit pas au savoir
- ne se mesure plus au diplôme
• Un hyper diplômé • Un personnel de base très
incompétent: compétent:
– « vous vous plaignez de – « vous êtes inquiète après
ce test douloureux, vous votre opération du cancer
souffrirez beaucoup plus du sein, regardez-moi, je
lors de votre opération du suis passée par là il y a
cœur! » trois ans, je vais bien et je
– On le garde car « très bon travaille ici! Ayez-
chirurgien » ! confiance! »

•Réévaluer la notion de compétence.
•Valoriser la compétence et l’expérience de terrain
40

La qualité des interactions crée
l’intelligence collective
• selon la qualité et l’intensité des échanges,
• les règles définissant les relations sont déterminantes.
Visions,
valeurs,
volontés et
talents
Activateur

Intelligence
collective


La qualité des relations humaines
détermine l’avenir du territoire
Un exemple de prospective territoriale (Futuribles): Liège 2020
http://www.liegeonline.be/lg2020/rapport_48pages.pdf

42

Nouveau : les temps imbriqués
• Travail immatériel +Internet + portables
• 3 temps de travail:
– Présence sur lieu de travail légal
– Collaboration en ligne
– Temps de créativité: n’importe où, n’importe
quand, ni programmable, ni « contraignable »
Du management par la contrainte du regard
hiérarchique au management en confiance, même
à distance
Réinventer le rôle du management intermédiaire 43

L’interaction vies privée et professionnelle :
la démonstration Lippi (Angoulême)
– créé en 1926
– 300 employés, CA 41 M €
– Clôtures industrielles et grand-public
– l’une des dernières entreprises patrimoniales de taille en Charente
– Frédéric et Julien Lippi
• Initiation au numérique de tout le personnel
en autorisant des usages professionnels ou
privés
• Réactivité accrue (Twitter en interne)
• Dynamisation du personnel de base
– Des salariés résolvent des problèmes privés, leur
efficacité professionnelle augmente
– Des ouvriers accroissent la compétitivité par des
initiatives simples de leur seule initiative
• Zone de livraison : + 2000 km

clients
actuels et
de demain

Le défi de l’entreprise immatérielle: concilier dans
le moyen long terme
intérêts et projets de vie des 3 co-créateurs
principaux de l’entreprise
sans sacrifier les autres parties parties prenantes

Capital Personnel

Notre capital se construit et se détruit à chaque
instant (méthode V3, Futuribles)
Personnel, fournisseurs et clients ne sont pas la propriété de l'entreprise.
Son capital est construit sur un système dynamique de relations, il est
constitué de flux et non de stocks
Le catalyseur des ressources : vision, valeurs, volonté des dirigeants

Actionnaires Potentiels Fournisseurs
Clients Société
financiers individuels Compétiteurs

Capital
D’intelligence Capital
Vision relationnel
Valeurs collective
Volonté des
dirigeants Capital
organisationnel Capital financier, stocks
règles Matériels, infrastructures


Valeur de l’organisation hier et demain
12 capacités clés
renseignés par une batterie d’indicateurs pondérés selon leur influence
Comment les préserver et les développer?

Attractivité Pérennité
Positive ou négative
par
pour
• Stratégie claire et partagée
• Actionnaires-financiers • Perméabilité à l’extérieur
• Clients • Facilité d’adaptation
• Personnels, candidats • Renouvellement des compétences
• Fournisseurs, compétiteurs • Qualité des synergies internes
• Niveau d'indépendance
• Territoires, société
• Gestion des risques


Le capital d’un territoire Citoyens,
entreprises,
La construction de l’avenir est tributaire des administrations
visions, valeurs, volontés des responsables des autres
politiques, économiques et autres, de la territoires
culture des «élites» et de celle des citoyens

Responsables
politiques, citoyens
économiques, sociaux,
associatifs, culturels
école entreprises Capital
Vision, Intelligence collective = relationnel
Volonté,Valeurs résultatdes interactions
administration
Capital Institutions,
organisationnel syndicats, associations

Capital Patrimoine naturel, culturel
structurel:infrastructures et historique


Organisations en silo : dangereux gâchis
• Elles ne perçoivent pas la réalité complexe et les
nouveaux concurrents
– Perte de créativité et d’intelligence collective
– Moins de réactivité, de synergies, d’attractivité client;
investissements sous-utilisés,
• Internet mobile et réseaux sociaux perçus comme un défi
– Des pionniers: Pernod Ricard AirFrance-KLM-Cargo…
Œillères pour
se centrer sur
l’essentiel…
d’hier
Clapets anti
remontée Créer de la
d’information transversalité.
Collaboration DRH-R&DI-
Commercial et entre
administrations
49

Un impératif de survie

Gérer le changement
même imprévu

Écoute de tous

Évaluer, décider

Mobiliser, agir : agilité
Gérer le SENS et pas les procédures
Réactivité = sécurité
Rupture d’anévrisme : 2h ou amputation
Fukushima : 12 h pour éviter la catastrophe!
La réactivité = culture de l’anticipation et
dynamique organisée

La complexité ne se gouverne pas du sommet :
de la planification à la réactivité !
De la gestion des apparences du pouvoir à celle
des réalités de terrain…en temps utile
Roi aveugle et
• L’exécutif qui veut autiste
tout décider seul Chevilles
est aveuglé par la enflées
complexité des
problèmes et leur
dynamique.
•
• Il ne gère que
l’apparence du
pouvoir, pas les
réalités du terrain

Une organisation orchestrée par le sens
• L’organisation la plus résiliente dans un
monde en changements constants
• Chaque musicien ajuste en temps réel son jeu à celui des autres.
Chacun joue en harmonie avec la vision partagée construite ensemble,
c’est l’équivalent de la vision stratégique d’une organisation


Intelligence collective et respect des différences
• Nos organisations valorisent-elles suffisamment les
différences à tous les niveaux hiérarchiques?
• Exclure la moitié des créatifs = perdre 80% de la
créativité. On ne peut plus se le permettre.

Herrade de Landsberg (1125 – 1195) Artemisia Gentileschi, grand peintre,
Marie Curie, Polonaise, Française, 53
miniaturiste, poétesse, encyclopédiste andre-yves.portnoff@wanadoo.fr
violée, torturée
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr Nobel

La complexité des problèmes impose
l’apprentissage par l’erreur
• Le canon de Jules Verne n’est pas capable
de placer un satellite en orbite
– Il est impossible de prendre des décisions « parfaites »
• On réussit en lançant une fusée sur une trajectoire
« presque correcte »
– La correction en cours de route est la
condition de la réussite
– L’erreur n’est pas un péché
mais l’antichambre de la réussite
L’efficacité exige des relations internes non hostiles pour
que l’on puisse reconnaître ses erreurs, les corriger et
mutualiser l’expérience

Des entreprises produisent en
France et sont rentables dans tous
les secteurs
Leurs dirigeants ont compris :
1. Respecter la dignité de toutes les parties
prenantes
2. L’empathie permet d’anticiper
3. Vies privées et professionnelles interférent
Les valeurs humanistes n’entravent pas la réussite
durable, elles la conditionnent !

FAVI: la mobilisation de l’intelligence de terrain
• fondeur de laiton de 550 salariés
• Entreprise familiale - Management par la
• Excellente forme financière depuis un confiance,
quart de siècle - Délégation maximale,
• Jean-François Zobrist : initiatives de la base,
– « l’homme est bon » -Mini-usines autonomes
– Plus de contrôle taylorien. par client,
• « grâce à nos ouvriers, nos prix baissent de 2% -- « travaillez pour le
l’an depuis 25 ans » client, pas pour votre
• " 70 % de nos gains de productivité viennent chef »
d'actions librement mises en place par nos - Intéressement non
ouvriers"
• http://www.favi.com/managf.php hiérarchique,
" La belle histoire de FAVI " en 2 tomes, www.lulu.com, - Réactivité
référence FAVI. "Un petit patron naïf et paresseux" " commerciale : prise de
comment un petit patron naïf et paresseux innove »
Stratégie et avenir clubs@strategie-avenir.fr risque encouragée,
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr par le capital patient56

SAS Institute Capital patient !
• Jim Goodnight (1943), fondateur, PDG:
« 95% de mon capital sort
tous les soirs, mon job est de
faire qu’il revienne demain
matin »
• 35h/semaine flexible depuis 1977,
– Garderie d’enfants, clinique privée,
« l’étonnant n’est – centre de fitness et piscine olympique,
pas la générosité de
SAS mais le fait que • Turn-over de 2% en 2010 versus 22% dans la
des entreprises profession Économie
réputées – 1 embauche coûte 1 an de salaire de salaire
rationnelles ne – Entreprise apprenante
fassent pas de – 300 employés depuis >25 ans Expertise
même »
• Croissance continue depuis 1976 conservée
J Goodnight

Investir dans les hommes : très rentable!
Costco face au Sam’s Club (groupe Wal Mart)
– CA 70 G$ 2009. 2010 en progression. Mai 2011 +16%/2010
Costco versus Sam’s Club
Salaires horaires moyens +38%
Coût annuel santé/employé + 62%
« Ce n’est pas de
Coût annuel retraite/employé +78%
l’altruisme, c’est de
Salaires/ventes - 70%
la bonne
Ventes par m2 +54%
Profit par employé + 24%
gestion » Jim
Sinegal

« Wall Street veut faire de l’argent
entre aujourd’hui et mardi
prochain…
Mon ambition est bâtir quelque
58 chose qui existera dans 50 ans »
Jim Sinedal, fondateur, 75 ans

Le mangement par le mépris est notre
ennemi n°1
• Thomas Philippon
– Le Capitalisme d’héritiers. Paris : Seuil (La République des
idées), 2007.
– « la mauvaise qualité des relations de travail
constitue le frein le plus massif au dynamisme de
l’économie française.
– D’un point de vue statistique, les relations
sociales semblent expliquer la quasi-totalité des
mauvaises performances françaises.»
• World Value Survey: + le coût de la souffrance au
travail
– en Europe, la France dernière pour la "liberté de prendre des décisions dans son travail",
avant-dernière pour la "satisfaction dans son travail".
« La France souffre de son incapacité à engendrer des entreprises
où andre-yves.portnoff@wanadoo.fr »
il fait bon travailler. 59

Compétitivité et emploi passent par le
recul du management taylorien
Investir dans les hommes est rentable à
long terme pour le capital
• performance boursière des "100 Best Companies to
Work For in America" (Fortune):
• période 1984-2009 :
– + 2 à 3 % en moyenne chaque année et au dessus des
prévisions des analystes
– Alex Edmans, professeur à la Wharton School
http://ssrn.com/abstract=985735
Soutenons en priorité les entreprises
respectueuses de l’Homme

Talents, culture, ouverture
• La créativité d’un territoire ne dépend pas de son
attractivité pour les seules « élites »
• La qualité des interactions à tous niveaux est
déterminante
– Y a-t-il une culture de coopération?
• Comment la développer de l’école aux entreprises?
• État des collaborations écoles-entreprises, musées-
écoles-entreprises-tourisme, de la vie associative?
• Échanges intergénérationnels?
– Droit à l’erreur?
– Ouverture sur « l’étranger »?


Le territoire a la taille de ses interactions
Exploitons Internet !

62 andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

le tourisme, exemple de l’écosystème de partenariats
gagnants-gagnants
Attractivité à
site distance http://www.atout-france.fr/publication/visite-
europeana culturelle-tic
Opérateurs
Internautes lointains
Région téléphone ou IP
Hommes
voyageurs
Ville d’affaires voyagistes
Site Web transports
département
taxiste
Offices Attractivité éditeurs
tourisme Musée, locale Médias
Autres sites monumen
écoles universités
touristiques t Hôtels
restaurants habitants chercheurs
Vie locale et Entreprises locales commerçants
Paysans, artisans
économie locale Clients et employés

6 questions pour anticiper

1. Quels leviers de mon succès passé
risquent de me tuer?
 Dans un contexte nouveau, innover ou dépérir
 Cf.: Kodak, la photo argentique et le numérique

1. Quel est le portrait robot de mon
assassin potentiel?
 C’est parce qu’il ne me ressemble pas qu’il est
dangereux: Apple versus disquaires,
 Amazon versus libraires, Wikipedia versus
Encyclopédies papier
 pèse personne SEB dépassé par la Wii de
Nintendo!

64


3- Avec notre savoir-faire, quels nouveaux services pouvons-
nous proposer?
 Nouveaux clients possibles,
 ou clients actuels atteignables dans des situations nouvelles
 Ex: Zara vend en ligne, des paysans aussi…
4- Quelle connaissances ou attitudes devons-nous acquérir
pour garder notre relation avec nos clients actuels?
Ne pas oublier l’importance des
 R&D,
cultures et attitudes: ex.: la VPC
 Formation déstabilisée par le passage du
 recrutement, rythme semestriel des
 Absorptions, rachats, catalogues papier à celui du e-
 Partenariats, alliances… commerce


5- Comment construire plus de synergies internes pour créer
plus de valeur avec moins d’investissements et de
risques?
 Synergies
- Entreprise-personnel plus d’intelligence collective
- Entre départements
- Entre métiers
- Écosystème d’offres attractivité client et résilience face aux
agressions: iPod + iTunes = synergie
gagnante
6- Comment construire plus de synergies externes pour
créer plus de valeur avec moins d’investissements et de
risques ?
- De quel(s) partenaire(s) ai-je besoin pour aller plus vite plus loin?
- Partenaires et clients
- La société, les faiseurs d’opinion


Moutons ou mutants?

De crise Une nouvelle
ou
en crise Renaissance

http://www.facebook.com/pages/%C3%A9ditions-Maxima/122022381151088

Pour en savoir plus
http://fr-fr.facebook.com/pages/Aux-actes-citoyens-De-lindignation-%C3%A0-laction/148153721918299
http://www.maxima.fr/index.php?page=search&categorie=titre&ordre=ASC

http://www.maxima.fr/index.php?page=search&categorie=titre&ordre=ASC
Futuribles N°372, mars 2011, les entreprises au défi de l’ubiquité. http://www.futuribles-revue.com/index.php?
option=com_toc&url=/articles/futur/abs/2011/03/contents/contents.html
Futuribles N°mai 2011, "Revitaliser le tissu productif, la Révolution de l'intelligence en pratique":http://www.futuribles-
revue.com/index.php?option=com_toc&url=/articles/futur/abs/2011/05/contents/contents.html
http://www.futuribles.com/pdf/Pari.pdf
Editions Maxima Laurent du Mesnil.http://www.maxima.fr/index.php?page=fiche&id=430
TIC et tourisme culturel :http://www.atout-france.fr/publication/visite-culturelle-tic


Pour une vraie politique de l'innovation RDT Rhône-Alpes 13 12 12 AY Portnoff

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