Les entreprises familiales sont moins endettées que celles non familiales. Est-ce justifié ? Dans le contexte des taux d'intérêt actuels, est-ce que ce paradigme peut être remis en question ?

1. Tribunaux de commerce :
l’ultimatum
Lundi 11 mai, les portes des 134 juridictions
commerciales de France resteront closes.
Pour une durée indéterminée. Jusqu’au clap de fin ?
Les raisons de la colère de Fabien Paul,
président du Tribunal de commerce de Nice. p.5
N° 791 du 08/05/2015 / 0,70 € Nice > 15, rue A. Mari 06300 - 04.92.17.55.00
Cannes > 13, bd Carnot 06400 – 04.93.39.38.88 Antibes > 32, av. R. Soleau 06600 – 04.93.34.00.50
www.tribuca.fr > Facebook page FAN : Tribune Bulletin Côte d'Azur > Twitter : @Tribuca ISSN 1625-2489 RESOHEBDOECO
h, la crise de 2008, la raréfac-
tion des ressources financières,
la baisse de la rentabilité des
entreprises et la diminution
consécutive des capacités d'auto-finan-
cement... Depuis quelques années, les
entreprises familiales doivent trouver
d'autres moyens d'assurer leur quête
de développement et de croissance.
Oui mais... La volonté de transmis-
sion aux générations futures, au cœur
de leur ADN, les soumet à une double
contrainte : la pérennité de l'entreprise
et de son contrôle. Des critères qui pri-
ment, dans la prise de décisions finan-
cières, sur le ratio rendement/risque,
unique jauge de leurs homologues non
familiales. Une approche en quatre
dimensions qui influe sur le choix des
modes de financement, et qui tend à
expliquer que les entreprises fami-
liales rechignent à s'endetter, comme
l'indique une récente publication de
l'EDHEC Family Business Center et du
pôle de recherche Analyse financière et
Comptabilité de la business school. Car
les frais financiers liés à la dette, qui
constituent des coûts fixes, augmentent
la probabilité de défaillance.
Et pourtant (non, vous ne lisez pas un
article sur l'immobilier), les taux d'inté-
rêt, proches de zéro, remettent en ques-
tion ce paradigme : des taux d'emprunt
faibles, ce sont des coûts fixes au plus
bas, et donc un risque de faillite bien
plus faible, lui aussi. Alors, ne serait-
ce pas le moment pour les entreprises
familiales de tenir compte de cette nou-
velle donne et de considérer l'endette-
ment comme une véritable alterna-
tive, plutôt qu'une option à utiliser en
dernier recours ?
A
Entreprises familiales,
endettez-vous !
Intrinsèquement réticentes à recourir à l'emprunt, ne ratent-elles pas le coche
des taux d'intérêt historiquement bas ?
Azur Trucks, toujours
poids lourd dans sa filière
Sous cette nouvelle enseigne, le groupe Ippolito
renforce son maillage sur le 06 et le 83. p.6
suite en pages 2&3
Être en amont des tendances,
une philosophie qui a réussi
à Star Wellness
Dernière prestation en date,
le spa de la Tour Odéon à Monaco. p.6
Une connexion santé
entre Nice et San Diego
Dans le cadre du partenariat South Bio Alliance,
une délégation américaine s’est rendue la semaine
dernière à Nice et à Marseille. Prometteur… p.8
Cannes : qui pour faire
danser le Baoli ?
Haut lieu de l’animation nocturne sur le port Canto,
le restaurant-discothèque fait l’objet d’un nouvel appel
à exploitation, la ville ayant annulé la précédente
concession attribuée il y a deux ans. p.4

2. Vendredi 8 mai 2015 Tribune Bulletin Côte d’Azur 2
’expertise est locale, le réseau est global, l’indépen-
dance est non négociable.» Pour Jean Mane, aux
rênes depuis 1995, si la recette n’est pas propre aux
entreprises familiales, tout est question de priori-
tés. En particulier dans la répartition du bénéfice, clef d’une
capacité d’investissement augmentée et d’un emprunt maî-
trisé. «Dans les entreprises familiales, on se montre souvent
plus prudents sur la gestion de ce qu’il reste après impôt. La
question, c’est comment distribuer le profit. Chez nous, très
clairement, l’actionnaire reste la sixième roue du carrosse.
Nos cibles ? D’abord nos clients, car sans eux pas d’entreprise.
Ensuite viennent la masse salariale et les charges sociales
(32% de notre chiffre d’affaires y sont consacrés, nous allons
tangenter les 100M€ cette année), nous comptons sur nos
ressources humaines, qui ont droit à une juste rétribution
par contrat, et par stimulation, pour nous guider vers l’inves-
tissement futur. Ensuite viennent l’Etat, à travers l’impôt, et
à part quasi-égale les taxes locales. Tout cela soustrait des
moyens à notre capacité d’auto-financement… Vient aussi
la participation et/ou l’intéressement, et nous n’avons pas
encore parlé actionnaires. Chez Mane, la politique (que tous
acceptent), c’est de se voir par principe distribuer des divi-
dendes qui sont inférieurs à la participation/intéressement,
c’est ce qui caractérise notre gouvernance. Ainsi, la société
pourra réinvestir plus, en proportion de son EBITDA*. Le but
n’est pas de satisfaire l’actionnaire, mais de se développer. Pas
question de distribuer 60% du free cash flow aux actionnaires
comme le promettent certains de nos concurrents.»
Une prudence et un bon sens qui admettent pourtant le
besoin d’un apport extra-ordinaire ponctuel, par exemple
pour réaliser une acquisition externe. «Ne pas dépenser plus
que ce que l’on gagne est certes un principe de saine gouver-
nance, mais c’est un principe qui parfois a ses limites. Devant
une occasion qui se présente et qui entre dans la stratégie de
développement de l’entreprise, qui permet même de l’accélérer,
il faut accepter d’avoir recours à l’emprunt. Je me suis montré
moins vertueux que les générations précédentes… Il ne faut
pas pour autant avoir les yeux plus gros que le ventre : avec un
certain nombre d’acquisitions externes en 1998, nous avons
eu l’expérience d’une digestion lourde et difficile, et si nous
retombions dans le même travers, cela voudrait dire que nous
n’avons rien compris. Mais dans certains cas, l’acquisition,
sans casse sociale, avec une addition de compétences, ouvre
à la croissance et à l’innovation : avec le rachat l’année der-
nière d’une unité d’additifs pour la viande en Espagne, nous
avons complété un pan d’activités déjà maîtrisé. C’était une
opportunité, il a fallu aller très vite. Mais la dette générée est
adossée à une trésorerie positive, donc globalement, nous
ne sommes pas endettés. Ce qui satisfait plus le conseil de
surveillance que les actionnaires.»
Croître et transmettre
On l’aura compris, l’outil, l’homme et le patrimoine indus-
triel restent le nerf de la guerre : «oui, nous investissons
beaucoup par rapport au bénéfice dégagé. Mais si demain
l’euro était dévalué, ne vaut-il pas mieux avoir un outil indus-
triel performant, et des collaborateurs de valeur ? Sans se sur-
endetter pour faire du sur-investissement qu’on ne saura pas
amortir. Il faut investir sur des technologies d’innovation, de
rupture, écouter nos clients et les satisfaire.» Ainsi, l’ancien
modèle de l’entreprise familiale, qui vit sur ses acquis et
ses savoir-faire, aurait vécu ? «Moi je vis en 2015, pas en
1871. Nous avons évolué. Oui, il y a des forces familiales
dans l’industrie française, même si les droits de succession ou
les dogmes passéistes véhiculés par certaines organisations y
font des ravages. Oui, l’objectif c’est un développement har-
monieux, une entreprise est vivante, elle doit grandir, se finan-
cer grâce à ses profits, pas faire plaisir à ses actionnaires.»
Chez les Mane, on appelle cela le GBSP : le gros bon sens
paysan. Et c’est aussi cela, l’indépendance.
*Bénéfices avant intérêts, impôts et amortissements.
n exemple. «Une caricature même !» s’amuse Luc
Tournaire, actuel président du directoire, qui a fait
basculer sous son ère l’entreprise familiale au rang
de groupe international. Mais toujours indépen-
dant. Rester «familial», c’est surtout éviter toute pression
trop forte des actionnaires. «Dans nos entreprises, priorité
est donnée à la pérennité à moyen et long termes, et les choix
sont faits en ce sens. Ce qui n’empêche pas le développement,
bien au contraire.»
Preuve avec ce tout récent effort consenti sur la division
Équipement, qui vient de bénéficier d’un investissement de
3M€ pour répondre aux besoins d’une industrie divisible
à l’envi quant à ses activités. Alors, Tournaire suit, et se
diversifie à son tour, dans ses produits comme dans ses
services. De l’accompagnement clef en main.
La Bourse ou la vie… de famille
Qu’est-ce qui alimente nos entreprises ? «De l’énergie finan-
cière et créative.» Et en termes d’énergie, Luc Tournaire
sait se montrer hyper-actif. «Bien sûr, en cas d’arbitrage,
la pérennité prendra le pas sur la rentabilité. Mais l’inves-
tissement sert le développement. Il peut être financier, mais
aussi humain : les salariés font partie de cet investissement,
ce sont des «actifs» de l’entreprise au même titre que les bre-
vets.» Aussi la distribution de dividendes n’est pas, là non
plus, la première des priorités. Et l’atmosphère s’en ressent:
«nous avons tenté l’expérience du solaire, et nous avons eu
des soucis. Pendant trois ans, interruption des dividendes.
Bien sûr, les actionnaires n’ont pas applaudi, mais il n’y a
pas eu de problème particulier. Oui, dans une entreprise fami-
liale, on peut se tromper…» On peut aussi redresser la barre
et continuer sa route, pour peu que les dettes n’écrasent
pas la structure. «Chez nous, c’est à l’ancienne. Les banques
peuvent nous aider, c’est arrivé, toujours en accord avec les
actionnaires. A chaque famille sa stratégie, mais je dirais qu’il
ne faut pas être trop gourmands concernant les acquisitions
externes par exemple. Certains s’en sont mordu les doigts.
Une acquisition externe, pourquoi pas, mais il faut un sens à
la démarche, et ce sens, c'est la préparation du futur. Si c’est
juste grossir pour grossir, ça ne sert pas à grand chose, et c’est
une prise de risque pas forcément utile.»
Un bonus ?
Pour Luc Tournaire, il est une autre explication à la lon-
gévité des entreprises familiales : «familiale implique durée
dans le temps. Tournaire, comme beaucoup d’autres, officie
sur un métier industriel. Les services, les nouvelles techno-
logies, toutes ces filières sont trop jeunes pour être familiales
dans le sens où nous l’entendons. Et la mise de départ dans
l’industrie est lourde. Nos entreprises familiales, c’est un gage
de qualité dans un secteur où le temps compte, où les choses
ne se font pas en un jour. Regardez Tournaire : un marché
étroit, ciblé, pour une PME aux visées… internationales.»
L
U
Familiales et fières de l’être
Dépoussiérage d’une image parfois un peu obsolète, avec deux exemples azuréens
qui ont franchi avec succès les caps générationnels sans céder aux sirènes des financeurs.
DossierDossierwww.tribuca.fr
Siège : Le Bar-sur-Loup
Création : 1871
Salariés : 3.840
Chiffre d’affaires 2013 : 723M€
Siège : Grasse
Création : 1833
Salariés : 270 (dont 234 à Grasse)
Chiffre d’affaires 2013 : 52M€
Jean Mane : «dans un principe de saine gouvernance»
Au 6e rang mondial de la filière parfums et arômes alimentaires, V. Mane Fils n’a jamais quitté son fief du Bar-sur-Loup.
Luc Tournaire : «pas de pression des actionnaires»
Spécialisé dans l'ingénierie du traitement des matières premières naturelles et emballages haute-technicité,
l’entreprise grassoise investit très régulièrement pour étoffer ses prestations.

3. Vendredi 8 mai 2015 Tribune Bulletin Côte d’Azur 3
Dossier réalisé par Lizza Paillier et Isabelle Auzias
LE CHIFFRE
80.000m²
C'est la surface d'exploitation du Festival de
Cannes, qui se tiendra du 13 au 24 mai. Et après
la montée des marches (modernisée en 2013),
c'est la salle mythique du Palais des Festivals et
des Congrès, le Grand Auditorium - théâtre Louis
Lumière, qui dévoilera son embellissement.
LE LAURÉAT
La meilleure baguette de tradition française de
PACA est signée Sébastien Poidevin. L'ouvrier
boulanger de La Miche d'Or (Nice) avait déjà
remporté le trophée départemental le 31 mars
dernier à la CMA 06 (notre édition n°786). Il a
une nouvelle fois montré et démontré son savoir-
faire devant ses concurrents du Sud-Est ce
1er mai, et représentera la région et le départe-
ment lors de la finale nationale, qui se tiendra sur
le parvis de Notre-Dame à Paris le 13 mai.
LES NOMMÉS
> Romain Simonet prend les fonctions de res-
ponsable régional PACA d'ELSYS Design.
> Françoise Lemalle a été élue présidente
du Conseil d'orientation et de surveillace de la
Caisse d'Epargne Côte d'Azur.
NOS ENTREPRISES
- AVRIL 2015 -
- source annonces légales parues dans les Alpes-Maritimes -
Pas assez endettées,
les entreprises familiales ?
Pour des raisons propres à leur ADN, elles le sont en tout cas
moins que leurs homologues non familiales.
DossierDossier
es entreprises familiales (qui comptent pour
60% de l'ensemble des entreprises européennes)
font l'objet d'une multitude de définitions. Pour
leurs travaux, Philippe Foulquier et Frédéric Her-
bin, de l'EDHEC Business School, ont retenu celle d'une
société au sein de laquelle les membres d'une famille
ont un pouvoir de décision sur la stratégie et le mana-
gement, ainsi qu'un lien capitalistique fort. Elles se dis-
tinguent des entreprises non familiales par un objectif
inscrit dans leur ADN : la transmission du patrimoine
aux générations futures. Pour répondre à cette finalité,
deux priorités : «d'une part la pérennité de l'entreprise,
qui engendre un allongement de l'horizon des décisions,
le développement de valeurs spécifiques comme la répu-
tation et la confiance, et un risque idiosyncratique plus
élevé, puisque le patrimoine personnel est souvent engagé,
explique Philippe Foulquier. D'autre part, la pérennité du
contrôle de l'entreprise, qui relève de la problématique de
son indépendance.» Une double contrainte qui influe sur
leur structure financière.
La quatrième dimension
Pour répondre à leurs besoins de développement et
de croissance, les entreprises disposent de plusieurs
options: l'auto-financement, la dette, l'augmentation de
capital ou les capitaux hybrides. «La théorie financière
moderne veut qu'une entreprise cherche à maximiser sa
valeur selon un critère de rendement-risque. C'est le modèle
CAPM, le cœur du système, qui permet de définir la struc-
ture financière pertinente, le niveau d'endettement opti-
mal.» Or, pour les entreprises familiales, ce critère passe
au second plan, et il devient nécessaire de considérer
un modèle à quatre dimensions qui intègre leur sacro-
sainte double volonté de pérennité : «pour les entreprises
familiales, au moment d'arbitrer, la pérennité prime sur
la rentabilité.» Alors, une fois ses capacités d'auto-finan-
cement épuisées, l'entreprise familiale... fait la moue.
Il faut aller puiser ailleurs qu'au fond de ses poches,
mais entre la peste et le choléra, elle ne sait que choi-
sir: si elle s'endette, les coûts fixes induits, cumulés à la
volatilité des profits, représentent un risque de faillite.
La pérennité de l'entreprise est donc menacée. Et si elle
fait appel à des capitaux externes, l'actionnariat familial
s'en retrouve dilué et dans ce cas, c'est la pérennité du
contrôle qui est en jeu.
On l'aura compris, le risque, c'est pas leur truc. Alors,
lorsque la source de l'auto-financement se tarit, les entre-
prises familiales se tournent en premier lieu vers... la
famille, pour une augmentation de capital sans mélan-
ger les torchons et les serviettes, qui permet de ne pas
diluer l'actionnariat. «Si cette augmentation de capital
familial n'est pas possible, alors le recours à la dette est
envisagé, dans l'ordre de révélation d'informations crois-
sant : emprunt bancaire, placements privés puis dette obli-
gataire» (car le culte du secret est aussi là : moins on en
dit, plus on maîtrise). Quant à l'augmentation de capital,
le financement hybride ou l'introduction en bourse, «ils
ne sont envisagés qu'en dernier ressort, la crainte de la
dilution supplantant parfois toute référence objective»,
indiquent les auteurs.
Sauter le pas
Alors ? Alors, il y a un paramètre que les entreprises
familiales n'ont pas encore intégré, d'après Philippe
Foulquier : celui d'un contexte où les taux d'intérêts sont
historiquement bas, où «certaines structures familiales
se financent, par des emprunts obligataires ou des inves-
tissements privés, à un coût inférieur à 1% par an sur
une période de cinq à sept ans, le paradigme de détresse
financière devient probablement moins contraignant». En
clair, les intérêts sont faibles, donc les coûts fixes qu'ils
représentent pour l'entreprise aussi. Par conséquent, le
risque de faillite tant redouté a chuté avec les taux. Une
situation favorable que la majorité des entreprises fami-
liales n'auraient toujours pas pris en compte. A moins
que leur toute nouvelle bonne volonté ne soit bien là,
mais se heurte à la règlementation Bâle III, qui restreint
l'accès au crédit ? Toujours est-il que «de nouveaux modes
de financement devraient se développer spécifiquement
pour les entreprises familiales afin d'intégrer cette double
contrainte de pérennité de l'entreprise et de son contrôle,
comme le financement hybride de quasi fonds propres sans
ouverture du capital ou les émissions obligataires mutua-
lisées». Dont acte.
www.tribuca.fr
L
Philippe Foulquier, professeur de finance et de comptabilité,
directeur du pôle de recherche Analyse financière et Comptabilité,
et directeur du EMBA à Paris (EDHEC).
Au plus près des entreprises
L'EDHEC (6.000 étudiants, 10.000 cadres en
formation, cinq campus, accréditations EQUIS,
AACSB et AMBA) a pour ambition d'être recon-
nue pour l'impact de ses recherches et de ses
formations sur les entreprises. Ainsi, l'EDHEC
Financial Analysis and Accounting Research
Center, dirigé par Philippe Foulquier, traite des
questions d'analyse financière et en particulier
des problématiques liées à la mesure de la
performance financière des entreprises et à la
création de valeur.
Le Family Business Center, créé par le groupe
EDHEC avec, entre autres, la famille Mulliez
(groupe Auchan) et des entreprises familiales
(Bic, Roquette, Somfy), a pour mission de sou-
tenir la croissance des entreprises familiales en
développant des travaux de recherche quanti-
tative sur leur management, des programmes
de formation adaptés à leurs besoins et des
événements dédiés à l'échange et au partage
des connaissances.