1. verhalen van pioniers en vernieuwers
ONDERNEMENINDESPORT
verhalenvanpioniersenvernieuwers
Jan Janssens, Jan Luitzen en Rem Pronk
Janssens
Luitzen
Pronk
Chionis
ONDERNEMEN IN DE SPORT
Ondernemen in de sport is een boek met 32 biografische vertellingen van ondernemers in de sport. Het
zijn authentieke en openhartige verhalen van pioniers en vernieuwers over passie, doorzettingsvermo-
gen, succes en falen. Over dromen die werkelijkheid werden, die worden nagejaagd of al weer vervlogen
zijn. Het boek is inspirerend, leerzaam én onderhoudend. Het leest als een boek met spannende avon-
turen.
De ondernemers die aan het woord komen zijn afkomstig uit de meest uiteenlopende hoeken en niches
van de sportmarkt. Van fitnessondernemer en zwembadenexploitant tot touroperator van sportreizen,
van sportschoenenfabrikant en spelersmakelaar tot sportapp-ontwikkelaar.
Jan Janssens, Jan Luitzen en Rem Pronk zijn verbonden aan de opleiding Sport, Management en Onder-
nemen van de Hogeschool van Amsterdam
Frank van Wezel (Hi-Tec)
Peter Hopstaken (Sport Knowhow XL)
Jan de Jong (Vital Balance)
Nicky Broos (Skidôme & Indoor Skydive)
Mark Bresser (Global Sport Solutions)
Rudwin Pieete (Mats)
Matty Verkamman (De Buitenspelers)
Bert Cocu (Emolife)
Albert Blommestijn (Polder Sport)
Michel Lukkien (Warming Up Sportpromotions)
Bob van Oosterhout (Triple Double)
Govert de Vries (In2sports)
Theo Bakkum (Saplaza)
Jokko de Wit (Oranjecamping)
Bert Lavrijsen (Laco)
Maas van Drie (Maruba)
Henk Bergsma (Brunotti)
Ernest van den Bemd (Cycletours)
Johan Steenbergen (Kennispraktijk)
Gert-Jan Pruijn (Sciandri)
Eric Wilborts (Healthcity & Blue Green)
Bas van Rens (Mylaps)
Guus van der Meer (Power Plate)
Henk van der Kruk (Juventa)
Paul Kienstra (High Five Intenz)
Pierre Mulder (Piri Sport)
Patrick Wouters (House of Sports)
Edward van Dijk (Telstar Sports and Fashion)
Philip Hennemann (Infostrada Sports)
Rob Jansen (Sport-Promotion)
Rick Slabbers (PBN)
Sven Boekhorst (SB Events)

2. INTUÏTIE
Matty Verkamman
De Buitenspelers
52-57
VRIJHEID
Peter Hopstaken
Sport Knowhow XL
16-21
AVONTUUR
Frank van Wezel
Hi-Tec
8-15
INLEIDING
6-7
ENERGIE
Bob van Oosterhout
Triple Double
80-85
VERTROUWEN
WEKKEN
Theo Bakkum
Adventurepark
Saplaza
92-97
IDEEËN
Rudwin Pieete
Mats Nederland
44-51
CONNECTIES
Govert de Vries
In2sports
86-91
ANTICIPEREN
Henk Bergsma
Brunotti
122-129
SAMENSPEL
Johan Steenbergen
Kennispraktijk
136-141
GROEI KANALISEREN
Guus van der Meer
Power Plate
166-173
HARD MAAR
MET RESPECT
Paul Kienstra
High Five Intenz
Groep
182-189
DOOR HET OOG
VAN DE NAALD
Philip Hennemann
Infostrada Sports
Group
210-217
AMBITIE
Ernest van den Bemd
Cycletours
130-135
WAARDERING GEVEN
Edward van Dijk
Telstar Sports and
Fashion
202-209
MEE MET DE MARKT
Henk van der Kruk
Juventa
174-181
VALLEN, OPSTAAN
EN DOORGAAN
Rob Jansen
Sport-Promotion
218-225
STRATEGISCH
OPEREREN
Bas van Rens
Mylaps
158-165
RISICO’S DURVEN
NEMEN
Eric Wilborts
HealthCity &
Blue Green
150-157
DE MARKT KENNEN
Maas van Drie
Maruba
114-121
GOED CALCULEREN
Bert Lavrijsen
Laco International
106-113
BLUF
Jokko de Wit
Oranjecamping
98-105
VANUIT HUIS EN
KOFFERBAK
Michel Lukkien
Warming Up Sport-
promotions
72-79
CREATIVITEIT
Albert Blommestijn
Polder Sport De
Kwakel
66-71
INSPIRATIE
Bert Cocu
Emolife
58-65
SIMPEL HOUDEN
Nicky Broos
Sneeuwattractiepark
Skidôme & Indoor
Skydive
28-35
ZELFVERTROUWEN
Mark Bresser
Global Sport
Solutions
36-43
UITDAGINGEN
Jan de Jong
Vital Balance Group
22-27
AUTEURS
240
24 UUR PER DAG
Patrick Wouters van
den Oudenweijer
House of Sports
196-201
LEREN VAN
ERVARINGEN
Rick Slabbers
PBN
226-233
Voor de troepen uit
Gert-Jan Pruijn
Sciandri
142-149
EERLIJK BLIJVEN
Pierre Mulder
Piri Sport
190-195
PLEZIER
Sven Boekhorst
SB Events
234-239

3. 213
Philip Hennemann
“Een klein stukje van een grote taart is misschien wel interessanter dan een klein taartje voor jezelf.”
Philip Hennemann
Geboren
1961: Utrecht
Opleiding
1972-1980:
Montessori
Lyceum, Rotterdam
1980-1988:
Medicijnen, Universiteit
Antwerpen en Universiteit
Leiden
1991-1992:
MBA, University of
Rochester en Erasmus
Universiteit Rotterdam
Werk
1988-1995:
Consultant IBM Consulting
Group
1995-2011:
Directeur Infostrada Sports,
later Infostrada Sports
Group
Infostrada Sports Group
Binnenwal 2
3432 GH Nieuwegein
www.infostradasports.com
DOOR HET OOG
VAN DE NAALDJan Janssens & Jan Luitzen
Van student medicijnen via IBM-consultant tot grootleverancier van digitale sportdata, dat
klinkt als een ongebruikelijke carrière. Dat is het ook, maar toch ziet Philip Hennemann
zelf zijn loopbaan als een opeenvolging van logische stappen. Hij maakte een cd-rom met
een Tour-de-Francespel als lezersaanbieding voor sportbladen, introduceerde TeamMaster
bij het Algemeen Dagblad, maar wilde meer. Samenwerking met Philips en KPN mislukte
maar met steun van zakenmagnaat Willem van Kooten, voorheen dj Joost den Draaijer
bouwde Hennemann Infostrada in snel tempo uit. Er werden vestigingen geopend in ver-
schillende landen. De sky leek de limit, totdat de internetbel werd doorgeprikt. Het bedrijf
wankelde maar bleef overeind. Vandaag de dag is Infostrada wereldmarktleider op het ge-
bied van digitale sportdata.
zou wel eens heel lang kunnen gaan duren.
Bovendien was het politieke spelletje belang-
rijk. Het waren niet altijd de beste mensen
die de beste banen kregen en er waren men-
sen die een prachtcarrière maakten zonder
dat ze veel zakelijk succes hadden geboekt.
Kortom: succesvol opereren binnen zo’n
groot concern was een stuk ingewikkelder
dan ik dacht.
Ik kreeg een bedrijfsauto, werd redelijk goed
betaald en kwam in een fulltime opleidings-
traject van acht maanden terecht. Nu doen
ze het met een introductiecursus van een
weekje, maar toen was het net alsof ik nog
een universitaire studie volgde.
Na een jaar of twee kreeg ik een kans bij de
consulting-afdeling van IBM, wat interessant
was omdat ik bedrijfskundig niet zo onder-
legd was en ik een MBA kon gaan doen bij de
universiteiten van Rotterdam en Rochester.
Allemaal betaald door IBM, omdat de direc-
tie afwilde van het ‘dozen schuiven’ en wilde
doorgroeien van hardware en software naar
services.
Mijn vader en opa waren medicus, dus wist
ik zelf niets beters te verzinnen dan medi-
cijnen te gaan studeren. Ik vond er eigenlijk
mijn roeping niet in, maar ik ontmoette in
studiestad Leiden een heel leuk meisje uit
een meer zakelijke familie, en zij was voor
mij stimulans genoeg om in ieder geval iets
af te ronden. Mijn artsenexamen heb ik niet
gedaan, dus in de medische sfeer lagen er
niet veel mogelijkheden voor me, maar mijn
doctoraal heb ik wel gehaald. Die bul garan-
deerde toch dat ik veel kanten op kon. Dank-
zij die medische achtergrond kon ik terecht
bij de afdeling Health Care van multinational
IBM. Zo’n halve arts vonden ze wel leuk daar.
Ze redeneerden dat die zijn weg wel zou vin-
den in de gezondheidszorg.
De grote man bij IBM in die tijd was John
Akers en de ambitie waarmee ik binnen-
kwam, was dat ik hem snel wilde opvolgen.
Maar dat streven moest ik bijstellen, want
dat overweldigend grote bedrijf had heel veel
vestigingen waar duizenden mensen werk-
ten en op de plek van Akers terechtkomen

4. 215214
Het jaar daarop hebben we voor de Tour van 1995 een wielerdisc
gemaakt, met commerciële ondersteuning van Peter Bonthuis, ooit
rechterhand van de legendarische ploegleider Peter Post, en met
technische support van het bedrijfje Vision Software Services.
Om de disc vol te krijgen wilden we van elke Tour uit het verleden
een verhaaltje maken en van de laatste vijf jaar zelfs van elke etappe.
Het materiaal daarvoor haalden we uit allerlei wielerboeken. Van-
wege de scherpe deadlines zaten zelfs mijn moeder, mijn zusjes en
mijn vrouw aan de keukentafel in die naslagwerken te bladeren om
mee te kunnen schrijven aan die verhalen. Mijn moeder beschreef
bijvoorbeeld de tien jaren waarin Eddy Merckx oppermachtig was en
die man kwam op het laatst echt haar neus uit.
De Ronde-van-Frankrijkdisc werd door Wielerrevue, Sport Internatio-
nal en het AD/cursief gedistribueerd als lezersaanbieding. Voor een
zogenaamd voordelige prijs – want de disc was verder nergens te
krijgen – konden de lezers tot aanschaf overgaan. Peter Bonthuis
had ook nog tien sponsors geregeld die in de software adverteerden.
Dat leverde een aardig bedrag op en we verkochten zo’n drieduizend
van die discs voor dertig gulden per stuk. Dus dat was al gauw een
tonnetje omzet, en ondanks de fikse onkosten was er wel winst. Er
zaten honderden bugs in, maar toch werd de disc inhoudelijk goed
ontvangen.
TeamMaster
Bij het AD waren ze ook enthousiast en zeiden ze: “Over twee maan-
den begint het voetballen weer en daar moeten we ook iets mee
gaan doen.” Klonk goed, maar na een realistische inschatting be-
sloten we dat gezien de tijdsdruk een disc niet zou gaan lukken,
maar een spel wel. En dat is toen TeamMaster geworden, waarin
de deelnemers zelf voetbalteams samenstellen, op basis van de Ne-
derlandse voetbaleredivisie. Dat is een enorm succes geworden, ook
voor ons als beginnende ondernemers.
Het had een idiote start, want het AD loofde als prijs voor de win-
naar van het spel een auto uit. Dat mocht eigenlijk helemaal niet
volgens de Wet op de Kansspelen, maar de krant deed het gewoon
en adverteerde er uitgebreid mee dat elke deelnemer zich vijf keer
mocht inschrijven.
Vanuit ons ‘hoofdkantoor’ – een half kamertje bij Vision Software
Services – hadden we nog net op tijd een postbus weten te openen,
voor mij een nieuw fenomeen. De volgende dag deed ik dat deurtje
van de postbus open, kijk naar binnen: geen enkele inzending. Goh,
dat viel tegen. Afijn, dat ging drie, vier dagen achter elkaar zo.
Op de vijfde dag wilde ik het luikje weer dichtdoen, maar toen stak
er van de achterzijde opeens een hand doorheen. “Wacht,” zei de
Na die MBA-opleiding heb ik een paar jaar bij de consulting-groep
gewerkt, maar dat kwam toch vooral neer op rapporten schrijven
die in een la verdwenen en ik wilde liever implementeren, manager
zijn: met de voeten in de modder staan. Maar als ik die ambitie uitte,
zei de IBM-leiding: “Ja, maar je hebt net die opleiding gedaan.” En
als ik een recruiter sprak, was het: “Ja, maar je hebt geen manage-
mentervaring.”
Ik werd daar een beetje iebelig van en heb toen tegen mezelf gezegd:
“Hier word je niet gelukkig, Philip, en als anderen jou geen moge-
lijkheden geven om iets anders te doen, dan moet je die ruimte voor
jezelf gaan creëren. Ga zelf iets opzetten wat je leuk vindt.”
Wielerdisc
In mijn studententijd deden we een Ronde-van-Frankrijkspelletje dat
heel populair was. Elke deelnemer koos een stuk of twintig Tourren-
ners, vormde een ploeg en haalde met die ploeg renners veel, weinig
of geen punten. Wij deden dat bij wijze van spreken op de achter-
kant van een bierviltje, maar in die tijd kwam net de pc op en toen
dacht ik: we moeten er eigenlijk een computerspelletje van maken.
Maar ik wist meteen: op zo’n disc moet je dan ook interessante con-
tent zetten, anders is het alleen maar nuttig voor de administrateur
van het spelletje. Die rekent dan voor iedereen de punten uit en de
andere deelnemers hebben die disc niet nodig. Dus zouden er ook
historische uitslagen op gezet moeten worden, een quiz, fotootjes,
plus de mogelijkheid om online resultaten te updaten.
Vanwege de scherpe deadlines
zaten zelfs mijn moeder, mijn zusjes
en mijn vrouw aan de keukentafel mee te
schrijven aan die verhalen
Eind 1993 zat ik weer na te denken over het Tour-concept, toen op-
eens door me heen schoot: waarom ga ik niet zo’n vergelijkbare disc
maken voor het WK voetbal ’94 in Amerika?
Systeembeheerder Marco de Bruijn, een collega bij IBM, vond het
een mooi plan en stapte in om de technische kant van de disc voor
zijn rekening te nemen. Maar helaas. Ik had toen net een heel inte-
ressante IBM-klus, waarvoor ik een paar maanden in Zuid-Amerika
zat en dat was eigenlijk niet te combineren met die disc. Dan zat ik
in een hotel in Zuid-Amerika zo maar voor driehonderd dollar weg
te bellen. Dat kostte een fortuin, dus halverwege het traject hebben
we de disc afgeblazen.
Philip Hennemann
man van de post, “je moet achter het randje kijken!” Daar lag een
kaartje waarop stond dat de post niet in het vakje paste en dat ik
bij een loket moest aanbellen om de post op te halen. Nou, daar
stonden zakken en kratten vol met inzendingen. Al die dagenlang
opgehoopte post kregen we in één keer over ons heen.
In ons kantoortje hadden we een halve man en een paardenkop en
één pc ter beschikking om de boel te verwerken. Toen hebben we
een stel studenten ingehuurd en een serie pc’s aan elkaar geknoopt
om de meer dan honderdduizend inschrijvingen toch te kunnen re-
gistreren.
De deelnemers mochten hun inschrijfformulier ook faxen naar Peter
Bonthuis. Daar kwam ook zo veel binnen dat het papier niet kon
worden aangevuld en het apparaat uiteindelijk doorbrandde. Ook
de helpdesk met maar één telefoon was overbelast en constant in
gesprek. We trokken af en toe gewoon de stekker eruit omdat het
anders niet meer ging.
We moesten van het AD naar iedereen een bevestigingsbrief sturen.
Dat gebeurde met een wankel softwareprogrammaatje en was dus
kansloos. Ondanks het feit dat er van alles misging, was het een suc-
ces, want het leverde geld op. En dan zie je ook hoe je soms door het
oog van de naald kruipt.
Wij waren in onderhandeling met het AD over wat die formulieren
hen nou moesten kosten. De eerste duizend leverde ons vijf gulden
per stuk op en dat liep terug tot minimaal tweevijftig. Dat was voor
ons de ondergrens, omdat we een gulden kwijt waren voor de uitbe-
steding van de verwerking en de rest was voor al het andere werk.
Bij het AD vonden ze dat veel te veel geld, want de deelname van
de mensen aan het spel was gratis. De actie was door het AD alleen
maar opgezet als marketing voor de krant.
Onze onderhandelaar Bonthuis zei toen: “Oké, dan weet ik het goed
gemaakt. Jullie betalen ons honderdduizend gulden in één keer, dan
zijn jullie van het gedonder af en dragen wij het risico.” “Dat kan
toch niet,” zei het AD ontzet, “zo veel deelnemers krijgen we nooit.
Jullie draaien ons een poot uit.” “Nou,” zei Peter, “dan moeten jullie
die staffel van tweevijftig accepteren.” Dat slikte het AD en uitein-
delijk bleken we 105 duizend deelnemers te hebben. Met een gemid-
delde opbrengst van drie gulden per stuk scoorden we bijna drieën-
halve ton. Maar dat had dus ook één ton kunnen zijn geweest als het
AD Peters voorstel had geaccepteerd.
Statistiekjes
Eigenlijk was de Tour-de-France disc het basisidee waaruit Infostra-
da is voortgekomen. Ik dacht: ik heb nu zo’n database met al die
gegevens, daar kan ik ook wel statistiekjes van maken. Voor NRC
Handelsblad maakte ik in die zomer van 1995 een stuk of vijftien
statistiekjes. Bijvoorbeeld over de vraag of Bordeaux nu een Neder-
landse stad was. Dat werd altijd gezegd, maar hoeveel procent van
de etappezeges was nu echt Nederlands, hoeveel gele truien, etc.
Maar ook hele gekke dingen als: welke voornaam moet je roepen als
je de grootste kans wilt hebben dat een renner zich aangesproken
voelt? Jean, natuurlijk! Ludieke en echte statistieken dus.
Als ik er echt van droom om voor
mezelf te beginnen, dan is dit mijn kans;
no guts no glory
Ik deed alles nog steeds naast het IBM-werk. En toen ik in oktober
weer aan tafel zat met mijn baas om afspraken te maken, heb ik de
knoop doorgehakt om te stoppen met het werken in loondienst,
vanuit de gedachte: als ik er echt van droom om voor mezelf te be-
ginnen, dan is dit mijn kans. No guts no glory.
Per 1 januari 1996 was ik dus zelfstandig ondernemer. Met een com-
fortabele start overigens, want er waren een paar IBM-klanten die
mijn vertrek jammer vonden en vroegen of ik niet voor ze wilde blij-
ven werken vanuit mijn eigen bedrijf. Na overleg met IBM is dat ook
zo gegaan. Die klanten leverden me al snel meer op dan ik bij IBM
verdiende. Dus ik kreeg veel meer tijd en verdiende nog meer ook. Ik
had dat niet zo bedacht, maar zo kan dat soms uitpakken. Als je zelf
beweegt, breng je ook andere dingen in beweging.
Philips
Er was in die periode grote interesse voor de dingen waar ik mee
bezig was. Philips Media stortte zich op de kabel en op de markt
van video’s, cd-roms en cd-i’s. Ik kende daar Tom Steenbergen, die
manager was geweest bij Polygram. Hij liet mij voor het Philips Me-
dia label allemaal cd-roms over sport maken. We hadden daardoor
een vliegende start. De ontwikkeling hoefden we niet meer zelf te
betalen, dat deed hij. Wij waren maar een klein bedrijfje van vier, vijf
man, dus het was wel prettig, dat aanschurken tegen Philips.
Samen met Steenbergen heb ik mijn sportplan voorgelegd aan de
Philips-topmannen Timmer en Boonstra. Timmer zag het wel zitten,
Boonstra niet. Niettemin nam Teleworld, een investeringsvehikel
van Philips, KPN en nog wat andere partijen die betrokken waren
bij Sport 7, in oktober 1996 een belang in Infostrada. Achteraf gezien

5. 217216
was dat misschien wel te vroeg, maar ik had er niet zo’n moeite
mee om iets af te staan van mijn bedrijf als ik het daardoor naar een
hoger niveau kon tillen. Een klein stukje van een grote taart is mis-
schien wel interessanter dan een klein taartje voor jezelf.
Maar binnen een paar maanden veranderde alles. Nog voor het
einde van het jaar ging Sport 7 failliet. Boonstra was inmiddels bij
Philips aan het roer gekomen en hij verkocht allerlei bedrijfsonder-
delen. Weg was opeens Polygram, weg was alles wat met de kabel te
maken had. Commercieel gezien had Boonstra waarschijnlijk gelijk,
maar voor Infostrada was het ongunstig dat Philips dus ook niet
meer in ons was geïnteresseerd. Met de toenmalige aandelenverde-
ling – 2/3 voor Teleworld, 1/3 voor mij – zou met Philips een belang-
rijke aandeelhouder wegvallen.
Als we daardoor zouden moeten ophouden te bestaan, zou Tele-
world een klein verlies moeten consolideren en daar hadden ze niet
veel zin in. Liever wilden zij hun belang verminderen naar minder
dan vijftig procent. Toen voelde ik onraad. Als zo’n grote corporate
partij die een paar ton in Infostrada had gestoken, een ander beleid
moest voeren en een ontmantelingsproces begon…
Terug bij af
Toen heb ik de euvele moed gehad om tegen ze te zeggen: “Jongens,
ik kan helemaal geen geld regelen om aandelen terug te kopen. Al
het geld zit in het bedrijf. Jullie zouden er juist méér geld in moeten
stoppen. Weet je wat? Stap er maar uit, maar zonder mij de aan-
delen terug te laten kopen, want dan gaat met mij het hele bedrijf
onderuit. Ik heb hier helemaal geen zin meer in. Jullie kunnen het
mij voor een gulden teruggeven of ik zet alle info op een cd-rom en
begin voor mezelf helemaal opnieuw.”
Zo’n groot bedrijf denkt dan: hoe groot is het probleem, hoeveel last
heb ik ervan? Ze balen er van dat ze voor het blok worden gezet,
maar ze nemen wél een beslissing. Een week later was het oké: af-
gehandeld. Toen had ik het bedrijf terug, maar had ik geen geld en
was ik dus weer terug bij af.
Intussen was ik een half jaar daarvoor via Tom Steenbergen in con-
tact gekomen met Willem van Kooten, zakenman en voormalig ra-
diopersoonlijkheid onder het pseudoniem Joost den Draaijer. Willem
had iets gemaakt dat Topsport Data heette en over rankings van
voetballers ging. Ik dacht: o jee, is dat niet mijn idee? Dat had een
constructief gesprek opgeleverd. Afgezien van het feit dat hij het su-
perstom van ons vond dat we een groot bedrijf als Philips grootaan-
deelhouder hadden laten worden (“daar krijgen jullie spijt van!”),
vond hij dat we wel goed bezig waren met onze toekomstplannen.
Toen ik even naar het toilet was, liet hij aan Steenbergen blijken dat
Philip Hennemann
ren en wilden die kant op, in plaats van cd-rommetjes te blijven
verkopen aan particulieren. Met onze eigen verzameling content,
aangevuld met het Fredrikstadt-archief, lieten we zien dat wij niet
zomaar een paar kwajongens met een pc waren, maar dat we met
vakexperts werkten en dat probeerden te automatiseren. En dat was
een hele mooie jump start in de richting van B2B, met de keurige
maandelijkse betalingen. Een consument schrikt zich rot van een
abonnement van 25 gulden of euro per maand, maar een bedrijf
vindt zo’n bedrag peanuts.
Voor ons was het een omslagpunt. De pioniersfase was voorbij en
we renden niet meer als kippen zonder koppen in de rondte, hoewel
je in die beginfase van het internet wel de voortdurende spanning
had dat het sneller moest. Maurice de Hond met zijn bedrijf Newco-
nomy zei in die tijd dat vóór het jaar 2000 de televisie uit de zitka-
mer weg zou zijn, en vervangen zou zijn door een pc. We zouden
geen krant meer lezen en de bakker zou dicht zijn, omdat het brood
alleen nog maar via de e-mail bezorgd zou worden. En dat is wel
waar, maar het duurde alleen geen drie jaar, maar duurt nog zeker
honderd jaar. Het dwong alle bedrijven die op internetgebied ope-
reerden, sneller te groeien dan ze eigenlijk wilden en aankonden, en
om in het buitenland vestigingen te openen.
Gelukkig hebben we ons nooit zo gek laten maken dat we er kapot
aan zijn gegaan. Maar het heeft een paar keer niet veel gescheeld,
zeker nadat in 2000 de aandelen van beursgenoteerde bedrijven als
Worldonline en Newconomy in waarde waren gekelderd. Veel klei-
nere bedrijfjes vielen wel weg toen de internetbel werd doorgeprikt
en dat raakte ons ook, want wij hadden veel van dat soort failliete
bedrijfjes als klant en die konden hun rekeningen opeens niet meer
betalen.
Begin 2001 zat ik met mijn collega-directeuren bij elkaar om onze
strategie richting de aandeelhouders te bepalen. Het ging slecht,
maar hoe zouden we dat brengen? In plaats van met een plan te
komen om de hele boel te saneren, kozen we voor de vlucht naar
voren. We besloten te proberen nog tien miljoen los te krijgen om
nog een bedrijfje over te nemen, met de verzekering erbij dat het
daarna echt wel goed zou komen.
Maar bij mijn presentatie van dat verhaal kreeg ik meteen tegengas
en wist ik: “Jongens, dit is helemaal de verkeerde weg.” Daar kwam
bij dat Van Kooten tijdens een volgende aandeelhoudersvergadering
zei dat hij ermee ophield, vermoedelijk vanuit het investeerdersprin-
cipe: Don’t throw good money after bad money.
Voor ons was het bevrijdend dat hij dat gewoon hardop meldde,
want het wierp ons weer terug op onszelf. Zo van: als het geld op is,
hij het wel in mij zag zitten en die vertelde dat later weer aan mij.
Na dat gedoe met Philips had ik dus een liquiditeitsprobleem, ook
omdat huisbank Rabobank het krediet dat ik had – honderdduizend
gulden – van de ene op de andere dag op basis van een hernieuwde
risicoanalyse had gehalveerd. Dat betekende dat ik per direct de sa-
larissen niet meer kon betalen. Voor de verschillende mensen op de
pay-roll ging dat om twintig- tot dertigduizend gulden per maand en
daar kwamen dan nog de kosten voor het kantoor bij, de ontwikke-
ling van software et cetera.
Ik flanste een bedrijfsplannetje in elkaar,
stopte het bij hem in de brievenbus en de
woensdag erna zat ik aan tafel om te praten
Dus belde ik in het voorjaar van 1997 met Van Kooten om te melden
dat ik een goed sportplan had, maar dat ik wat krap bij kas zat en
een investeerder zocht. Hij vroeg me even wat op papier te zetten
en te zorgen dat hij het de dag erna had, zodat hij het in Portugal –
waar hij voor zaken veel was – kon lezen. Ik flanste een bedrijfsplan-
netje in elkaar, stopte het bij hem in de brievenbus en de woensdag
erna zat ik bij hem aan tafel om te praten over de financieringsbe-
hoefte, leningen en eigendomsverhoudingen. Het was in de tijd dat
net dat dotcom-gerommel begon en het was duidelijk dat daar geld
mee te verdienen viel. Van Kooten zag het potentieel en wilde daar
via mij ook aan meedoen.
Een dag later stond het geld op mijn rekening en ben ik met In-
fostrada opnieuw van start gegaan. Wat een verademing was zo’n
snelle deal na de eerdere langdurige en stroperige onderhandelin-
gen met Philips- en KPN-juristen over ingewikkelde constructies
met VOF’s en commanditaire vennootschappen.
Internetbubble
We waren al een paar jaar bezig met het verzamelen van sportcon-
tent en voor een deel van het ‘Van Kooten-geld’ hadden we een zeer
nuttige bestemming. Als voetbalstatisticus voorzag John Fredrik-
stadt al sinds de tweede helft van de jaren zeventig het ANP, het AD,
De Telegraaf, de NOS, en de Volkskrant van sportinformatie en statis-
tische berichten over de eredivisie. Hij deed weliswaar alles op pa-
pier middels keurig bijgehouden schriftjes met geturfde gegevens,
maar hij had het wel al operationeel. Wij hebben al zijn content
overgenomen, geprofessionaliseerd, digitaal gemaakt en schaalbaar.
We zagen dat in de business-to-businessmarkt zaken te doen wa-

6. 219218
Ik heb met allerlei contracten leren werken, maar ben daar wel vol-
ledig autodidact in. Het bedrijf evolueert en de producten worden
anders, en dat vergt van jou als ondernemer ook dat je jezelf van tijd
tot tijd heruitvindt. Als je niet met je bedrijf mee verandert, kom je
geheid in de problemen.
Ik ben Infostrada begonnen, maar al na een paar jaar kwam Paul
er als collega-directeur bij en samen hebben we het bedrijf groot
gemaakt. We hadden verschillende leiderschapsstijlen, maar we wa-
ren complementair. Ik was veel meer de buitenkant, hij was meer
de binnenkant. Ik hou ervan mensen vrijheid te geven en het zelf te
laten doen: ruimte voor creativiteit. Paul was veel meer van de con-
trole en hiërarchie: doen wat je moet doen. Tijdens de beginjaren
van het bedrijf was dat een uitstekende methode, want in die hec-
tische en chaotische periode heeft Paul ontzettend veel structuur
gebracht. Dat was ook hard nodig en toen werkte zijn aanpak veel
beter dan de mijne.
Maar dit bedrijf heeft wel dertig à vijfendertig mensen die er al
meer dan tien jaar werken. Die hebben dus alles meegemaakt en
zijn ook volwassener geworden. Zulke oudgedienden kun je niet in
een dwangbuis houden, al is het maar omdat ze zelf ook ideeën heb-
ben. Bij Infostrada werken namelijk hele slimme mensen, het op-
leidingsniveau is bijna allemaal universitair. Allemaal werknemers
die misschien niet hele goeie managers zijn, maar wel creatieve en
vakkundige professionals.
Mijn vrouw concludeerde ooit,
heel nuchter: “Misschien zie je het zelf niet
zo, maar het gaat om de macht”
Ik vond dus dat we te weinig met de innovatieve ideeën van onze
mensen deden. Die zouden we tot prachtige nieuwe producten kun-
nen uitwerken, maar Paul had een andere mening en wilde daar
geen tijd aan besteden. Daar kwam bij dat hij naar mijn gevoel een
te harde stijl van leidinggeven had. Ik voelde me er ongemakkelijk
bij omdat we samen verantwoordelijk waren voor het personeelsbe-
leid. We hielden het achter de schermen en gingen niet rollend over
de gang of zo, maar dat conflict over het al dan niet innoveren en
over het omgaan met het personeel werd steeds erger. Mijn vrouw
concludeerde ooit, heel nuchter: “Misschien zie je het zelf niet zo,
maar het gaat om de macht.” Het was ook gewoon een koningen-
strijd
dan moeten we toch echt zélf een oplossing verzinnen. En dat heb-
ben we gedaan door de boel in de twee, drie maanden dat er nog
geld was, redelijk rigoureus en efficiënt te saneren en af te slanken.
We vonden een Engels bedrijf dat een bod deed op Infostrada, maar
dat was meteen het moment dat Willem van Kooten zei: “Nou ja,
jongens, dat bod vind ik niet zo geweldig. Jullie hebben het eigenlijk
wel goed opgeruimd zo en eigenlijk ben ik wel even bekomen van
het gedoe, maar op deze manier wil ik onder dezelfde voorwaarden
wel met jullie verder.”
Daar waren we content mee. Die beslissing typeerde Van Kooten
maar weer eens als een bijzondere en autonoom denkende man,
voor wie ik een extreem respect heb. Ik kom niet op zijn verjaar-
dag of op familiefeesten en heb dus gewoon een zakelijke band met
hem, maar hij heeft vanaf het begin alles van mijn bedrijf meege-
maakt en me gesteund. En zakelijk gezien wil hij dit gewoon win-
nen: het gelijk krijgen dat het bedrijfsconcept een goed idee was
en is. Vanaf dat moment in 2001 hebben we eigenlijk toch nog vier
jaar verder gemodderd, want op 11 september vlogen die vliegtuigen
de Twin Towers in New York binnen. En dat heeft op de financiële
markten toch wel de nodige stress opgeleverd.
Pas vanaf de Olympische Spelen in Athene in 2004 was Infostrada
een redelijk financieel gezond bedrijf. Een van de grootste discus-
sies tijdens die omslag was de vraag: “Tot hoe ver willen we sane-
ren?” Wilden we klanten als de Olympische Spelen en nieuwsdienst
Reuters behouden, dan zouden we moeten blijven vasthouden aan
de diepgang van meerdere sporten. Als voorbeeld gaf ik dan altijd
synchroon zwemmen. Waarom zou je zo’n sport erbij houden? Nou,
simpel: als je dat niet tot een minimum niveau bijhoudt, krijg je de
Olympische Spelen gewoon niet. Synchroon zwemmen is een olym-
pische sport, dus dat moet je gewoon kunnen leveren. Niet dat je
daar net zo veel energie in moet stoppen als in voetbal, want dat is
natuurlijk onzin.
Maar als je alle kleine sporten waar je energie in stopt, bij elkaar op-
telt, kom je op grote energie uit. Dus daar blijft altijd discussie over.
Maar ook nu nog is de olympische hoek een enorm groot deel van
de omzet, dus dat wij als leverancier van digitale sportinformatie de
markt in de breedte – dag en nacht – kunnen bedienen, is een goede
keuze geweest.
Conflict
Een bedrijf dat groeit, maakt fases door. Toen ik op mijn 33e begon,
had ik heel weinig managementervaring, maar ging ik toch gewoon
het avontuur aan. We hebben kantoren in het buitenland en hier
en daar hebben we een bedrijfje overgenomen. Inmiddels werken
hier – met studenten, freelancers en alles erbij – zo’n 200 mensen.
Philip Hennemann
geen stukken gaan schrijven, want dat doen zij wel. Dan moeten we
dus juist met informatie komen waarmee journalisten een originele
invalshoek kunnen creëren voor een pakkend artikel. Dan leveren
we bullet-gedreven facts and figures en nice-to-know-dingen die als
ingrediënten fungeren voor een verhaal.
Copyright voor feiten bestaat niet,
dus het is een grote jatfabriek van informatie,
verwerken en herverpakken
Maar bij de Jeugdspelen zijn nauwelijks journalisten aanwezig. En
willen we exposure krijgen voor de Jeugdspelen, dan zullen we zelf
kant-en-klare stukjes moeten schrijven die we de wereld in slinge-
ren. Dan vaardigen we iemand van Infostrada af die bij de Jeugdspe-
len informatieve artikeltjes gaat zitten tikken.
In 2011 zijn we gefuseerd met Eyeworks Sport, Sport2Media en
Unicem tot de Infostrada Sports Group. Eyeworks Sport is natuurlijk
bekend. Dat maakt Voetbal International, de programma’s van SBS
rond het Nederlands Elftal en de voetbalprogramma’s van Sport 1.
Sport2Media is gespecialiseerd in de productie, distributie en exploi-
tatie van videocontent via traditionele en nieuwe media. Bart-Jan
van Genderen, CEO van CMI, heeft al dit moois bij elkaar gebracht.
Bart-Jan heeft ook zijn eerste ondernemende stappen met Willem
van Kooten gezet, dus we kenden elkaar al langer. Willem is nu geen
aandeelhouder meer. Er is nog wel een earn out overeengekomen,
dus we zijn er nog niet helemaal, maar Willems adagium ‘eind goed
al goed’ is in zicht. CMI is een belangrijke speler op het gebied van
digitale TV en videofaciliteiten. Samen waren we al eigenaar van
Sport2media.
Deze fusie is niet uit noodzaak ontstaan. Het is een strategische
keuze. We zagen dat beeld en beeldrechten meer en meer leidend
zullen zijn. Informatie is één, maar gecombineerd met beeld sta je
vanzelfsprekend veel sterker. Nu kunnen we end-to-end elke sport
propositie in beeld brengen op alle platforms en in alle facetten.
Hierdoor bieden wij onze klanten één aanspreekpunt en één geïnte-
greerde oplossing. Arthur Zuijderwijk en Fedde Wildenbeest voeren
samen met mij de directie, twee geweldige en zeer kundige kerels.
Ons wacht een mooie toekomst, het is nog niet half begonnen.”
Het duurde toch nog een tijd voordat ik doorhad dat het vertrek
van Paul de enige weg vooruit was. Gek eigenlijk, dat je een voor de
hand liggende oplossing niet ziet. Of niet wilt zien. Ik had Willem
van Kooten ervoor nodig om de knoop door te hakken. Na lang dub-
ben ben ik naar hem toegestapt en heb gezegd: “Dit kan gewoon zo
niet verder. Het is hij weg of ik weg. Als jij vindt dat ik weg moet, dat
kan ik accepteren. Maar als jij wilt dat ik het bedrijf blijf leiden, dan
moet hij weg. Zeg het maar.” De onmacht om dat conflict onderling
op te lossen reken ik mezelf nog steeds aan. We probeerden het wel,
maar kwamen er gewoon niet uit.
Live, live, live
De spanning met mededirecteur Paul heeft mij heel dicht bij de af-
grond gebracht, maar in die periode zijn er eigenlijk twee redenen
geweest om er niet mee op te willen houden. Ten eerste voelde ik
een enorme verantwoordelijkheid voor de investeringen van Van
Kooten. Ik heb hem erin geluisd, om het zo maar even te zeggen,
en ik wilde hem hoe dan ook bewijzen dat het goed zou komen. Hij
is altijd honderdtwintigduizend procent loyaal naar mij geweest en
dat ben ik dus ook naar hem. De tweede reden is dat ik niet echt in
staat ben om iets op te geven, zeker als ik het gevoel heb dat ik het
bedrijf nog steeds aan het opbouwen ben.
Toen ik het eenmaal alleen voor het zeggen kreeg, hebben we met
nieuwe energie een aantal nieuwe producten gelanceerd, waar echt
heel veel muziek in zit. Maar de oude succesnummers doen we ook
nog steeds, al dan niet in een nieuw jasje gestoken.
We doen bijvoorbeeld Eredivisie Live, met graphics op televisie die
hier worden ingevoerd. En dat gaat van shots, goals, passes, inwor-
pen, wie gaat erin en wie eruit, waar stond de keeper met welke
voet, dat soort gekkigheid. Allemaal live, live, live, en dat doen we
niet alleen voor de eredivisie, maar voor nog zes andere competities
ook. In totaal houden we honderden voetbalcompetities bij en zo’n
honderd andere sporten. In het weekend zit hier zestig man achter
de talloze televisie- en computerschermen.
De hele wereld is online en alles wordt uitgezonden. Is het niet op
televisie, dan is het wel op internet: alles is te volgen. Copyright
voor feiten bestaat niet, dus het is een grote jatfabriek van infor-
matie, verwerken en herverpakken. Iedereen typt elkaar over, dus
de competentie van Infostrada moet veel meer liggen in complexe
zaken oplossen. Want het is leuk dat we al die data hebben, maar de
vraag is: wat doe je ermee?
Voorbeeld. Op de Zomerspelen komen de grootste atleten van de
wereld en die zijn voor iedereen interessant, dus daar is een he-
leboel pers bij aanwezig. En als de pers er is, dan moeten we dus