El documento describe algunos de los principales retos que enfrentan el Sistema Nacional de Salud español, la industria farmacéutica y los pacientes en 2015. Estos incluyen la necesidad de que los pacientes sean más responsables en el manejo de sus enfermedades, que la industria demuestre valor añadido más allá de la innovación científica, y que haya una mayor colaboración entre los gestores, profesionales y la industria centrada en el paciente. También señala la importancia de los equipos multidiscipl

2. 02 pharma-market.es
Muchos acontecimientos importantes han terminado de con-
figurar el panorama sanitario español del año 2014.
Es difícil destacar cuál será el que mayor impacto tendrá en el
futuro del año 2015, pero seguro que una mayor atención sobre
los pacientes, la necesidad de demostrar un valor añadido con las
ofertas de salud, y un ciudadano más responsable y respetuoso
con su enfermedad y el SNS, serán algunas de las principales
realidades y obligaciones con las que nos encontraremos todos
los agentes que formamos parte del SNS.
Muchos expertos en Modelos Sanitarios avanzan que un cambio
en la actitud del consumidor/usuario de nuestro SNS será una de
los principales retos para mantener la calidad del mismo.
Pero para la Industria farmacéutica, investigar y desarrollar un
novedoso mecanismo de acción, no será suficiente para garan-
tizar el éxito del mismo. Es necesario aportar valor e innovar
para cubrir las necesidades del paciente. Para esto, es requisito
indispensable conocer y entender qué problemas tiene, y qué
le pasa al paciente desde que se le diagnostica. Todo esto, junto
con el trabajo en materia de educación y prevención, es lo que
se llama “estar centrado en el paciente”.
Un SNS más eficiente pasa también por dar más responsabilidades a
los profesionales, así como por acercarlo a los ciudadanos. Este mejor
conocimiento permitirá hacer un mejor uso y gestión del mismo.
Les deseamos unas Felices Navidades, y esperamos que este
número les parezca lleno de valor y conocimiento.
Aprovechamos para seguir contando con su confianza y
participación.
Enrique Garrido.
Director de la revista Pharma Market.
Editorial
Profesionales más motivados,
pacientes más responsables,
una industria innovadora
y gestores con más confianza:
retos para el 2015

3. 03pharma-market.es
02EDITORIAL
03SUMARIO
04ESPECIAL
Entrevista a Jordi Martí,
Director General de
Celgene.
Entrevista a Javier Colás,
Director General de
Medtronic.
22ACTUALIDAD
Cesif inaugura el curso
académico 2014/2015 con
un solemne acto de
apertura en Madrid.
26MARKET ACCESS
XIV Jornada
RIMA.
32PACIENTES
Entrevista a Begoña
Barragán, Presidente de
GEPAC.
Del mero producto a la
figura del paciente actual,
C. San Rivas, Atlantis
Healthcare.
Entrevista a Mercedes
Maderuelo, Representante
de EUPATI España.
48R.R.H.H. /FORMACIÓN
Foro de Formación
(I parte).
Las personas, clave del
éxito en la innovación,
D. Reyero, Sanofi.
66INNOVACIÓN
Entrevista a Eduardo
Bravo, Director General
de Tigenix y a María
Pascual, Directora de
Regulatory Affairs.
76MARKETING
Entrevista a Álvaro
Núñez, Director de
Marketing de Celgene.
84ECONOMÍA Y FINANZAS
Exportar sin volatilidad,
clave para el éxito de las
empresas farmacéuticas,
P. Gelis, Kantox.
90SALUD ANIMAL
Entrevista a Uwe Mucke,
Director General Bayer
Veterinaria.
95AGENDA
Sumario

4. 04 pharma-market.es
Especial
Entrevista a Jordi Martí,
Director General de Celgene
“Debemos
ser capaces
de demostrar
valor añadido”

5. 05pharma-market.es
P
ara Jordi Martí, el actual SNS cambiará tal y como lo conocemos ahora. Seguirá siendo de calidad, pero
necesitará de un cambio en la actitud de los usuarios, lo que implicará entre otros comportamientos el ser
más corresponsables en la gestión de la propia enfermedad.
Para tener éxito en el mercado no será suficiente con aportar un novedoso mecanismo de acción y ser atractivo
desde un punto de vista científico. El reto estará en ser capaz de demostrar valor añadido.
Otro aspecto importante a tener en cuenta, es que hay que empezar a hablar no sólo de enfermedades, sino de salud.
Hay que situar al paciente en el centro de todo lo que se hace, y ayudarle a gestionar mejor su enfermedad. Esto es una
gran oportunidad que mejorará la eficiencia de los costes en diferentes enfermedades.
Mejorar la confianza entre la Administración y la Industria farmacéutica ayudará a construir herramientas y soluciones en
beneficio del paciente. La crisis actual también ofrece oportunidades, por ejemplo el proceso de decisión ahora está más
centralizado por CCAA y no tanto por hospitales, lo que favorece la comunicación y búsqueda de soluciones, ya que éstas
tienen una visión más global del presupuesto de salud, y con ello, una visión más holística de la situación en conjunto.
Para CELGENE estar centrado en el paciente es medir el éxito sobre el número de pacientes que se tratan y estadios
aumentados por número de pacientes tratados, y uno de los retos es entender qué pasa y qué problemas tiene desde
que se diagnostica hasta el final.
JORDI MARTÍ CUENTA CON MÁS DE 20 AÑOS DE EXPERIENCIA EN LA INDUSTRIA
FARMACÉUTICA. DESARROLLÓ LA MAYOR PARTE DE SU CARRERA PROFESIONAL EN LA
COMPAÑÍA AMGEN DONDE FUE DIRECTOR GENERAL PARA ESPAÑA DESDE 2003. EN
2012 SE INCORPORÓ A LA FILIAL ESPAÑOLA DE CELGENE COMO DIRECTOR GENERAL, Y
POSTERIORMENTE COMO VICEPRESIDENTE PARA ESPAÑA Y PORTUGAL. JORDI MARTÍ
TIENE FORMACIÓN CIENTÍFICA COMO MÉDICO CIRUJANO Y POSEE ADEMÁS UN MÁS-
TER MBA POR ESADE BUSINESS SCHOOL EN BARCELONA.
Especial

6. 06 pharma-market.es
El Sector de la Sanidad en España está inmerso en momentos de grandes
retos (falta de dinero y pirámide poblacional invertida, por poner dos
ejemplos). Desde su punto de vista como usuario del SNS: ¿Cuáles son
los cambios más importantes que estamos viviendo y sobre todo, cuáles
nos quedan por afrontar? ¿Es posible seguir disfrutando de un SNS como
el que tenemos?
Va a ser difícil, pero todo dependerá de la capacidad que tengamos para
conseguir los suficientes recursos como para mantenerlo. Aun así será
de buena calidad, pero será diferente. Habrá cosas que tendremos que
asumir como usuarios, lo que implica que deberemos tener mucha más
corresponsabilidad de la que tenemos ahora. Hemos sido muy pasivos en
las decisiones y sobre todo en las responsabilidades, seguramente por la
percepción de que las cosas son gratis, lo que ha fomentado no darle tanto
valor y pensar que tenemos derechos pero no obligaciones.
Como usuarios debemos darnos cuenta de la importancia de un uso
coherente y lógico del sistema sanitario, y también de cómo manejar
o gestionar nuestra propia salud. Sobre todo en un mundo en el que
gracias a internet la comunicación ofrece multitud de herramientas.
¿Existe un gap presupuestario en las diferentes CCAA que hace que el
precio sea la principal Diana de las Administraciones Sanitarias: ¿Qué
debería la Industria hacer y cómo ha hecho para readaptarse CELGENE
a esta nueva realidad?
En lo que respecta a precios, lo primero que tenemos que tener claro
es que el Modelo ha cambiado, y sobre todo para empresas con pro-
ductos innovadores como los nuestros. Hace unos años la innovación
como tal, por ejemplo al descubrir un nuevo mecanismo de acción,
tenía acceso y suponía un rembolso. Esa situación ha terminado. No es
“Ser capaces de
entender qué
pasa y qué
problemas tiene
el paciente
desde que se
diagnostica hasta
el final. Éste es
el gran reto a
conseguir para
la eficiencia en
la centralidad
del paciente.”
Especial

7. 07pharma-market.es
suficiente con ser atractivo desde un punto de vista científico, debes ser
capaz de demostrar valor añadido.
El problema es que tenemos una visión a corto plazo, y no solo la
Administración; la Industria también. Esta visión a corto plazo hace que
lo más fácil sea mirar al precio. De hecho, lo que asusta no es el precio
multiplicado por las unidades, sino el precio unitario. Cuando solo nos
fijamos en el precio, el objetivo que buscamos es conseguir bajarlo cada
vez más, y esta estrategia implica, inevitablemente, una pérdida de valor.
Esta percepción a corto plazo donde lo que premia es el precio unita-
rio hace que la innovación se vea como un problema. Innovar en proce-
sos y en personas se puede abaratar, pero innovar de forma lowcost en
un fármaco, con todas las fases que implica, es inviable. A priori nosotros
corremos con todo el riesgo mientras que los gestores lógicamente
siempre buscan el precio más bajo. Nos deberíamos plantear
la posibilidad de que la Administración fuera a medias con
nosotros en el riesgo, por ejemplo que en la fase 3 de
un fármaco la Administración pusiera la mitad de la
inversión. El modelo sería 50-50 en riesgo, y luego si
finalmente sale el fármaco, entonces sí podríamos
valorar un precio más reducido.
Otra aspecto a tener en cuenta y a cambiar es
la centralidad del paciente. Las empresas debemos
empezar a hablar no sólo de enfermedades sino a hablar
de salud, a poner al paciente en el centro de verdad, y ver
qué se puede hacer (asociado a los fármacos) para gestionar
mejor una enfermedad. Creo que aquí tenemos unas oportuni-
dades brutales, además de que mejoraría la eficiencia de costes en
diferentes enfermedades.
Cada año hay una mayor reducción en el gasto sanitario, y este año el
45% de esa reducción ha sido en fármacos. Creo que nosotros desde un
punto de vista como partners podríamos ayudar a la Administración a
mejorar en los procesos. Así a largo plazo lo que haces es poner en valor
tus fármacos, no vendiendo sólo un producto, sino un servicio.
Aportar valor es uno de los pilares más importantes en momentos de
crisis. ¿Cómo desarrollar una propuesta que esté ajustada al interés de
los diferentes stakeholders?
Lo primero es conseguir una negociación o una aproximación colabo-
rativa. Tenemos una cultura herdedada de desconfianza entre las partes
(las compañías y la Administración). El Modelo ha cambiado de una situa-
ción estática a una situación dinámica. Antes había un precio fijado y un
rembolso, y ahora la revisión periódica de precios es algo más habitual.
Para cambiar y conseguir una buena negociación debemos generar con-
fianza y además debemos tener muy claro lo que quiere y necesita la otra
parte. La industria tiende a pensar en sus propias necesidades sobre el
fármaco, pero se nos olvida preguntarnos qué esperan y qué necesitan
del fármaco, ¿cubrimos sus necesidades? Si tuviéramos claro lo que quiere
el otro, encontraríamos puntos de encuentro e iríamos viendo qué va
Especial

8. 08 pharma-market.es
ocurriendo pudiendo gestionar la
situación mucho mejor.
También es importante ver las
ventajas o las oportunidades que
surgen en situaciones de crisis.
Antes cuando ofrecíamos un fár-
maco costoso era el gerente o el
farmacéutico hospitalario el que
paraba el proceso. En esta situa-
ción no servía de nada hablar de
valor añadido o de servicio porque
siempre existía la barrera de no
exceder el presupuesto asignado
por el hospital. Ahora con la crisis,
este responsabilidad cae sobre
las CCAA y éstas sí que tienen
una visión global de todo el pre-
supuesto en salud. Este enfoque
cambia la situación porque pasas
de hablar con alguien que tiene
un presupuesto limitado a alguien
que tiene una visión más holística
de la situación en conjunto.
El paciente está cobrando toda la
importancia que tal vez no tuvo en el pasado. Hablamos de “estar cen-
trados en el paciente”: Está en general la Industria Farmacéutica dando
los pasos adecuados para que el paciente sea el centro de todo lo que
hace? ¿Queda mucho por hacer?
Sí, nos vamos centrando en el paciente, pero tendríamos que mirar lo
que significa realmente centrarse en el paciente. Para mi la mejor fórmula
de entender la centralidad del paciente (y la visión tal y como lo enten-
demos en Celgene) es medir el éxito sobre el número de pacientes que
tratamos y estadios aumentados por número de pacientes tratados.
Y creo que la centralidad del paciente sobre todo está relacionada con
lo que pasa en la Administración y en la industria. Las compañías, los
profesionales y la Administración no tienen una visión transversal de la
salud, lo que tenemos es una súper especialización. Los hospitales en vez
de tener equipos con una función transversal, que hagan el seguimiento
de todo el proceso y tratamiento del paciente, lo que tienen son ramifi-
caciones de departamentos con objetivos diferentes. En las compañías
pasa lo mismo; tenemos estructuras adaptadas a un modelo anterior
en el que premiaba por encima de todo la cantidad frente a la calidad,
es decir, se miraba mucho el share de la competencia. La Industria está
muy centralizada en funciones y en estructuras jerárquicas, en vez de
regirnos por jerarquía, por talentos, hacia un liderazgo no vertical sino a
un liderazgo por influencia de procesos y equipos transversales. Éste es el
gran reto a conseguir para la eficiencia en la centralidad del paciente. Ser
“En vez de
regirnos por
estructuras
jerárquicas
deberíamos
regirnos
por talentos;
buscando
un liderazgo
por influencia
de procesos
y equipos
transversales.”
Especial

9. 09pharma-market.es
capaces de entender qué pasa y qué problemas tiene el paciente desde
que se diagnostica hasta el final.
En momentos de incertidumbre los equipos multidisciplinares son palan-
cas clave para la toma de decisiones. En este sentido, sabemos que en
CELGENE es una estrategia colaborativa que implementan de forma
exitosa. ¿Qué procesos llevan a cabo y cómo se integran en la cultura
corporativa? ¿Cómo consiguen que todos los departamentos trabajen
cohesionados y creen la mejor propuesta?
Esto es una cuestión de cultura y de líderes. Uno de los grandes errores
es hacerle demasiado caso al papel, al currículo, fijarnos solo en los años
de experiencia. Hoy en día los años de experiencia son negativos, porque
cuanta más experiencia tienes más difícil va a ser desaprender lo que
has aprendido y ser capaz de actuar de otra forma.
En este momento que estamos viviendo es crucial ver la capacidad
de liderazgo crosfuncional, la capacidad de flexibilidad, la capacidad de
toma de decisiones con riesgo, etcétera. El problema es que vemos estas
habilidades como algo secundario, de hecho, el modelo que sigue la
industria es que aunque encontremos gente que tenga estas habilidades,
si no tiene la parte de experiencia no les contratamos, no les damos
una oportunidad. Esto es un problema gravísimo porque hay posiciones
dentro de la compañía en las que la clave está en trabajar con estas
habilidades; en las que el éxito lo conseguimos a través de perfiles de
líderes. Debemos buscar el verdadero talento.
Me sorprende ver que incluso mucha gente joven no tiene está visión
transversal y abierta, sino todo lo contrario, jerárquica.
Para que los equipos multidisciplinares realmente puedan ser efica-
ces debe haber un cambio cultural hacia esta búsqueda de capacidades,
resolución de problemas y liderazgo.
En Celgene, dentro de cada función del proceso hay un responsable de
departamento, pero esta persona no reporta sólo los temas que afectan
únicamente a su departamento, sino que parte de su responsabilidad
es liderar y hablar con cada uno de los agentes que participan en los
procesos, para que todo el equipo contribuya y aporte su opinión. La
evaluación final o las decisiones sobre las personas que están represen-
tadas aquí, no las hace sólo el responsable de departamento sino que son
decisiones conjuntas entre todos los departamentos para poder tener
una visón transversal y no sólo obtener resultados de cada departamento
inconexos con el resto de secciones de la compañía. De esta manera las
evaluaciones finales no son sólo numéricas sino que vemos de verdad
cómo están trabajando y cómo es el trabajo en equipo; consiguiendo
una visión 360 grados de la situación.
Por supuesto, para conseguir este trabajo en equipo y puesta en común
buscamos gente honesta que no tenga miedo a decir lo que piensa. Cada
uno debe dar su propia opinión sin tener en cuenta lo que el jefe quiere
escuchar porque sino la compañía nunca crecerá, haremos cosas que no
tendrán valor, cosas en las que nadie cree y eso al final se resume en una
gran pérdida de tiempo y recursos.
Especial

10. 10 pharma-market.es
Es muy importante para el Sector Farmacéutico pasar de ser un típico
proveedor, a un partner con las Administraciones. ¿Qué puede hacer la
Industria, y qué ha hecho CELGENE para avanzar en este sentido? ¿Cómo
conseguir un alto nivel de transparencia y compromiso social para llegar a
este acuerdo colaborativo? ¿Cuáles podrían ser las principales propuestas
innovadoras que podríamos esperar para los próximos años?
Lo primero para poder llevar a cabo esto, es tener la visión estratégica
y el convencimiento de que esto es así, y el primero que debe tener esta
visión es el Director General; si él no lo tiene claro el crecimiento de la
compañía no va a ningún lado. Lo segundo es generar confianza en la otra
parte, y la única forma de ganarte esta confianza es a través de hechos:
demostrándolo día a día.
En cuanto a propuestas innovadoras, creo que es un tema que está
muy relacionado con precios y condiciones. Ahora parece que todo
tiene que ser el riesgo compartido, aunque el riesgo compartido como
tal no existe, porque es riego para las compañías pero no lo es tanto
para las Administraciones. Además, el riesgo compartido se puede dar
en algunos fármacos pero no en todos. Aún así, sí que
existen muchos modelos dentro de este dinamismo
y propuestas capaces de aportar soluciones y servi-
cios (no sólo un producto), pero deben hacerse bien
y con confianza por parte de todas las partes. Este
modelo de ofrecer servicios ya existe, por ejemplo
con la diálisis. En este caso la Administración no paga
puramente por la diálisis, sino por el paciente diali-
zado, que incluye el fármaco, el transporte, el proce-
dimiento, es decir, incluye todo el paquete o servicio.
También es fundamental poder medir los resultados
en salud y ver el impacto que tiene sobre el acceso a la innovación
y sobre las tasas de mortalidad. Además de la transparencia en los
resultados en salud, por ejemplo deberían analizarse la distancia entre
hospitales, algo que incluso el usuario debería demandar, porque no es
lógico construir centros sanitarios con una gran ineficiencia solo por
cuestiones políticas. Da igual tener el hospital a cinco minutos de casa
si al final el hospital que tiene mejores resultados para una patología
determinada está a media hora de distancia. Será mejor para el paciente
y menos gasto para el sistema que el paciente acuda a un hospital más
lejos, pero más especializado en su patología.
Un ejemplo es Suecia, país en el que han hecho un informe con los 25
mejores hospitales para tratar la insuficiencia cardíaca, los han compa-
rado con los que están por debajo, han analizado procesos y han hecho
que aprendiesen unos centros de otros.
Innovar es siempre una estrategia que permite avanzar y dar soluciones
específicas de forma exitosa. Pero los pagadores quieren saber el impacto
presupuestario que tendrá esta innovación. ¿Cómo crear propuestas de
valor a esa innovación? ¿Cómo ir más allá de la molécula y su mecanismo
de acción? ¿Cómo moverse desde la ciencia, al valor?
“Existe innovación
acumulativa y disyuntiva,
esta última no pasa siempre,
es en la primera en la
que vas sumando para
llegar a un resultado.”
Especial

11. 11pharma-market.es
Esta es la gran pregunta. Todo el mundo habla de innovar pero ¿Qué es
innovar? Porque innovar no es pasar de la opción chocolate a la opción
fresa, donde al que no le gusta el sabor chocolate tiene el de fresa. Eso
no es innovar. Existe innovación acumulativa y disyuntiva, esta última no
pasa siempre, es en la primera (en la acumulativa) en la que vas sumando
para llegar a un resultado.
Existen fórmulas, como los IPT, para medir qué grado de innovación
aportan los productos. El error es desvirtuar y asociar el grado de inno-
vación al coste. Con este modelo bajas la calidad. El IPT debería estar
basado sin tener en cuenta el coste, porque sino ya está desvirtuado por
el propio hecho. Hay que plantearse la innovación de esta forma, demos-
trando valor de forma dinámica, en la que corremos el riesgo nosotros y
la Administración. Además debe ser vinculante para que tenga sentido.
Antes era suficiente la participación en el desarrollo de las moléculas
demostrando el valor de la ciencia, pero esto ha cambiado y la pregunta
ya no es sólo la ciencia, sino preguntarse si lo que hacemos sirve para algo.
En el modelo centrado en el valor de la ciencia podía haber moléculas que
científicamente eran fantásticas, pero luego eran un fracaso comercial. La
participación temprana en los ensayos por parte de Marketing, Comercial
y Market Access es necesaria para que se pueda ver todo el valor.
Hasta hace poco tiempo existían enfermedades raras para las que no
había tratamiento. Ahora con la aparición de nuevos fármacos, estas
patologías se tratan eficazmente y los pacientes viven. Esta nueva rea-
lidad aumenta el gasto sanitario. Por otra parte, sabemos que existen
Especial

12. 12 pharma-market.es
diferencias de Acceso a los medicamentos huérfanos en las diferentes
CCAA. Se busca un Modelo que sea integral. ¿Cree que se podrá contar
con un fondo estatal que permita dar solución a esta situación? ¿Puede
la Industria Farmacéutica hacer algo más?
Cada año hay una reducción en el gasto sanitario. Las CCAA presu-
puestan un gasto en farmacia que está muy por debajo del presupuesto
marcado el año anterior, con lo cual ya empiezan el año con un déficit
frente al año anterior.
En el caso de las enfermedades Raras, debido a las restricciones presu-
puestarias de los hospitales se generan situaciones complicadas para los
pacientes. Sucede que hay pacientes que ni se tratan ni se curan y todo
esto genera un gasto y una gran ineficiencia en el Sistema. Contar con un
fondo estatal conseguiría dejar de marear al paciente, tratarle y, al final,
si se hace bien, dejar de perder tiempo y dinero.
Es posible que uno de los grandes retos para las Organizaciones sea
la capacidad de aprender, desaprender y re aprender. Un poco como
cierre de esta entrevista, ¿Qué debemos desaprender y reaprender en
el Sector? ¿Cómo hace para que CELGENE se desarrolle de forma exitosa
y tenga esta capacidad?
Existen varias fórmulas, pero la primera es ser consciente de qué
debes desaprender, porque si no eres consciente serás inconsciente-
mente incompetente. La segunda es incorporar talento diferente, que
tenga integrado en su ADN esta capacidad de visión sin clichés autoim-
puestos y que, además, tengan (aunque con una base) perfiles diferentes.
La tercera sería tener interlocución y visión abierta para discutir cosas
y escuchar opiniones de otros. Y la cuarta sería cambiar esta idea de
compartimentos estancos en las que las personas no cambian de depar-
tamentos, cuando el movimiento para las personas que lideran debe
ser lateral. No tienen por qué ser expertos, lo que deben ser es parte
de un equipo.
Además de todo esto, el equipo debe tener mucho sentido común,
capacidad de comunicación, simplicidad en el mensaje, cierta visión
estratégica y capacidad de virar equipos; esto solo lo conseguiremos si
no nos centramos únicamente en la parte académica o de experiencia.
Se resume en una frase que digo siempre. La llamo las
cinco “C”: coraje, confianza, comunicación, convicción y
colaboración.
MÁS INFORMACIÓN EN: www.celgene.es
by Jordi Martí
Especial

14. 14 pharma-market.es
Entrevista a Javier Colás, Presidente de
Medtronic en España y Portugal
“Tecnología
terapéutica que
interacciona con el
cuerpo humano”
Especial

15. 15pharma-market.es 15
P
ara Javier Colás la única manera de hacer sos-
tenible nuestro Sistema Sanitario es a través
de la innovación.
En cuanto al Sistema, la eficiencia se consegui-
ría enfocándonos en los procesos y capturando
tres oportunidades: Traspasar más responsabilidades a los
profesionales, hacer que el ciudadano asuma una mayor
responsabilidad en la gestión de su salud y autocuidado, y
acercar el Sistema Sanitario a la sociedad. Todos los agentes
implicados en la salud están enfocados en el paciente, pero
para nuestro entrevistado centrarse en el paciente significa
trabajar en educación, en prevención, y contar con un Sis-
tema que garantiza los programas para conseguir que esto
se lleve a cabo.
JAVIER COLÁS, ACTUALMENTE ES PRESIDENTE DE LA FUNDA-
CIÓN TECNOLOGÍA Y SALUD, IMPULSADA POR LA FEDERACIÓN
ESPAÑOLA DE EMPRESAS DE TECNOLOGÍA SANITARIA (FENIN), DE
LA QUE TAMBIÉN ES VICEPRESIDENTE. ASIMISMO, ES PROFESOR
DEL MASTER DE GESTIÓN CLÍNICA DE LA UNIVERSIDAD EUROPA
DE MADRID, MIEMBRO DEL US-SPAIN COUNCIL, MIEMBRO DEL
CONSEJO ASESOR DEL MADRID-MIT IDEA² PARA LA PROMOCIÓN
DEL EMPRENDIMIENTO EN TECNOLOGÍAS SANITARIAS, MIEMBRO
DEL CONSEJO ASESOR DE LA CASA DEL CORAZÓN Y MIEMBRO DE
LA ENGINEERING IN MEDICINE AND BIOLOGY SOCIETY DEL IEEE.
EspecialEspecial

16. 16 pharma-market.es
Medtronic es el proveedor de soluciones, tecnologías y servicios médicos
más grande del mundo, con más de 87.000 empleados distribuidos por
más de 150 países, tienen unos ingresos de casi 20.000 millones de euros.
¿Cuáles son los principales negocios de Medtronic y sus clientes clave?
En Medtronic nos dedicamos desde hace más de 60 años a la tecno-
logía sanitaria, con unos objetivos muy claros: aliviar el dolor, devolver
la salud y alargar la vida. Nos dedicamos a la tecnología terapéutica, es
decir, tecnología que interacciona con el cuerpo humano a diferencia
de las otras tecnologías sanitarias, que son las diagnósticas tanto in vitro
como de imagen.
La compañía nació en torno al área del corazón y éste sigue represen-
tando el 60% de nuestro negocio. Tratamos todas las patologías que tie-
nen que ver con el funcionamiento eléctrico del corazón o estimulación
eléctrica: desfibrilador, marcapasos, sincronización cardíaca, etcétera; y
todo lo que son las patologías estructurales del corazón como músculo:
válvulas cardíacas que se recambian a corazón abierto y válvulas que se
recambian por medios intravasculares.
Nacimos como una empresa de ingeniería y nos hemos convertido en
expertos en estimular el corazón; con ese objetivo como base hemos
pasado a estimular otros órganos. En ese sentido, hoy por hoy, tratamos
los problemas de incontinencia urinaria e incontinencia fecal con estimu-
lación eléctrica. También hemos empezado a trabajar en la estimulación
cerebral profunda: estimulación eléctrica del cerebro para patologías
neurodegenerativas, como las neuropsiquiátricas. La imagen molecular
nos ha permitido analizar el cerebro (desde el punto de vista funcional) y
conocer determinadas funciones cerebrales, y sobre todo, determinadas
patologías (dónde residen o en qué circuitos se mueven), lo que nos ha
permitido realizar estimulación cerebral profunda.
Como complemento a la estimulación eléctrica del cerebro, hemos
profundizado también en áreas como la navegación cerebral, es decir,
en saber cómo llegar a un punto determinado del cerebro; y en imagen
intraoperatoria, por ejemplo, cómo realizar un tac intraoperatorio o una
resonancia ultramagnética intraoperatoria. De hecho, somos la única
compañía que ofrece una resonancia que se puede realizar en el mismo
momento en que el cirujano está operando.
A través de la navegación saltamos también a la tecnología que se
utiliza para resolver los problemas quirúrgicos de la columna vertebral;
con sistemas de navegación y con otros sistemas necesarios para ciertas
intervenciones quirúrgicas de columna.
Otra área de nuestro negocio es la diabetes; una patología con una gran
incidencia. Analizando los atlas de variabilidad clínica, se trata de una de las
patologías que presenta este problema de forma más clara.. La variabilidad
está ligada a (o es indicador de) falta de calidad, algo que probablemente sea
un fallo nuestro, al no haber desarrollado suficiente innovación tecnológica
para ayudar a estos pacientes. En este campo somos la primera compañía en
bombas de infusión de insulina y en sensores de glucemia, pero esto es sólo
el principio, ya estamos trabajando en el páncreas artificial y, sobre todo, en
soluciones para mejorar la gestión del paciente diabético.
Especial

17. 17pharma-market.es
En un momento tan crítico como el que vivimos en España en cuestiones
de Salud. Desde su punto de vista: ¿Cuáles son los principales retos a
los que nos enfrentaremos como ciudadanos? ¿Y la Administración y
profesionales de la Salud?
Hace cuatro años nos dimos cuenta de que los sistemas sanitarios de los
países desarrollados estaban entrando en una fase en la que la necesidad
de reducción del gasto sanitario les hacía ser más eficientes. Y nosotros
sabemos muy bien que los sistemas sanitarios no son eficientes, segura-
mente porque nunca estuvo entre sus objetivos. Los sistemas sanitarios
estaban para tratar pacientes críticos como sistemas sanitarios sintoma-
tológicos. Sin embargo, la crisis económica nos ha colocado frente a una
necesidad: el gasto sanitario no puede seguir creciendo por encima del
crecimiento de la economía. En los próximos años el gasto sanitario será
mucho más moderado. Este hecho, junto con el envejecimiento de la
población y la constante demanda de calidad, hace necesario conseguir
que el sistema sanitario sea más eficiente; de lo contrario tendremos un
problema grave de accesibilidad y de calidad.
Al darnos cuenta de esto, pensamos que no queríamos ser parte del pro-
blema, sino parte de la solución. Nosotros conocemos muy bien el sistema
sanitario y los procedimientos más caros y más complejos que se producen
dentro de un hospital. Conocemos muy bien la diferencia y la variabilidad
que hay entre unos centros y otros, y sabemos que la distribución de los
recursos no es la adecuada. Nuestro reto es ser capaces de poner todo este
conocimiento a disposición de los sistemas sanitarios; dejar de ser una com-
pañía dedicada exclusivamente a comercializar e implantar dispositivos para
mejorar la salud de los pacientes, para ser una compañía que, sin dejar de hacer
lo anterior, porque todavía existen muchos problemas clínicos no resueltos,
sea capaz de aportar innovación para generar eficiencia dentro del sistema
sanitario, y, en concreto, dentro de aquellas unidades clínicas en las que se
produce la mayor parte del gasto sanitario.
Especial

18. 18 pharma-market.es
Dos son las palabras que describen a MEDTRONIC: Liderazgo e Innova-
ción. ¿Qué es para ustedes innovar?, ¿Innovar es caro? y ¿Qué estrategias
desarrollan en España para liderar la innovación?
Yo creo que lo que es carísimo es no innovar, la no innovación. La única
manera de hacer sostenible nuestro sistema sanitario es a través de la
innovación. Nuestro sistema sanitario seguirá adelante
con más o con menos innovación, lo que no podremos
es dar la accesibilidad y la calidad que estamos ofre-
ciendo ahora. De hecho, incluso ahora ya no lo esta-
mos haciendo, el efecto que ha tenido la crisis sobre el
sistema, aparte de la mayor o menor motivación de los
profesionales (han sido muy castigados en su salario),
es la accesibilidad y la calidad.
Desde el punto de vista de accesibilidad, el número
de operaciones complejas que se realiza en el país ha
caído. Y ha decrecido también en algunos casos la cali-
dad, hecho que ocurre cuando reducimos el gasto sin
activar una mayor eficiencia en los centros.
En Medtronic queremos continuar innovando para
ofrecer soluciones a aquellos problemas clínicos que
no están bien resueltos, además de ofrecer innovación al sistema para
que pueda ser más eficiente. El sistema tiene que encontrar la manera
de poder asumir esta innovación. No es un problema financiero ni de
coste, sino de organización y, sobre todo, de liderazgo. Hemos analizado
las mejoras que se podrían llegar a realizar en muchas unidades clínicas y
el primer problema que encontramos es que sin liderazgo no es posible
mejorar la eficiencia. Necesitamos liderazgo y compromiso por parte
de los propios profesionales, aunque conseguirlo vaya a requerir algunos
cambios en los modelos de compensación a los profesionales. Hay que
conseguir que los centros sean más eficientes y para ello es necesario
motivar a los profesionales y compensarles adecuadamente.
Estamos en proceso de cerrar una adquisición, la de la empresa Covidien,
cuyo objetivo fundamental es complementar la innovación y la tecnología
de la que ya disponíamos para poder así atender plenamente las necesida-
des tecnológicas de las áreas quirúrgicas, con la finalidad de que se convier-
tan en unidades clínicas en la que podamos contribuir con innovación y con
“Necesitamos liderazgo y
compromiso por parte de
los propios profesionales,
aunque conseguirlo
vaya a requerir algunos
cambios en los modelos
de compensación a
los profesionales.”
Especial

19. 19pharma-market.es
soluciones de eficiencia. Además hemos formado un equipo de expertos
en mejora de procesos de acuerdo con la tecnología lean sigma, donde
contamos con tres cinturones negros (se adquiere con una experiencia muy
importante en mejora de procesos a lo largo del tiempo), todos dedicados
a la mejora de procesos dentro de las unidades clínicas que contratan
nuestros servicios de eficiencia.
Muchas Asociaciones de Pacientes nos comentan la falta de equidad a los
tratamientos por parte de las diferentes CCAA, ¿Existe equidad en el acceso
a las terapias que ustedes desarrollan? ¿Qué proponen para que todos los
pacientes puedan tener acceso a ellas y las reciban cuando las necesitan?
Trabajamos en equipo para poder conseguirlo; solos sería imposible. Con
la accesibilidad tenemos un problema, pero en el fondo es un problema
secundario a la ineficiencia. La ineficiencia viene marcada
por varios factores, sobre todo por no tener una distribu-
ción racional de los recursos. Es probable que tengamos
más recursos de los necesarios, aunque no distribuidos de
forma adecuada. Necesitamos enfocarnos en los procesos y
ganar eficiencia en cada uno de los procedimientos; para eso
existen tres barreras que tenemos que superar. La primera es
que tenemos que traspasar más responsabilidad a los pro-
fesionales. Hemos alejado a los profesionales responsables
de las unidades clínicas de la toma de decisiones. Deben ser
ellos los que organicen las unidades clínicas de forma más
eficiente de acuerdo con su conocimiento. Tenemos que ayudarles a disponer
del conocimiento y de las herramientas adecuadas, pero es su responsabili-
dad tanto a nivel público como privado.
La segunda barrera surge a raíz de cómo está concebida la financiación del
sistema: financiamos el sistema por actividad, lo que supone que todo aquello
que no está relacionado con gestión de pacientes críticos no está bien finan-
ciado y, por lo tanto, no funciona. Por ejemplo, se habla mucho de proyectos
de gestión de pacientes crónicos, de telemedicina e incluso proyectos piloto
que funcionan perfectamente, pero a la larga ninguno de estos proyectos se
pone en marcha. ¿Por qué? Porque el sistema sanitario no está financiando la
generación de salud, sino que está financiando la resolución de la enfermedad
de algunos pacientes.
Si queremos financiar salud tenemos que trabajar en educación para la
salud, en prevención, en hacer que el ciudadano asuma una mayor respon-
sabilidad en la gestión de su salud y en el autocuidado. Cuando lo hemos
hecho así, como con la Ley Antitabaco, los resultados y la respuesta de la
“Si queremos financiar salud, tenemos que trabajar en
educación para la salud, en prevención y en hacer
que el ciudadano asuma una mayor responsabilidad
en la gestión de su salud y en el autocuidado.”
“Hay que conseguir que
los centros sean más
eficientes y para ello es
necesario motivar a los
profesionales y compensarles
adecuadamente.”
Especial

20. 20 pharma-market.es
sociedad han sido excelentes, de hecho, ha respondido mucho mejor de lo
que se esperaba. Sin embargo, no le damos la oportunidad a la sociedad.
El tercer problema o barrera es que hemos alejado el sistema sanitario
de la sociedad. Necesitamos que la gente sienta el hospital como suyo,
cuide su hospital, tenga confianza en él, etcétera, y esto debe empezar
por los propios profesionales del hospital.
Estar Centrados en el paciente. ¿Qué es para MEDTRONIC estar centra-
dos en el paciente?
Llevo muchos años escuchando el tema de la centralidad del paciente
y es un término incorrecto; deberíamos denominarlo la centralidad del
ciudadano o el individuo, es decir, buscar la generación de salud para el
ciudadano con el objetivo de aumentar su esperanza
de vida como centro del sistema. El objetivo debería ser
que las futuras generaciones puedan tener, al menos, el
mismo acceso que hemos tenido nosotros.
Centrarnos en el paciente significa trabajar en educa-
ción, en prevención y en contar con un sistema que finan-
cie también los programas para conseguir que eso pueda hacerse. Tenemos
que integrar los hospitales secundarios y los centros de referencia con los
hospitales terciarios. Cuando tengamos un sistema sanitario integrado, será
cuando realmente hayamos colocado al individuo en el centro del sistema.
En palabras de Rob ten Hoedt (Vicepresidente Ejecutivo de MEDTRONIC y
presidente en la región EMEAC): “Los Modelos Sanitarios actuales no son
sostenibles”. ¿Qué nuevas vías de colaboración están llevando a cabo o
explorando con los Hospitales, Médicos, Financiadores, Administración y
Aseguradoras para contribuir de forma positiva a la Sostenibilidad del SNS?
Estamos aportando soluciones para la eficiencia del sistema en
determinados hospitales. Hasta ahora el objetivo era que los hospitales
integrasen el mayor número posible de nuestros productos (desfibrila-
dores), justo lo contrario que quería el gerente del hospital, que bus-
caba implantar el menor número posible para mantener su presupuesto.
Hemos cambiado el modelo hacia una financiación capitativa de todas
las personas que cubren un determinado hospital, buscando trabajar con
resultados capitativos de la población que cubren. Cuando se financia
capitativamente, se motiva a generar salud, ya que de este modo hemos
conseguido tener objetivos comunes con las unidades de cardiología.
Nosotros tratamos a todos los pacientes que lo necesiten por una can-
tidad fija y esto supone generar salud al menor coste posible.
Este tipo de sistemas de riesgo compartido o de partners no son fáciles
de conseguir. Nosotros hacemos verdaderos equilibrios malabares para
poder ofrecer, muchas veces sin ningún coste, servicios de generación
de eficiencia en un hospital. Este tipo de medidas son necesarias para
conseguir la eficiencia del sistema y ése debe ser nuestro objetivo, porque
si no, con toda seguridad en cinco años seremos la mitad de lo que somos
ahora, ya que no habrá dinero para más tecnología.
Especial

21. 21pharma-market.es
¿Qué supone para MEDTRONIC haber recibido el
galardón con el 6º puesto en la categoría de empre-
sas de 250 a 500 empleados en la lista anual “Best
Place to Work España 2014”? Como empresa líder en
innovación cuáles son las herramientas para atraer,
retener y potenciar el talento?
Durante los últimos siete años hemos estado en
la lista de las diez mejores empresas para trabajar
en España. Hace dos años fuimos número uno. Con
estos resultados podéis comprobar que ser uno de
los mejores lugares para trabajar es una prioridad para
nosotros. Es algo clave para atraer y retener talento.
Otra característica cultural de Medtronic es que las
promociones para posiciones de liderazgo son en el
80% de los casos promociones internas, fomentamos
una cultura de empresa fuerte desde el principio.
También es necesario estar atentos. Nosotros tenemos
muy poca rotación y la mayor parte de la que tenemos
es involuntaria. Lo peor para mantener esta cultura de
empresa es un mal jefe, por eso nos parece importantí-
simo identificar aquellas personas que son tóxicas para
la organización y tomar todas las medidas necesarias.
Yo diría dos fundamentales: externa e
interna. La receta externa consistiría en
la capacidad de entender las necesidades
del cliente, tanto las implícitas como las
explícitas, es decir, ser capaces de enten-
der sus necesidades aunque él aún no las
haya dicho en voz alta. Eso requiere visión
y conocimiento del mercado. La segunda
es rodearse de talento: el mejor procedi-
miento es rodearse de personas que sean
más listas que uno mismo.
MÁS INFORMACIÓN EN: www.medtronic.es
Especial
by Javier Colás

22. 22 pharma-market.es
Cesif inaugura el curso
académico 2014/2015
con un solemne acto
de apertura en Madrid
El Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF)
inauguró el 13 de Octubre el nuevo Curso Académico 2014/2015
con un solemne Acto de Apertura en el centro de Madrid.
Actualidad

23. 23pharma-market.es
Un año más, representantes de los principales orga-
nismos e instituciones oficiales de los sectores tra-
bajados respaldaron con su presencia una ceremonia
que fue un éxito de convocatoria. La mesa presiden-
cial la conformaron:
• En representación de CESIF:
D. Manuel Benéitez Palomeque
(Director General del Centro de Estudios
Superiores de la Industria Farmacéutica).
• En representación de Asebio:
D. Andrés Ballesteros Nobell
(Vocal Junta Directiva – CEO de Vivia Biotech)
(Asociación Española de Bioempresas).
• En representación de Stanpa:
Dña. Carmen Esteban Sanchidrián
(Directora Técnica y de Comunicación de la
Asociación Nacional de Perfumería y Cosmética).
• En representación de ANEFP:
D. Jaume Pey Sanahuja(Director General)
(Asociación para el Autocuidado de la Salud).
• En representación de AEMPS:
D. Francisco Javier Muñoz Aizpuru
(Secretario General) de la Agencia Española
de Medicamentos y Productos Sanitarios).
• En representación de FARMAINDUSTRIA:
D. José Francisco Zamarriego Izquierdo
(Dir. Unidad Supervisión Deontológica
de la Asociación Nacional Empresa-
rial de la Industria Farmacéutica).
• En representación de FIAB:
D. Federico Morais Fdez-Sanguino
(Director Dpto. de Innovación y Tec-
nología de la Federación Española de
Industrias de Alimentación y Bebidas).
Tanto los futuros alumnos como los recién titulados
que recibieron sus diplomas durante la ceremonia, se
convirtieron en los grandes protagonistas de la cita,
recibiendo un cálido agradecimiento al esfuerzo rea-
lizado durante estos meses por parte del Director de
CESIF D. Manuel Benéitez Palomeque y los miembros
de la mesa presidencial.
El Director de CESIF, D. Manuel Benéitez Palomeque, fue el
encargado de oficializar la apertura del nuevo Curso Académico
2014/2015, recalcando la especial relevancia de este año para el
Centro, que cumple 25 años de vida.
Actualidad

24. 24 pharma-market.es
25 años y más de 5.200
alumnos formados
El Curso Académico 2014-2015 tiene especial relevan-
cia para CESIF, ya que el Centro de Estudios Supe-
riores de la Industria Farmacéutica cumple 25 años,
tiempo en el que más de 5.200 alumnos han confiado
su formación al Centro.
Entre los principales proyectos para este nuevo Curso
Académico de CESIF destaca el lanzamiento de la
I Edición de su Máster en Derecho de la Salud, así
como la consolidación en Lisboa del Máster en Indus-
tria Farmacéutica y Parafarmacéutica, que comenzará
su II Edición durante el próximo mes de noviembre.
Apuesta por la Innovación
Durante su intervención,
el Director de CESIF, D.
Manuel Benéitez Palo-
meque, hizo hincapié en
el esfuerzo permanente
que desde el Centro se
lleva a cabo con el fin de
incorporar las últimas innovaciones de los sectores
trabajados en cada uno de los Programas Máster
ofrecidos, manteniendo así una formación práctica
de alta calidad acorde a las necesidades reales de las
empresas de hoy.
Además, D. Manuel Benéitez señaló que para este
2014/2015 CESIF realiza una sólida apuesta por
fomentar la difusión del Conocimiento Científico y
el diálogo profesional a través de Redes Sociales y
nuevas herramientas de comunicación digital.
MÁS INFORMACIÓN EN: www.cesif.es
Durante el evento
los alumnos recién
titulados recibieron
sus certificaciones
en una Solemne
Ceremonia de Entrega
de Diplomas, no sin
antes protagonizar
unas cálidas
palabras cargadas de
motivación por parte
la mesa presidencial.
Actualidad

25. 25pharma-market.es
Listado de Másters
• 1ª edición de Máster
en Derecho de la
Salud en Madrid.
• Máster en Industria
Farmacéutica y
Parafarmacéutica.
• Máster en Cosmética
y Dermofarmacia.
• Máster en Tecnología, Control
y Seguridad Alimentaria.
• Máster en Dirección Comercial
y Marketing de Industrias
Farmacéuticas y afines.
• Máster en Tecnología
y Gestión de la
Industria Química.
• Máster en Biotecnología
de la Salud.
• Máster en Monitorización
de Ensayos Clínicos y
Medical Affairs.
• Máster en Derecho
de la Salud.
Un acto multitudinario al que acudieron alumnos, profesores, reconocidos
profesionales de la Industria Farmacéutica, Cosmética, Alimentaria,
Biotecnológica y Química, así como representantes de los principales
Organismos e Instituciones que respaldan la formación de alta calidad de CESIF.
Actualidad

26. 26 pharma-market.es
Elia Hoyuela Alonso,
Jefa Dpto. Regulatory Affairs
Pharma División Farmacéutica de Lacer
Carolina Mella,
Gerente Regional de Relaciones Institucionales
Bristol-Myers Squibb
Gloria Tapias,
Directora de Relaciones Institucionales
y RSC IPSEN PHARMA
Francisco Martínez Jiménez,
Gerente de Relaciones Institucionales,
Chiesi España S.A.
XIV Jornada RIMA
MarketAccess

27. 27pharma-market.es
E
l pasado día 10 de Julio se celebró en Barcelona
la XIV Jornada RIMA, se debatieron dos temas
de actualidad, directamente relacionados con
las relaciones entre las administraciones sanita-
rias de nuestro país y la industria farmacéutica.
Dichos temas fueron:
• El papel que desempeñan los profesionales RIMA en su
relación con las autoridades sanitarias.
• La importancia de los Informes de Posicionamiento Tera-
péutico (IPTs) en el acceso a la innovación farmacológica
en nuestro país.
MarketAccess

28. 28 pharma-market.es
Y es que en estos momentos de máxima
incertidumbre, el profesional RIMA se ha
consolidado como el interlocutor válido
con las administraciones sanitarias, y su
papel es clave para
afrontar los retos
futuros del sector
farmacéutico.
En este sentido, y
en la Primera mesa
de la Jornada, que
estuvo formada por
representantes de
la administración y
de la industria far-
macéutica, se ana-
lizaron los “Puntos
clave para conseguir
la eficiencia en la
función RIMA”. Y
como tales puntos
clave se abordaron
los aspectos más
característicos de
la función RIMA,
y cómo éstos son
valorados y com-
prendidos por parte
de las autoridades,
así como un análisis de potenciales puntos
de mejora para perfeccionar y rentabilizar
al máximo las relaciones y el ejercicio diario
de la misma.
Así, bajo este prisma, desde la administra-
ción se consideran muy positivos aspec-
tos tales como el creciente fomento de
colaboraciones en proyectos clave para la
administración sanitaria, la concienciación
de que “ya no vale todo” y la progresiva
consolidación de la figura de RIMA, así
como la propuesta de posibles nuevos
escenarios de colaboración. Por otro lado,
de los profesionales RIMA se espera más
conciencia global, y también que sean inter-
locutores bien formados y con capacidad de
decisión. Partiendo de la asunción por parte
de la administración de que “ya no todo es
financiable”, el profesional RIMA es muy
valorado como interlocutor válido a la hora
de comentar y plantear posibles opciones
de colaboración, que lleven a acuerdos posi-
tivos para ambas partes.
Y si el interlocutor además es proactivo y
tiene capacidad de decisión a la hora de
negociar aquellas nuevas soluciones que
se proponen para la sostenibilidad del
sistema, como las propuestas de riesgo
compartido, u otras a iniciativa de los
propios laboratorios, su valoración frente
a las autoridades se reafirma aún más.
Como áreas de potencial mejora para los
profesionales de la industria, se aprecia el
aportar nuevas soluciones a la sostenibi-
lidad del sistema, proponer nuevas líneas
de trabajo conjunto, como por ejemplo los
Partiendo de la
asunción por parte
de la administración
de que “ya no todo
es financiable”, el
profesional RIMA
es muy valorado
como interlocutor
válido a la hora de
comentar y plantear
posibles opciones de
colaboración, que
lleven a acuerdos
positivos para
ambas partes.
MarketAccess

29. 29pharma-market.es
proyectos de riesgo compartido, e incluso
otras propuestas a instancia de los propios
laboratorios. Precisamente en este sentido,
los representantes de la administración
destacaron la necesidad de establecer unas
reglas del juego claras para ambas partes
y comenzar a dialogar y enmarcar el tra-
bajo y la colaboración con la industria en
los primeros estadios de desarrollo de un
fármaco. También se ha requerido un marco
claro en la definición de qué sí y qué no es
novedad terapéutica.
Los ponentes de la Administración que par-
ticiparon en el desarrollo de esta mesa, han
apuntado de forma particular aspectos que
deben modularse para conseguir mejorar
realmente de forma práctica la colabora-
ción Industria-Administración, y entre ellos
los más importantes han sido, por ejemplo:
El interlocutor RIMA debe ser crítico, ya
que todavía existe el riesgo de caer en la
figura del “visitador especializado”. Este
concepto ya no encaja en las necesidades
actuales, en las que resulta necesario lle-
gar a un equilibrio entre la orientación al
negocio y la faceta institucional.
En estos momentos es muy importante la
evolución de concepto producto a con-
cepto laboratorio, ya que lo realmente
importante es el sello y la marca del
laboratorio y no la marca de un producto
específico.
Y aunque estos cambios de ideología y
planteamiento institucional son profundos
y a menudo distorsionan con los hábitos de
trabajo históricamente implantados, en la
actualidad tiene que primar la actitud de la
compañía en base a planteamientos claros,
programados, no improvisados y desde el
inicio de la andadura del producto y no al
final, cuando se considera que urge posci-
cionarlo en el mercado. Y todo ello bajo un
marco de sencillez y veracidad, ya que es
indispensable generar confianza. De hecho,
ha quedado patente en esta mesa la nece-
sidad de tener interlocutores válidos, bien
preparados, capaces de generar confianza y
con poder de decisión.
Este último aspecto es la clave del pro-
fesional RIMA. La administración quiere
dialogar con profesionales que sean
capaces de tomar decisiones y no con
visitadores médicos especializados. Las
empresas deben formar y dotar de estas
competencias a sus profesionales RIMA
y no caer en la tentación de tratar a este
nuevo stakeholder como un cliente más.
La relación con la administración requiere
profesionales con formación en Farmacoe-
conomía, política sanitaria, gestión clínica,
investigación clínica, etc. Estas competen-
cias deben de dar respuesta efectiva a las
necesidades que requiere la relación con la
autoridad sanitaria de nuestro país.
Respecto a otro tema candente, la entrada
en escena de los IPT, que cumplen ahora
su primer año de andadura, desde la mesa
se ha comentado la necesidad por parte
de las compañías de hacer un seguimiento
La administración quiere dialogar con profesionales
que sean capaces de tomar decisiones y no
con visitadores médicos especializados.
MarketAccess

30. 30 pharma-market.es
pero no de extremar la presión, ya que ello
dificulta el correcto desarrollo de la prepa-
ración y respeto de los tiempos para los IPT,
aunque las Autori-
dades también son
conscientes de que
se establecieron
originalmente unos
tiempos que en
estos momentos
son complicados
de cumplir y preci-
samente por ello se
está desarrollando
un procedimiento
para mejorar estos
aspectos. Bien al
contrario, destacan
de los laboratorios
su óptima disponibi-
lidad y accesibilidad
para responder y
facilitar la docu-
mentación que se les requiere, si bien, a
veces, la participación de diversos interlocu-
tores entorpece la labor global de definición
y desarrollo práctico del trabajo técnico,
muchas veces por desconocimiento de las
personas a contactar para temas concretos
en cada caso. Volvemos pues, aunque desde
otro prisma, a la “necesidad de interlocu-
tores válidos, definidos, bien preparados,
capaces de generar confianza y con poder
de decisión”. Se ha incidido en que también
conviene mejorar la empatía y generar una
colaboración con la Administración de tipo
Win-Win, siempre en aras de aportar solu-
ciones sin generar problemas adicionales.
Como conclusiones a esta primera mesa,
destacan de forma importante:
• Una intención clara de seguir deba-
tiendo en cómo mejorar la relación
industria-administración, focalizada
en la función RIMA como interlocu-
tor válido, preparado, con capacidad
para generar confianza y con poder de
decisión.
• La Administración es sensible a los pro-
blemas de las compañías en cuanto a
incertidumbre, incumplimiento de pro-
cedimientos previamente establecidos
y falta de predictibilidad para poder
preparar de forma segura y eficaz
sus estrategias de producto en cada
momento. El profesional RIMA que
conoce la estrategia de la compañía, a
la vez que de los pasos y personas que
debe contactar en la Administración
puede ser clave en la agilización de los
procesos.
• La Industria debe ser sensible a
un cambio continuado de entorno al
cual se deben ir adaptando progresiva-
mente, priorizando las necesidades de
la compañía en global y no con el foco
en un producto concreto.
• La Administración por su parte está
abierta a nuevos planteamientos de cola-
boración por parte de la Industria, siempre
y cuando sean claros, bien programados
y no improvisados, a la vez que sencillos.
Es en esta área donde los profesionales
RIMA deben ser especialmente sensibles
y ser capaces de trasmitir a sus organiza-
ciones las necesidades de la administra-
ción sanitaria estableciendo una adecuada
relación Win-Win.
En la Segunda mesa de la Jornada, for-
mada por los mismos ponentes que en
la primera (Administración e Industria
farmacéutica), y bajo el título RIMA: de
la Teoría a la Práctica, se debatió sobre la
aplicación práctica de los procedimientos,
centrándose en el procedimiento del IPT
(los plazos, inclusión de la parte econó-
mica, metodología, barreras, etc.), tema
muy actual y permanentemente contro-
vertido. El principal objetivo es ser más
eficaces, llegar a un entendimiento entre
administración-industria a través de una
mejor relación entre ambas, e intentar
ser más ágiles en la elaboración del IPT
para evitar dilatar en el tiempo el acceso
Con respecto a las
implicaciones que
conlleva la definición
del posicionamiento
de un medicamento,
se establece que
la base científico-
técnica sea común
para todo el SNS, y
que el informe tenga
carácter vinculante.
MarketAccess

31. 31pharma-market.es
al mercado de fármacos innovadores, lo
cual repercute en la calidad de vida de
los pacientes y en el estado del bienestar.
Se destaca la importancia de tener visión
estratégica y sobre todo método. El IPT se
centra fundamentalmente en los criterios
de uso de los medicamentos.
La AEMPS se encuentra en una situación
complicada, ya que no es tarea fácil con-
tentar a todos los agentes de la cadena
del medicamento. Para la Industria, el IPT
es una barrera adicional de acceso al mer-
cado del medicamento. En cambio para
el clínico, y de cara al paciente, el IPT se
entiende como una forma de acotación y
limitación para la futura prescripción. Para
la Administración, el IPT debeRIA ser una
herramienta que aporte información clara,
valorable y de máxima utilidad para llegar
a posteriores decisiones y acuerdos con
la industria.
Con respecto a las implicaciones que con-
lleva la definición del posicionamiento de
un medicamento, se establece que la base
científico-técnica sea común para todo
el SNS, y que el informe tenga carácter
vinculante. Desde la AEMPS se pretende
hacer un uso racional del medicamento y
no un uso restrictivo. Y es aquí donde el
IPT resulta una herramienta más a mane-
jar en la discusión de la financiación del
medicamento y su posterior inclusión en
la prestación farmacéutica.
El IPT es pues un documento de carác-
ter general, que puede adaptarse dentro
del marco de actuación de las CCAA, y
que además puede modularse según los
casos de excepcionalidad que lo pudie-
ran requerir según las características
propias de algunos pacientes. Desde
luego, los IPTs representan un avance
respecto a la situación anterior, ya que
resultan un marco único de base, a la
vez que están avalados por un amplio
“expertise”.
Queda todavía un largo camino por reco-
rrer, pero están muy claras las prioridades
de actuación por parte de la AEMPS con
respecto a los IPTs en este momento:
• Discutir si se incluye o no la fase eco-
nómica en el procedimiento y en caso
afirmativo cómo hacerlo.
• Realizar un primer feedback de resulta-
dos internos (AEMPS y CCAA) y externos
(Industria, Asociaciones de Pacientes),
para analizar y contrastar opiniones.
• Y también tener en consideración
eventuales revisiones periódicas para
los IPTs.
Como aporte práctico, en la mesa se
comentó precisamente la experiencia
reciente de un laboratorio al tramitarse
su IPT, y ésta se consideró positiva tanto
en el procedimiento como en la gestión
de los plazos, si bien, en relación al conte-
nido se manifestaron discrepancias en las
conclusiones publicadas del Informe y en
los datos que se tomaron inicialmente en
una primera etapa como referencia para
el mismo.
Como conclusiones a esta segunda mesa,
se pueden constatar:
• El IPT es una herramienta necesaria, uni-
fica criterios de uso de los medicamentos.
• El objetivo del IPT no es hacer un
algoritmo terapéutico, no se pre-
tende elaborar una Guía Farmaco-
terapéutica. Es un documento de
carácter general.
• El Informe debe tener carácter vinculante.
• Queda pendiente la inclusión o no de
la fase económica en el IPT.
• Es importante que haya una metodo-
logía rigurosa.
MarketAccess

32. 32 pharma-market.es
Entrevista a Begoña Barragán,
Presidente de GEPAC.
“Nuestros mayores
retos son los problemas
de acceso y equidad”
PacientesPacientes

33. 33pharma-market.es 33pharma-market.es
E
n esta entrevista, Begoña Barragán, Presidente
de Gepac, comparte con nosotros los principales
retos que tienen por delante, las acciones que
están poniendo en marcha, y sobre todo, las
dificultades y diferencias que existen entre los
pacientes de las distintas CCAA a la hora de tener acceso a
un tratamiento y a un diagnóstico. Cerramos la entrevista
con el agradecimiento por parte de GEPAC hacia las asocia-
ciones que confían en el proyecto, cuyo éxito se basa en la
colaboración de todos.
EL GRUPO ESPAÑOL DE PACIENTES CON CÁNCER (GE-
PAC) ES UNA AGRUPACIÓN DE ORGANIZACIONES QUE REPRE-
SENTA Y APOYA A LOS PACIENTES CON CÁNCER Y A SUS FAMILIA-
RES. ESTA ASOCIACIÓN EMPEZÓ SU ANDADURA EN EL AÑO 2010
Y ACTUALMENTE CUENTA CON 51 ASOCIACIONES Y TIENE MÁS DE
25.000 ASOCIADOS. ESTA VOZ, ÚNICA, HACE QUE REPRESENTEN
A TODOS LOS PACIENTES Y AFECTADOS POR CÁNCER, Y POR ESTA
RAZÓN, TENGAN MÁS FUERZA A LA HORA DE SER ESCUCHADOS.
PacientesPacientes

34. 34 pharma-market.es
¿Qué es GEPAC, cuando se crea y a quién representa?
El Grupo Español de Pacientes con Cáncer (GEPAC)
es una agrupación de organizaciones que representan
y apoyan a los pacientes con cáncer. Se crea en el año
2010 y, aunque representamos al paciente con cáncer
en general, cada asociación concreta representa al
paciente con un tipo de cáncer específico.
Comenzamos siendo 3 asociaciones y ahora somos
51, con unos 25.000 asociados.
¿Cuáles son sus principales objetivos?
GEPAC nace con el objetivo de representar a
los pacientes con cáncer de España y sus familia-
res. Tanto el paciente como su entorno —tanto a
nivel nacional como a nivel internacional— son
importantes. De aquí surgen dos objetivos claros:
uno es dar apoyo y soporte a las asociaciones
que forman parte de GEPAC compartiendo
recursos y experiencias; y otro es tener una
única voz como pacientes con cáncer ante las
Administraciones. El objetivo es llamar solo una
vez, pero contando con un amplio respaldo de
muchas organizaciones, todas remando en la
misma dirección. Esto facilita que nos tengan
en cuenta y nos escuchen.
Precisamente uno de los principales objetivos que
buscan alcanzar es conseguir que todos los pacientes
con cáncer tengan un diagnóstico rápido y acceso a
los mejores tratamientos disponibles. Un informe de
la SEOM pone de manifiesto que el tiempo trascu-
rrido entre la autorización de un medicamento por
parte de la EMA y su comercialización es de hasta
20 meses. ¿Qué se puede hacer para que el paciente
disponga del tratamiento lo antes posible, especial-
mente cuando el tiempo es un factor clave en la
evolución de la enfermedad?
Hay una labor pendiente y es que, realmente, se
pongan de acuerdo todas las CCAA y el Ministerio y
que, además, esto sea un proceso rápido. Las demo-
ras que se dan actualmente únicamente favorecen a
las Administraciones, que consiguen ganar tiempo y
ahorrar dinero. Si el Ministerio va a necesitar tiempo
debe decirlo de antemano, y debe garantizar que
durante ese periodo de tiempo se tendrá acceso a
los medicamentos ya aprobados en Europa.
Teóricamente el acceso a la medicación extranjera
autorizada debería estar disponible inmediatamente,
pero la realidad es que existen numerosas dificultadas y
trabas, lo que da como resultado que haya pacientes que
no tienen acceso a fármacos hasta 20 meses después de
su aprobación. Esto tiene que cambiar de forma radical.
“En los países desarrollados se sabía que el cáncer iba a suponer
un problema de salud de enorme magnitud, sobre todo,
teniendo en cuenta el aumento en la expectativa de vida de la
población. Afortunadamente, la investigación avanza a pasos
agigantados lo que supondrá más y mejores tratamientos.”
Pacientes

35. 35pharma-market.es
En los países desarrollados se sabía que el cáncer
iba a suponer un problema de salud de enorme mag-
nitud, sobre todo, teniendo en cuenta el aumento en
la expectativa de vida de la población. Afortunada­
mente, la investigación avanza a pasos agigantados lo
que supondrá más y mejores tratamientos.
Con esto en mente, me parece una irresponsabili-
dad que en los planes de los Gobiernos no exista una
estrategia a largo plazo del abordaje del cáncer. Los
políticos solo se preocupan durante sus 4 años de
mandato, la estrategia no se plantea a varios años vista.
No se tiene en cuenta las previsiones a largo plazo. Por
tanto, la solución no está en un cambio de Gobierno
(no es un problema de un determinado partido polí-
tico u otro), sino en lograr un cambio completo de
planteamiento. Ahora mismo hay una gran mayoría de
pacientes oncológicos que somos pacientes crónicos,
pero no solamente tenemos cáncer, además, tenemos
otra serie de problemas añadidos (como cualquier
otro paciente o como resultado de los tratamientos
agresivos que recibimos como pacientes oncológicos).
La solución, honestamente, la veo muy difícil.
Por otra parte sabemos que existen desigualdades entre
las diferentes CCAA en cuanto al acceso a la innova-
ción. ¿Creen ustedes que es posible terminar con estas
diferencias territoriales? ¿Cómo podríamos conseguirlo?
Es posible terminar con las diferencias territoriales,
pero para eso el Ministerio de Sanidad debe marcar
las pautas a seguir y debe obligar a que en todas las
Comunidades haya las mismas prestaciones. Debemos
empezar por tener unas directrices claras y una obli-
gatoriedad. Ya ha habido algunas mejoras, cómo por
ejemplo, la incorporación de los IPT (Informes de
Posicionamiento Terapéutico), que en su favor, diré
que están contando con la opinión de GEPAC (apor-
tamos nuestra opinión y hacemos aclaraciones de lo
que consideramos oportuno y relevante). En teoría,
una vez se aprobase, el resultado iba a ser vinculante,
de hecho, el ultimo Real Decreto prohíbe las reservas
singulares de las CCAA, es decir, marca que en todas las
Comunidades tiene que regir el mismo principio y no se
puede restringir el acceso a fármacos, pero la realidad
es que cada CCAA tiene su propia regulación. Cada una
gestiona como cree conveniente.
La realidad en la que vivimos consiste en que el
medicamento primero pasa por Europa, que tras
comprobar que el fármaco es seguro y eficaz, lo
aprueba para que esté disponible. Luego llega a la
Administración Española que tarda 20 meses en
incorporarlo. Una vez incorporado, llegan las CCAA
y no contentas con las pruebas de Europa vuelven a
evaluar el fármaco donde cada CCAA decide. Y tras
todo este proceso, aparecen los hospitales: cada hos-
pital decide individualmente que fármacos considera
oportunos incorporar.
También está el caso de Andalucía, donde intentan
hacer referentes terapéuticos con moléculas diferen-
tes pretendiendo que sean iguales. Obviamente son
diferentes, como son diferentes las personas que las
van a recibir. Una molécula que funciona bien en un
paciente puede funcionar mal en otro. Por tanto, si
limitas el uso a una sola molécula habrá una pobla-
ción que no va a estar correctamente tratada, y sobre
todo, va a estar injustamente tratada porque a lo
mejor en el hospital de enfrente o en la comunidad
de al lado, sí que cuentan con el tratamiento más
correcto para su patología. Para sacar a la luz y denun-
ciar estas desigualdades, hemos puesto en marcha la
campaña de la “Lotería del Código Postal”. Queremos
concienciar a la gente de que pueden no estar reci-
biendo el tratamiento más adecuado (un hecho que
lamentablemente no solo ocurre en el cáncer sino
también en otras enfermedades).
El cáncer no es un problema económico, no hace
falta irse fuera de España y pagar una clínica privada.
En España contamos con los mejores y más novedosos
tratamientos. El problema es saber moverse y saber
encontrar los recursos para acudir al sitio adecuado. El
“El cambio podría conseguirse simplemente si
cumpliésemos con las leyes vigentes en la actualidad
(empezando por la Constitución), ya que ni siquiera
haría falta elaborar otras nuevas. El problema es
que no las cumplimos y nadie pone orden.”
Pacientes

36. 36 pharma-market.es
que a una persona le diagnostiquen cáncer (u otra enfer-
medad grave) no lleva implícito que esa persona conozca
el Sistema Sanitario, ni la regulación, etc. Precisamente
por eso, uno de los papeles fundamentales de las orga-
nizaciones como GEPAC es el poder brindar esa infor-
mación a cualquier persona y que puedan contar con
los recursos que tenemos para ayudarles a descubrir si
el tratamiento que están recibiendo es el mejor o no.
El cambio podría conseguirse simplemente si cum-
pliésemos con las leyes vigentes en la actualidad
(empezando por la Constitución), ya que ni siquiera
haría falta elaborar otras nuevas. El problema es que
no las cumplimos y nadie pone orden.
En cuanto a la actividad que desarrolla GEPAC: ¿Qué
iniciativas y campañas tienen en marcha? ¿Disponen
de recursos humanos y económicos suficientes para
poder llevarlas todas a cabo?
Siendo sincera, necesitaríamos muchos más recur-
sos para poder desarrollar todo el potencial que tene-
mos. Fundamentalmente nosotros nos basamos en la
formación y en la información. Tratamos de formar
a las asociaciones de pacientes, pero también hace-
mos proyectos que formen al paciente de un cáncer
concreto. Hemos creado en una plataforma online
(ecancercampus.es) un campus de formación para
pacientes con cáncer dividido por tipos de cáncer.
También hacemos campañas de formación y divulga-
ción como el Congreso de Pacientes que celebramos
cada año, con más de 3000 asistentes. En el Congreso
abordamos las ultimas novedades que llegan entorno
a los tratamientos, además de incluir conocimien-
tos básicos de la enfermedad y tratar todo lo que
acompaña al cáncer (aspectos psicológicos, sociales,
laborales, estéticos, ejercicio físico, nutrición, etc.).
Tratamos de abordar todo lo que rodea a un paciente
con cáncer para que los pacientes logren encontrar
respuestas a sus dudas.
También hacemos campañas de divulgación sobre
días mundiales concretos de algunos tipos de cáncer.
Cada asociación suele celebrar sus propio día del cán-
cer; como cáncer de mama, día del tumor cerebral,
etc. Solemos hacer campañas de los cánceres que no
tienen representación dentro de GEPAC a día de hoy;
bien porque son cánceres que no tienen asociación que
coexiste (como el cáncer de páncreas) o bien porque
aunque haya muchos casos y sean de éxito (como el
cáncer de próstata) no hay asociaciones en España. Es
en estos casos, en los que nadie da voz a esos días con-
cretos, es cuando nosotros celebramos el Día Mundial.
El pasado jueves 26 de Junio GEPAC celebró la entrega
de premios Albert Jovell. La Dra. Pilar Garrido recibió el
premio en la categoría de Profesional de la Salud más
Relevante en el Ámbito Oncológico. ¿Premia GEPAC
con el galardón “Profesional de la Salud” en cierta
manera la labor de los profesionales de la salud, por
su apoyo incondicional con los pacientes de cáncer?
Los profesionales sanitarios tienen muchísimo peso
en el éxito de GEPAC y de las asociaciones que inte-
gran GEPAC, porque sin ellos, sin su soporte y sin su
ayuda incondicional, (participando en nuestros con-
gresos o elaborando nuestros materiales científicos)
nuestra credibilidad no sería la que es hoy en día.
Además me gustaría destacar que siempre nos
ayudan de manera altruista, sin esperar nada a cam-
bio. El mayor ejemplo son los 120 profesionales que
nos regalan su tiempo y que acuden al Congreso sin
cobrar nada (e incluso hay algunos profesionales que
ni siquiera nos pasan los gastos del viaje).
Pacientes

37. 37pharma-market.es
La dimensión del paciente con cáncer no se centra
únicamente en los aspectos médicos. ¿Están los
equipos multidisciplinares desarrollados y dotados
con herramientas suficientes para poder abordarlo?
¿Se disponen de recursos en calidad y cantidad
necesarios para atender las demanda psicosocial que
los pacientes necesitan?
Lamentablemente no en todos los sitios existen
equipos multidisciplinares que atiendan al paciente
con cáncer.
Un paciente oncológico no solamente necesita un
tratamiento médico, sino que surgen necesidades
como recibir un tratamiento psicológico profesional,
asesoramiento legal y laboral, asesoramiento estético
o nutricional, etc. Paliar en la medida de lo posible
todos las secuelas físicas de los tratamientos y de
la enfermedad y, sobre todo, que te enseñen a estar
mejor y a sentirse bien con un mismo, o por lo menos,
menos mal, importa, ya que supone una mejora
importante en la calidad de vida de los pacientes y
sus familias.
La responsabilidad de atender a la demanda psico-
social de los pacientes no debería recaer en las aso-
ciaciones de pacientes, debería recaer en la propios
centros sanitarios. Nuestra misión más que dar un
servicio, es reclamar que éste exista.
Aun así, desde las asociaciones, damos parte de
estos servicios. Cualquier asociado de una asociación
de GEPAC pueda beneficiarse de los recursos que
disponemos.
¿Qué ha supuesto para GEPAC nombrar Presidente de
Honor a título póstumo al Dr. Albert Jovell?
El Doctor Albert Jovell trabajó incondicional-
mente por el nacimiento de GEPAC desde el primer
momento y este título es el reconocimiento a toda
esa labor. De hecho, el primer documento de GEPAC
(el Manifiesto de los Pacientes con Cáncer) es en gran
medida fruto de su trabajo.
Este reconocimiento ha sido un acuerdo unánime
de todas las asociaciones de GEPAC, pero personal-
mente he de decir que me satisface mucho.
Finalmente, ¿Cuáles son los principales retos para
GEPAC a medio plazo?
Ahora mismo, el problema del acceso y la equidad
es nuestro mayor reto. Nuestro objetivo es conse-
guir que las inequidades sean menores y no mayores
(como es el caso actual). Este objetivo está presente
en todas las acciones que hacemos.
Además siempre tenemos otro reto a corto, medio
y largo plazo que es la formación e información de
pacientes a través de campañas, porque un paciente
formado es un paciente más cumplido, con los tra-
tamientos y, además, coste-efectivo para el Sistema.
No es el éxito de Begoña Barragán, es el
éxito del Grupo Español de Pacientes con
Cáncer, es un éxito que se ha producido
gracias a la confianza que han depositado
en este proyecto las asociaciones que
integran GEPAC. El éxito de todos los
pacientes con cáncer que estamos dentro
de las organizaciones. Lejos de individua-
lismos, esto es el éxito y la labor de todos.
Sin esas asociaciones GEPAC no existiría.
MÁS INFORMACIÓN EN: www.gepac.es
“Ahora mismo, el problema de acceso y la equidad es nuestro
mayor reto. Nuestro objetivo es conseguir que las inequidades
sean menores y no mayores (como es el caso actual). Este
objetivo está presente en todas las acciones que hacemos.”
Pacientes
by Begoña Barragán

38. 38 pharma-market.es
Del mero producto
a la figura del
paciente actual
Carmen San Rivas,
Strategic Business Development
en Atlantis Healthcare
Pacientes

39. 39pharma-market.es
La mayoría de nosotros comenzó a tra-
bajar con la industria farmacéutica en sus
buenos tiempos. Cada compañía lanzaba
un número discreto de productos, para
patologías frecuentes con precios razo-
nables, que normalmente no se cuestio-
naban tras demostrar su necesidad con
líderes de opinión y tener un sistema de
contención equilibrado.
El médico especialista tenía la libertad
de elegir la opción terapéutica según su
experiencia clínica, dentro de un abanico
amplio de un mercado libre.
Las patologías, los pipelines, las restric-
ciones legales fueron definiéndose, per-
feccionándose, complicándose y encare-
ciéndose, pero aun así, aparecían pocos
ejemplos de lanzamientos que se salieran
de la norma.
Y llegó la temida crisis económica. Al prin-
cipio claramente dirigida a sectores de
consumo como el inmobiliario, automo-
vilístico, lujo. El universo sanidad se sintió
protegido en una enorme urna de cristal;
parecía que la salud de la población no era
una moneda de cambio.
Empezaron las primeras pinceladas de
ajustes, apareciendo el frente de los medi-
camentos genéricos, las bonificaciones por
usarlos, y la batalla inicial de precios. Hasta
que la sanidad también sucumbió, porque las
arcas del estado parecían estar vacías.
Y ante esta situación, ¿por dónde empezar?
Comenzó inevitablemente el abismo de
recortes donde todavía seguimos nadando.
Se recortaron fármacos y patologías de la
financiación pública, profesionales de la
salud en todos sus formatos, puestos de
trabajo, salarios, centros, servicios, y lo peor
de todo, atención al paciente.
La industria vio acotadas sus alas: se
limitaron sus lanzamientos, se analizó su
necesidad real y se reajustaron precios,
indicaciones y targets. El universo sanidad
se tambaleaba y tuvo que reinventarse.
Y… ¿cómo lo hizo? empezaron los prime-
ros esbozos de negociación del sector: se
pretendió un equilibrio entre necesidades,
recursos, análisis de rentabilidad y planifi-
cación de medios. Por desgracia, se trataba
de una situación nueva, desconocida, en
la que todos aprendíamos cada día con el
método de “acierto-error”. Hemos sido
testigos de cambios de productos de
prescripción a OTC, innovaciones tera-
péuticas vertiginosas que están luchando
por sobrevivir, la necesidad de crear nuevos
interlocutores con la administración, con
los pacientes, y un incansable intento de
dotar valor añadido a un nuevo abanico
de clientes. Nuevos interlocutores, nue-
vos decisores. La eficacia terapéutica de
un producto es casi tan importante como
su rentabilidad, y las decisiones se compar-
ten entre especialistas, y figuras diferentes
como farmacéuticos de hospital, gerentes,
y, lógicamente, políticos; es sabido que
ellos son los que gestionan los recursos de
un país, de una comunidad, de un hospital,
de un centro de salud, e incluso de una
farmacia.
Y cómo no, también viene a España, tras
incorporarse hace tiempo en Europa, la
modalidad de contratos de riesgo com-
partido. La responsabilidad de la salud se
comparte entre las entidades públicas y la
industria. Todos deben construir el futuro
de la nueva sanidad. Precios techo, pago
por resultados, cada cual acarrea con su
peso específico. La industria debe demos-
trar su eficacia.
Pacientes

40. 40 pharma-market.es
El pretendido “pacto sanitario” entre los
diferentes sectores sanitarios se está perfi-
lando como una solución para poder hacer
de nuevo sostenible el sistema. Equilibrar y
distribuir la acción de todos los profesiona-
les implicados y que cada uno adquiera la
responsabilidad sobre su ámbito de acción.
Atención primaria debe compartir la esta-
bilidad del paciente con especialidades,
hasta ahora olvidadas, como enfermería
y farmacia, que ven esta situación como
una oportunidad para crecer. Se trata de
que cada sector facilite poder estabilizar
el sistema. Incluso existe una clara opor-
tunidad emergente para el sector privado,
debe estar para solucionar las necesidades
no cubiertas del sector público. Ahora el
paciente quiere tener voto a la hora de
tomar decisiones respecto a las nuevas
opciones terapéuticas, ya que ellos son
los destinatarios finales y también los
benefactores.
En la industria las necesidades del paciente
han traspasado las barreras del departa-
Cada sector debe facilitar el
poder estabilizar el sistema. El
sector privado cuenta con una
oportunidad emergente para
solucionar las necesidades no
cubiertas del sector público.
Los pacientes quieren tener voto a
la hora de tomar decisiones respecto
a las nuevas opciones terapéuticas,
ya que son ellos los destinatarios
finales y los benefactores.
Pacientes

41. 41pharma-market.es
mento de Atención a pacientes y han
pasado a ser prioridad de todos, hoy se
incorporan desde objetivos distintos Mar-
keting, market Access, Médico y hasta la
Dirección.
Dentro de ese nuevo esquema, las relacio-
nes con el paciente cobran mayor impor-
tancia. El paciente ya no es el último esla-
bón de la cadena sino que se convierte en el
centro de toda la industria, como un sujeto
dinámico en sus decisiones, que tiene un
rol ágil dentro del proceso. Un paciente
busca y precisa información que debe ser
suministrada de forma clara y en un len-
guaje que sea accesible, necesita soporte
para llevar mejor su enfermedad dentro de
su vida cotidiana, necesita responsabilizarse
de su tratamiento y autocuidado. Todos los
actores de la sanidad empiezan a reconocer
el valor de este nuevo rol activo y a cen-
trarse en él.
Ya no es el momento de las grandes cam-
pañas de comunicación a médicos, de
la globalización de la comunicación, de
cargar a los delegados médicos con un
sinfín de materiales promocionales, para
únicamente acercarse al líder de opinión
que respalde el producto. Es importante
darle herramientas de comunicación con
su paciente que optimice el tiempo que
comparten en la consulta.
Bajo el prisma del paciente, no sólo importa
la eficacia clínica del principio activo. Es
crucial dotar al producto de valor añadido
que se traduzca en comodidad, facilidad,
calidad de vida y soporte durante su enfer-
medad. Las innovaciones terapéuticas
deben acompañarse de un compendio de
servicios exclusivos en torno a la patología,
para diferenciarse ahora de la competen-
cia. Deben ayudar al profesional sanitario
a educar al paciente para que adquiera un
comportamiento dinámico en su enfer-
medad, se implique, mejore su actitud y
comprenda su significado. La adherencia
terapéutica ha demostrado mejorar la
evolución de la enfermedad, sobre todo
en patologías crónicas, y reducir los costes
sanitarios derivados, gracias a la reducción
de complicaciones, ingresos, actos médicos,
empeoramientos o agudizaciones y mante-
ner estable al paciente. En un sistema sani-
tario que lucha por sobrevivir, la adherencia
terapéutica se convierte en una herramienta
de ahorro indispensable, y la industria
puede conocer el retorno de inversión de
forma objetiva.
Sin lugar a dudas resulta rentable cono-
cer la población a estudio. Cuanto más
información se pueda obtener de la
enfermedad y las creencias intrínsecas del
paciente, más se puede predecir sobre el
comportamiento que tendrá frente a un
tratamiento o situación nueva. Las plata-
formas de CRM (Customer Relationship
Management) diseñados adhoc permiten
obtener una medida real que adquiere un
valor estratégico al pensar en un fármaco
a largo plazo.
Ése es el reto para todo el nuevo sector
servicios. Optimización de recursos, valor
añadido, integración de actores es la línea
que debemos construir.
MÁS INFO EN: www.atlantishealthcare.com
En un sistema sanitario que lucha por sobrevivir, la
adherencia terapéutica se convierte en una herramienta de
ahorro indispensable, gracias a la cual la industria puede
conocer el retorno de la inversión de forma objetiva.
Pacientes

42. 42 pharma-market.es42 pharma-market.es
PacientesPacientes
Entrevista a Mercedes Maderuelo,
Representante del Grupo
Nacional EUPATI en España
EUPATI: Red
de pacientes
expertos a
nivel europeo

43. 43pharma-market.es
E
n esta entrevista concedida a Pharma Market, Mercedes Maderuelo
aborda los principales retos y oportunidades de EUPATI en España
para los próximos meses.
EUPATI ofrecerá a los pacientes contenidos objetivos, de alta calidad
y de vanguardia sobre la innovación terapéutica. Al mismo tiempo,
desarrollará material educativo en los siete idiomas del consorcio (inglés, espa-
ñol, alemán, italiano, francés, polaco y ruso), impartirá cursos de formación y
creará una biblioteca pública en Internet para educar a los representantes de los
pacientes y a los pacientes en general sobre todos los procesos implicados en el
desarrollo de los medicamentos y, en particular, sobre: Proceso de I+D y comer-
cialización de medicamentos, medicina personalizada y predictiva, evaluación
de coste/efectividad de los medicamentos, fármaco economía y evaluación de
la tecnología sanitaria, diseño y objetivos de los ensayos clínicos y participación
del paciente en el desarrollo de los medicamentos.
LA ACADEMIA EUROPEA DE PACIENTES SOBRE INNOVACIÓN TERAPÉU-
TICA (EUPATI EN SUS SIGLAS EN INGLÉS) ES UNA INICIATIVA QUE TIENE EL OB-
JETIVO DE ELABORAR Y DIVULGAR INFORMACIÓN CIENTÍFICA, OBJETIVA Y COMPLETA
DIRIGIDA A LOS PACIENTES SOBRE LA INVESTIGACIÓN Y EL DESARROLLO DE MEDICA-
MENTOS. EN EL CONSORCIO PARTICIPAN 30 ORGANIZACIONES DE 12 PAÍSES DE EUROPA.
Pacientes

44. 44 pharma-market.es
¿Podría explicar a los lectores de Pharma Market qué es EUPATI, cuándo
inicia su andadura y a quién representa?
El proyecto de EUPATI surge en 2012 como un consorcio formado por
representantes de organizaciones de pacientes, industria farmacéutica e
instituciones académicas. Esta iniciativa la pone en marcha la Academia
Europea de Pacientes sobre Innovación Terapéutica (EUPATI) y está lide-
rada por el Foro Europeo de Pacientes e integrada en la IMI (Iniciativa de
Medicamentos Innovadores). Actualmente participan en el consorcio 30
organizaciones de 12 países de Europa.
Al ser una organización europea, ¿cuál es la estructura global y local con
la que cuenta?
La sede de EUPATI está en Bruselas y luego contamos con delegaciones
en los 12 países, llamados por sus siglas en inglés NLT (National Liasion
Team). Estos satélites replican el modelo de consorcio global a nivel
local. En España la parte académica está representada por la Universidad
Complutense de Madrid, la organización de pacientes está representada
por GEPAC y FEDE, y en representación de la industria contamos con
Farmaindustria.
Cada delegación está en un proceso diferente de formación. En España,
ya contamos con el NLT establecido y nos presentaremos públicamente
el 4 de Noviembre en un acto al que acudirán representantes de EUPATI
a nivel europeo. De este modo contaremos con la experiencia europea y
se trasladará a la opinión pública lo que EUPATI puede aportar al entorno
español implicado en el proyecto.
¿Están en contacto con otras organizaciones de pacientes (Neuroa-
lianza, Foro Español de Pacientes, FEDER, Alianza General de Pacientes,
GEPAC…? ¿Cómo es y en qué consiste esa colaboración?
Por lo que se refiere al colectivo de pacientes, se trata de un proyecto que
está abierto a la integración y a la participación de todas las organizaciones de
pacientes crónicos, en cualquier momento y fase de este proyecto. A día de
hoy, como portavoces de este colectivo estamos FEDE y GEPAC.
¿Cuáles son sus principales objetivos? y ¿Con qué respaldo y apoyo eco-
nómico cuentan?
Pacientes

45. 45pharma-market.es
EUPATI nace con el objetivo de elaborar y divulgar información cien-
tífica, objetiva y completa dirigida a los pacientes sobre la investigación
y el desarrollo de medicamentos. Dentro de la innovación terapéutica
se trabaja mucho en el tratamiento y en la adherencia, pero también se
quería dar un paso más allá y crear la figura del paciente experto.
El proyecto, que está financiado con fondos públicos de la Unión
Europea, persigue aumentar la capacidad del paciente informado para
ser consejero y asesor de las autoridades regulatorias en los ensayos
clínicos o en los comités de ética o, por ejemplo, en la elaboración de
Informes de Posicionamiento Terapéutico (IPT).
¿En qué consiste la Academia de Pacientes? ¿Cómo la han articulado
para ponerla en marcha? ¿Cuentan con el respaldo de Administraciones
o Instituciones Públicas españolas?
EUPATI ha desarrollado su estructura organizativa y ha dado comienzo
al proceso de elaboración de materiales y herramientas de formación
y divulgación. El primer curso de Formación de Formadores comenzó
en septiembre y gracias a esta iniciativa buscamos constituir el primer
grupo de pacientes expertos que puedan luego divulgar sus contenidos
en el conjunto de los países miembros.
“EUPATI nace con el objetivo de elaborar y divulgar información
científica, objetiva y completa dirigida a los pacientes sobre
la investigación y el desarrollo de medicamentos. Dentro
de la innovación terapéutica se trabaja mucho en el
tratamiento y en la adherencia, pero también se quería dar
un paso más allá, y crear la figura del paciente experto.”
Pacientes

46. 46 pharma-market.es
En la actualidad el NLT español, que como ya os he comentado pre-
sentaremos públicamente el próximo 4 de noviembre, trabaja con la
perspectiva de establecer la Plataforma Nacional de EUPATI en España.
En esta plataforma están invitados a integrarse todas las entidades y per-
sonas físicas interesadas en las actividades de formación y divulgación
de la Academia Europea de Pacientes, procedentes
tanto del ámbito de los pacientes, como de la acade-
mia, la investigación, los profesionales sanitarios o la
industria farmacéutica. El objetivo de esta plataforma
es divulgar los contenidos elaborados y recopilados
a escala europea en el ámbito nacional, así como
promover actividades nacionales en esta línea de
actuación.
Por ahora contamos con apoyo y fondos de la
Unión Europea, y aunque hemos hecho varios con-
tactos, todavía no contamos con la participación por
parte de la Administración Pública Española.
¿Cuáles son las principales áreas cubiertas por la Aca-
demia de Pacientes?
Buscamos ofrecer una educación objetiva a los
pacientes, de alta calidad y de vanguardia sobre la
innovación terapéutica. Al mismo tiempo, desarrollar
material educativo en los siete idiomas del consorcio
(inglés, español, alemán, italiano, francés, polaco y ruso),
impartir cursos de formación y crear una biblioteca
pública en Internet para educar a los representantes
de los pacientes y a los pacientes en general sobre
todos los procesos implicados en el desarrollo de los
medicamentos y, en particular, sobre: proceso de I+D y
comercialización de medicamentos, medicina persona-
lizada y predictiva, evaluación de coste/efectividad de
los medicamentos, farmacoeconomía y evaluación de la
tecnología sanitaria, diseño y objetivos de los ensayos clínicos, participación
del paciente en el desarrollo de los medicamentos.
¿Son muy distintas las necesidades de los pacientes de cada uno de los
12 países en los cuales se está desarrollando el programa?
La verdad es que sí, ya que aunque partimos de una misma línea común,
luego cada país tiene sus propias características culturales, sociales, de
regulación, etc. En el tema de pacientes, algunos países tienen unas
áreas más cubiertas y hay otros que no. Hay algunos donde el paciente
empoderado ya existe y tiene una buena representación fuerte, como
pueden ser los casos de los países nórdicos en los que está totalmente
aceptado el papel activo y relevante del paciente; y otros países (como
es el caso de España) en los que esta figura de paciente empoderado
todavía tiene mucho camino por recorrer.
“En lo que más nos ha
ayudado EUPATI es a
conseguir unir a todas las
asociaciones de pacientes,
independientemente de
la patología. Nos está
enseñando a pensar en
global, a tener una visión
más general sobre los
puntos en común entre
organizaciones de pacientes
y entre otra serie de grupos
directa o indirectamente
relacionadas con nuestras
entidades. El objetivo es
trabajar conjuntamente
en el beneficio de todos.”
Pacientes

47. 47pharma-market.es
Acerca del proyecto de certificación para conseguir
100 pacientes expertos. ¿En qué consiste este pro-
yecto, cuáles son sus principales objetivos, y cómo se
va a articular su puesta en marcha? ¿Quiénes pueden
ser los pacientes expertos? ¿Qué se les va a pedir?
El objetivo de este proyecto es formar pacientes
empoderados en temas transversales que a su vez
puedan formar a otros pacientes creando una red
de pacientes expertos. Por supuesto, estos pacientes
deben tener un nivel determinado. Debe ser una per-
sona que conozca bien su patología, que esté realmente
interesado en ella y que tenga habilidades de comu-
nicación y de formación, además de una preparación
académica adecuada y que hable idiomas.
Para la selección de sus participantes, el proyecto
de Formador de Formadores abrió una convocatoria para que pacientes de
todos los países miembros del proyecto pudieran postularse. De todos los
que se presentaron salieron escogidos dos por parte de España; y son estas
dos personas junto con el resto de pacientes expertos de EUPATI Europa a
las que se les dará formación para ser Formador de Formadores.
El objetivo principal es bajar al terreno toda esta filosofía y las con-
clusiones que saquemos en conjunto todos los países que formamos el
consorcio, luego las adaptaremos a las diferentes características de cada
país. En nuestro caso adaptar todo lo aprendido a nuestro modelo de
diecisiete CC AA.
¿Qué han aprendido desde que se creó EUPATI? cuáles son los siguientes
pasos, y dónde se encuentran las principales resistencias/retos?
En lo que más nos ha ayudado EUPATI es a conseguir unir a todas las
asociaciones de pacientes, independientemente de la patología, nos está
enseñando a pensar en global, a tener una visión más general sobre los
puntos en común entre organizaciones de pacientes y entre otra serie de
grupos directa o indirectamente relacionadas con nuestras entidades; el
objetivo es trabajar conjuntamente en el beneficio de todos.
La divulgación y la comunicación también es un reto, así que no es solo
llegar a hacer el proyecto sino que se sepa que se está haciendo y que la
sociedad nos conozca, porque si el proyecto no se difunde, al final solo
se queda en la superficie y no cala.
Y por lo que se refiere al curso de Formador de Formadores, el primer reto
es conseguir esa red de pacientes donde los pacientes expertos estén bien
formados y el segundo, que esa red de pacientes sea conocida e identificada
por las administraciones públicas para que realmente sean el referente y el
asesor para futuros medicamentos, tratamientos, marcas.
MÁS INFORMACIÓN EN: www.eupati.com
Pacientes

48. 48 pharma-market.es
V Foro de Formación
de la Industria
Farmacéutica (I Parte)
Jordi Domínguez, Responsable
de Relaciones Institucionales y
Comunicación España de Almirall
Estrella Gil, Training Manager
en Sanofi Pasteur MSD
Ana Rebate, Gerente del
Departamento de Formación y
Business Excellence de Roche
Carmen Vicente, Gerente
de selección y Desarrollo
en Daiichi Sankyo
Enrique Garrido, Director
revista Pharma Market
Amaia Martín, Learning
Development Assoc.
Director Merck
R.R.H.H./Formación

49. 49pharma-market.es
E
l Foro de Formación de la Industria Farmacéutica es una
iniciativa que surgió hace ahora 4 años entre entrenadores
y formadores de diferentes laboratorios de la Industria Farma-
céutica. El objetivo es enriquecernos profesionalmente con un
aprendizaje informal y colaborativo. Nos fijamos las siguientes
metas: aprender unos de otros compartiendo experiencias e ideas, así
como compartir errores y estrategias de éxito.
R.R.H.H./Formación

50. 50 pharma-market.es
El primer Foro se organizó en el labora-
torio Grünenthal el 28 de Septiembre del
año 2010, en aquella ocasión asistimos 9
laboratorios. Un año más tarde la sede
fue AstraZeneca y participamos entre-
nadores y formadores de 14 Laboratorios
diferentes.
El 26 de Enero del año 2012 organizamos el
tercer Foro en las oficinas de Bristol-Myers
Squibb, con la participación en esta oca-
sión de más de 35 personas.
Para organizar el Foro del año 2013 necesi-
tamos de unas instalaciones más grandes,
por lo que nos pusimos en contacto con
la Universidad Europea de Madrid, la cual
nos cedió sus aulas para que nos pudiéra-
mos reunir en este cuarto Foro a más de 30
personas de diferentes laboratorios.
Finalmente este año, y nuevamente en
las Instalaciones de la UEM, el día 26 de
Septiembre, nos reunimos 44 personas de
más de 22 laboratorios.
Nuestra filosofía es:
• Enriquecernos profesionalmente con
un aprendizaje informal y colaborativo.
Creemos que es muy relevante para
todos nosotros el intercambio de nues-
tras opiniones y actividades.
• Dar las respuestas que el grupo nece-
site, mediante la realización de encues-
tas generales o preguntas específicas y
trabajarlas entre todos
• Buscar la innovación: Estamos con-
vencidos que somos motores del
cambio interno de las empresas en
las que trabajamos, y debemos apor-
tar a través de esta visión transversal
de la organización, soluciones que
permitan adelantarnos a los retos
que tendremos que superar.
Cabe decir que no conformamos ninguna
entidad, sólo un equipo de profesionales
de diferentes laboratorios que compar-
ten retos, oportunidades y experiencias.
No tenemos todas las soluciones, pero
en nuestro ánimo está salir a buscarlas.
El Programa que propusimos este año fue
el siguiente:
10:00 10:30 Bienvenida al V Foro de Formación.
10:30 11:15 Charla magistral: “Beyond the Pill”. Jordi Domínguez.
11:15 12:00 Discusión. Preguntas y conclusiones.
12:00 13:00 Mesa 1: Trabajo en grupo.
Planes de formación, cómo compartimos “best practices”
13:30 14:15 Puesta en común, discusión y conclusiones.
14:15 14:30 Descanso.
14:30 15:15 Mesa 2: Trabajo en grupo.
Qué demandan al departamento/posición de formación.
Hacia dónde va el rol de formador.
15:15 16:00 Puesta en común, discusión y conclusiones.
16:00 16:15 Temas para el siguiente Foro.
16:15 16:30 Wrap up y cierre.
R.R.H.H./Formación

51. 51pharma-market.es
“Beyond the Pill: Implicaciones para
los Departamentos de Formación”
Charla Magistral Jordi Domínguez,
Jefe Relaciones Institucionales
y Market Access en Almirall
Introducción
En esta charla analizamos la situación
actual del sector farmacéutico. ¿Que está
pasando, dónde estamos y cómo pode-
mos avanzar en el concepto Más allá de
la pastilla? Además definimos capacidades,
competencias y conocimientos que pue-
dan ser de utilidad a los formadores para
adaptarse a este nuevo concepto.
Comenzamos con la cita de Alvin Toffler:
“Los analfabetos del siglo XXI no serán los
que no sepan leer y escribir, sino los que
no sepan aprender, desaprender y volver a
reaprender”. Es básico tener en mente que
los conceptos que estamos aprendiendo
hoy, puede que mañana no sirvan, porque
el mercado en el que estamos cambia a
velocidad de vértigo.
Todo el mundo espera que volvamos a la
situación que existía hace años, pero el
pasado no volverá, lo que está cambiando
ha cambiado, y la verdadera pregunta que
hay que hacerse es ¿Qué nos depara el
futuro?. Venimos de una industria cen-
trada en la prescripción, en la que todos
nuestros esfuerzos se centraban en conse-
guir la receta sin que fuera necesario tener
en cuenta lo que pasaba después del acto
de la prescripción.
En los últimos años la Industria Farmacéu-
tica se ha centrado en el paciente, con-
virtiéndolo en el centro del sistema, pero
es importante también no perder de vista
que los presupues-
tos son finitos, y
éstos marcan, cada
día más, la evolu-
ción de nuestros
productos.
En el futuro segui-
remos centrados
en el paciente,
pero cada vez más
centrados en el
acto de tomarse la
pastilla y de ana-
lizar todo lo que
sucede en torno
a ese acto en particular. Es aquí cuando
vemos que la prescripción ya no es sufi-
ciente. Además la tendencia actual es la
de buscar sistemas de financiación aso-
ciados a los resultados en salud, es decir,
si la población se beneficia del fármaco
que el laboratorio suministra, te pagan y si
no lo hace, no te pagan y es aquí, cuando
toma fuerza el concepto “Más allá de la
pastilla”. Ya no es suficiente que el médico
prescriba un medicamento, sino que el
paciente tiene que consumir el producto,
ahí es cuando el paciente se convierte
en el verdadero destructor del producto.
Para la industria Hospitalaria esto es una
realidad y para Atención Primaria esto es
un futuro que está a punto de llegar.
¿Cómo son los pacientes actuales?
Tenemos una pirámide de población que
está cambiando de forma radical. La pirá-
mide, que ya no tendríamos que llamarla
así, pasará de tener forma de seta a ser
una columna. De aquí a unos cuantos años
Alvin Toffler: “Los
analfabetos del siglo
XXI no serán los que
no sepan leer y escribir,
sino los que no sepan
aprender, desaprender
y volver a reaprender.”
R.R.H.H./Formación