Herausforderung für Führung und Mitarbeiter Dipl.-Päd. Günther Pauli, Institut für Betriebliche Gesundheitsförderung BGF GmbH, Köln Niederrheinischer Pflegekongress, Krefeld 29.09.2011

1. Reicht mir ein Entspannungstraining bei
dem hausgemachten Stress
Herausforderung für Führung und Mitarbeiter
Dipl.-Päd. Günther Pauli
Institut für Betriebliche Gesundheitsförderung BGF
GmbH, Köln
Niederrheinischer Pflegekongress, Krefeld 29.09.2011

2. Agenda
1. Krankenstand und Führung – Ein Zusammenhang?
2. Einfluss von Führungsverhalten – Auf die Mitarbeiter und die eigene
Befindlichkeit
3. Entwicklungsansätze – mitarbeiterorientierter und
gesundheitsgerechter Führungsstil
4. Wie kann ich mich und meine Mitarbeiter stressen?
2

3. Agenda
1. Krankenstand und Führung – Ein Zusammenhang?
2. Einfluss von Führungsverhalten – Auf die Mitarbeiter und die eigene
Befindlichkeit
3. Entwicklungsansätze – mitarbeiterorientierter und
gesundheitsgerechter Führungsstil
4. Wie kann ich mich und meine Mitarbeiter stressen?
3

4. Fakten
„Sammle erst die Fakten, dann kannst du
sie verdrehen, wie es dir passt.“
Mark Twain (1835-1910)
4

5. Rentenzugänge wegen verminderter Erwerbsfähigkeit
nach Diagnosegruppen – von 2006 bis 2008 –
Frauen werden in den
Wahnsinn getrieben
Männer „leiden“ an
gebrochenem Herzen
Quelle:
Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit 2008
Unfallverhütungsbericht 2008, BAuA
5

6. Betriebliche Indikatoren für hohe Belastung*
Mangelnde
Hohe Fehlzeiten/ Mangelnde
Arbeitsprozesse/
Fluktuation Arbeitsbeziehungen
-ergebnisse
• Auffällige Fehlzeiten und • Schlechtes Betriebsklima • Häufiges Auftreten von
Unfall- oder Störungen
Erkrankungshäufigkeiten • häufige Konflikte
(Mobbing) • Häufige Fehlhandlungen
• Hohe Fluktuation • Hohe Nacharbeitungszeiten
• Geringe Identifikation mit
dem Unternehmen • Wenig Kreativität bei den
Mitarbeitern
• Defizitäre Kooperation • Eintönige, monotone
und Tätigkeiten
Kommunikation
• Reibungsverluste
• Konkurrenz statt
Zusammenarbeit • Tätigkeiten unter Zeitdruck
• Schlechte Produktqualität
Betriebliche Probleme infolge dauerhaft hoher psychischer Belastung
vgl. Stadler, P. & Spieß, E. (2005): Mitarbeiterorientiertes Führen und soziale Unterstützung am 6
Arbeitsplatz. BAuA (Hrsg.)

7. Richtig oder falsch?
Der hohe Krankenstand
liegt an den
„Blaumachern“, die sich
hier und da einen Urlaub
„auf gelben Schein“
genehmigen!
7

8. Mögliche Ursachen für Fehlzeiten?
unliebsame Arbeitsaufträge Belastungen der Arbeitsplatzumgebung
mangelhafte Anerkennung und Wertschätzung Hohe Veränderungsdynamik
Abschneiden von Kompetenzen Chronische/akute Krankheiten
Trotz gegenüber Vorgesetzten (z.B. kein Überforderung oder Unterforderung
Sonderurlaub)
Ärger mit Vorgesetzten, Kollegen und/oder
Schwarzarbeit zu Hause
Arbeitszeiten (Schichtarbeit) Empfinden einer ungerechten Entlohnung
Doppelbelastung Arbeit und Familie …
8

9. Die Spitze des Eisbergs
AU-
Quote
Streß
Su
ation
D emotiv ch
ing
t
bb
innere Kündigung
Mo
Fluktua Bela
tion stun
Depressionen gen
chwäc he
Führungss
on
Umgangst Frust Kommunikationsdefizite
Blaumacher Schulden privater Ärger häusliche Notsituation
9

10. Arbeitsunfähigkeitsstatistik / Methodik
Arbeitsunfähigkeitsfall
Jede Krankmeldung ist erfasst, die bei der AOK Rheinland/Hamburg eingeht
Folgebescheinigungen werden nicht als weiterer Fall erfasst
Ohne: Kuren, Mutterschaftsurlaub, Elternzeit und Kinderkrankengeld
Arbeitsunfähigkeitstage
Kalendertäglich, mit Wochenendtagen (365 im Jahr)
Versichertenjahre
Summe aller Versichertentage der AOK-Versicherten / 365 Kalendertage
Krankenstand
Summe aller Arbeitsunfähigkeitstage / Summe aller Versichertentage x 100
Gruppengröße:
ca. 15.000 Beschäftigte in Pflegeeinrichtungen im Rheinland, die bei der AOK-
Rheinland/ Hamburg versichert sind.
10

11. Altersdurchschnitt AOK-versicherte Pflegekräfte im
Rheinland
50
45
Jahre
40
35
30
2006 2007 2008 2009 2010
Rheinland 37,4 37,4 37,7 38,1 38,0
Pflege im Rh. 40,5 40,7 40,8 40,9 40,7
11

12. Krankenstand Entgeltfortzahlung Jahr 2010/ 2011
AOK-versicherte Pflegekräfte im Rheinland
6
Prozent
4
2
0
2006 2007 2008 2009 2010 1. Hj 2011
Rheinland 3,30 3,43 3,57 3,62 3,64 3,82
Pflege im Rh. 3,90 4,03 4,22 4,35 4,41 4,68
12

13. Krankenstand Krankengeld Jahr 2010/ 2011
AOK-versicherte Pflegekräfte im Rheinland
6
Prozent
4
2
0
2006 2007 2008 2009 2010 1. Hj 2011
Rheinland 1,47 1,53 1,59 1,65 1,67 1,76
Pflege im Rh. 2,30 2,42 2,50 2,41 2,52 2,76
13

14. Krankenstand Gesamt Jahr 2010/ 2011
AOK-versicherte Pflegekräfte im Rheinland
8
6
Prozent
4
2
0
2006 2007 2008 2009 2010 1. Hj 2011
Rheinland 4,77 4,96 5,16 5,27 5,30 5,58
Pflege im Rh. 6,20 6,45 6,72 6,76 6,93 7,44
14

15. Arbeitsunfähigkeitstage je 100 Versichertenjahre
Hauptdiagnosen 2010
AOK-versicherte Pflegekräfte im Rheinland
1000
Rheinland: 1.935,03
Branche: 2.529,93
800
Kalendertage
600
400
200
0
Muskel- Sonstige Arbeits- Herz- Psychische Sonstige Er-
Atemwege Verdauung
Skelett Unfälle unfälle Kreislauf Störungen krankungen
Rheinland 274,49 547,95 114,69 151,32 116,27 107,14 182,73 440,46
Pflege im Rh. 340,37 750,25 131,22 129,96 79,90 108,44 353,11 636,67
15

16. Modellberechnung Ausfallkosten*
Entgeltfortzahlungs-Krankenstand im Gesamt-Krankenstand
Unternehmen in % im Unternehmen in %
4,68 6,93
EFZ-Ziel-Krankenstand in % Gesamt-Ziel-Krankenstand in %
4,18 5,93
Berechnung inkl. betriebswirtschaftl.
Berechnung mit Durchschnittswerten Kosten
(nur Entgeltfortzahlung) (über alle AU-Tage)
Durchschnittslohn / Stunde 20,91 €
68,3 % Personalzusatzkosten / Stunde
(ohne Entgeltfortzahlungsanteil 4,1%) 14,52 €
Gesamtkosten / 8-Stunden-Tag 283,44 € 400,00 €
AU-Tage Gesamt 310.948
AU-Tage Entgeltfortzahlung 197.682
Ausfallkosten Gesamt 124.379.200,00 €
Ausfallkosten Entgeltfortzahlung 56.030.986,08 €
Ausfallkosten
nach Reduzierung des Krankenstandes 50.044.769,62 € 106.431.263,49 €
Einsparsumme 5.986.216,46 € 17.947.936,51 €
Durchschnittskosten je Arbeitsstunde Erfahrungssatz 400 € nach Rationalisierungs-
(Arbeiter & Angestellte) 36,05 €. kuratorium d. dt. Wirtschaft und der Bundes-
Quelle: Institut der deutschen Wirtschaft anstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin
16

17. Agenda
1. Krankenstand und Führung – Ein Zusammenhang?
2. Einfluss von Führungsverhalten – Auf die Mitarbeiter und die eigene
Befindlichkeit
3. Entwicklungsansätze – mitarbeiterorientierter und
gesundheitsgerechter Führungsstil
4. Wie kann ich meine Mitarbeiter stressen?
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18. Krankenstand und Führung
Was haben Sie in der Vergangenheit getan, um die Gesundheit und
Zufriedenheit der Beschäftigten zu fördern? Was war nachhaltig? Wie
hat es gewirkt?
Was macht zufrieden im Unternehmen? Was hält gesund? Denken Sie
dabei an Situationen, in denen Sie Ihre MitarbeiterInnen zufrieden
erlebt haben!
Was macht unzufrieden im Unternehmen? Was macht krank? Nennen
Sie die Ursachen aus Ihrer Sicht!
18

19. Weiterkommen für Anfänger…
eine (nicht ganz) ernst gemeinte Annäherung
19

20. 1. Regel
Arbeiten Sie so viel und so lange wie möglich!
Auch nachts, am Wochenenden und natürlich auch an Feiertagen…
Wer länger als vier Stunden pro Nacht schläft, verschläft eindeutig
sein Leben.
20

21. 1. Regel
Achten Sie darauf, dass Ihre Mitarbeiter sich
erholen!
Körperliche und geistige
Leistungsfähigkeit kann nur dann
gewahrt bleiben, wenn ausreichende
Regenerationsphasen eingehalten
werden.
Selbst moderne Elektroautos benötigen
das zweifache der Fahrzeit als Ladezeit!
21

22. 2. Regel
Machen Sie es sich immer besonders schwer!
Erledigen Sie alle Aufgaben am gleichen Tag
Machen Sie keinesfalls Pausen!
Und wenn,
denken Sie auch in der Mittagspause, nach Feierabend oder nachts
über Ihre Aufgaben nach!
22

23. 2. Regel
Machen Sie es sich immer besonders schwer!
Erledigen Sie alle Aufgaben am gleichen Tag
Machen Sie keinesfalls Pausen!
Und wenn,
denken Sie auch in der Mittagspause, nach Feierabend oder nachts
über Ihre Aufgaben nach!
Der Körper verlangt erst nach einer Pause, wenn es längst zu spät ist!
Als Führungskraft: Achten Sie auf die Gleichverteilung von Arbeitsbelastung!
Ungleiche Arbeitsverteilung demotiviert im schlimmsten Fall alle
Mitarbeiter. Die Leistungsträger fühlen sich ausgenutzt,
Leistungsschwache gehen in die innere Kündigung.
23

24. 3. Regel
Nehmen Sie höchstens einmal im Jahr Urlaub!
Aber bitte nur dann, wenn es wirklich nicht anders geht!
Nehmen Sie dann aber Akten mit.
Vergessen Sie auch nicht täglich im Büro anzurufen, ob es
irgendwelche Probleme gibt!
24

25. 3. Regel
Nehmen Sie höchstens einmal im Jahr Urlaub!
Aber bitte nur dann, wenn es wirklich nicht anders geht!
Nehmen Sie dann aber Akten mit.
Vergessen Sie auch nicht täglich im Büro anzurufen, ob es
irgendwelche Probleme gibt!
Erst nach einer Woche setzt die Regeneration ein. Jede Unterbrechung verlängert
diese Frist. Schon ein Telefonat von 5 Minuten ist zuviel.
Sie sind Vorbild, also geben Sie auch ein gutes Beispiel!
Ambitionierte Mitarbeiter nehmen sich den Chef als Beispiel…und wollen ihn
überflügeln!
25

26. 4. Regel
Machen Sie Ihren Selbstwert
ausschließlich von Ihrer Arbeit abhängig!
Konzentrieren Sie sich ausschließlich auf
Ihren Beruf!!!
26

27. 4. Regel
Machen Sie Ihren Selbstwert
ausschließlich von Ihrer Arbeit abhängig!
Konzentrieren Sie sich ausschließlich auf
Ihren Beruf!!!
In guten Zeiten sind diese Mitarbeiter top, in Krisenzeiten eine Zeitbombe!
Wenn es bei der Arbeit schlecht läuft (schlechte Verkaufszahlen, ein
Projekt scheitert), bricht gleichzeitig die einzige Quelle für den Selbstwert
weg.
Ohne Selbstwert keine Kreativität, Entscheidungssicherheit, Engagement
Fördern Sie es, wenn Mitarbeiter sich ein zweites Standbein schaffen!
27

28. 5. Regel
Führen Sie auf gar keinen Fall ein
Privatleben!
Verzichten Sie daher auf Freunde, Partner
oder Familie (kostet nur Zeit)
Wenn Sie dummerweise eine Familie
haben, ignorieren Sie diese einfach!
28

29. 5. Regel
Führen Sie auf gar keinen Fall ein
Privatleben!
Verzichten Sie daher auf Freunde, Partner
oder Familie (kostet nur Zeit)
Wenn Sie dummerweise eine Familie
haben, ignorieren Sie diese einfach!
Der Mensch ist die Summe seiner Erfahrungen (und mehr!).
Private Kontakt und gesunde Beziehungen fördern die Leistungsfähigkeit,
Kreativität, Widerstandskraft, Ausgeglichenheit, Gesundheit usw.
Private Ressourcen sind die wichtigste Unterstützung bei beruflichen Krisen.
Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter diese Ressource pflegen können!
29

30. 6. Regel
Verzichten Sie vollkommen auf Sport oder sonstigen Ausgleich.
Für Sport gilt:
Was so hässlich aussieht, kann nicht gut sein.
Entspannungstechniken sind nur was für esoterische
Klangschalenbesitzer (bzw. Sozialpädagogen)
30

31. 6. Regel
Verzichten Sie vollkommen auf Sport oder sonstigen Ausgleich.
Für Sport gilt:
Was so hässlich aussieht, kann nicht gut sein.
Entspannungstechniken sind nur was für esoterische
Klangschalenbesitzer (bzw. Sozialpädagogen)
Sportler sind (im Durchschnitt) intelligenter als Sportmuffel
(zumindest Männer in Schweden)
Stress ist in erster Linie eine körperliche Reaktion. Wer fit ist, verträgt ihn besser.
Fördern Sie sportliche Aktivitäten, erkundigen Sie sich bei Ihren Mitarbeitern,
erwähnen Sie sportliche Leistungen ebenso lobend wie eine gute Arbeitsleistung!
31

32. 7. Regel
Verzichten Sie auf Obst und Gemüse:
Curry-Wurst und Pommes schmecken doch
- unter uns - viel besser!
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33. 7. Regel
Verzichten Sie auf Obst und Gemüse:
Curry-Wurst und Pommes schmecken doch
- unter uns - viel besser!
Falsche Ernährung senkt die Leistungsfähigkeit beträchtlich.
Wenn alle MA Mittags eine Currywurst essen und dadurch am Nachmittag
10% weniger leisten können, entspräche dies einer zusätzlichen AU-
Quote von 5 Prozentpunkten.
Da hilft nur: Angebote schaffen und Vorbild sein!
33

34. 8. Regel
Machen Sie alles selber, ansonsten
wird es ja doch nur in die Hose gehen!
Bitten Sie auf keinen Fall um Hilfe,
das wird Ihnen nur als Schwäche
ausgelegt.
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35. 8. Regel
Machen Sie alles selber, ansonsten
wird es ja doch nur in die Hose gehen!
Bitten Sie auf keinen Fall um Hilfe,
das wird Ihnen nur als Schwäche
ausgelegt.
1913 bewies Henry Ford eindrucksvoll die Effizienz von Arbeitsteilung. Seit dem
muss (darf?) kein Mitarbeiter mehr alles können.
Bei Führungskräften hat sich dies leider noch nicht herumgesprochen.
Sein Sie ein Vorbild:
Geben Sie Aufgaben ab!
Bitten Sie ganz offen um Hilfe und Unterstützung!
35

36. Fazit…
Wenn Sie das alles beherzigen, ist Krankheit und Burn-Out wieder ein
Stück weiter entfernt.
„Eine Richtung vorzugeben reicht
nicht aus. Sie müssen auch die
Geschwindigkeit vorgeben.“
36

37. Zusammenfassung
1. Regel: Arbeitszeiten ernst nehmen!
2. Regel: Öfter mal eine Pause! Arbeitsbelastung steuern!
3. Regel: Regenerationsphasen berücksichtigen!
4. Regel: Den Selbstwert nicht von der Arbeit abhängig machen!
5. Regel: Privatleben als wichtige Ressource respektieren!
6. Regel: Sport ist kein Spiel!
7. Regel: Ernährungsangebote machen!
8. Regel: Niemand muss alles können!
37

38. Agenda
1. Krankenstand und Führung – Ein Zusammenhang?
2. Einfluss von Führungsverhalten – Auf die Mitarbeiter und die eigene
Befindlichkeit
3. Entwicklungsansätze – mitarbeiterorientierter und
gesundheitsgerechter Führungsstil
4. Wie kann ich meine Mitarbeiter stressen?
38

39. Ganzheitlicher Ansatz
„Gesundes“ Unternehmen
Organisation MitarbeiterInnen/Mitarbeiter
Gesunde
Arbeitsbedingungen
Gesundheitsorientierte Stärkung
…
Arbeits- persönlicher
… … …
organisation Gesundheits-
potenziale
Mitarbeiter-
orientierte
Führung
Betriebliches Gesundheitsmanagement
39

40. Mammutaufgabe Führungskraft
Nur wer gesund ist, kann anwesend sein!
Aber wer anwesend ist, bringt noch lange keine gute Leistung!
2. Führungsaufgabe:
Motivation Gute Leistung
Anwesenheit
1. Führungsaufgabe:
Gesundheit Prävention
40

41. Pressemitteilung vom 01.09.2011
Troisdorf plant 24-Stunden-Kita
Die Stadt Troisdorf baut die erste kommunale 24-Stunden-Kita in
Nordrhein-Westfalen. Vor allem Alleinerziehende in Pflege- und
Schichtdiensten sollen davon profitieren. Die Kindertagesstätte werde
im Februar eröffnet. Die Betreuung in den Abend- und Nachtstunden
koste keinen Aufpreis, so die Stadt.
41

42. Anerkennung
„Von einem guten Kompliment kann ich zwei
Monate leben.“
Mark Twain (1835-1910)
42

43. Führungskräfte gestalten Gesundheit
Vorbildfunktion
z.B. Umgang mit dem Thema Gesundheit
Führungsstil
Umgang, Gespräche, Feedback usw.
Arbeitsaufgaben, Arbeitsbedingungen
Arbeitsorganisation, Prozessgestaltung usw.
Verantwortung und Pflichten für Gesundheit
z.B. Sicherstellung gesetzlicher Vorschriften
43

44. Vertrauen vs. Misstrauen
„Man vergisst vielleicht, wo man die
Friedenspfeife vergraben hat. Aber man
vergisst niemals, wo das Beil liegt.“
Mark Twain (1835-1910)
44

45. Verstärkerkreis und Teufelskreis
+ Vertrauen, dass
der MA mir
- Misstrauen, dass
der MA mir
entgegen bringt entgegen bringt
Anweisungen Anweisungen
umsetzen, ohne grundsätzlich
lange Diskussion hinterfragen
Freiheit zum jeden Arbeitsschritt
eigenverantwort- vorlegen lassen
lichen Arbeiten
Vertrauen, dass Misstrauen, dass
ich dem MA ich dem MA
entgegen bringe
+ entgegen bringe
-
45

46. Prinzipien gesundheitsförderliches Führungsverhalten
„Care“-Kultur / soziale Unterstützung
häufiger Blick auf den MA und sein Anerkennung ist ein menschliches
Befinden; ca. ein Drittel der Arbeitszeit wird Grundbedürfnis, das jeder braucht
mit Kommunikation verbracht
Wohlfühlen hat großen Einfluss auf
MA Vertrauen entgegenbringen Motivation/Gesundheit der MA
MA haben gleiche Bedürfnisse wie Führungskräfte sind Förderer/Entwickler, Coach
Führungskräfte
Führungskräfte agieren als Vorbild
MA sind aus sich heraus motiviert
Führungskräfte gönnen sich regelmäßig
MA werden mit einbezogen Erholungsphasen und achten auf die eigene
Ziele werden gemeinsam vereinbart Gesundheit
MA sind Partner zur gemeinsamen
Zielerreichung
MA werden ausreichend informiert
46
Vgl. Matyssek A.K. (2003): Chefsache: Gesundes Team – gesunde Bilanz

47. Gesundheitsförderliches Führungsverhalten bedeutet:
zu loben
MA zur Selbstständigkeit anzuregen
zu motivieren
Vertrauen in die MA zu haben
spezifische Arbeitsaufgaben zu zuweisen
Kompetenz zu vermitteln
Bei persönlichen Problemen zu helfen
Vorbild zu sein
für Mitarbeiter und deren Taten einzustehen
gut zu zuhören
MA als Partner zu sehen
Probleme aus anderen/neuen Blickwinkeln zu
entspannte Gesprächsatmosphäre zu schaffen betrachten (offen für Neues zu sein)
freundlich zu sein Ratschläge zu geben, wenn sie
gebraucht/erwünscht sind
gut erreichbar zu sein
auf Fehler zu achten, wenn Standard gefährdet
MA zu begeistern ist
bei Entscheidungen Zustimmung der MA mit Mitarbeitern zu besprechen, wie sie ihre
einzuholen Ziele erreichen können
auch bei Fehlern freundlich zu bleiben Zeit auch mal für ungezwungene Gespräche zu
am Wohlergehen seiner MA interessiert zu sein haben
die Arbeitsgebiete/-aufgabe den Fähigkeiten bei Stress ruhig zu bleiben
seiner Mitarbeiter anzupassen
47

48. Agenda
1. Krankenstand und Führung – Ein Zusammenhang?
2. Einfluss von Führungsverhalten – Auf die Mitarbeiter und die eigene
Befindlichkeit
3. Entwicklungsansätze – mitarbeiterorientierter und
gesundheitsgerechter Führungsstil
4. Wie kann ich mich und meine Mitarbeiter stressen?
48

49. Indikatoren hoher persönlicher Belastung
Klagen über Belastungen und körperlicher Beschwerden
Ausfälle durch Fehlzeiten
Geringere Arbeitsmotivation
Mangel an Flexibilität und Einsatzbereitschaft
Vermehrte Überstunden
Kein zielorientiertes Arbeiten
Zusätzlicher zeitlicher und materieller Aufwand
Zu lange Bearbeitungszeiten
Nichteinhalten von Terminen
Qualitätsverlust
49

50. Stress – was ist das eigentlich?
Würze des Lebens
(Hans Selye)
ODER
Gefährliche
Zivilisationsplage?
50

51. Definition: Arbeitsbedingter Stress ist…
Arbeitsbedingter Stress wird verstanden als
„emotionale und psychophysiologische Reaktion auf
Ungünstige und schädliche Aspekte der Arbeit, des Arbeitsumfelds
und der Arbeitsorganisation.
Stress ist ein Zustand,
Der durch hohe Aktivierungs- und Belastungsniveaus
gekennzeichnet ist und
Oft mit dem Gefühl verbunden ist, man könne die Situation nicht
bewältigen“
(Europäische Kommision, Generaldirektion V, 1997)
51

52. Warum macht Stress Sinn?
52

53. Das S-I-R-K-Schema
Stressor: Individuum:
Situation, die das
Wahrnehmung und
Wohlergehen
Bewertung der Anforderung
möglicherweise
beeinträchtigt
Konsequenz: Reaktion:
langfristige Reaktionen körperlich, psychisch,
aus der Dauerbelastung autonom
53

54. Die drei Ansatzpunkte: „Schrauben“
Situation Individuum Reaktion
Probleme erkennen Bewertungen, Entspannungs-
& analysieren Einstellungen verändern techniken (PMR,
(Kognitive AT…)
Stressoren reduzieren, Umstrukturierung)
vermeiden
Irrationale Gedanken Spontanentspannung
Ideen für praktische unterbrechen (Augengymnastik,
Veränderungen Ausbaumeln)
sammeln (lassen) Positive
Lösungen auf den
Selbstgespräche Genusstraining
Alltag übertragen „Nein sagen“ lernen Bewegung/Sport
Zeitmanagement „Alles was gefällt!“
Gleichgewicht
anstreben
54

55. Dem Stress auf die Spur kommen… Was bereitet mir Stress?
Situation
Wann?
Wo?
Wer?
Was geschieht?
Bewertungen
Wie bewerte ich die Situation?
Welche Erwartungen habe ich an mich/andere?
Welche Befürchtungen habe ich?
Meine Reaktion
Was spüre ich körperlich?
Was fühle ich?
Was tue ich dagegen?
55

56. Was das Unternehmen / Führung tun kann:
Belastungen reduzieren, Change- und Stressmanagement
Wahrnehmung der Führungsaufgabe
Kümmern
Fürsorge
Pflege der Mitarbeiter
Veränderungen wahrnehmen (Achtsamkeit)
Arbeitsverhalten
Sozialverhalten
Gefühlsäußerungen/Gefühlslage
Körperliche Veränderungen
Alltagsleben
„tüchtig oder süchtig“ unterscheiden lernen
Kommunikation, Rückkehrgespräche, BEM-Verfahren
Betriebsärztlicher Dienst
Schulungen und Seminare zum Thema
56

57. Seminarreihe
57

58. Was der Einzelne tun kann (z.T. mit ext. Hilfe):
Stressvermeidung lernen
Stressreduzierung lernen
Stressbewältigung lernen
Überforderung vermeiden
In Balance bleiben
Offene Kommunikation suchen
Zielgerichtete Behandlung annehmen
Resilienz und Veränderungsbereitschaft lernen
Verhaltensänderung lernen
Optimismus lernen
Realismus behalten
58

59. gesundheitsförderliche Ressourcen
Vertrauenskultur
Handlungs- und Kontrollspielräume
Offene, direkte, ehrliche Kommunikation
Unterstützung und Förderung
Wertschätzung, Anerkennung
Fairness
fachliche, emotionale Ressourcen
positives Selbstwertgefühl, Selbstvertrauen
positive soziale Beziehungen
gegenseitige Unterstützung im Betrieb, „Netzwerke“
59

60. Schlusswort
„Seien Sie vorsichtig beim Lesen von
Gesundheitsbüchern:
Ein Druckfehler kann Ihr Tod sein.“
Mark Twain (1835-1910)
60