Seminário Aese - Definição das ferramentas do LSS

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Qualidade e redução de custos: o lean six sigma

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  • Boa noite. Seria possível liberar esta apresentação para Download em PDF ? Ela está muito fácil de ser assimilada e explicada para pessoas que ainda não conhecem bem esta junção poderosa de duas Metodologias, Lean + Six Sigma. Ajudaria muito ... Obrigado.
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Seminário Aese - Definição das ferramentas do LSS

  1. 1. Definição das Ferramentas do Lean Six Sigma
  2. 2. Processo estruturado (DMAIC) DEFINIR Qual é problema/oportunidade MEDIR ANALISAR CONTROLAR IMPLEMENTAR Qual é a performance actual Qual é o impacto na performance actual Melhorar a performance Sustentar o ganho
  3. 3. LSS Road Map Fase Passo Actividades Definir A Identificar os CTQ’s do Projecto B Definir Mapa do Processo C Completar Contract Sheet Medir 1 Mapear a Cadeia de Valor 2 Identificar, Seleccionar e Prioritizar as Causas Potenciais 3 Estabelecer Plano de Recolha de Dados, Validar o Sistema de Medição e Recolher Dados Analisar 4 Avaliar a Capacidade do Processo 5 Definir o Objectivo de Perfomance para o Processo 6 Validar as Causas Raiz Implementar 7 Identificar e Desenvolver Soluções 8 Implementar Piloto e Validar Resultados 9 Desenvolver Plano de Implementação em Larga Escala Controlar 10 Validar o Sistema de Medição 11 Determinar a Capacidade do Novo Processo 12 Implementar Sistemas de Controlo do Processo e Encerrar o Projecto
  4. 4. <ul><li>Um evento formal em que os projectos tem que passar em cada fase do ciclo DMAIC </li></ul><ul><li>Processo formal que consiste numa apresentação, seguido de uma discussão de questões/respostas </li></ul><ul><li>A revisão pode implicar mudança de planeamento, de âmbito, benefícios financeiros e requisitos em termos de recursos </li></ul><ul><li>O final do evento termina com uma decisão por parte do sponsor de “Go/No-Go” </li></ul>Gate Review: o que é?
  5. 5. <ul><li>Garante o alinhamento dos objectivos, âmbito e progresso de acordo com as expectativas dos stakeholder </li></ul><ul><li>Melhora a probabilidade de sucesso do projecto </li></ul><ul><li>Identifica barreiras que necessitam de ser quebradas pelos Sponsor/Stakeholder/Process Owners </li></ul><ul><li>Permite a identificação atempada de riscos e antecipar a sua resolução </li></ul><ul><li>Permite que a gestão aprove e reveja os planos de acção futuros. </li></ul>Porquê usar uma Gate Review
  6. 6. <ul><li>Definir – No final do desenho do SIPOC </li></ul><ul><li>Medir – Depois da recolha dos dados </li></ul><ul><li>Analisar – Após a identificação das causas raiz </li></ul><ul><li>Implementar – Após se atingir os resultados expectáveis numa área piloto </li></ul><ul><li>Controlo – Após aplicação das ferramentas de sustentabilidade do projecto </li></ul><ul><li>Validação – Após 3 meses de termino do projecto </li></ul><ul><li>Sustentação (Opção) – Depois dos beneficios terem sido validados (tipicamente 12 meses após revisão da fase Controlar) </li></ul>Quando realizar uma Gate Review
  7. 7. <ul><li>Green Belt Requerido </li></ul><ul><li>Project Sponsor Requerido </li></ul><ul><li>Process Owner Requerido </li></ul><ul><li>Champion LSS Recomendado </li></ul><ul><li>Master Black Belt (Coach) Sugerido </li></ul><ul><li>Stakeholders Opcional </li></ul><ul><li>Membros da equipa Opcional </li></ul>Participantes de uma Gate Review
  8. 8. Uma “Caixa de Ferramentas” LSS Road Map - Ferramentas
  9. 9. Qual é problema/oportunidade Processo estruturado (DMAIC) DEFINIR
  10. 10. LSS Road Map - Ferramentas Modelo de Kano
  11. 11. Pretende analisar a satisfação do cliente Analisar por tipologia quais os requisitos do cliente Permite comparar a expectativas do cliente com a performance actual Permite definir quais as acções prioritárias para se atingir a satisfação do Cliente Modelo de Kano
  12. 12. MUST BE É a primeira prioridade SATISFIER Um aumento desta características implicam um aumento da satisfação do cliente DELIGHTERS Um aumento destas características implicam um aumento na fidelização dos Clientes Modelo de Kano
  13. 13. LSS Road Map - Ferramentas SIPOC
  14. 14. SIPOC SIPOC S – Suppliers I – Inputs P – Process O – Outputs C – Customers 4 1 2 3 6 5 8 7 9 Project- ID: Date: Name of the project: GB: Suppliers Inputs Outputs (Providers of the required resources) (Resources required by the process) (Deliverables from the process) Requirements Requirements Process (Top level description of the activity) (Stakeholders who place the requirements on the outputs) Customers
  15. 15. LSS Road Map - Ferramentas CTQ’s
  16. 16. CTQ CTQ’s Critical to Quality São características que implicam directamente na qualidade do produto 1 2 3 Project- ID: Date: Name of the project: Especificações e tolerancias GB: Drivers Quantidade certa para produzira ordem de fabrico Quantidade Certa Rolos no limite máximo da máquina, quando a ordem de fabrico obriga a mais de 1 rolo Material disponivel junto á maquina quando Na altura certa tem planeado produzir a ordem de fabrico Materia prima de acordo com a norma Materia prima de acordo com o contrato Com a especificação correcta Embalagem de acordo com o contrato Parametros especificados suficientes para garantir a capacidade de produzir General Specific Hard to measure Easy to measure Material aprovado para produzir (Stakeholders who place the requirements on the outputs) Customers CTQ's Requirements
  17. 17. CTQ CTQ’s REQUIREMENTS Output principal do processo Y do projecto Project- ID: Date: Name of the project: Especificações e tolerancias GB: Drivers Quantidade certa para produzira ordem de fabrico Quantidade Certa Rolos no limite máximo da máquina, quando a ordem de fabrico obriga a mais de 1 rolo Material disponivel junto á maquina quando Na altura certa tem planeado produzir a ordem de fabrico Materia prima de acordo com a norma Materia prima de acordo com o contrato Com a especificação correcta Embalagem de acordo com o contrato Parametros especificados suficientes para garantir a capacidade de produzir General Specific Hard to measure Easy to measure Material aprovado para produzir (Stakeholders who place the requirements on the outputs) Customers CTQ's Requirements
  18. 18. CTQ’s DRIVERS São considerados os “Must Be” na análise de Kano (requisitos do Cliente) Project- ID: Date: Name of the project: Especificações e tolerancias GB: Drivers Quantidade certa para produzira ordem de fabrico Quantidade Certa Rolos no limite máximo da máquina, quando a ordem de fabrico obriga a mais de 1 rolo Material disponivel junto á maquina quando Na altura certa tem planeado produzir a ordem de fabrico Materia prima de acordo com a norma Materia prima de acordo com o contrato Com a especificação correcta Embalagem de acordo com o contrato Parametros especificados suficientes para garantir a capacidade de produzir General Specific Hard to measure Easy to measure Material aprovado para produzir (Stakeholders who place the requirements on the outputs) Customers CTQ's Requirements CTQ
  19. 19. CTQ CTQ’s CTQ Inputs X’s que implicam directamente na qualidade do Produto/Serviço Mensuráveis e específicos Parte-se de algo de dificl medição para características fáceis de medir
  20. 20. LSS Road Map - Ferramentas Pareto
  21. 21. Permite visualizar a importância relativa de diferentes categorias de um conjunto de dados. Vai colocar em evidência as causas mais importantes sobre as quais é necessário centrar a nossa atenção. Calcular a % correspondente a cada um dos parâmetros (causas): Fazer a sua representação gráfica, ordenando os vários parâmetros por ordem decrescente de percentagem: 80/20 Pareto
  22. 22. LSS Road Map - Ferramentas Run Chart
  23. 23. O Run Chart permite à equipa estudar um conjunto de dados, de modo a verificar tendências ou padrões durante um período de tempo específico. <ul><li>O Run Chart permite: </li></ul><ul><ul><li>Monitorizar a performance de um ou mais processos num determinado período para detectar padrões, mudanças ou ciclos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Permite à equipa comparar a performance de uma característica após a implementação de um conjunto de acções; </li></ul></ul><ul><ul><li>Focar nas alterações significativas do processo; </li></ul></ul><ul><ul><li>Validar causas especiais de processo </li></ul></ul>Runchart
  24. 24. LSS Road Map - Ferramentas Planeamento
  25. 25. A concretização dos projectos Six Sigma pressupõem um planeamento cuidado de todas as tarefas a serem realizadas, garantindo uma maximização de utilização dos recursos e garantindo uma estratégia que suporte a maximização de resultados Planeamento/Gestão do Projecto
  26. 26. Qual é a performance actual Processo estruturado (DMAIC) MEDIR
  27. 27. LSS Road Map - Ferramentas Value Stream Map
  28. 28. A Análise de Cadeia de Valor (Value Stream Map), pretende detalhar as actividades identificadas entre as fronteiras definidas no SIPOC de modo a “perceber” o estado actual do processo. Value Stream Map
  29. 29. <ul><li>É um processo para documentar a Cadeia de Valor Material e o fluxo de informação, numa forma gráfica utilizando símbolos. </li></ul><ul><ul><li>Providenciar um meio para visualizar o fluxo dos materiais e de informação para toda a cadeia de Valor. </li></ul></ul><ul><ul><li>Facilita a identificação do desperdício e geradores de desperdício. </li></ul></ul>Value Stream Map
  30. 30. Ferramentas Scrap Manufacturing Process Kaizen Lightning Burst Outside Source/ Customer Data Box Inventory I o o o Truck Shipment Finished Goods to Customer Push Arrow Supermarket Buffer or Safety Stock Manual Information Flow Electronic Information Flow Production Kanban Withdrawal Kanban Signal Kanban Kanban Post Value Stream Map Processo simples mas eficaz de reconhecimento de actividades
  31. 31. SIMBOLOS Value Stream Map
  32. 32. <ul><li>IDENTIFICAR FRONTEIRAS </li></ul><ul><ul><li>Validar com a equipa as fronteiras definidas no SIPOC </li></ul></ul><ul><ul><li>Garantir que toda a equipa fica esclarecida sobre o Y do projecto e qual o processo a analisar </li></ul></ul>Value Stream Map
  33. 33. <ul><li>DESENHAR PROCESSOS </li></ul><ul><ul><li>Desenhar em sala com a equipa os processos que ligam as fronteiras definidas no SIPOC </li></ul></ul><ul><ul><li>Desenhar o processo de trás para a frente em sequencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Desenhar o fluxo de informação e de materiais </li></ul></ul>Value Stream Map
  34. 34. <ul><ul><li>Percorrer o fluxo real indo de trás para a frente, retirando todos os dados relativos a cada processo </li></ul></ul><ul><ul><li>Recolher informações sobre detalhes de cada processo, exemplo de contratos de especificações, de quadros informáticos (screenshot’s),... </li></ul></ul><ul><ul><li>Caso a folha não permita recolher todos os dados adicione informações em folhas anexas, nunca perca uma potencial recolha de informação </li></ul></ul>Walk the process <ul><li>IDENTIFICAR DADOS E PROCESSO REAL </li></ul>Value Stream Map
  35. 35. <ul><ul><li>Identifique actividades de valor não acrescentado </li></ul></ul><ul><li>IDENTIFIQUE ACTIVIDADE DE VALOR NÃO ACRESCENTADO </li></ul>Value Stream Map Movimentação Inventário Correcção Espera Sobreprodução Processamento Deslocação
  36. 36. LSS Road Map - Ferramentas Métricas Operacionais
  37. 37. <ul><ul><li>Identificar os x’s que são críticos para a qualidade, de modo a estabelecer os planos de medição </li></ul></ul><ul><ul><li>Pretendemos identificar quais são os x’s que impactam o Y </li></ul></ul><ul><ul><li>Se não houver dados de referencia em relação ao Y, deve-se realizar medições para validar futuras alterações face ao actual ( baseline ) </li></ul></ul><ul><ul><li>Basear a identificação das métricas através da análise da cadeia de valor e a análise CTQ </li></ul></ul>DADOS DE OUTPUT DADOS DE INPUT Métricas Operacionais
  38. 38. <ul><ul><li>PLANEAMENTO DE RECOLHA DE DADOS </li></ul></ul>Métricas Operacionais 1 2 3 4 5 6 7 Project- ID: Date: Name of the project: GB: MÉTRICA FACTOR DE ESTRATIFICAÇÃO DEFINIÇÃO OPERACIONAL TAMANHO DA AMOSTRA FONTE METODO DE RECOLHA RESPONSÁVEL RECOLHA
  39. 39. LSS Road Map - Ferramentas Validar sistema de medida
  40. 40. <ul><ul><li>OBJECTIVO </li></ul></ul><ul><ul><li>Determinar se o sistema de medida identificado consegue gerar dados fiáveis, e se o detalhe dos dados é suficiente para os objectivos definidos na recolha de dados. </li></ul></ul><ul><ul><li>PORQUÊ REALIZAR UM MSA (Measurement System Analysis)? </li></ul></ul><ul><ul><li>Para garantir que a variação dos dados não se deve ao sistema de medida mas sim à variação dos processos. </li></ul></ul><ul><ul><li>É de realçar que 30% a 50% dos sistemas de medida não são capazes de medir os dados de uma forma precisa. </li></ul></ul>Análise sistema de medida
  41. 41. <ul><ul><li>COMPONENTES DE VARIAÇÃO </li></ul></ul>Variação observada Variação do processo Variação a longo prazo Variação a curto prazo Variação na amostra Variação da medição Variação do Sistema de medida Variação devido ao operador Reprodutibilidade Exactidão Repetibilidade Linearidade (escala) Estabilidade (Tempo) Discriminatório Análise sistema de medida
  42. 42. <ul><ul><li>RESULTADO UM ESTUDO GAGE R&R </li></ul></ul>Variações entre: a) amostras b) Operadores c) interacção operador*amostra Quais os componentes da variação (d) Procure a repetibilidade (significa que o R Chart têm que estar “controlado”) (e) Procure a reprodutibilidade (significa que o Xbar Chart têm que estar “descontrolado” ) (f) a) b) c) d) Quadro retirado do MINITAB e) f) Análise sistema de medida
  43. 43. LSS Road Map - Ferramentas Análise estatística
  44. 44. O Run Chart permite a equipa estudar os dados recolhidos, de modo a identificar padrões, tendências, num período específico de tempo. <ul><li>Monitoriza a performance de um ou mais processos ao longo do tempo para verificar tendências; </li></ul><ul><li>Permite à equipa comparar a performance ao longo do tempo antes e após a implementação de uma solução, e medir o seu impacto; </li></ul><ul><li>Foca a atenção em mudanças vitais do processo; </li></ul><ul><li>Monitoriza informações de modo a prever tendências; </li></ul><ul><li>Permite verificar a existências de causas especiais. </li></ul>Run Chart Exemplo RChart com subgrupo de 2
  45. 45. <ul><ul><li>Comparação entre valores Sigma, DPMO e Yield </li></ul></ul>INDICE DE CAPABILIDADE Aonde estamos e aonde queremos ir
  46. 46. Qual é o impacto na performance actual Processo estruturado (DMAIC) ANALISAR
  47. 47. LSS Road Map - Ferramentas Brainstorming
  48. 48. É uma técnica de criatividade, que procura o máximo de ideias BRAINSTORMING 1 + 1 = 3
  49. 49. LSS Road Map - Ferramentas Causa-Efeito
  50. 50. Tem como objectivo observar e visualizar a relação entre o nosso problema e todas as causas possíveis de o provocar. DIAGRAMA CAUSA-EFEITO HOMEM MÁQUINA MÉTODO MATERIAL SISTEMAS AMBIENTE PROBLEMA A B A B A B
  51. 51. Regras para a execução de um diagrama 1. - Agrupar o conjunto de causas definidas anteriormente, por “famílias” (dar-lhes um titulo): Homem A - Problemas físicos B - Dimensões Standard não definidas C - Falta de empenho As causas que não se encaixam em nenhuma das famílias, constituirão por si só uma família DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
  52. 52. LSS Road Map - Ferramentas FMEA
  53. 53. Modo de Falha e Análise do Efeito (FMEA - Failure Mode and Effect Analysis) é uma técnica de análise sistemática, de produtos ou processos, para identificar e minimizar falhas potenciais e os seus efeitos ainda na sua fase de concepção. FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS
  54. 54. LSS Road Map - Ferramentas TESTE DE HIPOTESES
  55. 55. <ul><ul><li>O teste de hipóteses identifica se a utilização de uma amostra é significativa para se obter dados conclusivos face à população, para um determinado parâmetro como média, desvio padrão ou outro. </li></ul></ul><ul><ul><li>Quando uma organização toma uma decisão baseada num teste estatístico de hipóteses, nunca têm a certeza se a decisão é certa ou errada, devido à variação de recolha das amostras. </li></ul></ul><ul><ul><li>Independente do número de vezes que se recolhe as amostras, os resultados nunca serão os mesmos em termos de médias, e desvio padrão. A grande questão é identificar se as alterações registadas nas várias medições foram devido á mudança na população ou na amostra. </li></ul></ul><ul><ul><li>Os testes estatísticos são usados para minimizar o número de vezes que a organização toma as decisões erradas baseadas em amostragem. </li></ul></ul>Teste de hipóteses
  56. 56. <ul><ul><li>Para aceitarmos Ho </li></ul></ul><ul><ul><li>p têm que ser > 0,05 </li></ul></ul><ul><ul><li>Exemplo do t-test 2 amostras: </li></ul></ul><ul><ul><li>Pretende-se analisar se 2 fornecedores entregam varões roscados com o mesmo comprimento médio ou seja: </li></ul></ul><ul><ul><li>Ho: m1 = m2 ou Ho: m1 - m2 = 0 (null hipothesis) </li></ul></ul><ul><ul><li>A hipótese alternativa é </li></ul></ul><ul><ul><li>Ha: m1 - m2 ≠ 0 </li></ul></ul><ul><ul><li>Se rejeitarmos a hipótese Ho estamos a aceitar a hipótese alternativa Ha </li></ul></ul>Teste de hipóteses
  57. 57. LSS Road Map - Ferramentas Regressão
  58. 58. <ul><ul><ul><li>Correlação: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>É um termo usado para verificar se existe uma relação entre valores originados em diversas medições </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Correlação positiva </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Sem correlação </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Correlação negativa </li></ul></ul></ul></ul>REGRESSÃO/CORRELAÇÃO
  59. 59. <ul><ul><ul><li>Correlação – Coeficiente Pearson (r) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Suporta a identificar a “força” da relação entre as variáveis que se estão a estudar, verifica se a relação é estatisticamente significativa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>r 2 = 1 Correlação perfeita </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>r 2 >0,65 <1 Correlação </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>r2 < 0, 65 Não existe correlação </li></ul></ul></ul>REGRESSÃO/CORRELAÇÃO Analisar as correlações de modo a identificar os x’s que influenciam o Y
  60. 60. LSS Road Map - Ferramentas Análise de variância
  61. 61. <ul><ul><ul><li>Compara três ou mais amostras verificando se a média é estatisticamente diferente em relação ás outras </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Utiliza-se esta ferramenta para verificar a relação entre diversos x’s e o correspondente y </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Verifica-se a variação: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Total – Variação entre todas as amostras </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Entre (between) – Variação entre os subgrupos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dentro (within) – Variação dentro do subgrupo </li></ul></ul></ul>ANÁLISE DE VARIÂNCIA (ANOVA) Analisar as variações entre subgrupos e dentro dos subgrupos que influenciam o Y
  62. 62. ANÁLISE DE VARIÂNCIA (ANOVA) Quais as origens das variações?
  63. 63. Melhorar a performance Processo estruturado (DMAIC) IMPLEMENTAR
  64. 64. LSS Road Map - Ferramentas FMEA
  65. 65. LSS Road Map - Ferramentas Design of Experiments
  66. 66. Os processos tradicionais utilizados apontam para a tentativa e erro, mas o tempo e dinheiro dispendido para a obtenção de resultados não é eficaz O desenho de experiências é utilizado para perceber qual o efeito de cada um dos factores (x) e qual a sua interacção no resultado final (y), o processo baseia-se no desenho de um modelo matemático que nos permita prever resultados de acordo com a variação dos inputs. Os factores a serem analisados podem derivar de um conjunto alargado de fontes tais como FMEA, Diagrama Causa-Efeito, Process Maps entre outras. Design of Experiments
  67. 67. A maioria dos desenhos de experiência utilizam 2 níveis, para cada um dos factores, o que origina um número de experiências identificado pela seguinte formula: Número de amostras = 2 k Em que 2 é o número de níveis para cada factor, e k o número de factores a serem analisados. Exemplo um equipamento com 25 factores implica que para realizar um Full-factorial completo teríamos que realizar 33.554.432 (2 25 ) experiências. Design of Experiments
  68. 68. Para reduzir a necessidade de realizar o número de experiências acima focadas teríamos que realizar um screen aos factores, para tal temos que realizar um Fractional-fractorial antecipadamente ao Full, em que observa o comportamento dos diversos factores, sem o rigor do full-factorial. O processo têm como limitações o desconhecimento de todas as interacções possíveis entre os vários factores. O número de experiência necessárias pode determinado de acordo com a seguinte formula: 2 k-p R Em que: k é o número de factores a serem investigados p é o tamanho do fracção (p=1 é ½ factorial) R é resolução Design of Experiments
  69. 69. LSS Road Map - Ferramentas LEAN
  70. 70. Esta fase do projecto pretende utilizar ferramentas Lean , aplicadas para a simplificação dos processos quer estes sejam administrativos ou produtivos. Algumas das ferramentas Lean aplicáveis são: Value Stream Map 5S’s SMED Kanban Sistemas Pull Cell Design PROCESS FLOW IMPROVEMENT
  71. 71. 1 - Seleccionar “ SEIRI” Eliminar Desperdício 2 – Situar “SEITON” 3 - Sem Lixo “ SEISO” 4 - Standardizar “ SEIKETSU” 5 - Sustentar “ SHITSUKE” 5S’s
  72. 72. Eliminar Desperdícios = Competitividade Custos Qualidade Segurança Entusiasmo e Envolvimento dos Colaboradores Espaço Físico Inventário e Part Numbers Satisfação do Cliente Objectivos e Potenciais Benefícios
  73. 73. <ul><li>Tarefa #1: Definição da Área a Observar </li></ul><ul><li>Um claro, detalhado e focalizado relatório descrevendo as intenções de uso da área de trabalho. </li></ul>1º Passo: SELECCIONAR
  74. 74. <ul><li>Tarefa #2: Discussão do Standard da Etiqueta Vermelha </li></ul><ul><ul><li>Este item / objecto é necessário nesta área? </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>50% regra </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Falta algum item / objecto neste Posto de Trabalho? </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Lista </li></ul></ul></ul>1º Passo: SELECCIONAR
  75. 75. <ul><li>Segurança: Limpar e organizar bem o Posto de Trabalho. </li></ul>Onde raio está a chave de parafusos??? Armazém de Ferramentas A 4 5 6 1 2 3 Armazém de Peças Passos 2 e 3: SITUAR & SEM LIXO
  76. 76. Um lugar para cada coisa/cada coisa em seu lugar Passos 2 e 3: SITUAR & SEM LIXO
  77. 77. Controlo Visual Passos 2 e 3: SITUAR & SEM LIXO
  78. 78. <ul><li>Standards </li></ul><ul><li>Identificar itens : </li></ul><ul><ul><li>fora do sítio </li></ul></ul><ul><ul><li>que não cumpram os requesitos </li></ul></ul><ul><ul><li>Inseguros </li></ul></ul><ul><li>Permite : </li></ul><ul><ul><li>Aumenta o conhecimento sobre os novos processos </li></ul></ul><ul><ul><li>Aumentar a eficiência </li></ul></ul>4º Passo: Standardizar
  79. 79. <ul><li>Controlos Visuais : </li></ul><ul><ul><li>Organização para ajudar a manter </li></ul></ul><ul><ul><li>Serve como um “aviso” </li></ul></ul><ul><ul><li>Fica rapidamente e facilmente reconhecível </li></ul></ul><ul><ul><li>Cores, símbolos, fotografias, papeis, sons </li></ul></ul>4º Passo: Standardizar
  80. 80. <ul><li>Estabelecer Standards e Tornar Visual </li></ul><ul><li>Marcar uma localização visual para equipamentos e ferramentas </li></ul><ul><ul><li>Etiquetas </li></ul></ul><ul><ul><li>Fita amarela no chão: itens para mover </li></ul></ul><ul><ul><li>Marcação das áreas de armazém </li></ul></ul><ul><ul><li>Prateleiras com itens identificadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Fita verde nas paredes, secretárias, mesas </li></ul></ul><ul><li>Sinais Rosa: instruções </li></ul><ul><li>Sinais Verdes: localizações </li></ul><ul><li>Cartões Pull para os fornecimentos: </li></ul><ul><ul><li>Reordenar os Processos </li></ul></ul><ul><ul><li>Reordenar os Pontos </li></ul></ul>SINAIS ETIQUETAS ENFITAR 4º Passo: Standardizar
  81. 81. . Estabilizar Identificar o desperdício Problema Resolvido Estabelecer Standards Melhorar Continuamente 5º Passo: Sustentar
  82. 82. <ul><li>Quadro da Melhoria Contínua </li></ul><ul><li>A sua segurança, flexibilidade, e organização da envolvente física poderá melhorar ou piorar a partir do que já existe. </li></ul><ul><li>O que irá melhorar a envolvente física do meu posto de trabalho? </li></ul><ul><li>O que impedirá o desenvolvimento da minha envolvente de trabalho? </li></ul>5º Passo: Sustentar
  83. 83. <ul><li>SMED – Single-Minute Exchange of Die </li></ul><ul><li>É um conjunto de técnicas que permite realizar uma mudança de ferramenta em menos de 10 minutos </li></ul><ul><li>É uma técnica que permite reduzir drasticamente os tempos de set-up na maioria dos casos </li></ul>SMED o que significa ?
  84. 84. O inicio da criação da metodologia SMED ocorreu 1950 na fábrica Toyo Kogyo’s Mazda, quando o Dr. Shingo estava a realizar um trabalho de melhoria de eficiência em prensas de 350, 750 e 800 toneladas. Durante o processo de observação, reparou-se que a mudança de ferramentas numa das prensas estava parada, devido à falta de um parafuso, como não havia no tamanho adaptou-se um maior, cortando-o à medida, durante esta observação criou-se o conceito de Set-up Interno e Set-up Externo. SMED – A História
  85. 85. Em 1969 na Toyoto Motor Company uma prensa de estampagem necessitava de 4 horas para cada mudança, após o Dr. Shingo ter aplicado o conceito de Set-up Interno/Externo, conseguiram reduzir o tempo para 90 minutos após 6 meses. Mesmo assim o tempo era excessivo de acordo com as necessidades da fábrica, e a gestão pediu-lhes para reduzir o tempo para 3 minutos, nessa altura surgiu a ideia de passar tempo de set-up Interno para Externo, através dessa aplicação foi possível atingir os 3 minutos após 3 meses, após este processo a Metodologia foi designada por SMED SMED – A História
  86. 86. OPTIMIZAR AS MUDANÇAS SIMPLIFICAR O PROCESSO DE MUDANÇA REDUÇÃO DE LOTES REDUÇÃO DE TEMPOS NÃO PRODUTIVOS AUMENTAR A SEGURANÇA OBJECTIVOS
  87. 87. CONCEITOS Set-up Interno Tarefas que só podem ser realizadas com o equipamento parado, por exemplo aperto dos parafusos nas ferramentas Set-up Externo Tarefas que podem ser realizadas com o equipamento a funcionar, por exemplo colocar perto do equipamento as ferramentas necessárias para a mudança Set-up – pensamento SMED
  88. 88. Set-up – processo SMED
  89. 89. <ul><li>O processo nasceu através da análise do funcionamento dos supermercados. </li></ul><ul><li>O conceito de funcionamento baseia-se no processo de recolha e entrega de acordo com o consumo real e não somente com as previsões. </li></ul>看板 KANBAN, significa Sinal ou Cartão, a ideia base é ser o sinal para alguém poder produzir ou fornecer algo ao Cliente KANBAN – Sistema Pull
  90. 90. Tipo de sistemas Kanban: <ul><li>Cartões </li></ul><ul><li>Localização </li></ul><ul><li>Contentores </li></ul><ul><li>Luminoso </li></ul><ul><li>Sonoro </li></ul><ul><li>Quadro </li></ul>KANBAN – Sistema Pull
  91. 91. KANBAN – Sistema Pull
  92. 92. <ul><li>Cell Design – Desenho de células </li></ul><ul><li>Consiste na conjugação das pessoas, equipamento e materiais necessários para realizar um produto/serviço organizados de uma forma sequencial. </li></ul><ul><li>Suporta a produção peça-a-peça. </li></ul>Cell Design o que significa ?
  93. 93. Produção peça-a-peça existe quando um produto passa pelas varias etapas de produção, uma unidade de cada vez à velocidade necessária de modo a responder à necessidade do cliente. O oposto à produção peça-a-peça é a produção por lotes, em que o produto passa pelas diversas etapas de produção em lotes, só seguindo de uma etapa para outra após se terminar de processar um lote, o tempo de espera entre processos depende do tamanho do lote de processamento. Produção peça-a-peça
  94. 94. A Produção em célula pode ser realizada em diversas tipologias Produção em célula
  95. 95. A Produção em célula pode ser realizada em diversas tipologias Produção em célula
  96. 96. Para compreender o processo actual, temos que o descrever em termos de processos, desde o momento em que se inicia a sua produção até à finalização. Considera-se processos as etapas de: - Transformação (Valor Acrescentado) - Transporte (Valor não acrescentado) - Inspecção (Valor não acrescentado) - Armazenagem (Valor não acrescentado) - Espera (Valor não acrescentado) - Processamento (Valor não acrescentado) - Correcção (Valor não acrescentado) 1º Passo - Compreender o processo actual
  97. 97. <ul><li>A promoção de um fluxo peça-a-peça dentro de uma cadeia de valor, têm como resultados: </li></ul><ul><ul><li>Redução de actividade de valor não acrescentado; </li></ul></ul><ul><ul><li>Melhoria do espaço ocupado para a produção do produto/serviço; </li></ul></ul><ul><ul><li>Redução do tempo de processo de cada produto/serviço; </li></ul></ul><ul><ul><li>Redução de WIP (“work in process” - inventário intermédio); </li></ul></ul><ul><ul><li>Suporta a identificação de causas de avarias e de problemas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Incremento da flexibilidade do processo. </li></ul></ul>2º Passo – Optimizar o processo actual
  98. 98. 1ª Etapa Criar uma sequencia de trabalho estandardizado, com a melhor combinação de tarefas que suportem a redução de tarefas de valor não acrescentado como deslocação do operador e correcção 2º Passo – Optimizar o processo actual
  99. 99. 2ª Etapa – Converter o lay-out organizado seguindo o processo Método - Verificar a melhor sequencia de modo a promover um melhor fluxo e a redução do tempo de ciclo. Equipamento – Verificar as possibilidades de movimentação ou transformação de equipamento de modo a colocar os equipamentos utilizados em 80% dos casos de uma forma sequencial e perto uns dos outros. Materiais – Verificar a quantidade de material necessário nas zonas de trabalho de modo a criar um supermercado de materiais que garanta uma redução de movimentações para a recolha de materiais, mas sem incrementar as deslocações dentro do posto de trabalho. Pessoas – Verificar o numero de pessoas necessárias para operar a célula ao takt time necessário 2º Passo – Optimizar o processo actual
  100. 100. <ul><li>De modo a garantir o processo de controlo da nova metodologia implementada é fundamental seguir as seguintes etapas: </li></ul><ul><ul><li>Criar um conjunto de sistemas visuais que suportem a detecção de problemas na área (utilizar os conceitos base dos 5S); </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar e comunicar os novos processos standard; </li></ul></ul><ul><ul><li>Criar uma zona de comunicação da área aonde seja visível o seguimento do processos e os ganhos alcançados (garantir a sustentabilidade); </li></ul></ul><ul><ul><li>Dar formação aos operadores e criar um mapa de polivalência. </li></ul></ul>3º Passo – Standardizar o processo
  101. 101. LSS Road Map - Ferramentas SIMULAÇÃO
  102. 102. A simulação é uma das formas para testar algumas das potenciais soluções. Deste modo é possível observar qual o impacto das mudanças no Y, e validar as soluções identificadas num área restrita, de uma forma mais célere e sem o risco de implementar em toda a sua escala. O processo de simulação pode ser através da aplicação das soluções numa área representativa, ou através da utilização de softwares que suportem a Simulação pretendida SIMULAÇÃO
  103. 103. Antes da implementação em áreas restritas é fundamental: - dar a formação aos colaboradores envolvidos; - acompanhar de perto o processo durante os ensaios; - garantir o envolvimento do process owner; - monitorizar o y antes do processo; - garantir que a área identificada é representativa do processo. SIMULAÇÃO
  104. 104. Processo estruturado (DMAIC)
  105. 105. LSS Road Map - Ferramentas Sistemas à prova de erro
  106. 106. OBJECTIVO Prevenção de Erros Garantir que os erros não ocorram, através da aplicação de sistemas que impossibilitem a ocorrência de erros Detecção de Erros Garantir que caso os erros ocorram, os mesmos não prossigam no fluxo produtivo, garantido uma minimização do impacto dos erros no Cliente Sistemas à prova de erro
  107. 107. <ul><li>7 Etapas para criar um sistema à prova de erro </li></ul><ul><ul><li>Descrever o erro e o seu impacto para o Cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar a etapa do processo onde o erro é criado e em que etapa o erro é identificado </li></ul></ul><ul><ul><li>Detalhar o método de trabalho do processo onde o erro é criado </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar erros ou desvios ao método de trabalho </li></ul></ul><ul><ul><li>Investigar e analisar a causa raiz de cada desvio </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar através de um brainstorming ideias para eliminar ou detectar os erros </li></ul></ul><ul><ul><li>Criar, testar, validar e implementar os sistemas à prova de erro </li></ul></ul>Sistemas à prova de erro O planeamento é a chave do inicio do sucesso
  108. 108. Exemplos de sistemas á prova de erro Sistemas à prova de erro Sistemas simples mas eficazes
  109. 109. LSS Road Map - Ferramentas Standard Operating Procedures
  110. 110. Standard Operating Procedures Após a equipa definir os processos/métodos a mudar e quais são etapas que sofreram mudanças, é fundamental criar métodos escritos/visuais que estandardizem os métodos, de modo a dar continuidade ao processo. Na estandardização do processo temos que garantir que os colaboradores que lidam com o mesmo têm formação adequada. Standard Operating Procedures Project- ID: Date: Name of the project: GB: DESIGNAÇÃO DO PROCESSO CÓDIGO PROCEDIMENTO ALTERADO CÓDIGO PROCEDIMENTO CRIADO DATA (Criação/alteração) COLABORADORES ENVOLVIDOS NO PROCESSO (funções) FORMAÇÃO (DATA) OBSERVAÇÕES - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
  111. 111. <ul><li>Standard Operating Procedures </li></ul><ul><li>Regras para criar procedimentos de suporte aos operadores: </li></ul><ul><ul><li>Simplificar as expressões usadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Ocupar o espaço disponível para a informação para o operador, informação de referência (símbolos, datas, ..... ) colocar em menor dimensões e nos locais de menor visibilidade. </li></ul></ul><ul><ul><li>Colocar a informação junto do local de execução, não numa gaveta ou longe do local de utilização </li></ul></ul><ul><ul><li>A informação deve ser colocada de ordem sequencial para o operador de forma a suportar a leitura </li></ul></ul><ul><ul><li>Se possível utilizar símbolos e esquemas para ajudar á interpretação </li></ul></ul>Standard Operating Procedures
  112. 112. LSS Road Map - Ferramentas Controlos visuais
  113. 113. OBJECTIVO Garantir que apenas com um olhar seja possível identificar o ponto de situação de cada área/equipamento, em termos de operacionalidade, se está a funcionar de acordo com o planeamento, se têm problemas de qualidade, se têm o material necessário, se têm o equipamento necessário, entre outras potenciais situações. Controlos Visuais Estão no nosso dia-a-dia, mas damos conta disso ?
  114. 114. EXEMPLOS Controlos Visuais Processos de suporte a quem os usa
  115. 115. LSS Road Map - Ferramentas Controlo Estatístico
  116. 116. O Run Chart permite a equipa estudar os dados recolhidos, de modo a identificar padrões, tendências, num período específico de tempo. <ul><li>Monitoriza a performance de um ou mais processos ao longo do tempo para verificar tendências; </li></ul><ul><li>Permite à equipa comparar a performance ao longo do tempo antes e após a implementação de uma solução, e medir o seu impacto; </li></ul><ul><li>Foca a atenção em mudanças vitais do processo; </li></ul><ul><li>Monitoriza informações de modo a prever tendências; </li></ul><ul><li>Permite verificar a existências de causas especiais. </li></ul>Run Chart Exemplo RChart com subgrupo de 2
  117. 117. LSS Road Map - Ferramentas Modelo de transição
  118. 118. Após a equipa terminar o seu trabalho de pesquisa de causas raiz e de implementação de soluções, é fundamental realizar a passagem de todo o processo ao “dono” do processo de uma forma que garanta uma expansão das soluções e metodologia a todos os processos semelhantes de uma eficaz e célere. Modelo de transição O trabalho do grupo não termina no fim do projecto mas sim na MAXIMIZAÇÂO dos ganhos
  119. 119. Algumas etapas a considerar: - Formação de colaboradores; - Modelo de comunicação; - Ficheiros de suporte á analise desenvolvida; - Apresentação resumo; - Notas explicativas dos savings ; - Identificação das datas para as reuniões de seguimento; - Suporte no desenho de procedimentos agregados ao process owner ; - Assinatura da contract sheet Modelo de transição O trabalho do grupo não termina no fim do projecto mas sim na MAXIMIZAÇÂO dos ganhos
  120. 120. LSS Road Map - Deliverables Fase Passo Actividades Definir A Identificar os CTQ’s do Projecto B Definir Mapa do Processo C Completar Contract Sheet Medir 1 Mapear a Cadeia de Valor 2 Identificar, Seleccionar e Prioritizar as Causas Potenciais 3 Estabelecer Plano de Recolha de Dados, Validar o Sistema de Medição e Recolher Dados Analisar 4 Avaliar a Capacidade do Processo 5 Definir o Objectivo de Perfomance para o Processo 6 Validar as Causas Raiz Implementar 7 Identificar e Desenvolver Soluções 8 Implementar Piloto e Validar Resultados 9 Desenvolver Plano de Implementação em Larga Escala Controlar 10 Validar o Sistema de Medição 11 Determinar a Capacidade do Novo Processo 12 Implementar Sistemas de Controlo do Processo e Encerrar o Projecto
  121. 121. Almoço

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