Este ensayo es el resumen del libro de Jim Collins, denominada COMO CAEN LOS PODEROSOS, el cual revela las 5 etapas de la decadencia de una organización y ademas dice que la decadencia es evitable, detectable y reversible,

1. Maestria en Alta Gerencia
Evaluación de Desempeño
Lic. Elalia Pérez
Participante:
Pedro Castillo, Mat., MA-041300
Ensayo.

2. En los próximos slides daremos una paseo por
las diferentes etapas de la decadencia de las empresas
hasta que desaparecen.
Los nogocios, como los seres vivientes, nacen, crecen, se
reproducen y mueren, sólo que las empresas tienen la
posibilidad de mantenerse en el tiempo si aprenden a
manejar la decadencia.
El autor del libro que resumimos a continuación es Jim Collins
y mostramos las 5 etapas de la decadencia de las empresas, que
según El, las empresas tienen la posibilidad de revertir y
perpetuarse en el tiempo.

3. Un colapso social (la quiebra a
gran escala o un declive a largo
plazo de la cultura, las
instituciones civiles o de otras
características principales de
una sociedad o civilización):

4. La rentabilidad es la capacidad de producir o
generar un beneficio adicional sobre la
inversión o esfuerzo realizado. El concepto de
rentabilidad puede hacer referencia a:
Rentabilidad económica, beneficio comparado
con el total de recursos empleados para
obtener esos beneficios.
Rentabilidad financiera, beneficio comparado
con los recursos propios invertidos para
obtener esos beneficos.
Rentabilidad social objetivo de las empresas
públicas, aunque también perseguida por
empresas privadas.

5. Una empresa inteligente es
aquella que
constantemente hace
modificaciones en su forma
de operar tanto interna
como externamente, en
base a los conocimientos ya
adquiridos y las demandas
del entorno.

6. El avance sigiloso de la destruction inminente.
“He llegado a ver la decadencia institucional como una enfermedad
caracterizada por estadios: más dificil de detectar pero más dificil de
curar en los pirmeros estadios. Más fácil de detectar pero más dificil
de curar en sus estadios más avanzados. Una institución puede
parecer solida por fuera pero estar ya enferma por dentro, parada
peligrosamente al borde de un precipicio.”
Jim Collins.

8. AL BORDE DEL PRECIPICIO SIN SABERLO
Caso de Bank Of America.
En el 1945 el Bank of America, alcanzó la posición del banco más grande del mundo.
Durante los 30 años que siguieron tuvo una gran reputación.
En ese entonces tenia 1,100 sucursales, operaba en 100 países y activos totales
De mas de 100,000 millones de dólares.
Quien habría podido predecir en 1980 que apenas 8 años después el
Bank Of América no solamente caería de su aclamada posición como una
De las compañías mas exitosas del mundo sino que registraría también una de
Las perdidas mas cuantiosas de la historia de la banca estadounidense.

9. Vulnerabiliad empresarial.
Toda institución es vulnerable, por extraordinaria que sea, no
Importa cuanto haya logrado, cuan lejos se haya llegado, cuanto
Poder se haya acumulado, se es vulnerable a la decadencia.
No hay ninguna ley de la naturaleza que garantice que los mas
Poderosos puedan permanecer en la cima inexorablemente.
Todas las empresas pueden caer y la mayoría lo hacen con el tiempo.

10. LAS CINCO ETAPAS
DE LA DECADENCIA.

11. LAS CINCO ETAPAS DE LA DECADENCIA

12. Decadencia Vs Recuperación.
“Las grandes compañias pueden tambalearse gravemente
y despues recuperarse. Aunque no es posible recuperarse
de la 5ta etapa, sí es posible caer a la oscuridad del abismo
de la cuarta etapa y volver a salir.
La mayoría de las empresas se derrumba con el tiempo, y
ese es un hecho que no podemos negar.
Sin embargo la investigación indica que la decadencia
es algo que la organización se inflige a su misma
y que la recuperación está en gran media bajo su control.

13. PRIMERA ETAPA
LA ARROGANCIA NACIDA DEL EXITO

14. MARCADORES DE LA PRIMERA ETAPA.
•DERECHO AL EXITO, ARROGANCIA.
•Las personas comienzan a creer que el exito ser
perpetuara casi sin importar lo que decida, haga
o deje de hacer la organizacion.
•DESCUIDO DEL VOLANTE PRIMARIO
•Distraidos por las amenezas externas o por la
seducción de nuevas aventuras y oportunidades
los altos directivos descuidan su volante principal
y no le imprimen nuevo impulso con la misma
Intensidad creativa que lo hizo grande en un principio.

15. •EL “QUE” TOMA EL LUGAR DEL “POR QUE”
•La retorica del extito “Tenemos exito porque hacemos estas cosas
espcificamente”. Reemplaza la comprension y la vision, “ Tenemos exito
porque comprendemos porqué hacemos estas cosas especificamente y en
qué condiciones dejarian de funcionar”.
•DETERIORO DE LA ORIENTACION HACIA EL
APRENDIZAJE
•Los altos directivos pierden su espirutu inqusitivo
y su inclinacion por aprender, caracteristica que distingue a personas
extraordinarias, que a pesar del exito se mantienen en la misma curva de
aprendizaje del comienzo de sus carreras.

16. •DESCONTAR EL PAPEL DESEMPEÑADO POR LA
SUERTE.
•En lugar de reconocer que la suerte y los acontecimientos fortuitos pudieran
haber ayudado, las personas comienan a suponer que el exito es
unicamente el resultado de las cualidades superiores de la empresa y de sus
altos directivos.

17. SEGUNDA ETAPA.
LA BUSQUEDA INDISCIPLINADA DE MAS.

18. MARCADORES DE LA SEGUNDA ETAPA
“Las organizaciones deben
invertir pricipalmente en
construir para decenios
de grandeza en el futuro”

19. •UNA BUSQUEDA DE CRECIMIENTO INSOSTENIBLE,
EN DONDE HAY UNA CONFUSION ENTRE GRANDE
Y GRANDEZA.
El exito crea presion para buscar mayor crecimiento, con lo cual se genera
circulo visioso de expectativas. Eso pone a prueba la resistencia de la gente,
la cultura y los sistemas hasta el pnto de reuptura: Incapaz de mantener
constantemente la exelencia tactica, la institucion se carcome por los bordes.
SALTOS INDISCIPLINDOS DISCONTINUOS.
•
La empresa da viajes dramaticos que no pasan al menos una de las siguites
tres pruebas. 1ra. Encienden la pasion y concurdan con los valores medulares
de la compaia. 2do. Puede la organizacion ser la mejor del mundo en esas
actividades o en esos campos. 3ro. Serviran esas actividades para impulsar
el motor economico o los recursos de la organizacion?

20. UNA PROPORCION CADA VEZ MENOR DE
LAS PERSONAS EN LOS PUNTOS CLAVES.
Eso sucede porque se pierden esas personas o porque la
organizacion crece mas alta de su capacidad para conseguir las pesonas
que neesita para ejecutar ese mayor crecimiento con excelencia
EL DINERO FACIL MENSCABA LA DISCIPINA
DELOS COSTOS.
La organizacion responde al aumento de los costos con incrementos
de precios y del volumen de ventas en lugar de alcanzar la disciplina.
LA BRUCRACIA DEBILITA LA DISCIPLINA.
Un sistema de reglas burocraticas debilita la etica de la libertad y la
responsabilidad que distungue a una cultura de disciplina; las personas
piensan cada vez mas en terminos de “trabajo” y no de responsabilidad.

21. PROBLEMAS DE SUCESION.
La organizacion presenta dificultades de transition en la cupula, bien
Sea en la forma de una mala planeacion de la sucesion, de no formar lideres
Sobresalientes en su interior, de agitacion politica, de mala suerte o de
Desaciertos a la hora de elegir los sucesores.
LOS INTERESES PERSONALES SE IMPONEN
SOBRE LOS INTERESES DE LA ORGANIZACION.
Las personas que determinan el poder se asignan mas a si mismas o a sus
seguidores, mayor remuneracion, mas privilegios, mas fama, mayor
Participacion del botin del exito, en un intento por capitalizar tanto
Como sea posible a corto plazo en vez de invertir principalmente en
Construir para decenios de grandeza en el futuro.

22. TERCERA ETAPA.
LA NEGACION DEL RIESGO Y EL PELIGRO.

23. TERCERA ETAPA
LA NEGACION DEL RIESGO Y EL PELIGRO.
En esta etapa se deben distinguir los equipos de trabajo, los que van
En bajada y los que van en subida.
EQUIPOS UE VAN DE BAJADA
EQUIPOS QUE VAN DE SUBIDA
Protegen a la cupula del poder de
las verdades desagradables por
temor al castigo y a ser criticados
por la dura realidad.
La gente habla abiertamente de los
hechos desagradables “Esto se ve
mal, ” Los altos directivos nunca
critican la dura realidad
Las personas hacen afirmaciones sin
aportar datos, evidencias, ni
argumentos solidos.
Las personas traen a la mesa de
discusion los datos, las evidencias y
los argumentos solidos, para su
discusion.

24. EQUIPOS UE VAN DE BAJADA
EQUIPOS QUE VAN DE SUBIDA
El lider del equipo pregunta poco y
afirma mucho, permite
razonamientos mediocres e
infundados.
El lider del equipo emplea un
estilo socratico de preguntar
mucho y afirmar poco, cuestiona y
exige reflexion profunda.
Los miembros del equipo se
pliegan ante las decisiones pero
no se unen para lograr su
ejecucion exitosa.
Los miembros del equipo se unen
para apoyar la decision timada y
se esfuerzan para que se ejecute
exitosamente.
Buscan llevarse tanto credito
Los miembros dan crédito a los
como sea posible y no gozan de la demas por los exitos y aun asi
admiracion y respeto de sus pares. disfrutan de la admiracion de sus
pares.
Argumentan para parecer
inteligentes o para proteger sus
propios intereses en lugar de
hacerlo para encontrar las mejores
respuestas en bien de la causa
comun.
Deliberan y debaten, no para
mejorar su posición personal sino
para encontrar las mejores
respuestas en bien de la causa
comun.

25. MARCADORES DE LA TERCERA ETAPA
AMPLIFICAR LO POSITIVO, DESCONTAR
LO NEGATIVO.
Hay tendencia a descontar o justificar los datos negativos en lugar
De suponer que algo anda mal en la compañia, los altos directivos
Resaltan y amplifican los elogios externos y la publicidad.
APUESTAS GRANDE SY METAS AUDACES SIN
VALIDACION EMPIRICA.
Los altos directivos establecen metas audaces o apuestan en grande sin una
Base de experiencia acumulada o, lo que es peor, que contraria
La evidencia.

26. INCURRIR EN RIESGOS ENORMES CON
BASE EN DATOS AMBIGUOS.
Ante unos datos ambiguos y decisiones que podrian tener un lado
Negativo catastrorico o potencialmente grve, los altos directivos ven
Los datos a traves de un lente positivo y correon reisgo de perforar un
Agujero por debajo de la lindea de flotacion

27. EXTERIORIZAR LA CULPA.
En lugar de aceptar plena responsabilidad por los tropiezos y los fracasos
Los altos directivos culpan a otros o a los factores externos.
LA OBSESION POR REORGANIZAR.
En lugar de enfrentar las crudas realidades, la empresa entre en un proceso
Cronico de reorganizacion, crece continuamente la preocupacion por la politica
Interna a expensas de lo que sucede hacia el exterior.
DISTANCIAMIENTO DOMINANTE.
Quienes detentan el poder se tornan mas dominantes y distantes,
Los simbolos y los privilegios de la condicion de ejecutivo agrandan
Las distancias, los edificios lujosos para albergar las oficinas pueden
Desconectar a los ejecutivos del dia a dia de la empresa

28. CUARTA ETAPA.
LA BUSQUEDA ANSIOSA DE LA SALVACION.

29. CUARTA ETAPA:
LA BUSQUEDA ANSIOSA DE LA SALVACION.
Comportamientos que ejemplifican
y perpetuan la cuarta etapa
Comportamiento que pueden
ayudar a revertir la espiral
descendente de la cuarta etapa
Cifrar las esperanzas en estrategias
no comprobadas, saltos
interminables hacia nuevas
tecnologias, nuevos mercados,
nuevos negocios, por lo general
mucho bombo y platillos
Formular cambios estrategicos con
base en evidencia empirica y analisis
estrategicos y cuantitativos
extensos, en lugar de dar slatos
audades sin comprobacion
Buscar una adquisicion de gran
envergadura que “cambiara el
juego”, basada por lo general en
sinergias anheladas por todavia sin
demostrar para transformar la
compañia de un solo golpe.
Comprender que el producto de la
fusion de dos compañias que
atraviesan dificultades no es una
compañia extraordinaria: considerar
solamente las adquisiciones
estrategicas que amplifican unas
fortalezas demostradas

30. Tomar medidas apresuradas y
desesperadas como reaccion a unas
amenazas que pueden representar
un peligro mayor para la compania al
agotr su liquedez y erosionar su
fuerza financiera todavia mas.
Recabar los hechos, pensar y luego
actuar o abstenerse, con serena
determinacion, nunca tomar medidas
que puedan poner en peligro a la
compania en el largo plazo.
Embarcarse en un programa de
cambio radical, una revolucion o
trasformar o revolcar todos los
aspectos de la compnia, poniendo en
peligro o abandonando las fortalezas
medulares
Aclarar cuales son los elementos
meduales que deben manterserse
firmes y las cosas que deben cambiar
a fin de costruirse sobre fortalezas
demostradas y aliminar las
debilidades.
Converser a la gente con promesas de Concentrarse en el desempeño,
un futuro mas halague;o a fin de
permitiendo que los resultados
contrarestar los malos resultados.
tangibles sean el argumento mas
solido en favor de un cambio de
direccion.

31. Destruir el impulso con
reestructuraciones cronicas y/o una
serie de decisiones incoherentes de
gran impacto.
Crear impulso con una serie de
decisiones acertadas, supremamente
bien ejecutadas que sirvan de bse
solida lasunas o las otras.
Buscar un lider salvador y cambiar lo
preferentemente por un visionario
que venga de afuera a impeler la
compañia.
Buscar un ejecutivo disciplinado, con
preferencia una persona de la
compañía que haya dado
demostraciones de desempeño
constante.

32. MARCADORES DE LA CUARTA ETAPA.
UNA SERIE DE BALAS MAGICAS.
Hay una tendencia a tomar medidas dramaticas de gran envergadura
Como una adquisicion para cambiarle la cara al juego o un salto incontexto
Hacia una nueva estrategia o una innovacion interesante, en un intento por
Catalizar un gran descubrimiento lo antes posible y seguir haciendolo una
Y otra vez, saltando de program en programa, de meta en meta, de estrategia
En estrategia en un patron de inconsistencia cronica
BUSCAR DESESPERADAMENTE UN LIDER SALVADOR.
La junta directiva responde a las amenazas y los tropiezos buscando un linder
Carismatico y/o un salvador venido de fuera.

33. PANICO Y APRESURAMIENTO.
En lugar de asumir una activud de serenidad, decision y disciplina, las personas
Actuan apresuradamente y reaccionan de unamanera rayana en panico.
CAMBIOS RADICALES Y REVOLUCIONES
ANUNCIADOS CON BOMNBO Y PLATILLOS.
El language de la revolucion y el cambio radical caracterizan la nueva era.
Programas nuevos, Estrategias nuevas. Los lideres entran en un modo de
Excitacion y gastan montones de energia en tratar de alinear y motivar a la gente
Con una serie de palabras y lemas altisonantes.
LA EXAGERACION PREDIMINA SOBRE
LOS RESULTADOS.
En lugar de establecer unas expectativas modestas, resaltando la duracion y la
Difucultad de la recuperacion de la recuperacion, los lideres maginifican
Su vision, vendel el futuro, de promesas exageradas y resultados mediocres.

34. ASCENSO INICIAL SEGUIDO DE DESILUSION.
Hay una explosion inicial de resultados positivos pero efimeros, una tras otra
se frustran las esperanzas la organización no acumula fuerzas, no acumula
Impulso.
CONFUSION Y CINISMO.
No es fácil explicar lo que la compañia representa: los valores medulares
se han erosionado hasta la irrelevancia; la organizacion se ha convertido
en otro lugar mas para trabajar,un sitio donde cobar un sueldo, la gente
pierde la fe en su capacidad para triunfar y prevalecer. En lugar de creer
apasionadamente en los valores medulares y el proposito de la organizacion
la gente se llena de desconfianza y solamente ve en las visiones y los valores
de un monton de retorica y relaciones publicas

35. REESTRUCTURACION CRONICA Y
EROSION DE LA FORTALEZA FINANCIERA.
Cada iniciativa fallida drena los recursos, comenan a deteriorarse el flujo
De caja y la liquidez financiera, la organizacion pasa por una multiplicidad
De reestructuraciones, se reducen las alternativas y las decisiones
Estrategicas son cada vez mas producto de las circunstancias.

36. QUINTA ETAPA.
LA CAPITULACION ANTE LA IRRELEVANCIA O LA MUERTE.

37. El profesor Bill Lazier iniciaba su curso de gestion de empresa en el
Programa de postgrado de adniministracion en Stanford,con la
Siguiente pregunta.
Cual es el problema
central del caso?
Unos hablaban de “decisiones estrategicas” o “la identificacion de la
Cadena de valor” o “el desarrollo de una marca” o cualquier otra respuesta
Altisonante tipica de quienes toman una maestria en administracion de
Empresas.

38. Despues de escuchar varios estudiantes, se detenia y despues de unos
Segundos de abosoluto silencio, exclamaba, en voz alta y con una expresion
Impresionista, a la vez que escribia en el tablero y decia:
“EFECTIVO”
Les decia, no lo olviden nunca. Las cuentas se pagan con efectivo.
Una empresa puede ser rentable y estar en quiebra.
Los altos directivos se preocupan de las utilidades, pero las organizaciones
No mueren por falta de utilitades, mueren por falta de efectivo

39. Continuar o Morir
Al precipitarse hacia la quinta etapa las organizaciones entran en una
caida en picada, cada vez más fuera de control, se suceden los ciclos de
lucha desesperada seguida de desilusión hasta que se agotan los
recursos. Falta el efectivo. La esperanza se desvanece. Se reducen las
alternativas.
La quinta etapa tiene dos versiones basicas.
Primera version: Quienes detentan el poder se convencen de que la capitulacion
ofrece una mejor salida que continuar en la lucha.
Segunda version: Quienes detentan el poder no se dan por vencidos pero se
quedan sin alternativas y la organizacion termina por morir o caer en la total
irrelevancia comparada con su anterior grandeza

40. NEGACION O ESPERANZA.
No todas las compañias merecen perdurar. Quizas a la sociedad le convengan
Mas desahacerse de organizaiones que han pasado de estraordinarias a
Desastrozas en lugar de permitir que continuen azotando a todos los actores
Interesados con el latito de sus incompetencias.
Perpetuar las instituciones es algo que no tiene legitimidad en un mundo de
Recursos escasos, es necesario poner fin a la mediocridad institucional o
Transformarla en excelencia
Cuando debe una compañia seguir luchando y en que momento negarse
A capitular es apenas otra forma de negacion? Quiza la junta directiva de
Alguna empresa en decadencia tomo una decision sabia al sacrificar la
Independencia de la compania en lugar de verla morir lentamente o
Atrofiarse hsta la irrelevancia.

41. Qué perdería el mundo si dejaramos de existir?
Quizas otra empresa en decadencia habráa estado mejor si hubiera rendido antes
a un comprador deseoso cuando el peso de la deuda no la hubiera puesto en
desventaja todavia.
Si no es posible encontrar una respuesta contundente a la pregunta de, Qué se
perdería y en que se perjudicaría el mundo si dejaramos de existir? Quiza
la capitulacion sea el camino correcto, pero si la compalia tiene un proposito
claro, construido sobre la insipiracion y unos valores medulares, entonces
quizas el recurso mas noble sera continuar la lucha, revertir la delinacion y tratar
de reavivar la llama de la grandeza
El punto de lucha no es solamente lograr sobrevirir, sino construir una empresa
que ejerza un impacto en su esfera de influencia en el mundo y que lo haga con
su desempeño superior, de tal manera que deje un vacia enorme, vacio que
ninguna otra institucion podria llenar facilmente, en caso de que dejara de existir.

42. Liderazo en la oscuridad.
Para lograr esto hacen falta lideres que mantengan la seguirdad de que podrán
encontrar una forma de prevalecer en su busqueda de una cuda mas grande
que la mera supervivencia (y muy superior a si mismos), pero que a la vez
mantengan la voluntad estoica requerida para tomar las medidas que sean
necesarias, por dolorosas que sean, en aras de esa causa.
Nos referimos a la clase de lideres que encuentran el camino en la oscuridad
y tienen la capacidad de infundir una confianza bien fundada. Es a ese tipo
de liderezgo que nos referimos a continuacion.

43. UNA ESPERANZA BIEN FUNDANDA

44. Xerox, se superó en la cuarta
etapa de su decadencia.
Cuando Anne Mulcahy asumió la dirección ejecutiva de Xerox en el 2001,
Heredó una compañia atascada en la cuarta etapa de la decadencia.
Al tener que digerir una perdida de 273millones de dolares, las acciones
ee la compañia habian descendido un 92% en menos de dos años, con
lo cual destruyó 38,000 millones de dolares en valor para los accionistas.
Moody calificó sus bonos como basura.
Antes de su nombremiento, Xerox habia dado la batalla para
reinventarse y prepararse para la Era Digital al contratar a
la superestrella de IBM Richard Thoman. Pero este duró sólo 13
meses como director ejecutivo.

45. La Investigación y Desarrollo
para contrarestar la decadencia.
Mulcahy se mantuvo firme. Clausuró unidades de negocios,
entre ellas la de impresora de inyeccion de tinta qu ella misma
habia promovido anteriormente, y alivio la estructura de costos
de Xerox en 2,500 millones de dolares.
Mostro temple ante el alud de consejos externos para cortar
la investigación y desarrollo y asi salvar a la compañia, señalando
que para recuperar su grandeza la compañía debia ser implacable en
recortar los costos e inversiones para el largo plazo.

46. Misión de las empresas
y organizaciones líderes.
Lo que hizo en realidad fué aumentar la inversión en investigación y
desarrollo como porcentaje de las ventas durante los días más tenebrosos.
“Para mí lo único que importaba era tener un empresa donde los
empleados se pudieran jubilar, tener una empresa donde pudieran
trabajar sus hijos, tener una empresa que se pudiera enorgullecer
de sus logros algun dia”

47. Recuperación.
Por los años 2000 y 2001 Xerox registró un total cercano a los
367millones de dólares en perdidas. En el 2006 registró utilitades
por más de 1,000 millones de dólares y un balance mucho mejor
en el 2008. En el año pasado, el 2012 registró utilidades de 375 millones
de dolares
Si descubrieramos que el declive de una organizacion ocurre
ante todo en funcion de unas fuerzas externas que no podemos
cotrolar, y si descrubrieramos que las que caen lo hacen
inevitablemente hasta destruirse, podriamos entregarnos a la
desesperación. Pero no es esa la concluisión de este análisis,
no si se hace algo durante las tres primeras etapas de la decadencia.

48. Revertir la decadencia.
En algunos casos tambien es posible revertir la trayectoria de la
decadencia incluso cuando se ha entrado en la cuarta etapa, siempre
y cuando se tengan recursos para salirse del cilco de la busqueda ansiosa por
sobrevivir y comenzar a reconstruir paso a paso.

49. Sea un lider.
Si su organizacion aun no ha caido cuidese de anunciar una crisis, cuando esta
no exista. Recuerde siempre al lider empresarial y CEO de IBM 1993-2002 Louis
V. Gerstner “Los buenos líderes se sienten impulsados por una sensacion de
urgencia en los buenos y en los malos tiempos, ante las amenzas y ante las
oportunidades, independientemente de lo que suceda”.
Viven obsesionados, afligidos por una compulsion creativa y una motivación
interna de progresar, como carbones calientes en el estómago, que no se
apagan nunca, aunque tenga o no una amenaza.
Las personas indicadas llevarán a la organizacion a mejorar, bien sea
que este sobre una plataforma en llamas o no y son personas que no ven
la manipulación con buenos ojos

50. Cuidado con la liquedez.
Pero si una organizacion ya ha tropezado y enfrenta una crisis
genuina, mientras más rompa el ciclo de la busqueda ansiosa,
mejor. El sendero hacia la recuperacion está ante todo en volver
a las prácticas de una gestión sólida y al pensamiento estratégico
riguroso.
Claro esta primero debe parar la hemorragia y asegurarse de no
quedarse sin liquidez, pero esa es apenas cirigia de urgencias,
no una recuperacion total.
El punto es que, sin importar por donde se le mire , hay una
correlacion entre falta de disciplina y el deterioro, y entre el
respeto por la disciplina de la administracion , la recuperacion
y el ascenso

51. El mundo gira y gira.
Cuando el mundo gira fuera de control, cuando el tumulto externo
amenza con trastornar hasta los planes mejor estudiados,
podemos decir que tenemos el destino en nuestras manos? O debemos
aceptar que la desctrucción creativa reine siempre y que los exitos sean
efimeros, incluso para los mejores entre los mejores?

52. Conclusión
“Faros de luz”. Todos necesitamos faros de luz en nuestra lucha
Con los tropiezos inevitables de la vida y el trabajo. En el caso del
Autor del libro en cuestion Jim Collins a encontrado esa luz
Estudiante a Winston Churchill.
A principios de los años 30 la carrera de Churchill habia descendido
Tanto que al parecer nada podia rescatarlo. Habia roto relaciones
Con su partido y se habia aislado de la opinion general por su
Oposicion a la autodeterminacion de India y negarse a conocer a Gandhi.
En 1929, el desplome de la bolsa de valores le costo a Churchill una
Fortuna considerable, tuvo un accidente que lo hospitalizo por meses y
Tuvo una depresion severa.
Ocho años despues Churchill se encontraba al frente del Parlamento, en
Su calidad de primer ministro. La mayoria de los lideres mundiales, entre
Ellos muchos britanicos, no vean otra salida que cederle Europa los nazis.

53. Pero los esperaba una sorpresa.
Churchil pasó su mirada desafiante por la Cámara de los Comunes
y pronunció sus famosas palabras: “No nos rendimos jamás, y aunque
ésta isla se viera subyugada o acosada por el hambre, cosa que no creo
ni por un segundo, entoces nuesto imperio de ultramar, armado y
protegido por la Flota Britatica, continuaria la lucha hasta que, cuando
Dios lo permita, el Nuevo Mundo, con todo su poderio y su fuerza,
venga al rescate y la liberacion del viejo mundo.”
“Esta es la leccion. Nunca se den por vencido, nunca se rindan, nunca
nunca, nunca, en nada, no enalgo grande o pequeño, extraordinario
o mezquino, nunca se rindan, salvo ante las convicciones del honor y
la sensatez. Nunca se rindan ante la fuerza, nunca cedan ante el poderio
aparentemente aplastante del enemigo.”

54. No dude de matar los negocios fallidos, incluso las operaciones
De gran envergadura que se han sostenido durante mucho tiempo,
Pero no flaquee ante la idea de construir una compañia extraordinaria.
Muestrese dispuesto a evolucionar hacia un portafolo de actividades
Completamente distinto, quizas hasta el punto de que no tenga
Nada que ver con lo que hace la empresa actualmente, pero nunca
Traicione los principios que definen su cultura.
Este dispuesto a formar alianzas con antiguios adversarios, a tranzar
Cuando sea necesario, pero nunca, nunca, sacrifique sua valores
Medulares.

55. El camino para salir de la oscuridad comienza con esos individuos
insistentes y exasperantes que, por su misma naturaleza, son
incapaces de rendirse.
Una cosa es sufrir una derrota abrumadora, como seguramente le
sucederá a todas las empresas comerciales, y sociales que perdiaran
en algun momento de su historia, pero otra muy distinta es traicionar
los valores y las aspiraciones que hcen que valga la pena prolongar
la lucha.
El fracaso no es tanto un estado fisico como un estado mental,
el éxito es caer para volverse a levantar infinidad de veces.

56. Referencias.
http://es.wikipedia.org/wiki/Decadencia
http://www.altonivel.com.mx/21693-que-es-una-empresa-inteligente.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Rentabilidad
Como caen los poderosos. Autor Jim Collins

57. Muchas gracias
Presentado por:
Ing. Pedro Héctor Castillo Rodríguez