Planificar o morir, el dilema empresarial.

1. CURSO
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
EN EL NUEVO CONTEXTO GLOBAL
Ing. Pedro Bazán
Gerente de Diplomados
y Alta Dirección

2. CONTENIDO
I.- La Planificación Estratégica Empresarial
II.- La Metamorfosis de la Administración
Moderna
III.-Los nuevos componentes
del Desarrollo Nacional
IV.-Glosario de términos.

3. I.- LA PLANIFICACIÓN
ESTRATEGICA
EMPRESARIAL

4. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA
PLANIFICACIÓN
• La Planificación, consiste en definir las metas de
la organización, establecer una estrategia
general para cumplirlas y trazar planes
coherentes para integrar y trabajar de manera
coordinada.
• La planificación se ocupa tanto de los fines (qué
hay que hacer) como de los medios (cómo hay
que hacerlo).
• Sin planeación no habría nada que organizar,
dirigir ni controlar.

5. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA
PLANIFICACIÓN
• Se planifica para fijar metas, determinar
estrategias para cumplirlas y trazar planes para
integrar y coordinar las actividades.
• La planificación marca una dirección, reduce la
incertidumbre, reduce los desechos y las
redundancias y establece los criterios para
controlar.
• Las metas marcan la dirección de todas las
decisiones administrativas y forman los criterios
con los que se miden los logros reales en el
trabajo.

6. EJEMPLO DE OBJETIVOS DECLARADOS DE
GRANDES CORPORACIONES
Objetivos económicos Objetivos estratégicos
-Acelerar el crecimiento de los ingresos
-Acelerar el crecimiento de las
ganancias.
-Aumentar los dividendos.
-Aumentar el rendimiento sobre el
capital invertido
-Conseguir mejores ingresos por bonos
y crédito.
-Aumentar los flujos de efectivo
-Conseguir incrementar el precio de las
acciones
-Ser reconocida entre las principales
empresas.
-Diversificar la base de ingresos.
-Obtener ganancias estables en
períodos recesivos.
-Tener mayor participación en el mercado.
-Alcanzar un lugar mejor y más seguro en el
sector.
-Aumentar la calidad de los productos.
-Reducir los costos en relación con la
competencia.
-Ampliar o hacer mas atractiva la línea de
productos
-Fortalecer la buena imagen entre los
clientes.
-Dar un excelente servicio a los clientes.
-Ser reconocida como líder en tecnología o
innovación de productos.
Incrementar la capacidad de competir en
mercados internacionales.
-Ampliar las oportunidades de crecimiento.

7. IMPORTANCIA DE HACER ESTRATEGIA
• En el Perú, como en muchos países del mundo,
son pocas las micro y pequeñas empresas que
logran sobrepasar los primeros tres años de vida.
• Por lo general para que una empresa crezca y se
desarrolle en el mediano y largo plazo, es
fundamental que aplique planificación
estratégica.
• Es fundamental aplicar estrategias planificadas
para crecer de forma sostenida y segura, porque
nos trazan el camino, la ruta segura para el
crecimiento empresarial.

8. Línea
Estratégica
Plazo Especificidad Frecuencia
Estratégicos
TIPOS DE
PLANES
Largo plazo Direccionales Permanentes
Operativos Corto plazo Específicos Únicos
PLANES NO INTEGRADORES
PLANES
INTEGRADORES
Esto se traduce en que los planes específicos son planes direccionados a
una sola área sin margen para interpretaciones. Tienen objetivos
definidos claramente. Un plan único es un plan destinado a satisfacer las
necesidades una sola vez. Por ejemplo el plan de promoción para impulso
de un nuevo producto que dura de dos a tres meces por única vez.

9. PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
• La planeación estratégica es un medio
sistemático para analizar el entorno, evaluar
las fortalezas y debilidades de la
organización, identificar su ventaja
competitiva, definir una visión y una misión,
establecer los objetivos estratégicos y luego
escoger la estrategia, es decir, el medio mas
adecuado para el logro de los objetivos, antes
de emprender la acción.

10. PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
IMPLEMENTACIÓN Y
FORMULACIÓN PUESTA EN MARCHA
RETROALIMENTACIÓN
ANALISIS
EXTERNO
-Fortalezas
-Debilidades
Análisis
FODA
-Oportunidades
-Amenazas
Visión y
Misión
O
B
J
E
T
I
V
O
S
ESTRATEGIA:
-CORPORATIVA
-COMPETITIVA
-GENÉRICA
ANALISIS
INTERNO
O
B
J
E
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I
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O
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O
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R
A
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U
A
C
I
O
N
Y
C
O
N
T
R
O
L

11. ¿Diferencia entre un Plan Estratégico y
un Plan Operativo?
PLAN ESTRATEGICO PLAN OPERATIVO
Es el documento que se elabora después
del análisis integral de la organización.
Es el documento que se elabora teniendo
como base el Plan Estratégico.
Compete o abarca la parte de la
formulación del proceso del Planeamiento
Compete o abarca la parte de la
implementación y puesta en marcha.
Se formula generalmente para un período
no menor a cinco años.
Se formula para períodos que van de uno
a tres años.
Se establece para toda la organización de
manera integral
Se establece para áreas funcionales de
manera coordinada y articulada.
El responsable del plan estratégico es la
alta dirección
El responsable del plan operativo es el
jefe del área funcional
En el plan estratégico se analiza el macro
ambiente y se trazan la visión y misión así
como los objetivos generales y específicos
Se analiza a detalle el microambiente y se
trazan políticas, procedimientos,
indicadores, requerimientos y
presupuestos.

12. Para Tomar en cuenta
• Para una misma empresa el Plan Estratégico y
el Plan Operativo son complementarios.
• La implementación de los planes es también
responsabilidad de los trabajadores, pero para
que sean responsables y actúen en el camino
correcto se les debe hacer conocer los
objetivos y si es posible también deberían de
participar en la elaboración de los planes
haciéndoles preguntas y opiniones especificas.

13. ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS
Etapa emergente
Introducción
Etapa de
Crecimiento
Etapa de
Declinación
Etapa de
Madurez
TIEMPO

14. En que Momento Invertir
• Un empresario tiene mayores posibilidades de éxito si
incursiona en un sector empresarial que está en etapa
emergente o de crecimiento.
• Cuando una empresa está en etapa de crecimiento,
generalmente hay muchos actores, muy fragmentados
y por tanto, el poder de cada una de ellas es reducido.
• Sin embargo, en las empresas maduras, los actores ya
se han consolidado en el tiempo (a través de
adquisiciones, fusiones o simplemente capturando el
mercado que dejan las empresas que salen del
negocio) y sólo los mejores han logrado sobrevivir.

15. Análisis Externo de la Organización
MACRO AMBIENTE
DEMO-GRÁFICO
SOCIAL
POLITICO
MICRO AMBIENTE
C CLIENTES
O
M
P
E
T
E
EMPRESA
N
C
I
A
S
U
S
T
I
T
U
T
O
S
PROVEEDORES
ECONÓ
MICO
CULTURAL
TECNO-LÓGICO
LEGAL

16. VARIABLE INDICADORES DEL MACRO AMBIENTE A SER MONITOREADOS
Económica -TASAS DE INFLACIÓN -TASAS DE DEVALUACIÓN -TASAS DE INTERES -TASAS DE AHORRO PERSONAL
-DEFICIT O SUPERAVIT COMERCIAL -INGRESOS PERSONALES O FAMILIARES
-PRODUCTO BRUTO INTERNO
Demográfica -TAMAÑO DE LA POBLACIÓN -ESTRUCTURA DE EDAD DE LA POBLACIÓN
-COMBINACIÓN ÉTNICA
-DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DE LA POBLACIÓN
-DISTRIBUCIÓN DEL INGRESO EN NIVELES SOCIOECONOMICOS
Psicográfica -HÁBITOS DE COMPRA -HÁBITOS DE CONSUMO
-DISPOSICIÓN DE COMPRA
-PERCEPCIÓN DE LOS BENEFICIOS OTORGADOS POR LOS NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS
Política -LEYES ANTIMONOPOLIO - LEYES LABORALES Y TRIBUTARIAS
-LEYES DE PROMOCIÓN Y FOMENTO DE CIERTOS SECTORES O REGIONES: AGRICULTURA, TURISMO,
AGROINDUSTRIA, EXPORTACIONES.
Sociocultural
-DIVERSIDAD DE LA FUERZA LABORAL -INGRESO DE MUJERES A LA VIDA LABORAL
-NIVEL EDUCATIVO DE LA FUERZA LABORAL -PRESIONES DE GRUPOS DE INTERÉS COMO LOS
AMBIENTALISTAS, FEMINISTAS, HOMOSEXUALES.
–CAMBIOS EN LAS PREFERENCIAS `PROFESIONALES Y LABORALES
-CAMBIO EN LA PERCEPCIÓN DE LA ¨CALIDAD DE VIDA¨
Tecnológica -INNOVACIONES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
-INNOVACIONES EN PROCESOS
-APLICACIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA EL DESARROLLO MUNDIAL Y LA BÚSQUEDA DE LIDERAZGO.
-NUEVAS TECNOLOGÍAS DE COMUNICACIÓN A NIVEL MUNDIAL.
Climatológica -EL FENÓMENO DEL NIÑO -INTENSO CALOR EN LA SELVA PERUANA.
-BAJAS TEMPERATURAS EN LA ZONA ALTOANDINA DE LA SIERRA DEL PERÚ.
Aspectos de
Mercado
-CAMBIOS EN LOS PATRONES DE CONSUMO
-CAMBIOS EN LOS MERCADOS DE CONSUMO Y DE PRODUCCIÓN MUNDIAL.
Aspectos
Globales
-AUMENTO DEL PRECIO DEL PETROLEO Y ALIMENTOS
-DISMINUCIÓN EN PRECIO DE BIENES SUNTUARIOS
-DESARROLLO DE TECNOLOGÍA PARA TODAS LAS INDUSTRIAS
-CAMBIOS EN LA PLATAFORMA ENERGÉTICA
-DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y DE COMUNICACIONES
-PREOCUPACIÓN POR EL DETERIORO DEL AMBIENTE.

17. IMPORTANTE
• ESTE ATENTO A LOS MOVIMIENTOS EN LA EMPRESA.
• ANTICIPESE A LOS CAMBIOS EN EL SECTOR
EMPRESARIAL
• ANALICE CADA UNO DE LOS INDICADORES QUE
PODRÍAN AFECTAR SU NEGOCIO.
• ESTABLEZCA ESTRATEGIAS PARA APROVECHAR LAS
OPORTUNIDADES Y REDUCIR O MITIGAR LAS
AMENAZAS QUE TODO CAMBIO EN EL ENTORNO
PODRÍA GENERAR.
• RECUERDE QUE EL CAMBIO ES PERMANENTE Y POR
ESO DEBE ESTAR SIEMPRE PREPARADO.

18. Análisis del Micro Ambiente
Empresarial
AMENAZAS:
- Competidores Actuales
- Nuevos Competidores
- Productos Sustitutos
GRUPOS DE
PRESIÓN
ENTES
REGULADORES
EMPRESA
PODER DE NEGOCIACIÓN:
-Proveedores
-Clientes

19. El Poder de Negociación de los
Proveedores
• Si el proveedor está interesado en seguir creciendo y para
ello necesita nuevos clientes, probablemente establezca
una buena relación con su cliente y desarrolle una relación
comercial de largo plazo en la que ambos se beneficien.
• En líneas generales se puede decir que un grupo de
proveedores es poderoso cuando:
1. Son pocos proveedores y tienen altos niveles de inversión
2. La empresa no tiene sustitutos satisfactorios
3. El cliente no es importante para el proveedor
4. Los proveedores son críticos para el éxito empresarial
5. La calidad del servicio o producto que ofrece no puede ser
fácilmente sustituido.

20. El Poder de Negociación de los
Clientes
• Es importante conocer a profundidad las necesidades y las
características de sus clientes para evaluar cuál es el poder
de negociación que tiene frente a ellos, o de repente el que
ellos tienen ante usted y su empresa. En líneas generales, se
dice que el poder de negociación de los clientes es alto
cuando:
1. Tienen capacidad de comprar una buena parte de la
producción total de la industria en los distribuidores.
2. El producto que compra en la misma industria representa
una parte importante de las Ventas.
3. Puede comprarle a otra empresa a un costo muy
bajo.

21. La Rivalidad entre los Competidores
del Sector Empresarial
• Por lo general, la fuerte competencia entre empresas
que luchan por un mismo mercado y con productos o
servicios similares es alta cuando:
1. Existen muchos competidores y todos tienen mas o
menos los mismos productos y la misma fuerza.
2. La empresa crece de manera muy lenta.
3. Las empresas tiene costos fijos y de almacenamiento
elevados
4. Las empresas tienen productos similares y difíciles de
ser diferenciados.

22. Algunas Barreras que Dificultan el ingreso de
Potenciales Competidores
1.- Que la empresa que ya está en marcha tenga altas economías
de escala. (Que produzca en serie y en turnos nocturnos con alta
tecnología y con productos diferenciados a bajo costo).
2. Que sea difícil, para cualquier nueva empresa, crear un
producto o servicio que pueda ser diferenciado de los
existentes.(Que tenga calidad y bajo precio)
3. Comenzar con altos requerimientos de capital y poco acceso al
crédito. (Alta Tecnología)
4. Que sea costoso para el cliente en términos de dinero, tiempo,
esfuerzo y costo de oportunidad.
5. Que sea difícil, para las micro y pequeñas empresas acceder a
los canales de distribución de la industria.

23. Los bienes o Servicios Sustitutos
• Una de las grandes amenazas de cualquier empresa es
la aparición de bienes sustitutos o mercadería que es
reemplazada por otra, también ocurre con los servicios
que actualmente se ofrecen en el mercado y que, por
alguna razón, dejan de ser atractivos o ya no satisfacen
plenamente las necesidades de los clientes.
• En líneas generales, los compradores son propensos a
buscar y comprar productos sustitutos. Por eso todo
empresario debe estar atento a los cambios del
entorno, que pudieran significar una amenaza o
cambio en determinado producto.

24. Los Grupos de Presión y las
Instituciones Reguladoras
• Los grupos de presión son todos aquellos grupos u
organizaciones que de alguna manera podrían ejercer un
poder o tener cierta injerencia en las actividades de la
empresa. Por ejemplo los ambientalistas, las feministas, los
defensores de los derechos humanos, los miembros de
comunidades religiosas, los representantes de diversas
etnias o culturas, los gremios sindicales, los defensores de
los animales, etc. Pueden representar grupos de presión
bastante importantes para las empresas.
• Por otro lado, las instituciones reguladoras son aquellas
cuyos fines son regular a las empresas del sector al que
representan. Por ejemplo en el Perú existen Osinerg,
Osiptel, Indecopi, Sunass, como claros ejemplos de
organizaciones reguladoras.

25. Importante 1
• A usted como empresario le conviene, que el
poder de negociación de los proveedores y de
los clientes sea bajo; que la rivalidad entre
las empresas competidoras también sea baja;
que existan altas barreras de ingreso para los
nuevos competidores y que el producto o
servicio ofrecido tenga pocos sustitutos, de
tal manera que sus clientes no tengan
muchas opciones de poder cambiar el
producto o servicio.

26. Importante 2
• Es importante mencionar que la competencia es
favorable para el desarrollo de cualquier
empresa o mercado. La competencia promueve
la competitividad y la innovación, lo que
contribuye a mejorar los estándares de calidad y
el nivel de satisfacción de las necesidades de los
clientes.
• Una competencia honesta y abierta es
beneficiosa para el consumidor, para el
mercado, para la industria y para la sociedad en
su conjunto.

27. ANALISIS INTERNO DE LA
ORGANIZACIÓN
• El análisis interno de una organización sirve
para identificar cual es el recurso, o conjunto
de recursos, que le permitirá a la empresa
tener una posición competitiva beneficiosa
frente a sus competidores.
• Siempre se debe recordar que crear valor para
los clientes es la razón de ser de una empresa.

28. Fuente de Ventaja Competitiva
Este recurso o conjunto de recursos, que comúnmente se
denomina fuente de ventaja competitiva debe ser:
• Difícil de imitar, por ejemplo la fórmula de un producto.
• De carácter permanente o tener una larga vida, como
una patente o la cultura organizacional.
• Superior a los recursos de la competencia, es decir más
eficiente.
• Difícilmente superable por los competidores, por
ejemplo la calidad del servicio o el monto de inversión
realizado.

29. FORTALEZAS Y CAPACIDADES
Al realizar algunas de estas fortalezas o capacidades, las empresas realizan mejores
actividades que sus competidores. De esta manera, compiten creando un valor único o
diferente para sus clientes:
• Alguna habilidad o destreza única, rara y costosa de imitar, como la simpatía y el buen
trato de la dueña del negocio.
• Contar con activos intangibles valiosos: marca reconocida en el mercado, excelente calidad
y relación precio/calidad, conocimiento.
• Contar con activos humanos valiosos y fidelizados, como es el caso de las mejores
empresas para trabajar en el Perú . (Confianza y Motivación)
• Contar con un sistema de información oportuno veraz y confiable que permita tomar
decisiones eficientes adelantándose a las acciones y reacciones de la competencia.
• Contar con una cultura organizacional fuerte y positiva, en la que el trabajo en equipo, la
comunicación asertiva, el respeto por los demás y el compromiso con la institución sean
valorados por la alta dirección. (Empatía y articulación)
• Tener alianzas de cooperación con clientes, competidores y proveedores. Estas alianzas
aseguran el desempeño de la empresa en el tiempo y además equilibra el poder de los
actores de la empresa. Por ejemplo apoyarse con sencillo para dar vuelto a los clientes,
protegerse en el caso de hurtos, realizar trabajos de limpieza de la calle, etc.

30. Importante
• Con el análisis de las variables externas del entorno
(oportunidades y amenazas) se identifican lo que
¨podrían hacer¨.
• Al realizar un análisis interno de la empresa se identifica
lo que la empresa ¨puede hacer¨.
• Luego se analizan ambas y se pasa a definir la estrategia
más adecuada para competir con éxito en el mercado.
• Las estrategias exitosas tratan de aprovechar lo que hace
mejor una compañía: su experiencia, las fortalezas de sus
recursos y sus capacidades competitivas más poderosas,
tomando en consideración las oportunidades y amenazas
del entorno.

31. ANALISIS FODA
Realizado el análisis interno y externo, el empresario está en la
capacidad de identificar cuáles son las oportunidades y las amenazas
detectadas en el ambiente externo y cuáles son las fortalezas y
debilidades identificadas en el ambiente interno de la organización. En
este análisis es necesario que el empresario responda a las siguientes
preguntas:
• ¿Cuáles son las fortalezas de la organización que le permitirán
responder a las amenazas del entorno con relativa tranquilidad?
• ¿Cuáles son las fortalezas de la organización que le permitirán
aprovechar las oportunidades de la empresa?
• ¿Qué acciones propone para potenciar las fortalezas y reducir las
debilidades de la empresa?
• ¿Qué acciones propone para reducir las amenazas del entorno y
aprovechar las oportunidades?

32. Análisis FODA
• Es importante desarrollar un cuestionario que
guiará el análisis del ambiente externo e
interno de la organización. Quizás sea la
parte más importante del plan. Tómese el
tiempo necesario para recopilar y analizar la
información que será fundamental para
proponer una visión, una misión, los
objetivos estratégicos y una estrategia
adecuada para competir en el mercado.

33. DEFINICIÓN DE LA VISIÓN
Concluido el análisis FODA, el empresario debe revisar si la visión de la
empresa sigue estando vigente. La visión es la imagen de lo que la empresa
quiere ser en los próximos cinco años, es decir está orientada al futuro. Al
formular una visión, el empresario debe responder a las siguientes preguntas:
• ¿Hacia dónde nos dirigimos?
• ¿Qué cosas nuevas pretendemos buscar?
• ¿Cuál será nuestro modelo de negocios en los próximos cinco años?
• ¿En qué clase de empresa estamos tratando de convertirnos?
• ¿Cuál es la posición de mercado que pretendemos lograr dentro de cinco
años?
Esta visión estratégica debe ser clara, motivadora y además debe inspirar y
comprometer a los miembros de la empresa. Debe guiar la toma de
decisiones de la administración, modelar la estrategia de la compañía y
debe causar un impacto sobre cómo administrarla.

34. El Modelo de Negocios
-Un modelo de negocio describe el modo o forma en que una organización crea,
distribuye y captura la atención de un segmento de mercado.
-Un modelo de negocio, también llamado diseño de negocio o diseño empresarial, es
el mecanismo por el cual un negocio busca generar ingresos y beneficios.
-Es un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes.
-Implica tanto el concepto de estrategia y su implementación comprendiendo los
siguientes elementos:
• Cómo seleccionará a sus clientes.
• Cómo define y diferencia sus ofertas de productos.
• Cómo crea utilidad para sus clientes.
• Cómo consigue y conserva a los clientes.
• Cómo se muestra ante el mercado.
• Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución).
• Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo.
• Cómo configura sus recursos.
• Cómo consigue el beneficio.
• Cómo establece beneficios sociales.

35. Algunos Tipos de Modelo de Negocio
• Corretaje
• Modelo de Publicidad
• Intermediación de Información
• Modelo de observación y análisis de proyectos
• Modelo Mercantil
• Modelo de Productor
• Modelo de Afiliación
• Modelo de Comunidad o de Cooperativa
• Modelo de Suscripción (Previa o Total) - Internet
• Modelo de Empresa de Servicios Públicos.
Es importante añadir que el modelo de negocio se sustenta o se basa
en el concepto de negocio a seguir, es decir, se fundamenta en la
satisfacción que brinda la empresa a los clientes, proveedores y
personal interno.

36. Importancia de la Visión
• La importancia de la visión radica en que es una
fuente de inspiración para el negocio, representa
la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen
fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a
trabajar por un motivo y en la misma dirección a
todos los que se comprometen en el negocio.
• En sectores maduros, la importancia de la visión
es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero
en sectores nuevos, el correcto planteamiento de
la visión es esencial para conseguir lo que la
empresa quiere.

37. Ventajas de establecer una Visión
• Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las
partes que integran la organización.
• Incentiva a que desde el director general hasta el
último trabajador que se ha incorporado a la empresa,
realicen acciones conforme a lo que indica la visión.
Recordando que los mandos superiores tienen que
predicar con el ejemplo.
• Una adecuada visión, evita que se le hagan
modificaciones, de lo contrario cualquier cambio
esencial dejaría a los componentes de la empresa sin
una guía fiable, fomentando la inseguridad general.

38. El Propósito Estratégico de la Visión
• Una vez que la visión ha sido creada e integrada en la
actividad diaria de la empresa, aparece el propósito
estratégico. Éste se refiere a buscar aspectos más
concretos de la visión, materializándola.
• Las características esenciales del propósito estratégico son :
- Plantear metas muy ambiciosas que llevarán a la
compañía a un éxito total.
- Tener una visión estable, sin modificaciones.
- Todos hacia una misma visión: cada uno de los recursos
que componen la organización tiene que involucrarse
totalmente en la búsqueda de la visión.
• Para ello desarrollarán todos los esfuerzos que estén a su
alcance, compartiendo momentos de alegría y de crisis.

39. Importante 1
• La visión debe ser concreta y acertada.
• En estos tiempos de continuo cambio, la visión empresarial
ya no solo debe estar sustentada en la economía,
producción y administración. Debe incluírsele además la
cultura y la identidad como nuevos ejes de la acción
empresarial.
• Y recuerde las visiones personales son el cimiento de la
visión compartida.
• 1
• 2
• 3
Visión Personal
Visión Personal
Visión Personal
VISIÓN
COMPARTIDA
PARA 5
AÑOS REFORMULAR
LA VISIÒN

40. Ejemplos de Visión
• ´´Queremos ser un Restaurante de helados con un
servicio y atención de categoría mundial, líderes en la
innovación y presentación de productos fríos,
lográndolo a través de un trabajo en equipo, con una
planificación y organización adecuada, que responda a
cualquier reto del consumidor y de la competencia´´.
• ´´Seremos líderes con cobertura a nivel mundial
mediante la satisfacción de las necesidades y
expectativas de los clientes, ofreciendo productos y
servicios de calidad mundial´´. (Empresa de venta de
repuestos y servicio de reparación de computadoras)

41. DEFINICIÓN DE LA MISIÓN
• La misión o propósito expresa lo que es la empresa en el presente,
respondiendo a las siguientes preguntas:
• ¿Quiénes somos?
• ¿Qué hacemos?
• ¿Qué necesidades tratamos de satisfacer?
• ¿Para quién lo hacemos?
• ¿Quiénes son los clientes a los que se está tratando de satisfacer, es
decir, a quiénes considera su público objetivo?
• ¿Cómo lo hacemos?
• ¿Cómo es que están satisfaciendo las necesidades de los clientes?
• ¿Dónde lo hacemos?
• ¿Por qué lo hacemos?
• ¿En que creemos?

42. La Declaración de la Misión
• La Misión contiene normalmente los tres
elementos siguientes:
• 1. El propósito de la organización (Para que existe
y cuales son sus metas)
• 2. Los valores morales y normas de conducta de
la organización (en que cree la organización,
cuales son sus valores morales y como son las
políticas y prácticas de conducta)
• 3. Hacia donde va la organización (metas a
cumplir, estrategias y tácticas a utilizar para
alcanzar las metas).

43. Ejemplo de Misión
• A continuación se presenta la misión de una empresa
productora de joyas:
´´Peruvian Joyas SAC, es una empresa de capitales 100% peruanos
que se dedica a la producción de joyas modernas, exclusivas y de
excelente calidad, que busca ser un complemento o accesorio
indispensable para mujeres entre 35 y 55 años de edad, que
trabajan ocupando cargos de alta responsabilidad.
La empresa cuenta con maquinaria de última generación,
preocupándose por contar con la mejor tecnología y el
mejor personal. La búsqueda de la excelencia en cada una
de las actividades que realizan los colaboradores, de manera
individual o grupal, es la esencia de la cultura empresarial.´´

44. Misión de Organización de Seguros
• Entregar el mejor valor en nuestro seguro
médico.
• Proveer a nuestros consumidores de un
servicio sin precedentes.
• Alcanzar la excelencia en todas nuestras
actividades.
• Respetar a nuestros consumidores, ejecutivos,
trabajadores, proveedores y a la comunidad
dentro la cual nosotros operamos.

45. Declaración de Propósitos de Aerolínea
• Queremos dar el nivel mas alto de servicio a
nuestros pasajeros, agencias de viajes, agentes de
transporte y usuarios en general.
• Poseer los estándares mas altos de seguridad.
• Establecer un servicio uniforme en todo el
mundo.
• Obtener los mayores beneficios económicos.
• Asegurar a nuestros empleados una estabilidad
laboral y un pago justo, permitiéndoles
desarrollar una carrera en la organización.

46. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
• Los objetivos, son compromisos de la administración con el logro de
indicadores de desempeño muy precisos, dentro de un tiempo
determinado. Estos indicadores de desempeño son datos que
ayudan a medir resultados. Generalmente, los objetivos se clasifican
en estratégicos y operativos, según su importancia.
• Los objetivos estratégicos están enfocados en el competidor y por lo
general son de largo plazo e involucran a toda la organización.
Teniendo como componente al factor innovación.
• Los objetivos operativos, suelen ser de mediano plazo o corto plazo
y son establecidos para un área específica de la organización.
• Cualquiera sea su categoría los objetivos deben ser cuantificables,
medibles, establecerse por un tiempo determinado, ser claros,
precisos y comprendidos por todos los miembros de la organización.
Deben servir como indicadores para evaluar el desempeño de toda
la organización, y servir como base para el sistema de planeación y
control.

47. Objetivos Estratégicos Mype
• Las MYPES deben tener al menos cuatro o cinco objetivos
estratégicos. Estos pueden ser a manera de ejemplo:
• Posicionar a la empresa XXX, entre las parejas jóvenes que residan
en Lima Sur, como el mejor fabricante (Serio, confiable, con
diseños creativos e innovadores) de muebles rústicos de caoba del
Parque Industrial de Villa El Salvador antes de diciembre de 2014.
• Ser reconocido en el sistema bancario como un buen cliente,
manteniendo un nivel de endeudamiento inferior al 100% del
capital social de la empresa y pagando sus créditos con la debida
puntualidad.
• Contar con personal que no rote más del 5 % al año y que esté
altamente motivado y comprometido con la visión y misión de la
organización.
• Obtener rentabilidad neta anual no inferior al 8% del total de las
ventas netas.

48. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y
OBJETIVOS OPERATIVOS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS
OPERATIVOS
INDICADORES
DE CONTROL
1.- Posicionar a la
empresa como la de
mejor servicio al
cliente
-El 90 % de los clientes actuales se
encuentran 100% satisfechos con los
productos y servicios ofrecidos por la
empresa.
-El 100% de los clientes regresa a la
empresa, dentro de los siguientes tres
meses.
-Número de reclamos y quejas
presentados por los clientes.
-Número de personas adultas
entrevistadas que reconocen a la
empresa como la que mejor servicio
ofrece a sus clientes.
2.- Contar con una
Rentabilidad neta
Anual no menor al 5%
del total de ingresos
-Tener un margen bruto del 25 % sobre
las ventas.
-Los gastos de personal deben
representar no más del 40% de los
gastos actuales.
-Margen bruto
-Gasto de personal.
3.- Contar con personal
Altamente motivado
Y comprometido
-La rotación de personal es menor al 5%
anual.
-El 99% de los trabajadores se
encuentra plenamente satisfecho de
trabajar en la empresa.
-Número de trabajadores que
renuncian a la empresa.
-Número de trabajadores que
responden a la encuesta como
¨plenamente satisfechos¨
4.- Contar con la
Tecnología más
Moderna y eficiente
Del mercado.
-Asistir todos los años, en el mes de
octubre a la feria internacional de
Francia en la que se presentan los
últimos avances de la industria.
-Informe de asistencia a la feria.

49. Importante
• UN OBJETIVO SIN INDICADOR, NO PUEDE
MEDIRSE.
• UN OBJETIVO QUE NO SE PUEDE MEDIR,
NO SE PUEDE CONTROLAR.
• UN OBJETIVO QUE NO SE PUEDE CONTROLAR,
NO SE PUEDE ADMINISTRAR, NI TAMPOCO
MEJORAR.

50. ESTRATEGIA COMPETITIVA
• La estrategia de una empresa, se refiere a la forma cómo se
alcanzarán los objetivos de la empresa. Las estrategias guían las
acciones de la empresa hacia el logro de los objetivos previamente
planteados.
• En este caso, estaríamos hablando de estrategias planificadas, pero
en realidad, muchas de las estrategias empleadas por la gran
mayoría de las pequeñas y medianas empresas son
fundamentalmente ¨reactivas¨, es decir, los empresarios las
determinan en respuesta a las acciones de sus competidores.
Cuando lo correcto debe ser en respuesta a sus condiciones
competitivas, recursos y capacidades.
• En consecuencia, el empresario debe emplear todos sus
conocimientos, intuición y creatividad para formular distintas
opciones estratégicas y elegir aquella estrategia que le permita
crecer, desarrollarse y liderar el mercado en el que se encuentre,
de manera competitiva.

51. ESTRUCTURA PARA ELABORAR UN
PLAN ESTRATÉGICO
• I.- Presentación – Justificación - Introducción
• II.- Definición de Escenarios
-El mundo de las Panaderías
-Las normas del sector.
• III.- Análisis de la situación actual
1.- Análisis Externo:
a. El Macro Ambiente: Factores Económicos, sociales, políticos,
legales, tecnológicos.
b. El Micro Ambiente: Proveedores, Competencia, Clientes, Sustitutos.
2.- Análisis Interno:
a. Fortalezas y Capacidades.
b. Debilidades.
• IV.- Misión y Visión
• V.- Objetivos Estratégicos
• VI.- La Estrategia Competitiva
• VII.- Plan de Acción.

52. Esto Significa:
• Aplicar encuestas a sus trabajadores y proveedores.
• Aplicar encuestas a sus clientes.
• Realizar el análisis FODA: Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas
• Con estas herramientas y con la intervención del empresario y encargados se
prepara la nueva Visión- Misión y los Objetivos Estratégicos de la empresa.
• Se realiza una capacitación a todo el personal del Plan Estratégico para que
conozcan cual es el camino que va a seguir la empresa y las políticas que se van a
implementar.
• Asesoría para la elaboración del plan o planes operativos de corto plazo.
• El documento completo queda en manos del empresario para su aplicación y
seguimiento.
• Acompañamiento para la aplicación y coordinación del Plan Estratégico y del Plan
Operativo o de Acción.
• Nota: Después de elaborar el Plan Estratégico puede realizarse la elaboración del
Estudio de Mercado, esto cuando se quiere ampliar el negocio o incursionar con
nuevos productos.
• "Si no sabemos a dónde vamos, es probable que no lleguemos a ninguna parte"

53. II.- LA METAMORFOSIS
DE LA
ADMINISTRACIÓN
MODERNA

54. RIESGOS Y FALACIAS DEL PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
(En base a publicaciones de Henry Mintzberg)
• Los planificadores tienden a echar la culpa de los
problemas de la llamada "planeación estratégica"
a la falta de apoyo de la alta dirección y a climas
organizacionales no propicios a la planeación.
• ¿Y no será que es la planeación estratégica la que
desalienta el apoyo que sus proponentes
proclamaban necesitar y que por sí misma genera
climas no favorables a la elaboración de
estrategias?

55. P. E. Vs. P. E.
• Un conocido observador del sector público, ha concluido
que el famoso esfuerzo de planeación estratégica en el
gobierno de USA, “llegó a fallar en todas partes y todo el
tiempo”. Eso también ocurre en los negocios.
• Entonces, resulta profundamente irónico que al mismo
tiempo que los negocios americanos criticaban al
comunismo, una estructura política enraizada en la
planeación centralizada se estuvo aplicando en toda su
estructura pública y empresarial.
• El principal argumento es que la "innovación" nunca ha
llegado a "institucionalizarse". De hecho ha pasado todo lo
contrario: la Planeación Estratégica ha arruinado el
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO.

56. EL MANAGEMENT
El Management; como arte de gobernar, no es una ciencia rigurosa al estilo de las
matemáticas, sino más bien una disciplina práctica al igual que la medicina,
donde la prueba no está centrada en demostrar si el tratamiento es científico,
sino en descubrir si el paciente se recupera.
INNOVACIÓN
LIDERAZGO
LIDER
"Management es definir la
misión de la empresa y
motivar y organizar las
energías humanas a fin de
cumplirla" " ... definir la
misión de la empresa es
parte entrepreneurial
(Innovación) y gestionar,
motivar y organizar las
energías humanas es la
parte relacionada con el
liderazgo. Peter Drucker

57. VISIÓN DE FUTURO Y VISIÓN DE LA REALIDAD
(En base a Peter Drucker)
• Las decisiones son compromisos para la acción. Y las acciones son siempre
en el presente, y son también la única manera de hacer el futuro.
• A los ejecutivos se les paga por ejecutar, es decir por tomar medidas
eficaces. Esto también es factible para los emprendedores y/o empresarios
que directamente conducen sus negocios.
• Eso sólo lo pueden hacer contemplando el presente y explotando los
cambios que ya han ocurrido o sea teniendo conocimiento empresarial.
• ¿Qué ha ocurrido en el mundo de los ejecutivos que cuestiona los procesos
– o tal vez hasta vuelve obsoletos – los supuestos, las reglas y las prácticas
que funcionaron durante estos últimos 50 años?: EL SURGIMIENTO DE LA
INFORMACIÓN COMO RECURSO CLAVE DEL EJECUTIVO Y COMO
ESQUELETO DE LA ORGANIZACIÓN.
• El ejecutivo del futuro tendrá que aprender a clasificar, componer y crear
información verdadera, aquella que se convierta en resultados
económicos y sociales.

58. El Futuro es Hoy
• La tarea es capacitar a los ejecutivos de hoy
para ponerse a la cabeza del mañana que será
diferente que se levanta ante nuestros ojos.
• Tendrán que combinar una aguda
comprensión de las Fuerzas Socioeconómicas
Estructurales con Ideas Prácticas acerca de
cómo se puede convertir la Turbulencia o
problemas en Oportunidad = INNOVACIÒN

59. El Aprendizaje Estratégico
• Ningún estratega "piensa unos días y trabaja otros", por el contrario está en
constante sincronización "ideas – acción" sin perjudicar el lazo vital de
retroalimentación que las une.
• Este concepto implica que de alguna forma "todos los niveles de la organización
son estrategias". La noción de que la estrategia o pensamiento debe generarse en
los altos niveles, muy lejos de los detalles de la actividad diaria, es una de las más
grandes falacias de la administración estratégica convencional.
• Mientras una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez
que ha sido formulada, una estrategia emergente lo promueve y estimula. En
efecto, el aprendizaje se da sobre la marcha...
• Sin embargo ha de tenerse en cuenta que así como las estrategias deliberadas
impiden el aprendizaje, el desarrollo de estrategias de forma exclusivamente
emergente impide el control.
• Finalmente, puede concluirse:
"LAS ESTRATEGIAS MAS EFICACES SON AQUELLAS QUE COMBINAN LA
DELIBERACIÓN Y EL CONTROL CON LA FLEXIBILIDAD Y EL APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL"

60. PERFIL DEL ESTRATEGA
• El estratega no es sólo un planificador o un visionario sino un sujeto en continuo aprendizaje
para gobernar un proceso en el cual las estrategias y las visiones pueden surgir, así como
pueden ser concebidas de manera deliberada.
• La dedicación, experiencia, el toque personal, el dominio del detalle, el sentido de la armonía
y la integración, la emoción y la pasión, son los ingredientes básicos para el éxito del
estratega que en buena cuenta se comporta como un líder.
• En función de todo lo expuesto, es posible identificar cuatro puntos a tener en cuenta:
• ADMINISTRACIÓN DE LA VISIÓN: Si las estrategias requieren de estabilidad, los estrategas no
tendrían que obsesionarse con generar cambios fundamentales. Por el contrario, deben
mantener la orientación, ganar en eficiencia centrándose en los procesos y reforzar la
identidad y las características distintivas. Esto es movimiento constante.
• DETECCIÓN DE DISCONTINUIDADES: Sin perjuicio de lo indicado en el punto anterior, es
probable que el hecho de "hacer más de lo mismo" provoque que la organización pierda
sincronización con el medio ambiente. El reto real del estratega consiste en detectar las
sutiles discontinuidades que puedan dar indicios de la necesidad de cambios fundamentales.
Para ello el estratega deberá tener la mente ágil y una clara comprensión de la situación.
• CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO: El líder no puede "diseñar estrategias" alejado de los detalles
operativos de su negocio. Por el contrario, allí, en la línea de acción, es donde se encuentra la
mejor información, la que permite detectar oportunidades y aprender por la contrastación
entre las ideas y los hechos.
• ADMINISTRACIÓN DE PATRONES: La labor del gerente, estratega, líder no consiste sólo en
preconcebir estrategias, sino también reconocer su surgimiento en cualquier otra parte de la
organización e intervenir cuando sea necesario.

61. LA PRAXIS DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA
(En base a Peter Drucker)
• En la sociedad del saber, hay que aprender a administrar en
situaciones en que uno no tiene autoridad de mando, en las
cuales ni está controlado ni controla.
• Este es uno de los cambios fundamentales en la
Administración. Los libros de texto de Administración siguen
hablando principalmente de dirigir subalternos, pero ya no
evaluamos a un ejecutivo en función del número de personas
que trabajan directamente bajo sus órdenes.
• Hoy las organizaciones modernas crecen en virtud de
alianzas, de toda clase de enlaces y operaciones de riesgo
conjunto, los cuales dicho sea de paso muy pocas personas
entienden. Este nuevo tipo de crecimiento desconcierta al
ejecutivo tradicional que cree que él tiene que ser dueño de
las fuentes y de las personas, o controlarlas.

62. Lo Nuevo por Venir
• En una sociedad post capitalista, basada más en conocimientos, todos
importantes, donde no hay gerentes y subalternos, quiere decir que, ¿se
vuelve igualitaria?: No.
• No es un gran paso de avance quitar el poder de arriba y ponerlo abajo.
Sigue siendo poder. Para crear organizaciones productivas, es preciso
cambiar el poder por la responsabilidad.
• La palabra gerente es algo obsoleto porque implica subalternos. La
palabra ejecutivo es más útil, porque implica que se tiene la
responsabilidad de un área, no necesariamente el dominio sobre las
personas. La palabra boss (jefe) que surgió en la Segunda Guerra Mundial,
es mejor porque se puede usar para sugerir un papel de mentor, una
persona que lo puede respaldar a uno en una decisión.
• Finalmente, las nuevas organizaciones necesitan ir más allá de la polaridad
viejo – joven, a una combinación de relaciones de patrocinador y mentor.
• EN LA ORGANIZACIÓN EMERGENTE TIENE QUE SER UNA COMBINACIÓN
DE ESTRATEGIA, COMPRENSIÓN MUTUA Y RESPONSABILIDAD.

63. LA DISCIPLINA DE LA INNOVACIÓN
(En base a Peter Drucker)
• Para dominar la disciplina de la innovación debemos hacer tres cosas:
1. Concentrarnos en la misión.
2. Definir los resultados que buscamos.
3. Evaluar lo que hacemos y cómo lo hacemos.
• En el fondo, la disciplina de la innovación significa tener una misión clara y
definir qué entendemos por resultados. Significa estar dispuesto a
abandonar los esfuerzos vanos, porque no sabemos producir resultados o
porque nuestros esfuerzos no van en la dirección correcta. El liderazgo,
cuando encuentra una oportunidad para marcar una diferencia, se
concentra en ella y evalúa constantemente los logros. Eso es disciplina. La
innovación no es ser brillante, es ver necesidades y oportunidad.
• Necesitamos organizaciones que se atrevan a marcar una diferencia,
organizaciones que trabajen en el nivel local con voluntarios locales y les
dé la oportunidad de generar nuevos emprendimientos.

64. PLANEAMIENTO VS. LEGADO
(En base a Max de Pree)
• Dejar un legado, esto es, articular o generar un tipo de
organización o comunidad ideal, es otra cosa. La idea
es crear resultados importantes y riqueza.
• Si quieres construir confianza y tener buenas relaciones
siempre debes empezar por el respeto. Antes de pensar
en estructuras y estrategias, en términos de
ordenamiento institucional, debemos mirar hacia
adentro y ordenar nuestro propio hogar.
• Para los empleados es difícil ser exitosos si no perciben
el perfil de su obligación, y si no pueden ser exitosos
carecen de esperanza. En tal caso la organización será
mediocre.

65. PLANEAMIENTO VS. LEGADO
(En base a Max de Pree)
• Además, el liderazgo debe a sus seguidores lo
siguiente:
• (1) Explicarles el entorno dentro del cual operan la
organización y su equipo de trabajo.
• (2) Explicarles la dirección en la cual se está moviendo
la organización y qué nuevas destrezas y conocimientos
requerirá. Es decir, el liderazgo está en la obligación de
desarrollar un programa educativo para ayudar a los
subordinados a amoldarse a la misión de la empresa.
• (3) Decirles donde está el potencial del equipo.
• (4) Suministrarles una agenda de tareas que tendrá un
efecto positivo en el futuro.

66. EL PROCESO DE LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA
(En base a Gary Hamel)
• La innovación estratégica es la habilidad para recrear la base de
competición con las instituciones establecidas en el sector e inventar
estrategias desconocidas hasta hoy.
El proceso de la innovación estratégica:
• El proceso no es un ejercicio tradicional de planificación, fundado en
jerarquías y vaticinios.
• Es un proceso de aprendizaje. El objetivo no es diseñar un plan: es
generar un proceso de estrategia creativa que involucre a toda la
compañía, es decir un proceso capaz de crear ambición, nuevas
percepciones e iniciativas que se puedan implementar.
• La esperanza es generar una perspectiva empresarial amplia
respecto de opciones estratégicas no convencionales. Las opciones
específicas emergen del proceso mismo. Se identifican
oportunidades y las maneras de aprovecharlas en cada fase. Aparte
de alentar la exploración de nuevas ideas, este marco permite que
los innovadores hagan oír su voz.

67. Como Surge la Estrategia Innovadora
• Hay cinco condiciones previas para el surgimiento de una estrategia
innovadora.
• Nuevas Voces: Gente joven y que conozca el sector. La estrategia
creativa debe ser un proceso pluralista y una aventura comunitaria.
• Nueva Conversación: Nuevos temas que hagan salir de la rutina.
• Nuevas Perspectivas: Nuevas formas de servicio y de productos.
• Nuevas Pasiones: Dar a los empleados un interés emocional en el
futuro que los haga ser creativos y continuar con entusiasmo.
• Experimentación: La estrategia es adaptativa. Es un proceso de
vaticinio, acción y retroalimentación.
• El objetivo no es desarrollar estrategias “perfectas”, sino estrategias
que estén en la dirección correcta y luego refinarlas mediante la
experimentación y el ajuste.
• Esta es la verdadera tarea del líder que puede ser el gerente, el
emprendedor, el comerciante, el industrial, el negociante.

68. Finalmente, Pasemos del Hábito
a la Disciplina
• La innovación es una “disciplina”, palabra cuya raíz latina
significa “aprender”. Muchos tienen talento, pero el
aprendizaje real requiere disciplina, proceso mediante el
cual logramos nuestro pleno potencial gracias al
compromiso, la pasión, la paciencia y la perseverancia.
• Resulta interesante comprobar que los resultados más
eficientes son logrados por equipos, entre diversos
individuos que comparten un compromiso común.
• Lo mismo acontece en los negocios: la innovación real es
más comunitaria de lo que parece. Las mejores
innovaciones provienen de los clientes. El problema reside
en que la mayoría de las empresas carece de la
organización necesaria para explotar este manantial de
pensamiento creador. Gary Hamel

69. III.- LOS NUEVOS
COMPONENTES
DEL DESARROLLO NACIONAL

70. La Crisis del Capitalismo Global y el
Desarrollo Convencional
• La reciente crisis mundial que afecta a Estados Unidos de NA y
ahora a Europa tiene repercusiones en los países emergentes de
Latinoamérica.
• Sólo los graves problemas estructurales en la economía, y los fallos
en la política, pueden explicar las gigantescas pérdidas
empresariales y fiscales en todo el mundo. “La deuda mundial del
sistema empresarial global y los gobiernos es simplemente
impagable. Todo el sistema económico se está hundiendo y no se le
puede salvar. Y mientras más hacen sus líderes estructurales para
tratar de eludir y aplazar la crisis, más la empeoran. Mientras tanto
hay una crisis de confianza política en todo el mundo. Así que estas
dos crisis están en marcha al mismo tiempo. La gente tiene que
aprender a ver y liderar ambas” .- (Lindon Larouche. Pre candidato
Demócrata. EE.UU.).
• Sin embargo, muchos líderes políticos se niegan a entender esta
crisis estructural. Están demasiado instalados en sí mismos, en su
imagen y en los siempre próximos comicios electorales, que no ven
más allá de las cosas corrientes.

71. Mega millonarios piden Cambios
(La Primera 21/08/11)
• El economista Noriel Roubini lo dijo con todas sus letras “si las cosas
siguen como van se cumplirán las predicciones de Carlos Marx de
que el capitalismo es capaz de generar su propia destrucción”.
• Este modelo de capitalismo especulativo y de ricos sin
responsabilidad social, debe cambiarse para superar la
presente crisis y evitar que la recesión se convierta en una nueva
Gran Depresión, afirma el economista.
• (Warren Buffett), “Dejen de mimar a los mega ricos, mientras las
clases pobre y media luchan por nosotros en Afganistán, mientras la
mayoría de los estadounidenses luchan para ganarse la vida,
nosotros, los mega ricos, continuamos teniendo nuestras
extraordinarias exenciones fiscales”.
• Para Soros la cosa es seria y teme las consecuencias sociales y
políticas que puede generar la falta de liderazgo para enfrentar
la crisis.

72. La Peor Medicina
• Robert Reich, economista de la Universidad de Berkley, critica las
políticas de austeridad
“El tónico más potente para las economías en crisis es el crecimiento”,
afirma Reich. “No bastan las soluciones monetarias (como la baja de las
tasas de interés a casi cero decretada por la Reserva Federal de USA) y la
austeridad fiscal que propone (la oposición a Obama) es la peor medicina
en el peor momento”.
• Según esta línea de pensamiento hay que frenar el Presupuesto,
detener los programas sociales y no tocar los ingresos de nuestra
minería con una reforma tributaria.
• Sin embargo, Buffet y Soros, indican que la mejor medida
anticrisis es estimular un gasto fiscal orientado a mejorar los niveles
de consumo de alimentos y bienes, mediante obras públicas,
compras estatales, pago de sueldos a los empleados públicos, e
inversión social.

73. Los Viejos Paradigmas del Desarrollo
Nacional (Ramón Espinoza-Perú)
• La gran mayoría de los países hoy tienen un mercado que
consume cada vez más productos y servicios del extranjero, y
cada vez menos de sus sistemas productivos nacionales.
• Las políticas aperturistas a ultranza abren el mercado a las
mercancías extranjeras y las mercancías peruanas no sirven
para nada. Sólo en el centro de Lima, en unos pocos años
cerraron 14 mil tiendas y nunca más volvieron a abrir sus
puertas. La mayoría de las pequeñas empresas existentes
pueden colapsar. Caso de los confeccionistas de Gamarra.
• Si se sigue ignorando las consecuencias sociales del desarrollo
por aperturismo total, mucha gente no sobrevivirá y muchas
otras se rebelarán.
• Es bueno propugnar la apertura económica, pero sin afectar
la producción nacional y su desarrollo. Sólo así se construirá
una verdadera economía abierta de desarrollo verdadero.

74. El Mercado Nacional es muy Pequeño
• El mercado nacional es muy pequeño, el camino hacia el
desarrollo pasa por el mercado externo, es el supuesto
erróneo que completa la vieja visión del desarrollo por
mercado libre e inversión extranjera.
• Sin embargo, la historia económica nos enseña que el
desarrollo económico mundial trae consigo cada vez más
desventajas para las exportaciones de los países rezagados,
y, lo que es peor, que los beneficios de estas exportaciones
no se extienden por todo el país.
• Cuando nos centramos en el mercado externo, lo que
realmente hacemos es descuidar nuestro propio mercado
de crecimiento, donde sí podemos tener el liderazgo y ser
casi invencibles. (Industrialización minera).

75. El Principal Problema
• El problema no es la falta de facilidades para el ingreso
a los mercados de los países avanzados, el
problema es que no hemos formado nuestras
bases de competitividad para poder hacerlo; bases
que se logran sólo en un proceso nacional de
capitalización y modernización.
• Consecuentemente, todo país necesita una economía
doméstica de pleno empleo y otra directriz de
exportación. Las características de ambas, el orden de
prioridades y la relación entre éstas es el problema a
resolver. Podemos decir que la economía interna es lo
básico e imprescindible y la economía de exportación
es el complemento fundamental.

76. Lo que se Puede hacer
• Sólo un mercado interno integrado y fuerte puede
proporcionar bases estables de exportación rentable: una
línea única de nuevos productos y nuevos servicios, y un
gran retorno local de recursos. Sin diferenciar y diversificar
una economía nacional, y sin desarrollar sus bases locales,
no tiene objeto la exportación.
• Nuestros países tienen una huella a seguir: emular el
proceso que hizo poderosos a los países hoy avanzados.
Vale decir, “proponerse fortificar la red económica nacional
creando condiciones para que capitalicen el conjunto de las
células que componen dicho organismo, para que con ello
el desarrollo económico deje de ser una quimera”.
Ramón Espinoza.- Perú - 2012.

77. ¿Qué plantea el Laboratorio de Management
del Perú frente a tales desafíos?
• La adopción y adaptación de estrategias de reconocimiento universal
practicadas en el desarrollo histórico de la sociedad capitalista y la
construcción de los países más exitosos del mundo desde comienzos del
siglo XIX hasta nuestros días.
• El desarrollo por distribución del producto social y la creación micro
económica como en los orígenes de la construcción de los países
industrializados del siglo XX, las alianzas estratégicas entre grandes y
pequeñas empresas para la propulsión de negocios inclusivos que
involucren a los sectores de bajos ingresos e intenten transformar el status
quo de los mismos como plantea la Harvard Business School, la creación
de valor compartido que replantea la “responsabilidad social corporativa”
asistencialista por el auto desarrollo popular como plantea Michael Porter,
entre otras estrategias que, dentro de la revolución de las microfinanzas
que desplaza capital del mundo corporativo y financiero especulativo
hacia la sociedad microempresarial emergente, marcarían el inicio de la
superación sostenible de la pobreza endémica y el desarrollo verdadero de
las poblaciones mayoritarias. Ramón Espinoza - 2008

78. Nuestros Mentores
• Peter Drucker
• Peter Senge
• Gary Hamel
• Max de Pree
• William Edwards Deming
• Alvin Tofler
• George Soros
• Nouriel Rubini
• Robert Reich
• Robert Solow
• Warren Buffet
• Cesar Hildebrandt
• Oscar Ugarteche
• Michael Porter
• Tom Peters

79. MUCHAS GRACIAS Y MUCHO ÉXITO
Ing. Pedro Bazán Torres
Pe_dro_bazan@hotmail.com
pedrobazantorres@gmail.com
Cel. 971897725