MBA PLENO - MBAM-604 – MANAGERIAL MARKETING 
TRABALHO INDIVIDUAL – PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO DE MARKETING 
Professor Antôn...
Introdução 
A prática da administração está diretamente vinculada junto a duas variáveis, são elas: 
fluxo de informação e...
Fundamentos Empresariais 
A correta definição dos fundamentos estratégicos é a base para a elaboração de um plano 
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Possuímos como responsabilidade final, proporcionar lucros adequados aos nossos 
acionistas. 
Realizadas as análises frent...
Espaço para Expansão X 
Localização da Fábrica X 
Organização e Administração 
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Concorrentes Melhora na 
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70% - 7,0 100% - (-)9,0 -9,0 -63,0 
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Uma outra questão que devemo...
Concorrentes do Ramo: Existem atualmente três Empresas que atuam como fabricantes 
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A Empresa em análise está quase que em sua totalidade posicionada no segmento de 
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Fatores de Sucesso: Esta área retrata com muita clareza e exatidão o atual posicionamento 
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Processos 
1 – A empresa tem processo de garantia de qualidade? 
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D – melhoramos constantemente nossa estratégia para obter e utilizar as informações sobre 
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6 – A Empresa é e...
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Estratégia Competitiva 
15 – A Empresa compreende como os clientes influenciam a organização? 
A – não damos importância a...
20% no segmento de Engenharia. Faz parte ainda da estratégia, e de maneira 
complementar, o crescimento da ordem de 10% ao...
Objetivo/Meta 005: Desenvolver novas regiões e novos clientes junto ao segmento de 
Revendas, a fim de criar e manter o eq...
Estratégia de Crescimento 
A estratégia de crescimento deve ser escolhida e adotada, com base na Matriz abaixo, já 
vista ...
Diversificação Horizontal: Caracteriza-se pela realização de sinergias mercadológicas, 
como por exemplo, a fusão entre em...
II – Performance do 
Produto 
Mercado Engenharia Mercado Revenda Mercado Exportação 
Mercado Total e 
Tendências de 
Cresc...
III – Pricing do 
Produto 
Mercado Engenharia Mercado Revenda Mercado Exportação 
Preço dos 
Competidores 
Política dos 
C...
no segmento, concorrer e 
recuperar fatia de 
mercado. 
700.000,00 
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participação nas grandes 
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  1. 1. MBA PLENO - MBAM-604 – MANAGERIAL MARKETING TRABALHO INDIVIDUAL – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING Professor Antônio Jesus Britto Cosenza PAULO HENRIQUE MANSOLDO DE MELLO CAMPINAS - 2010 -
  2. 2. Introdução A prática da administração está diretamente vinculada junto a duas variáveis, são elas: fluxo de informação e compreensão estratégica. Esta última deve envolver todo o corpo funcional. Planejamento Financeiro Burocracia Gestão Estratégica Flexibilidade Planejamento de Produção Rigidez Apagar Incêndios Resistência Estratégias Financeiras Estratégias Contábeis Feudos Funcionais Cooperação Entre Funções Meta: Abertura p/ Mercado Considerando-se o atual cenário Administrativo, Comercial e Produtivo, a Empresa encontra-se situada em sua maioria, representado pelo percentual de 70% no quadrante rigidez, e os 30% restantes, considerando-se que alguns departamentos já executam a cooperação entre funções, no quadrante resistência, podendo dentro em breve, estes 30% migrar para a flexibilidade. O objetivo deste trabalho/análise é o de sugerir para a Empresa objeto do estudo a utilização da Administração Estratégica a qual, é consideradas a melhor e a mais eficaz forma de atuação em qualquer setor de atividade, pois, considera as influências do ambiente de negócios, as competências existentes na organização e a cadeia produtiva; além da compreensão estratégica e da abrangência do negócio por parte de todo o corpo funcional. O trabalho está vinculado ao fluxo a seguir: Fundamento Visão Missão Negócio Negócio Formulações Objetivos e Metas Estratégia de Crescimento Estratégia de Competição Plano de Ação Análises Indústria Grupos Estratégicos Perfil de Resposta Macro Ambiente Mercado Interna Core Competence
  3. 3. Fundamentos Empresariais A correta definição dos fundamentos estratégicos é a base para a elaboração de um plano que possa efetivamente ser implementado, operacionalizado e a cada período de tempo, alcance da visão, ser concretizado. Visão: A visão representa a maneira pela qual a empresa quer ser percebida pelos seus clientes e mercado no longo prazo. Nada mais é do que a imagem construída ao longo de determinado período, sendo este duradouro. Ser percebida como a Empresa mais tradicional, a que produz com a melhor qualidade e a mais competitiva e moderna no segmento de Pastilhas de Porcelana. Negócio: A definição do negócio da empresa deve ser duradouro, mas não para sempre, uma revisão a cada três anos deve ser feita, a fim de realizar um alinhamento junto as evoluções do mercado que são constantes. O negócio da empresa não deve ser confundido com o produto que a mesma fabrica ou oferece ao mercado, nem com o serviço que eventualmente preste, e sim deixar claro ao mercado o que o mesmo poderá auferir em uma eventual relação comercial. Pastilhas e projetos para revestimentos e decorações de construções industriais, comerciais e civis. Missão: Uma simples definição de missão pode ser elucidada por “A maneira como a empresa atua no negócio em que ela está presente”. Desenvolver e fabricar pastilhas em porcelana com a mais alta qualidade e assegurar através da comercialização das mesmas, juntamente com os serviços prestados ao cliente, a satisfação plena do mesmo. Valores: São as principais crenças do corpo de acionistas e ainda do corpo diretivo, as quais deverão ser seguidas de forma a garantir o alcance da visão. Acreditamos que a nossa primeira e mais importante responsabilidade são para com os nossos clientes, que identificaram e adquiriram nossos produtos e serviços a fim de atender as suas necessidades. Devemos acima de tudo respeitar o Ser Humano, a natureza e o planeta no qual vivemos. Devemos nos responsabilizar por todos aqueles que conosco trabalham, bem como por suas famílias e considerar, respeitar e reconhecer as opiniões, dignidade e seus méritos. Visando atender plenamente as necessidades de nossos clientes devemos prezar pela alta qualidade de nossos produtos e serviços e nos esforçar constantemente para reduzir nossos custos a fim de manter preços razoáveis e justos.
  4. 4. Possuímos como responsabilidade final, proporcionar lucros adequados aos nossos acionistas. Realizadas as análises frente aos tópicos que compõem o macro processo fundamentos, devemos considerar os assuntos relacionados às competências da Empresa, ao macro ambiente, ao mercado, ao estágio de desenvolvimento, a indústria, os grupos estratégicos e por fim traçarmos um perfil de resposta. O conjunto de assuntos acima integra o macro processo Análises. Core Competences: São definidas como as principais capacitações necessárias ao exercício da atividade/negócio. As competências chave não são somente as tecnologias disponíveis e empregadas, capacitações, infra-estrutura e habilidades funcionais isoladas, elas são únicas, difíceis de imitar e excedem as unidades de negócios. Utilizaremos a matriz de avaliação operacional para entendermos as “Core Competences”. Abaixo a legenda para a classificação: Coluna I Excelente Coluna II Acima da Média Coluna III Média Coluna IV Poderia ser Melhor Coluna V Ruim Área Funcional I II III IV V Finanças Estruturas de Débito e Crédito X Rotação de Estoques X Crédito dos Clientes X Recursos de Capital X Disponibilidade de Caixa X Break-Even Points X Vendas sobre o Ativo X Desempenho x Previsão X ROI X Produção Capacidade X Processos de Produção X Eficácia em Conversão X Oferta de Mão de Obra X Produtividade da mão de obra X Oferta de Matéria Prima X Vendas por Empregado X Vendas por Investimento Fixo X Idade do Equipamento da Fábrica X Controle de Qualidade X Entregas no Prazo X
  5. 5. Espaço para Expansão X Localização da Fábrica X Organização e Administração % Mão de Obra Administrativa x % Mão de Obra X Comunicações X Responsabilidades bem Definidas X Turn Over da Gerência X Nível de Informação da Gerência X Velocidade de Reação X Marketing % Participação de Mercado X Reputação do Produto X Aceitação da Marca X Despesas de Vendas X Serviços aos Clientes X Facilidade de Distribuição X Força de Vendas X Preços X Número de Clientes X Custos de Distribuição X Informações de Mercado X Mão de Obra Horistas X Mensalistas de Escritório X Vendedores X Cientistas e Engenheiros X Supervisores X Gerência Média X Custos de Treinamento X Profundidade da Gerência X Turn Over X Tecnologia Tecnologia de Produto X Novos Produtos X Organização de PD X Industrial X O Ambiente de Negócios: O ambiente de negócios é também conhecido como cenário e este é sub-dividido em Macro Ambiente, o qual é representado por um conjunto de variáveis incontroláveis e comuns a qualquer setor de atividade; e Micro Ambiente que por sua vez é composto por variáveis que são específicas de cada ramo de negócio e também são incontroláveis.
  6. 6. Variáveis do Macro Ambiente: Política, legislação, economia, tecnologia, demografia, clima, cultura e ecologia. Variáveis do Micro Ambiente: Fornecedores, canal de distribuição e concorrentes. Todas as variáveis acima devem ser constantemente monitoradas a fim de se verificar se a condução do negócio/estratégia deve permanecer com o modelo atual ou sofrer alguma adaptação. Tal monitoramento deve ser realizado através da análise de risco ou análise de cenário. Para a realização das análises das variáveis, a Empresa deve buscar dados, os mais confiáveis possíveis, junto a entidades de classe, órgãos pesquisa, previsões do governo entre outros. Utilizaremos a metodologia conhecida como matriz de tendência x influência para analisar cada variável. Variável Descrição Probabilidade Influência Fator Avaliação Política Eleição 2010 100% – 10,0 50% - 5,0 2,5 25,0 Legislação - - - - - Economia Aumento do Juro 80% – 8,0 80% - 9,0 7,2 57,6 Economia Aumento da Linha de Crédito 50% - 5,0 100% - 10,0 10,0 50,0 Economia Aumento do PIB 80% - 8,0 90% - 10,0 9,0 72,0 Economia Ascensão de Classes Sociais 70% - 7,0 100% - 10,0 10,0 70,0 Economia Crise Externa 50% - 5,0 90% - 9,0 8,1 40,5 Economia Copa do Mundo e Olimpíada 100% - 10,0 60% - 10,0 6,0 60,0 Tecnologia Evolução de Equipamentos 50% - 5,0 70% - (-) 8,0 -5,6 -28,0 Demografia Abertura de Mercado Nordeste 80% - 9,0 100% - 10,0 10,0 90,0 Demografia Exportações 70% - 10,0 80% - (-) 10,0 -8,0 -80,0 Clima - - - - - Cultura Produto Apropriado 50% - 5,0 90% - 10,0 9,0 45,0 Ecologia Modernidade/Meio Ambiente 30% - 3,0 50% - 10,0 5,0 15,0 Ecologia Produto 10% - 1,0 80% - 10,0 8,0 8,0 Fornecedores Aumento de Matéria Prima 100% - 10,0 30% - (-)10,0 3,0 -30,0 Canal de Distribuição Entrada do Concorrente na Revenda 80% - 8,0 100% - (-)10,0 -10,0 -80,0 Concorrentes Diminuição do Custo/Preço de Venda 50% - 5,0 100% - (-)10,0 -10,0 -50,0
  7. 7. Concorrentes Melhora na Qualidade do Produto 70% - 7,0 100% - (-)9,0 -9,0 -63,0 Concorrentes Abertura de Mercado Nordeste 50% - 5,0 80% - (-)10,0 -8,0 -40,0 Concorrente Sucessão 80% - 8,0 50% - 7,0 3,5 36,0 Análise da Indústria: A análise da indústria é representada pela avaliação do sistema de negócios e sempre sob o ponto de vista da Empresa planejadora. Para analisarmos a indústria utilizaremos o modelo das cinco forças de Michael Porter, são elas: Fornecedores, Compradores, Novos Empresários, Concorrentes e Substitutos. Fornecedores: A empresa emprega na fabricação de seus produtos matérias-prima consideradas como primárias na ordem de aproximadamente 80%, sendo apenas os 20% restantes materiais de alto valor agregado. Tanto para o primeiro caso como também para o segundo, existem mais de três possibilidades de fornecimento considerando-se o mercado nacional, o qual caracteriza uma certa independência para a escolha e baixa probabilidade de alta dependência. Existem, porém alguns poucos itens, como estampos, moldes e matrizes, junto ao qual a Empresa possui atualmente uma fidelidade de compra frente a apenas um fornecedor, recomenda-se neste caso o desenvolvimento de mais dois fornecedores a fim de realizar uma equalização nos percentuais de fornecimento em 70%, 20% e 10%. Quanto aos 20% dos materiais com alto valor agregado citado acima, apesar da existência de outros fornecedores, a Empresa também centraliza suas compras; deve-se utilizar a mesma recomendação já citada. Novos Empresários: Para realizarmos a análise dos novos entrantes, dividiremos os mesmos em dois grupos, são eles: Legítimos Novos Entrantes e Entrantes do Segmento Substituto. Legítimos Novos Entrantes: Existem diversas barreiras que dificultam extremamente a entrada de novos empresários no segmento. O elevado investimento financeiro necessário para a aquisição das máquinas e equipamentos da ordem de aproximadamente R$ 30.000.000,00 é apenas a primeira delas. Em seguida e não menos importante está o fato relacionado ao profundo conhecimento necessário na área da química e física, são necessários anos de fabricação para se conseguir um produto de alta qualidade. Por último destacamos o poder da marca, as atuais líderes de vendas vêem construindo suas marcas nos últimos vinte e quarenta anos e as mesmas são muito respeitadas e dificilmente seriam abalados em uns curtos espaços de tempo. Entrantes do Segmento Substituto: Nesta segunda modalidade de possíveis novos empresários a ameaça é considerável, pois, existem empresas bastante sólidas e com as suas marcas já maduras e respeitadas há muitos anos, as quais o investimento requerido não teria muita significância. Outra questão que potencializa o perigo diz respeito ao domínio das técnicas necessárias para a fabricação e suas propriedades, sendo possível em um curto
  8. 8. espaço de tempo (aproximadamente 01 ano) a inserção de produtos com alto poder competitivo. Uma outra questão que devemos abordar está relacionada ao fato de que aproximadamente trinta por cento da receita mensal de vendas é atualmente originada da venda de produtos prontos importados da China, os quais não possuem nenhum contrato de exclusividade com os fornecedores e desta maneira acessíveis a todos os atuais grandes revendas da Empresa e eventuais empresários que queiram se aventurar. Existe um fato muito relevante que se pode observar neste mercado; atualmente os preços praticados junto aos consumidores finais são extremamente elevados e ao mesmo tempo um bom conhecedor da indústria, dos processos produtivos e de formação de custos e preços, rapidamente conclui que existe um elevado percentual de lucro neste segmento, ou seja, um convite à entrada de novos empresários. Compradores: Os compradores dos produtos produzidos e comercializados pela Empresa possuem diferentes necessidades e enfoque/objetivo de compra. O primeiro deles estão representados pelo segmento de Engenharia, cuja necessidade é originada em grandes obras como prédios, complexos industriais e órgãos públicos. Estes clientes buscam preços competitivos aliados a boa qualidade e via de regra tende para produtos com cores consideradas padrão e neutras. As quantidades possuem elevados volumes. O segundo grupo de compradores são representados pelas grandes empresas de revendas, neste caso os Home Centers. Integram ainda este grupo as casas de materiais de construção e lojas específicas para o público A e A+; a figura do arquiteto exerce excelente motivação. A característica de compra tem como a diferenciação, exclusividade e a arte da decoração os motores de propulsão neste mercado, no qual são comercializados na maioria das vezes pequenos volumes com elevados preços de venda. Após as análises acima podemos concluir que possuímos grupos distintos em suas necessidades, quantidades, aplicação e por último no preço ofertado e aceito pelos clientes. Substitutos: Neste tópico de análise também trabalharemos com grupos, pela facilidade da explicação. Quando consideramos o segmento de compradores representado pelo canal de vendas Engenharia, os substitutos são as tintas e os revestimentos cerâmicos nos tamanhos 7,5 cm x 7,5 cm e 10,0 cm x 10,0 cm. Estes últimos entraram no mercado há aproximadamente dez anos e geraram um impacto muito grande e perda imediata de mercado e conseqüentemente de clientes.Quanto ao segmento de Revenda e Lojas Especializadas, os substitutos são representados por todos os pisos, revestimentos cerâmicos e os azulejos dos mais variados tipos e tamanhos. Na mais recente investida foi lançados pelos concorrentes das cerâmicas, produtos que simulam as Pastilhas de Porcelana visualmente. Até onde é possível enxergar, considerando-se as novas tecnologias, as possibilidades do surgimento de novos substitutos diminui ao longo dos anos.
  9. 9. Concorrentes do Ramo: Existem atualmente três Empresas que atuam como fabricantes do mesmo produto, e os mesmos não praticam um modelo aberto de “total concorrência”, onde se podem visualizar claramente a perseguição contínua por redução de custos, pela melhora ou pela manutenção da qualidade e a conquista de novos clientes ou ainda outros, outrora de outra concorrente. Podemos afirmar que existe um modelo de “competição com cooperação – coopetição”, onde os segmentos de atuação de maior relevância para cada Empresa é respeitado até certo ponto e os preços tendem a ter pouca variação. No modelo praticado observa-se à auto preservação das três Empresas. Análise de Mercado: A análise de mercado leva em consideração os dados compilados pela Empresa que possam indicar, de acordo com a percepção dos clientes, quais os diferenciais que o mesmo observa entre as várias ofertas feitas pelas organizações que participam deste setor de atividade. O mercado dos revestimentos de pastilhas de porcelana, como vimos anteriormente, está segmentado em dois grupos, são eles: Engenharia: Neste mercado estão posicionadas as grandes, médias e pequenas construtoras, cujo objetivo na grande maioria das vezes é a de obter um produto com qualidade razoável a um custo menos possível. Normalmente a aplicação do produto ocorre na parte externa das construções, podendo também ser utilizada em casas onde existe um pacote fechado de construção, no revestimento interno de garagens, corredores, cozinhas e banheiros. Por parte da Empresa a atratividade deste segmento está nas grandes quantidades, as quais, contribuem com um peso significativo para a constante ocupação do parque fabril e assim o subsídio dos custos fixos. Revenda: Estão inseridas neste segmento de mercado as grandes, médias e pequenas lojas de materiais para construção, assim como lojas especializadas em pisos e revestimentos. Tais empresas por sua vez fornecem para os consumidores finais, proprietários de imóveis em construção ou em reforma. Neste caso devemos considerar as expectativas ou proposição de valor destes últimos, os consumidores finais, os quais via de regra está relacionada à obtenção de alta qualidade e beleza, nem sempre alinhadas a um baixo ou razoável custo, pois, satisfeitas as primeiras expectativas, esta última relacionada ao custo normalmente fica suplantada. A aplicação do produto neste segmento ocorre em ambiente interno como banheiros, cozinhas, outros ambientes como artefato decorativo e também, e neste caso com alto valor de serviço agregado, em piscinas. Justapondo o segmento de engenharia, temos aqui a necessidade de pequenas quantidades e a elevada variação de cores e modelos. Muitas vezes os lotes são tão pequenos que podem facilmente onerar os custos produtivos. Intimamente vinculado a análise de mercado, está o posicionamento da empresa junto ao mesmo. A escolha do posicionamento é feita a partir de uma investigação junto ao público alvo, a fim de que sejam identificados os benefícios que ele espera poder usufruir com o produto/proposição de valor.
  10. 10. A Empresa em análise está quase que em sua totalidade posicionada no segmento de Revendas, e tal posicionamento ocorre em parte pela alta qualidade e beleza de seus produtos, os quais possibilitam a obtenção de altas margens de lucro, mas também porque não possui altos custos produtivos que a impedem de competir com êxito no segmento de Engenharia. Análise Interna: A análise interna consiste da realização de uma avaliação, cujo objetivo é o de determinar em qual estágio de desenvolvimento a mesma se encontra, e ainda traçar objetivos a fim de decidir se pretende permanecer no estágio mapeado ou, em caso de condições positivas, evoluir para o próximo. O quadro abaixo demonstra as áreas e estágios citados. Área/Estágio Primeiro Segundo Terceiro Quarto Objetivo de Credibilidade Volume de Satisfação do Marketing Vendas Cliente Ciclo de Vida e Portfólio Estratégia de Marketing Nicho de Mercado Expansão de Mercado Desenvolvimento de Produto e Mercado Novos Negócios Organização de Marketing Informal e Flexível Gerência de Vendas Gerência de Produto e Mercado Divisões, Sub-divisões e Corporação. Fatores de Sucesso Relacionamento Pessoal Economia de Escala Coordenação Funcional Empreendimento e Inovação Com base nas atuais atividades desenvolvidas pela Empresa, a maneira pela qual são gerenciadas as quatro áreas acima e tendo como orientação o próprio momento em que a Empresa está perante o mercado, seu modelo de gestão e concorrência entre outros fatores, atribui-se o segundo estágio como classificação e posicionamento. Abaixo segue os comentários sobre cada uma das áreas. Objetivo de Marketing: O atual foco e objetivo de marketing é o de manter e aumentar o atual volume de vendas, pois existe uma ação por parte do principal concorrente no sentido de iniciar sua atuação no principal nicho de mercado da Empresa. Não existe uma preocupação clara e tampouco trabalhos para medir a satisfação do cliente. Estratégia de Marketing: Nota-se um certo conflito na definição desta área, podendo a mesma se encontrar em um movimento de “Expansão de Mercado”, porém ao mesmo tempo “Desenvolver Novos Produtos e Novos Mercados”; como a atuação neste segundo objetivo é muito tímida, o posicionamento é caracterizado como segundo estágio. Organização de Marketing: Assim como acontece no tópico anterior – Estratégia de Marketing, observamos também na organização uma atuação marcante no segundo estágio e um tímido movimento frente a alcançar o terceiro estágio. Dada estas características, fica a classificação como segundo estágio.
  11. 11. Fatores de Sucesso: Esta área retrata com muita clareza e exatidão o atual posicionamento da Empresa, atingir a economia de escala é pré-requisito para a mesma não sair em definitivo do mercado de Engenharia e sim retomar sua participação, assim como manter seu posicionamento e participação no mercado de Revenda, combater os novos entrantes e evoluir no sentido de se tornar uma Empresa modelo. É extremamente pertinente a adição do comentário de que a conquista dos objetivos de cada área são cumulativos e certifica para a obtenção do próximo. Existem outras análises as quais devemos submeter a Empresa, como por exemplo quanto a análise interna, e a seguir analisaremos a Matriz de Estratégias de Crescimento e a Matriz de estratégias Competitivas. Matriz de Estratégias de Crescimento A matriz de estratégias de crescimento mostra através de quatro possíveis estágios ou quadrantes, os quais representam estratégias, como determinada Empresa pode alcançar a expansão de mercado. Tais estratégias possuem orientação voltada ao produto e mercado. Estratégia de Desenvolvimento de Produto - 2º Quadrante Estratégia de Diversificação – 4º Quadrante Estratégia de Penetração de Mercado – 1º Quadrante Estratégia de Desenvolvimento de Mercado – 3º Quadrante Atual Novo Novo Atual P R O D U T O MERCADO Considerando-se o atual cenário em que se encontra a Empresa analisada, e principalmente as estratégias de Marketing, comercial e de desenvolvimento de produto, as quais estão atuando respectivamente em propagandas visando manter o atual mercado de Revendas e adjacências, a abertura de novas revendas no sentido de firmar parcerias para a comercialização dos atuais produtos e por último a criação de produtos onde a principal novidade passa a ser apenas a textura e a cor dos mesmos, concluímos que diante da matriz acima a Empresa se posiciona entre o primeiro e o segundo quadrantes.
  12. 12. Matriz de Estratégias Competitivas Assim como a matriz de estratégias de crescimento norteia a expansão de mercado no segundo estágio de desenvolvimento empresarial, a obtenção de uma posição de economia de escala e baixos custos pode ser visualizada na Matriz de Estratégias Competitivas. V A N T A G E N S E X T E R N A S Foco/Nicho Paraíso VANTAGENS INTERNAS 10 Utilizando a divisão de segmento de mercado como sendo engenharia e revenda e, perante a matriz de estratégias competitivas, o segmento de engenharia se posiciona em “Inferno Competitivo” e quanto ao segmento de revenda a posição mais adequada é “Foco/Nicho”. Como vimos anteriormente esforços e investimentos estão sendo realizados no intuito de atingir a economia de escala em determinada linha de produto, fatos este que reposicionará o segmento de engenharia em “Baixo Custo/Padronização”. Análise do Perfil de Resposta: Está diretamente relacionada a análise interna e aos diagnósticos operacionais Administrativos, de Imagem, Relacionamento, Comercial e de Gestão Estratégica. O perfil de resposta da Empresa depende de sua capacidade financeira e quão ajustada ela se encontra para alinhar diretriz estratégica ao comportamento diário. O Diagnóstico Administrativo é composto de cinco variáveis que são analisadas e mensuradas com notas de zero a dez. Ao final deve-se abstrair a média aritmética e realizar a análise de acordo com a tabela abaixo: Média de 0,0 a 7,0 – Em Dificuldade Média de 7,1 a 9,0 – Em Transição Média de 9,1 a 10,0 – Pronta para atuar em mercado globalizado. 10 0 05 05 Competitivo Inferno Competitivo Baixo Custo/Padronizaçã o Inovação Produtividade
  13. 13. Descrição Nota Mínima Prevista Nota Máxima Prevista Nota Verificada Orientação Funcional = 0,0 Estratégica = 10,0 6,0 Cooperação Nenhuma = 0,0 Total = 10,0 6,0 Inter-funcional Informações Estratégicas Irregular = 0,0 Regular = 10,0 4,0 Perfil de Gestão Auto Centrado = 0,0 Participativo = 10,0 6,0 Tipo de Abordagem Individual = 0,0 Integrado = 10,0 6,0 Competitividade Difícil = 0,0 Total = 10,0 6,0 Global O diagnóstico de imagem permite à Empresa realizar uma reflexão sobre os aspectos importantes para a gestão adequada da imagem institucional e estabelecer ações para melhorar o seu comportamento. Os seis fatores abaixo, os quais são divididos em diversos tópicos, deverão ser avaliados com notas que variam de zero a dez, sendo que todas as notas inferiores a dez, imediatamente indicam oportunidade de melhorias. Orientação para o Cliente Descrição Nota Comportamento Prestativo dos Funcionários 8,0 Engajamento dos Funcionários para Solucionar Problemas 6,0 Comportamento dos Funcionários no Contato Humano 6,0 Orientação para Desempenho dos Funcionários 5,0 Responsivos aos Desejos dos Clientes 7,0 Qualidade do Serviço de Aconselhamento 6,0 Qualidade dos Serviços 7,0 Rapidez dos Serviços aos Clientes 7,0 Competência como Provedor de Soluções Customizadas 9,0 Espaço para Ação dos Funcionários 8,0 Freqüência dos Contatos com Clientes 6,0 Comportamento não Burocrático 8,0 Serviços Descrição Nota Contínua Habilidade para Entregar 7,0 Aquiescência/Flexibilidade com Horários de Entrega 8,0 Datas e Períodos 6,0 Rede de Serviço e Serviço ao Cliente 4,0 Comportamento não Burocrático 8,0 Rapidez dos Serviços aos Clientes 7,0
  14. 14. Bons Produtos a Partir da Tradição Descrição Nota Competência como Fornecedor de Produtos 9,0 Fornecedor Competente por Tradição 9,0 Value for Money 8,0 Confiabilidade 10,0 Qualidade dos Produtos 10,0 Rapidez dos Serviços aos Clientes 7,0 Poder de Inovação Descrição Nota Estado da Arte de Tecnologia 4,0 Modernidade dos Produtos 8,0 Competência em sua Área de Atuação 8,0 Qualidade dos Produtos 10,0 Competência em Pesquisas e Desenvolvimento 9,0 Responsabilidade Social Descrição Nota Orientação da Empresa para o Bem Estar Público 5,0 Investimentos no País 3,0 Compatibilidade Ambiental de Produtos e da Produção 4,0 Engajamento Construtivo na Sociedade 2,0 Orientação Global Descrição Nota Presença Global 2,0 Reputação Internacional 1,0 Orientação para Exportação 1,0 O diagnóstico de relacionamento comercial mostrará o caminho a ser percorrido para que a Empresa tenha condições de desenvolver vantagem competitiva no sentido de realizar a manutenção dos clientes. Para a realização do diagnóstico, devemos submeter a Empresa perante a avaliação do questionário a seguir, o qual aborda os tópicos: Processos, Tecnologia, Estratégia de Conhecimento/Informação, Parcerias/Alianças, Relacionamento com Clientes, Administração de Pessoas e Estratégia Competitiva. Cada questão possui quatro alternativas, sendo a opção “d” caracterizada como a ideal e as demais indicam “gaps” em diferentes níveis que deverão ser tratados.
  15. 15. Processos 1 – A empresa tem processo de garantia de qualidade? A – não são consideradas as práticas de qualidade. B – gostaríamos de ter iniciativas formais de administração de qualidade. C – temos alguns métodos para assegurar iniciativas de administração de qualidade. D – temos uma organização formal de administração de qualidade. 2 – Os processos da empresa são focados no cliente? A – não prestamos atenção na forma de interação entre os clientes e os processos de negócios. B – temos algum conhecimento do vínculo entre os nossos processos e os clientes. C – conhecemos a maioria das interações entre processos e nossos clientes D – temos total conhecimento das interações de nossos processos e nossos clientes. Tecnologia 3 – As necessidades dos clientes são levadas em consideração na implantação de tecnologia? A – o departamento de TI é autônomo e encarregado da aquisição tecnológica. B – garantimos que as necessidades dos clientes e as nossas sejam levadas em consideração na seleção de tecnologia. C – validamos em um certo grau com os clientes a seleção de tecnologia. D – fornecemos a tecnologia mais eficaz disponível a todos os empregados que interagem com os clientes 4 – A Empresa fornece aos empregados as tecnologias que os habilite a ajudar os clientes? A – não estamos avançados em tecnologia. B – encorajamos o uso de tecnologia que ajude as interações diárias com os clientes. C – fornecemos tecnologia em muitas áreas para melhorar as interações diárias com os clientes. D – fornecemos a tecnologia mais eficaz disponível a todos os empregados que interagem com os clientes. Estratégia de Conhecimento 5 – A Empresa mantém uma estratégia para usar a informação dos clientes? A – nós manuseamos muito mal a informação sobre os clientes. B – nós encorajamos a obtenção e o uso da informação sobre os clientes. C – temos programas para coletar informação e usamos nosso conhecimento para selecionar clientes.
  16. 16. D – melhoramos constantemente nossa estratégia para obter e utilizar as informações sobre os clientes. 6 – A Empresa é eficaz em combinar informação sobre os clientes com experiência para gerar conhecimento? A – temos processos inadequados e pouco desenvolvidos para combinar dados dos clientes com nossa experiência. B – encorajamos o uso de sistemas que combinam dados com nossa experiência em alguns clientes. C – implementamos sistemas e processos que coletam e combinam informação com experiência para clientes selecionados. D – temos processos rigorosos para combinar informação e experiência sobre cada cliente. Alianças 7 – Como a Empresa seleciona seus parceiros? A – não damos atenção ao fato de os parceiros serem ou não orientados para os clientes. B – tentamos selecionar parceiros orientados para os clientes. C – avaliamos parceiros estratégicos com base em sua orientação para os clientes. D – avaliamos todo parceiro potencial com base em sua orientação para os clientes. 8 – A Empresa entende as relações entre os clientes e os parceiros? A – temos pouco ou nenhum conhecimento sobre estas relações. B – tentamos entender as relações entre os clientes e nossos parceiros. C – entendemos as relações entre nossos clientes e parceiros. D – entendemos e usamos as relações entre nossos clientes e parceiros. Relacionamento com clientes 9 – Os clientes são efetivamente diferenciados pela Empresa? A – não diferenciamos nossos clientes. B – tentamos diferenciar os clientes. C – coletamos e usamos informações das interações com os clientes para diferenciá-los e avaliar a importância de cada um. D – temos uma base de dados de clientes, atualizada constantemente, que fornece todos os aspectos críticos do relacionamento com cada cliente. 10 – Que passos a Empresa deu para melhorar a experiência com seus clientes? A – não damos atenção à experiência com os clientes. B – conhecemos todos os pontos em que o cliente está em contato com o negócio e administramos essas áreas efetivamente.
  17. 17. C – fazemos pesquisas freqüentes com clientes selecionados e mudamos com base no feedback. D – temos um diálogo contínuo com cada cliente e usamos métodos para melhorar o relacionamento. 11 – A Empresa mede e reage efetivamente às expectativas dos clientes? A – não despendemos esforços para conhecer as expectativas de nossos clientes. B – temos alguma idéia das expectativas e usamos para construir o relacionamento. C – coletamos informação sobre preferências e comportamento de nossos clientes e usamos em nosso planejamento. D – trabalhamos em equipe com os clientes para assegurar que suas expectativas sejam atendidas. 12 – A Empresa entende e antecipa o comportamento do cliente? A – não damos atenção ao comportamento de nossos clientes. B – nós entendemos as tendências e padrões de compra de nossos clientes e levamos em consideração quando tomamos decisões críticas. C – coletamos dados sobre o comportamento e preferências de nossos clientes e utilizamos em nosso planejamento. D – mantemos um perfil de cada cliente e utilizamo-lo quando em contato. Administração de Pessoas 13 – Qual o grau de poder que os funcionários possuem para tomar decisões em favor dos clientes? A – encorajamos os funcionários a seguir rigidamente as políticas estabelecidas pela direção. B – encorajamos os funcionários a tomar decisões independentes dentro das diretrizes da Diretoria. C – encorajamos fortemente os funcionários a decidirem positivamente para a satisfação dos clientes. D – orientamos cada funcionário a decidir o que for apropriado para assegura a satisfação dos clientes. 14 – A Empresa vinculou formalmente bonificação a comportamento orientado para cliente? A – não estabelecemos nenhum elo entre gratificação e tratamento dado a clientes. B – usamos métodos “ad hoc” para recompensar comportamento orientado para clientes. C – fazemos do comportamento orientado para o cliente parte dos critérios de avaliação de desempenho. D – fazemos do comportamento orientado para o cliente uma parte significativa dos critérios de avaliação de desempenho.
  18. 18. Estratégia Competitiva 15 – A Empresa compreende como os clientes influenciam a organização? A – não damos importância a ponto de vista e opinião dos clientes. B – damos alguma importância ao impacto dos clientes nos nossos negócios. C – damos importância ao entendimento de como um grupo selecionado de clientes afeta nosso negócio. D – damos importância vital ao entendimento de como cada cliente afeta nosso negócio. 16 – Qual a influência que as necessidades dos clientes possuem nos produtos e serviços da Empresa? A – não damos atenção a elas quando desenhamos nossos produtos ou serviços. B – tentamos desenvolver produtos e serviços que atendam as necessidades de nossos clientes. C – usamos entrada de grupos selecionados para orientar o desenvolvimento de produtos e serviços. D – desenhamos produtos e serviços para atender necessidades de clientes individuais. 17 – A Empresa constrói programas de marketing individualizados, eficazes? A – todos os programas de marketing são para mercado de massa. B – todos os programas de marketing são para atender um nicho de mercado percebido. C – construímos alguns programas específicos para atender cada necessidade do cliente. D – construímos todos os programas para atender, especificamente, a cada necessidade dos clientes. 18 – A Empresa conhece abordagens de outras organizações para construir relacionamento com os clientes? A – não prestamos atenção à estratégia de clientes de outras companhias. B – sabemos quais empresas são orientadas para os clientes, independentemente da indústria a que pertencem. C – sabemos como a concorrência trabalha a orientação para o cliente. D – conhecemos o estado da arte para a orientação para o cliente. Formulações Objetivos e Metas: Os objetivos e metas devem estar orientados de acordo com a estratégia geral da Empresa. Para cada objetivo traçado devemos especificar, se houver, as metas e em seguida as estratégias. Estratégia Geral: A estratégia prevê um período de seis anos, a iniciar em 01 de janeiro de 2011. A Empresa objetiva obter um crescimento de 10% ao ano nos próximos 06 anos, mantendo margem bruta média de 30% no segmento de Revendas e margem bruta média de
  19. 19. 20% no segmento de Engenharia. Faz parte ainda da estratégia, e de maneira complementar, o crescimento da ordem de 10% ao ano frente ao mercado de Exportação, visando os países da América Central e América do Sul. Objetivo/Meta 001: Desenvolver pesquisas de marketing nos países da América Central e América do Sul, a fim de coletar dados sobre o mercado, tamanho, participação de mercado e expectativa de produto/preço. Estratégia: Dimensionar o esforço fabril, assim como linhas de produto, custo, margem bruta e força de vendas. Tempo: Início em Janeiro de 2011 – Término em Junho de 2011. Objetivo/Meta 002: Inaugurar e iniciar a Nova Linha de produtos, a qual destina-se a fabricação de itens com melhores custos para competir e atender o mercado de Engenharia, com margem bruta projetada de 20%. Estratégia: Recuperar a participação de mercado perdida para a concorrência direta, ao longo dos anos, através da reativação de antigos clientes e custos menores a da concorrência. O índice a ser perseguido será de crescimento de 15% ao ano neste segmento. Tempo: Início em junho de 2011 – Término não existe, o processo é contínuo. Objetivo/Meta 003: Estruturar a área de vendas para o mercado de Exportações, a partir do plano de marketing e prepará-la para atuar a partir do mês de Agosto de 2011. Estratégia: Iniciar a prospecção de novos clientes a partir do mês de Agosto de 2011, através de visitas aos segmentos de Engenharia e Revenda. O mercado será dividido em Norte e Sul, sendo o primeiro formado por México, Panamá, Honduras, Colômbia, Venezuela e Ilhas do Caribe e o segundo por Bolívia, Equador, Peru, Chile, Argentina, Paraguai e Uruguai. Dois novos Gerentes devem atender os mercado acima e estarão ligados hierarquicamente as atuais Diretorias. Tempo: Início da prospecção em Agosto de 2011 e vendas em Janeiro de 2012 - Término não existe, o processo é contínuo. Objetivo/Meta 004: Reduzir os custos administrativos em 15% e os custos indiretos de chefia em 40%. Estratégia: Através da realização de um plano completo de mapeamento e redesenho dos processos controlados e utilizados pelas chefias intermediárias fabris e administrativas, obter a síntese e a partir desta, obter a informatização dos controles, os quais, partes erão delegados ao staff operacional e parte a Gerência direta. Tempo: Início em Agosto de 2011 – Término em Julho de 2012.
  20. 20. Objetivo/Meta 005: Desenvolver novas regiões e novos clientes junto ao segmento de Revendas, a fim de criar e manter o equivalente em vendas (valores em reais) de 15% do total concentrado atualmente nas grandes Revendas – Key Accounts (Leroy, CC e Telha Norte). Tal percentual, além de proporcionar incremento significativo de receita, possui o fundamento de retaguarda parcial no caso de eventual ocorrência danosa junto a um dos três clientes acima. Estratégia: Criar uma equipe de vendas diferenciada, tendo como fato relevante à contratação dos integrantes em regime CLT e seus respectivos salários norteados por comissão sobre vendas. A subordinação seve ser direta junto aos atuais Diretores, a fim de evitarmos e efetivamente não termos conflitos de interesses. Tempo: Início em Janeiro de 2012 - Término não existe, o processo é contínuo. Objetivo/Meta 006: Criar e desenvolver um novo modelo de gestão, envolvendo as Diretorias e Respectivas gerências, com o objetivo de alterar os atuais direcionamentos, de acordo com o diagnóstico administrativo. Orientação: Migrar de funcional para estratégica. Cooperação Interfuncional: Migrar de nenhuma para total. Informações Estratégicas: Migrar de irregular para regular. Perfil de Gestão: Migrar de autocentrada para participativa. Tipo de Abordagem: Migrar de individual para integrada. Estratégia: Desenvolver um programa de capacitação e submeter os gestores previamente identificados como deficientes, porém com perfil adequado e criar um plano de substituição frente aqueles que não possuem o perfil adequado e deficientes. Tempo: Início em Janeiro de 2011 – Término em Dezembro de 2011. Objetivo/Meta 007: Melhorar no contexto geral as condições de trabalho no ambiente fabril. Estratégia: Preparar um plano de investimento totalmente voltado para obras nos galpões fabris que, proporcionem melhoria direta nas atuais condições. Devem ser contemplados os pisos, iluminação, diminuição de poeira, serviços constantes de limpeza, bancas de trabalho entre outros ativos e infra-estrutura. Tempo: Início em Janeiro de 2012 – Término em Dezembro de 2013.
  21. 21. Estratégia de Crescimento A estratégia de crescimento deve ser escolhida e adotada, com base na Matriz abaixo, já vista anteriormente: Estratégia de Desenvolvimento de Produto - 2º Quadrante Estratégia de Diversificação – 4º Quadrante Estratégia de Penetração de Mercado – 1º Quadrante Estratégia de Desenvolvimento de Mercado – 3º Quadrante Novo Atual P R O D U T O Atual Novo MERCADO Com base em toda a fase de análise, a organização deverá dar ênfase a um ou mais quadrantes da matriz de estratégia de crescimento. Desta maneira se o resultado previsto para o primeiro ano puder ser atingido através da administração da operação existente, isto é, da estratégia de expansão de mercado, essa será a diretriz de crescimento, já que é menos onerosa que as demais. Esta estratégia significa que existe determinado potencial de mercado que ainda deve ser explorado de maneira a permitir que novos consumidores passem a adquirir os produtos da Empresa. Em uma eventual resposta contrária àquela evidenciada acima, deve-se utilizar as estratégias de desenvolvimento de produto e de desenvolvimento de mercado. Em um cenário onde a taxa de penetração de mercado se mostra elevada, podemos obter um maior vantagem no desenvolvimento de novos produtos, através do quesito inovação e com isso conquista novos clientes ou mesmos oriundos da concorrência. Esta última estratégia pode ser implementada ainda na abertura de novos mercados, nos quais ainda não exista forte concorrência, como no caso da Empresa analisada, no mercado de exportações. Em casos nos quais a Empresa adota a estratégia de crescer através da diversificação, deverá escolher em qual tipo de diversificação irá atuar, abaixo as alternativas: Diversificação Concêntrica: Esta está caracterizada pela busca de sinergias tecnológicas, podemos encontrar este modelo no mercado de automóveis.
  22. 22. Diversificação Horizontal: Caracteriza-se pela realização de sinergias mercadológicas, como por exemplo, a fusão entre empresas do ramo de refrigeração de caminhões, climatização em geral e câmaras frigoríficas. Diversificação por Conglomerado: Não existe neste caso a busca por sinergia e sim a criação de grandes grupos empresariais. Estratégia de Competição: A estratégia adotada pela Empresa em análise será a de competir como líder, considerando-se as segmentações abaixo: Mercado Revenda: Atuará em caráter defensivo nos atuais Key Accounts e ao mesmo tempo com um aumento de mercado segundo o objetivo/meta 005. Mercado Engenharia: Atuará com base no modelo de aumento de participação de mercado. Mercado Exportação: Deve-se neste mercado em particular adotar a estratégia de expansão do mercado total. Plano de Marketing I - Sumário do Plano Mercado Engenharia Mercado Revenda Mercado Exportação Objetivos Financeiros R$ 21.600.000,00/ano R$ 48.000.000,00/ano R$ 6.720.000,00/ano Volume de Vendas em 675.000,00 m2 1.066.666,67 m2 168.000,00 m2 m2 Objetivo Marketing 001 Coletar dados do atual mercado, contemplando tamanho, atual participação e possibilidades de entrada. Coletar dados do atual mercado, contemplando tamanho, atual participação e possibilidades de entrada. Coletar dados do atual mercado, contemplando tamanho, atual participação e possibilidades de entrada. Objetivo Marketing 002 Abordar construtoras em regiões com carência do produto ou que possua substituto. Desenvolver novos clientes com características de pequenas revendas – segmentar atual valor das grandes revendas. Desenvolver o mercado em sua totalidade, adotando estratégia de expansão de mercado total. Objetivo Marketing 003 Pesquisar áreas de futuros investimentos, verificar construtoras, obras governamentais públicas e obras privadas. Pesquisar áreas de futuros investimentos, verificar construtoras, obras governamentais públicas e obras privadas. Pesquisar áreas de futuros investimentos, verificar construtoras, obras governamentais públicas e obras privadas. Objetivo Marketing 004 Coletar dados a fim verificar volumes e preços aceitáveis. Coletar dados a fim verificar volumes e preços aceitáveis. Coletar dados a fim verificar volumes e preços aceitáveis. Objetivo Marketing 005 Coletar dados a fim de verificar a atual aceitação do produto dos competidores diretos. Coletar dados a fim de verificar a atual aceitação do produto dos competidores diretos. Coletar dados a fim de verificar a atual aceitação do produto dos competidores diretos. Objetivo Marketing 006 Verificar através de pesquisa se a marca continua forte neste segmento - -
  23. 23. II – Performance do Produto Mercado Engenharia Mercado Revenda Mercado Exportação Mercado Total e Tendências de Crescimento Verificar através de pesquisas do governo, associações de classe e demais órgãos de pesquisas, as projeções de crescimento total e por regiões. Verificar ainda o posicionamento governamental, por exemplo, as intenções em disponibilizar linhas de crédito para construção civil. Verificar através de pesquisas do governo, associações de classe e demais órgãos de pesquisas, as projeções de crescimento total e por regiões. Verificar ainda o posicionamento governamental, por exemplo, as intenções em disponibilizar linhas de crédito para construção civil. Verificar através de pesquisas do governo, associações de classe e demais órgãos de pesquisas, as projeções de crescimento total e por regiões. Verificar ainda o posicionamento governamental, por exemplo, as intenções em disponibilizar linhas de crédito para construção civil. Mercado Competidor Apurar as capacidades produtivas reais, as previsões dos volumes de estoques, custo médio geral, mercados alvo e ainda como deverá competir e suas respectivas ambições frente ao mercado. Apurar as capacidades produtivas reais, as previsões dos volumes de estoques, custo médio geral, mercados alvo e ainda como deverá competir e suas respectivas ambições frente ao mercado. Apurar as capacidades produtivas reais, as previsões dos volumes de estoques, custo médio geral, mercados alvo e ainda como deverá competir e suas respectivas ambições frente ao mercado. Mercado Alvo Definir o mercado e nível de renda alvo e o segmento específico a ser atingido. Definir o mercado e nível de renda alvo e o segmento específico a ser atingido. Definir o mercado e nível de renda alvo e o segmento específico a ser atingido. Estimativas de Vendas e Metas de Participação Volume: 56.250 m2/mês. Receita: R$ 1.800.000,00/mês. Participação: 30% Volume: 88.890 m2/mês. Receita: R$ 4.000.000,00/mês. Participação: 30% Volume: 14.000 m2/mês. Receita: R$ 700.000,00/mês. Participação: 30% III – Pricing do Produto Mercado Engenharia Mercado Revenda Mercado Exportação Estratégia de Pricing Nível de Retorno: 85% Margem Bruta: 20% Manter/Aumentar Participação: Aumentar Comportamento do Preço: Declínio Outras Estratégias: Qualidade e Tradição Diferenciar Produto? Sim Nível de Retorno: 70% Margem Bruta: 30% Manter/Aumentar Participação: Manter/Dispersar Comportamento do Preço: Manter Outras Estratégias: Qualidade, Tradição e Acabamento. Diferenciar Produto? Sim Nível de Retorno: 60% Margem Bruta: 50% Manter/Aumentar Participação: Aumentar Comportamento do Preço: Aumentar Outras Estratégias: Qualidade e Tradição Diferenciar Produto? Sim Estrutura de Preços Preço do Mercado: R$ 35,00 Preço a ser Praticado: R$ 32,00 Preço Nacional ou por Região? Região Estável ou Variável? Variável Flexibilidade nos Preços? Sim Preço do Mercado: R$ 45,00 Preço a ser Praticado: R$ 45,00 Preço Nacional ou por Região? Região Estável ou Variável? Variável Flexibilidade nos Preços? Sim Preço do Mercado: R$ - Preço a ser Praticado: R$ 40,00 Preço Nacional ou por Região? Região Estável ou Variável? Variável Flexibilidade nos Preços? Sim
  24. 24. III – Pricing do Produto Mercado Engenharia Mercado Revenda Mercado Exportação Preço dos Competidores Política dos Competidores: Agressiva Restrições Legais? Sim Política dos Competidores: Agressiva Restrições Legais? Sim - IV – Distribuição Sobre a Distribuição: Maior parte nas regiões sudeste e nordeste Quantidade de Canais a Serem utilizados: Todas as regiões Quais Agentes Serão Selecionados? Representantes Grau de Controle sobre o Canal: Parcial Comissão de Distribuição: Sim Sobre a Distribuição: Todos as regiões Quantidade de Canais a Serem utilizados: Grandes e médias cidades Quais Agentes Serão Selecionados? Gerentes e Representantes Grau de Controle sobre o Canal: Parcial Comissão de Distribuição: Sim Sobre a Distribuição: Todos os países da América central e sul Quantidade de Canais a Serem utilizados: Grandes centros Quais Agentes Serão Selecionados? Gerentes Grau de Controle sobre o Canal: Nenhum Comissão de Distribuição: Sim V – Package Objetivo Quanto a Imagem: Tradição e Qualidade Objetivo Quanto a Identificação da Marca: Retomar Componentes do Produto: Facilidade de Instalação e Embalagem Serviços Oferecidos: - Política Estocagem: Principais Tamanhos e Cores – 03 meses Estímulo de Recompra: Baseado na satisfação do produto. Objetivo Quanto a Imagem: Diferenciação, qualidade e luxo. Objetivo Quanto a Identificação da Marca: Manter Componentes do Produto: Facilidade na instalação e embalagem Facilidade de Instalação e Embalagem Serviços Oferecidos: - Política Estocagem: Principais Tamanhos e Cores – 02 meses Estímulo de Recompra: Baseado na satisfação do produto. Objetivo Quanto a Imagem: Diferenciação, qualidade e luxo. Objetivo Quanto a Identificação da Marca: Desenvolver Componentes do Produto: Facilidade na instalação e embalagem Facilidade de Instalação e Embalagem Serviços Oferecidos: - Política Estocagem: Sob encomenda para tamanhos e cores especiais e cores básicas para engenharia 02 meses Estímulo de Recompra: Baseado na satisfação do produto. VI – Comunicação Mercado Engenharia Mercado Revenda Mercado Exportação Propaganda Estratégia a ser Adotada: Divulgar o retorno da marca Vínculo com a Estratégia de Marketing: Apelo a tradição e qualidade dos produtos Composto de Comunicação: Divulgação em obras, publicações especializadas e contato direto com construtoras. Orçamento: R$ 500.000,00 Objetivos: Inserir a marca Estratégia a ser Adotada: Repassar a imagem da marca existente nas grandes revendas para as lojas e casas do setor de construção para classes A+, A e B. Vínculo com a Estratégia de Marketing: Manter apelo para a qualidade, diferenciação e luxo. Composto de Comunicação: Lojas, revistas de decoração e construção. Orçamento: R$ Estratégia a ser Adotada: Apresentar a marca como marca de tradição em seu país de origem. Vínculo com a Estratégia de Marketing: Outra opção para revestimentos no segmento de engenharia e revendas. Composto de Comunicação: Anúncios de divulgação, contatos junto a construtoras e revendas, revistas e publicações especializadas.
  25. 25. no segmento, concorrer e recuperar fatia de mercado. 700.000,00 Objetivos: Manter a atual participação nas grandes revendas e dispersar fatia de vendas para as menores – pulverização. Orçamento: R$ 1.000.000,00 Objetivos: Inserir a marca no contexto internacional e conquistar mercado. Estratégia de Copy: A estratégia de “copy” está relacionada a mudança da atual comunicação, ou seja, o que a Empresa faz atualmente e o que irá fazer e como fazemos determinada coisa e como iremos fazer. Atual: Um nome para decorar Pastilhas para revestir e decorar.

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