Plano_Estrategico_MKT_PM

MBA PLENO - MBAM-604 – MANAGERIAL MARKETING
TRABALHO INDIVIDUAL – PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DE MARKETING
Professor Antônio Jesus Britto Cosenza
PAULO HENRIQUE MANSOLDO DE MELLO
CAMPINAS
- 2010 -

Introdução
A prática da administração está diretamente vinculada junto a duas variáveis, são elas:
fluxo de informação e compreensão estratégica. Esta última deve envolver todo o corpo
funcional.
Planejamento Financeiro
Burocracia
Gestão Estratégica
Flexibilidade
Planejamento de
Produção
Rigidez
Apagar Incêndios
Resistência
Estratégias
Financeiras
Estratégias
Contábeis
Feudos
Funcionais
Cooperação
Entre
Funções
Meta:
Abertura p/
Mercado
Considerando-se o atual cenário Administrativo, Comercial e Produtivo, a Empresa
encontra-se situada em sua maioria, representado pelo percentual de 70% no quadrante
rigidez, e os 30% restantes, considerando-se que alguns departamentos já executam a
cooperação entre funções, no quadrante resistência, podendo dentro em breve, estes 30%
migrar para a flexibilidade.
O objetivo deste trabalho/análise é o de sugerir para a Empresa objeto do estudo a
utilização da Administração Estratégica a qual, é consideradas a melhor e a mais eficaz
forma de atuação em qualquer setor de atividade, pois, considera as influências do ambiente
de negócios, as competências existentes na organização e a cadeia produtiva; além da
compreensão estratégica e da abrangência do negócio por parte de todo o corpo funcional.
O trabalho está vinculado ao fluxo a seguir:
Fundamento
Visão
Missão
Negócio
Negócio
Formulações
Objetivos e Metas
Estratégia de
Crescimento
Estratégia de
Competição
Plano de Ação
Análises
Indústria
Grupos
Estratégicos
Perfil de
Resposta
Macro
Ambiente
Mercado
Interna
Core
Competence

Fundamentos Empresariais
A correta definição dos fundamentos estratégicos é a base para a elaboração de um plano
que possa efetivamente ser implementado, operacionalizado e a cada período de tempo,
alcance da visão, ser concretizado.
Visão: A visão representa a maneira pela qual a empresa quer ser percebida pelos seus
clientes e mercado no longo prazo. Nada mais é do que a imagem construída ao longo de
determinado período, sendo este duradouro.
Ser percebida como a Empresa mais tradicional, a que produz com a melhor qualidade e
a mais competitiva e moderna no segmento de Pastilhas de Porcelana.
Negócio: A definição do negócio da empresa deve ser duradouro, mas não para sempre,
uma revisão a cada três anos deve ser feita, a fim de realizar um alinhamento junto as
evoluções do mercado que são constantes. O negócio da empresa não deve ser confundido
com o produto que a mesma fabrica ou oferece ao mercado, nem com o serviço que
eventualmente preste, e sim deixar claro ao mercado o que o mesmo poderá auferir em uma
eventual relação comercial.
Pastilhas e projetos para revestimentos e decorações de construções industriais,
comerciais e civis.
Missão: Uma simples definição de missão pode ser elucidada por “A maneira como a
empresa atua no negócio em que ela está presente”.
Desenvolver e fabricar pastilhas em porcelana com a mais alta qualidade e assegurar
através da comercialização das mesmas, juntamente com os serviços prestados ao cliente, a
satisfação plena do mesmo.
Valores: São as principais crenças do corpo de acionistas e ainda do corpo diretivo, as
quais deverão ser seguidas de forma a garantir o alcance da visão.
Acreditamos que a nossa primeira e mais importante responsabilidade são para com os
nossos clientes, que identificaram e adquiriram nossos produtos e serviços a fim de atender
as suas necessidades.
Devemos acima de tudo respeitar o Ser Humano, a natureza e o planeta no qual vivemos.
Devemos nos responsabilizar por todos aqueles que conosco trabalham, bem como por suas
famílias e considerar, respeitar e reconhecer as opiniões, dignidade e seus méritos.
Visando atender plenamente as necessidades de nossos clientes devemos prezar pela alta
qualidade de nossos produtos e serviços e nos esforçar constantemente para reduzir nossos
custos a fim de manter preços razoáveis e justos.

Possuímos como responsabilidade final, proporcionar lucros adequados aos nossos
acionistas.
Realizadas as análises frente aos tópicos que compõem o macro processo fundamentos,
devemos considerar os assuntos relacionados às competências da Empresa, ao macro
ambiente, ao mercado, ao estágio de desenvolvimento, a indústria, os grupos estratégicos e
por fim traçarmos um perfil de resposta. O conjunto de assuntos acima integra o macro
processo Análises.
Core Competences: São definidas como as principais capacitações necessárias ao exercício
da atividade/negócio. As competências chave não são somente as tecnologias disponíveis e
empregadas, capacitações, infra-estrutura e habilidades funcionais isoladas, elas são únicas,
difíceis de imitar e excedem as unidades de negócios.
Utilizaremos a matriz de avaliação operacional para entendermos as “Core Competences”.
Abaixo a legenda para a classificação:
Coluna I Excelente
Coluna II Acima da Média
Coluna III Média
Coluna IV Poderia ser Melhor
Coluna V Ruim
Área Funcional I II III IV V
Finanças
Estruturas de Débito e Crédito X
Rotação de Estoques X
Crédito dos Clientes X
Recursos de Capital X
Disponibilidade de Caixa X
Break-Even Points X
Vendas sobre o Ativo X
Desempenho x Previsão X
ROI X
Produção
Capacidade X
Processos de Produção X
Eficácia em Conversão X
Oferta de Mão de Obra X
Produtividade da mão de obra X
Oferta de Matéria Prima X
Vendas por Empregado X
Vendas por Investimento Fixo X
Idade do Equipamento da Fábrica X
Controle de Qualidade X
Entregas no Prazo X

Espaço para Expansão X
Localização da Fábrica X
Organização e Administração
% Mão de Obra Administrativa x % Mão de Obra X
Comunicações X
Responsabilidades bem Definidas X
Turn Over da Gerência X
Nível de Informação da Gerência X
Velocidade de Reação X
Marketing
% Participação de Mercado X
Reputação do Produto X
Aceitação da Marca X
Despesas de Vendas X
Serviços aos Clientes X
Facilidade de Distribuição X
Força de Vendas X
Preços X
Número de Clientes X
Custos de Distribuição X
Informações de Mercado X
Mão de Obra
Horistas X
Mensalistas de Escritório X
Vendedores X
Cientistas e Engenheiros X
Supervisores X
Gerência Média X
Custos de Treinamento X
Profundidade da Gerência X
Turn Over X
Tecnologia
Tecnologia de Produto X
Novos Produtos X
Organização de PD X
Industrial X
O Ambiente de Negócios: O ambiente de negócios é também conhecido como cenário e
este é sub-dividido em Macro Ambiente, o qual é representado por um conjunto de
variáveis incontroláveis e comuns a qualquer setor de atividade; e Micro Ambiente que por
sua vez é composto por variáveis que são específicas de cada ramo de negócio e também
são incontroláveis.

Variáveis do Macro Ambiente: Política, legislação, economia, tecnologia, demografia,
clima, cultura e ecologia.
Variáveis do Micro Ambiente: Fornecedores, canal de distribuição e concorrentes.
Todas as variáveis acima devem ser constantemente monitoradas a fim de se verificar se a
condução do negócio/estratégia deve permanecer com o modelo atual ou sofrer alguma
adaptação. Tal monitoramento deve ser realizado através da análise de risco ou análise de
cenário. Para a realização das análises das variáveis, a Empresa deve buscar dados, os mais
confiáveis possíveis, junto a entidades de classe, órgãos pesquisa, previsões do governo
entre outros.
Utilizaremos a metodologia conhecida como matriz de tendência x influência para analisar
cada variável.
Variável Descrição Probabilidade Influência Fator Avaliação
Política Eleição 2010 100% – 10,0 50% - 5,0 2,5 25,0
Legislação - - - - -
Economia Aumento do Juro 80% – 8,0 80% - 9,0 7,2 57,6
Economia Aumento da Linha
de Crédito
50% - 5,0 100% - 10,0 10,0 50,0
Economia Aumento do PIB 80% - 8,0 90% - 10,0 9,0 72,0
Economia Ascensão de
Classes Sociais
70% - 7,0 100% - 10,0 10,0 70,0
Economia Crise Externa 50% - 5,0 90% - 9,0 8,1 40,5
Economia Copa do Mundo e
Olimpíada
100% - 10,0 60% - 10,0 6,0 60,0
Tecnologia Evolução de
Equipamentos
50% - 5,0 70% - (-) 8,0 -5,6 -28,0
Demografia Abertura de
Mercado Nordeste
80% - 9,0 100% - 10,0 10,0 90,0
Demografia Exportações 70% - 10,0 80% - (-) 10,0 -8,0 -80,0
Clima - - - - -
Cultura Produto
Apropriado
50% - 5,0 90% - 10,0 9,0 45,0
Ecologia Modernidade/Meio
Ambiente
30% - 3,0 50% - 10,0 5,0 15,0
Ecologia Produto 10% - 1,0 80% - 10,0 8,0 8,0
Fornecedores Aumento de
Matéria Prima
100% - 10,0 30% - (-)10,0 3,0 -30,0
Canal de
Distribuição
Entrada do
Concorrente na
Revenda
80% - 8,0 100% - (-)10,0 -10,0 -80,0
Concorrentes Diminuição do
Custo/Preço de
Venda
50% - 5,0 100% - (-)10,0 -10,0 -50,0

Concorrentes Melhora na
Qualidade do
Produto
70% - 7,0 100% - (-)9,0 -9,0 -63,0
Concorrentes Abertura de
Mercado Nordeste
50% - 5,0 80% - (-)10,0 -8,0 -40,0
Concorrente Sucessão 80% - 8,0 50% - 7,0 3,5 36,0
Análise da Indústria: A análise da indústria é representada pela avaliação do sistema de
negócios e sempre sob o ponto de vista da Empresa planejadora. Para analisarmos a
indústria utilizaremos o modelo das cinco forças de Michael Porter, são elas: Fornecedores,
Compradores, Novos Empresários, Concorrentes e Substitutos.
Fornecedores: A empresa emprega na fabricação de seus produtos matérias-prima
consideradas como primárias na ordem de aproximadamente 80%, sendo apenas os 20%
restantes materiais de alto valor agregado. Tanto para o primeiro caso como também para o
segundo, existem mais de três possibilidades de fornecimento considerando-se o mercado
nacional, o qual caracteriza uma certa independência para a escolha e baixa probabilidade
de alta dependência. Existem, porém alguns poucos itens, como estampos, moldes e
matrizes, junto ao qual a Empresa possui atualmente uma fidelidade de compra frente a
apenas um fornecedor, recomenda-se neste caso o desenvolvimento de mais dois
fornecedores a fim de realizar uma equalização nos percentuais de fornecimento em 70%,
20% e 10%. Quanto aos 20% dos materiais com alto valor agregado citado acima, apesar da
existência de outros fornecedores, a Empresa também centraliza suas compras; deve-se
utilizar a mesma recomendação já citada.
Novos Empresários: Para realizarmos a análise dos novos entrantes, dividiremos os
mesmos em dois grupos, são eles: Legítimos Novos Entrantes e Entrantes do Segmento
Substituto.
Legítimos Novos Entrantes: Existem diversas barreiras que dificultam extremamente a
entrada de novos empresários no segmento. O elevado investimento financeiro necessário
para a aquisição das máquinas e equipamentos da ordem de aproximadamente R$
30.000.000,00 é apenas a primeira delas. Em seguida e não menos importante está o fato
relacionado ao profundo conhecimento necessário na área da química e física, são
necessários anos de fabricação para se conseguir um produto de alta qualidade. Por último
destacamos o poder da marca, as atuais líderes de vendas vêem construindo suas marcas
nos últimos vinte e quarenta anos e as mesmas são muito respeitadas e dificilmente seriam
abalados em uns curtos espaços de tempo.
Entrantes do Segmento Substituto: Nesta segunda modalidade de possíveis novos
empresários a ameaça é considerável, pois, existem empresas bastante sólidas e com as suas
marcas já maduras e respeitadas há muitos anos, as quais o investimento requerido não teria
muita significância. Outra questão que potencializa o perigo diz respeito ao domínio das
técnicas necessárias para a fabricação e suas propriedades, sendo possível em um curto

espaço de tempo (aproximadamente 01 ano) a inserção de produtos com alto poder
competitivo.
Uma outra questão que devemos abordar está relacionada ao fato de que aproximadamente
trinta por cento da receita mensal de vendas é atualmente originada da venda de produtos
prontos importados da China, os quais não possuem nenhum contrato de exclusividade com
os fornecedores e desta maneira acessíveis a todos os atuais grandes revendas da Empresa e
eventuais empresários que queiram se aventurar.
Existe um fato muito relevante que se pode observar neste mercado; atualmente os preços
praticados junto aos consumidores finais são extremamente elevados e ao mesmo tempo um
bom conhecedor da indústria, dos processos produtivos e de formação de custos e preços,
rapidamente conclui que existe um elevado percentual de lucro neste segmento, ou seja, um
convite à entrada de novos empresários.
Compradores: Os compradores dos produtos produzidos e comercializados pela Empresa
possuem diferentes necessidades e enfoque/objetivo de compra. O primeiro deles estão
representados pelo segmento de Engenharia, cuja necessidade é originada em grandes obras
como prédios, complexos industriais e órgãos públicos. Estes clientes buscam preços
competitivos aliados a boa qualidade e via de regra tende para produtos com cores
consideradas padrão e neutras. As quantidades possuem elevados volumes.
O segundo grupo de compradores são representados pelas grandes empresas de revendas,
neste caso os Home Centers. Integram ainda este grupo as casas de materiais de construção
e lojas específicas para o público A e A+; a figura do arquiteto exerce excelente motivação.
A característica de compra tem como a diferenciação, exclusividade e a arte da decoração
os motores de propulsão neste mercado, no qual são comercializados na maioria das vezes
pequenos volumes com elevados preços de venda.
Após as análises acima podemos concluir que possuímos grupos distintos em suas
necessidades, quantidades, aplicação e por último no preço ofertado e aceito pelos clientes.
Substitutos: Neste tópico de análise também trabalharemos com grupos, pela facilidade da
explicação. Quando consideramos o segmento de compradores representado pelo canal de
vendas Engenharia, os substitutos são as tintas e os revestimentos cerâmicos nos tamanhos
7,5 cm x 7,5 cm e 10,0 cm x 10,0 cm. Estes últimos entraram no mercado há
aproximadamente dez anos e geraram um impacto muito grande e perda imediata de
mercado e conseqüentemente de clientes.Quanto ao segmento de Revenda e Lojas
Especializadas, os substitutos são representados por todos os pisos, revestimentos
cerâmicos e os azulejos dos mais variados tipos e tamanhos. Na mais recente investida foi
lançados pelos concorrentes das cerâmicas, produtos que simulam as Pastilhas de Porcelana
visualmente.
Até onde é possível enxergar, considerando-se as novas tecnologias, as possibilidades do
surgimento de novos substitutos diminui ao longo dos anos.

Concorrentes do Ramo: Existem atualmente três Empresas que atuam como fabricantes
do mesmo produto, e os mesmos não praticam um modelo aberto de “total concorrência”,
onde se podem visualizar claramente a perseguição contínua por redução de custos, pela
melhora ou pela manutenção da qualidade e a conquista de novos clientes ou ainda outros,
outrora de outra concorrente.
Podemos afirmar que existe um modelo de “competição com cooperação – coopetição”,
onde os segmentos de atuação de maior relevância para cada Empresa é respeitado até certo
ponto e os preços tendem a ter pouca variação. No modelo praticado observa-se à auto
preservação das três Empresas.
Análise de Mercado: A análise de mercado leva em consideração os dados compilados
pela Empresa que possam indicar, de acordo com a percepção dos clientes, quais os
diferenciais que o mesmo observa entre as várias ofertas feitas pelas organizações que
participam deste setor de atividade.
O mercado dos revestimentos de pastilhas de porcelana, como vimos anteriormente, está
segmentado em dois grupos, são eles:
Engenharia: Neste mercado estão posicionadas as grandes, médias e pequenas
construtoras, cujo objetivo na grande maioria das vezes é a de obter um produto com
qualidade razoável a um custo menos possível. Normalmente a aplicação do produto ocorre
na parte externa das construções, podendo também ser utilizada em casas onde existe um
pacote fechado de construção, no revestimento interno de garagens, corredores, cozinhas e
banheiros. Por parte da Empresa a atratividade deste segmento está nas grandes
quantidades, as quais, contribuem com um peso significativo para a constante ocupação do
parque fabril e assim o subsídio dos custos fixos.
Revenda: Estão inseridas neste segmento de mercado as grandes, médias e pequenas lojas
de materiais para construção, assim como lojas especializadas em pisos e revestimentos.
Tais empresas por sua vez fornecem para os consumidores finais, proprietários de imóveis
em construção ou em reforma. Neste caso devemos considerar as expectativas ou
proposição de valor destes últimos, os consumidores finais, os quais via de regra está
relacionada à obtenção de alta qualidade e beleza, nem sempre alinhadas a um baixo ou
razoável custo, pois, satisfeitas as primeiras expectativas, esta última relacionada ao custo
normalmente fica suplantada.
A aplicação do produto neste segmento ocorre em ambiente interno como banheiros,
cozinhas, outros ambientes como artefato decorativo e também, e neste caso com alto valor
de serviço agregado, em piscinas. Justapondo o segmento de engenharia, temos aqui a
necessidade de pequenas quantidades e a elevada variação de cores e modelos. Muitas
vezes os lotes são tão pequenos que podem facilmente onerar os custos produtivos.
Intimamente vinculado a análise de mercado, está o posicionamento da empresa junto ao
mesmo. A escolha do posicionamento é feita a partir de uma investigação junto ao público
alvo, a fim de que sejam identificados os benefícios que ele espera poder usufruir com o
produto/proposição de valor.

A Empresa em análise está quase que em sua totalidade posicionada no segmento de
Revendas, e tal posicionamento ocorre em parte pela alta qualidade e beleza de seus
produtos, os quais possibilitam a obtenção de altas margens de lucro, mas também porque
não possui altos custos produtivos que a impedem de competir com êxito no segmento de
Engenharia.
Análise Interna: A análise interna consiste da realização de uma avaliação, cujo objetivo é
o de determinar em qual estágio de desenvolvimento a mesma se encontra, e ainda traçar
objetivos a fim de decidir se pretende permanecer no estágio mapeado ou, em caso de
condições positivas, evoluir para o próximo. O quadro abaixo demonstra as áreas e estágios
citados.
Área/Estágio Primeiro Segundo Terceiro Quarto
Objetivo de
Credibilidade Volume de
Satisfação do
Marketing
Vendas
Cliente
Ciclo de Vida e
Portfólio
Estratégia de
Marketing
Nicho de
Mercado
Expansão de
Mercado
Desenvolvimento
de Produto e
Mercado
Novos Negócios
Organização de
Marketing
Informal e
Flexível
Gerência de
Vendas
Gerência de
Produto e
Mercado
Divisões, Sub-divisões
e
Corporação.
Fatores de
Sucesso
Relacionamento
Pessoal
Economia de
Escala
Coordenação
Funcional
Empreendimento
e Inovação
Com base nas atuais atividades desenvolvidas pela Empresa, a maneira pela qual são
gerenciadas as quatro áreas acima e tendo como orientação o próprio momento em que a
Empresa está perante o mercado, seu modelo de gestão e concorrência entre outros fatores,
atribui-se o segundo estágio como classificação e posicionamento. Abaixo segue os
comentários sobre cada uma das áreas.
Objetivo de Marketing: O atual foco e objetivo de marketing é o de manter e aumentar o
atual volume de vendas, pois existe uma ação por parte do principal concorrente no sentido
de iniciar sua atuação no principal nicho de mercado da Empresa. Não existe uma
preocupação clara e tampouco trabalhos para medir a satisfação do cliente.
Estratégia de Marketing: Nota-se um certo conflito na definição desta área, podendo a
mesma se encontrar em um movimento de “Expansão de Mercado”, porém ao mesmo
tempo “Desenvolver Novos Produtos e Novos Mercados”; como a atuação neste segundo
objetivo é muito tímida, o posicionamento é caracterizado como segundo estágio.
Organização de Marketing: Assim como acontece no tópico anterior – Estratégia de
Marketing, observamos também na organização uma atuação marcante no segundo estágio
e um tímido movimento frente a alcançar o terceiro estágio. Dada estas características, fica
a classificação como segundo estágio.

Fatores de Sucesso: Esta área retrata com muita clareza e exatidão o atual posicionamento
da Empresa, atingir a economia de escala é pré-requisito para a mesma não sair em
definitivo do mercado de Engenharia e sim retomar sua participação, assim como manter
seu posicionamento e participação no mercado de Revenda, combater os novos entrantes e
evoluir no sentido de se tornar uma Empresa modelo.
É extremamente pertinente a adição do comentário de que a conquista dos objetivos de cada
área são cumulativos e certifica para a obtenção do próximo.
Existem outras análises as quais devemos submeter a Empresa, como por exemplo quanto a
análise interna, e a seguir analisaremos a Matriz de Estratégias de Crescimento e a Matriz
de estratégias Competitivas.
Matriz de Estratégias de Crescimento
A matriz de estratégias de crescimento mostra através de quatro possíveis estágios ou
quadrantes, os quais representam estratégias, como determinada Empresa pode alcançar a
expansão de mercado. Tais estratégias possuem orientação voltada ao produto e mercado.
Estratégia de
Desenvolvimento de
Produto - 2º Quadrante
Estratégia de
Diversificação – 4º
Quadrante
Estratégia de Penetração
de Mercado – 1º
Quadrante
Estratégia de
Desenvolvimento de
Mercado – 3º Quadrante
Atual Novo
Novo
Atual
P
R
O
D
U
T
O
MERCADO
Considerando-se o atual cenário em que se encontra a Empresa analisada, e principalmente
as estratégias de Marketing, comercial e de desenvolvimento de produto, as quais estão
atuando respectivamente em propagandas visando manter o atual mercado de Revendas e
adjacências, a abertura de novas revendas no sentido de firmar parcerias para a
comercialização dos atuais produtos e por último a criação de produtos onde a principal
novidade passa a ser apenas a textura e a cor dos mesmos, concluímos que diante da matriz
acima a Empresa se posiciona entre o primeiro e o segundo quadrantes.

Matriz de Estratégias Competitivas
Assim como a matriz de estratégias de crescimento norteia a expansão de mercado no
segundo estágio de desenvolvimento empresarial, a obtenção de uma posição de economia
de escala e baixos custos pode ser visualizada na Matriz de Estratégias Competitivas.
V
A
N
T
A
G
E
N
S
E
X
T
E
R
N
A
S
Foco/Nicho Paraíso
VANTAGENS INTERNAS
10
Utilizando a divisão de segmento de mercado como sendo engenharia e revenda e, perante
a matriz de estratégias competitivas, o segmento de engenharia se posiciona em “Inferno
Competitivo” e quanto ao segmento de revenda a posição mais adequada é “Foco/Nicho”.
Como vimos anteriormente esforços e investimentos estão sendo realizados no intuito de
atingir a economia de escala em determinada linha de produto, fatos este que reposicionará
o segmento de engenharia em “Baixo Custo/Padronização”.
Análise do Perfil de Resposta: Está diretamente relacionada a análise interna e aos
diagnósticos operacionais Administrativos, de Imagem, Relacionamento, Comercial e de
Gestão Estratégica. O perfil de resposta da Empresa depende de sua capacidade financeira e
quão ajustada ela se encontra para alinhar diretriz estratégica ao comportamento diário.
O Diagnóstico Administrativo é composto de cinco variáveis que são analisadas e
mensuradas com notas de zero a dez. Ao final deve-se abstrair a média aritmética e realizar
a análise de acordo com a tabela abaixo:
Média de 0,0 a 7,0 – Em Dificuldade
Média de 7,1 a 9,0 – Em Transição
Média de 9,1 a 10,0 – Pronta para atuar em mercado globalizado.
10
0
05
05
Competitivo
Inferno
Competitivo
Baixo
Custo/Padronizaçã
o
Inovação
Produtividade

Descrição Nota Mínima Prevista Nota Máxima Prevista Nota Verificada
Orientação Funcional = 0,0 Estratégica = 10,0 6,0
Cooperação
Nenhuma = 0,0 Total = 10,0 6,0
Inter-funcional
Informações
Estratégicas
Irregular = 0,0 Regular = 10,0 4,0
Perfil de Gestão Auto Centrado = 0,0 Participativo = 10,0 6,0
Tipo de Abordagem Individual = 0,0 Integrado = 10,0 6,0
Competitividade
Difícil = 0,0 Total = 10,0 6,0
Global
O diagnóstico de imagem permite à Empresa realizar uma reflexão sobre os aspectos
importantes para a gestão adequada da imagem institucional e estabelecer ações para
melhorar o seu comportamento. Os seis fatores abaixo, os quais são divididos em diversos
tópicos, deverão ser avaliados com notas que variam de zero a dez, sendo que todas as
notas inferiores a dez, imediatamente indicam oportunidade de melhorias.
Orientação para o Cliente
Descrição Nota
Comportamento Prestativo dos Funcionários 8,0
Engajamento dos Funcionários para Solucionar Problemas 6,0
Comportamento dos Funcionários no Contato Humano 6,0
Orientação para Desempenho dos Funcionários 5,0
Responsivos aos Desejos dos Clientes 7,0
Qualidade do Serviço de Aconselhamento 6,0
Qualidade dos Serviços 7,0
Rapidez dos Serviços aos Clientes 7,0
Competência como Provedor de Soluções Customizadas 9,0
Espaço para Ação dos Funcionários 8,0
Freqüência dos Contatos com Clientes 6,0
Comportamento não Burocrático 8,0
Serviços
Descrição Nota
Contínua Habilidade para Entregar 7,0
Aquiescência/Flexibilidade com Horários de Entrega 8,0
Datas e Períodos 6,0
Rede de Serviço e Serviço ao Cliente 4,0
Comportamento não Burocrático 8,0

Bons Produtos a Partir da Tradição
Descrição Nota
Competência como Fornecedor de Produtos 9,0
Fornecedor Competente por Tradição 9,0
Value for Money 8,0
Confiabilidade 10,0
Qualidade dos Produtos 10,0
Poder de Inovação
Descrição Nota
Estado da Arte de Tecnologia 4,0
Modernidade dos Produtos 8,0
Competência em sua Área de Atuação 8,0
Qualidade dos Produtos 10,0
Competência em Pesquisas e Desenvolvimento 9,0
Responsabilidade Social
Descrição Nota
Orientação da Empresa para o Bem Estar Público 5,0
Investimentos no País 3,0
Compatibilidade Ambiental de Produtos e da Produção 4,0
Engajamento Construtivo na Sociedade 2,0
Orientação Global
Descrição Nota
Presença Global 2,0
Reputação Internacional 1,0
Orientação para Exportação 1,0
O diagnóstico de relacionamento comercial mostrará o caminho a ser percorrido para que a
Empresa tenha condições de desenvolver vantagem competitiva no sentido de realizar a
manutenção dos clientes.
Para a realização do diagnóstico, devemos submeter a Empresa perante a avaliação do
questionário a seguir, o qual aborda os tópicos: Processos, Tecnologia, Estratégia de
Conhecimento/Informação, Parcerias/Alianças, Relacionamento com Clientes,
Administração de Pessoas e Estratégia Competitiva. Cada questão possui quatro
alternativas, sendo a opção “d” caracterizada como a ideal e as demais indicam “gaps” em
diferentes níveis que deverão ser tratados.

Processos
1 – A empresa tem processo de garantia de qualidade?
A – não são consideradas as práticas de qualidade.
B – gostaríamos de ter iniciativas formais de administração de qualidade.
C – temos alguns métodos para assegurar iniciativas de administração de qualidade.
D – temos uma organização formal de administração de qualidade.
2 – Os processos da empresa são focados no cliente?
A – não prestamos atenção na forma de interação entre os clientes e os processos de
negócios.
B – temos algum conhecimento do vínculo entre os nossos processos e os clientes.
C – conhecemos a maioria das interações entre processos e nossos clientes
D – temos total conhecimento das interações de nossos processos e nossos clientes.
Tecnologia
3 – As necessidades dos clientes são levadas em consideração na implantação de
tecnologia?
A – o departamento de TI é autônomo e encarregado da aquisição tecnológica.
B – garantimos que as necessidades dos clientes e as nossas sejam levadas em consideração
na seleção de tecnologia.
C – validamos em um certo grau com os clientes a seleção de tecnologia.
D – fornecemos a tecnologia mais eficaz disponível a todos os empregados que interagem
com os clientes
4 – A Empresa fornece aos empregados as tecnologias que os habilite a ajudar os clientes?
A – não estamos avançados em tecnologia.
B – encorajamos o uso de tecnologia que ajude as interações diárias com os clientes.
C – fornecemos tecnologia em muitas áreas para melhorar as interações diárias com os
clientes.
D – fornecemos a tecnologia mais eficaz disponível a todos os empregados que interagem
com os clientes.
Estratégia de Conhecimento
5 – A Empresa mantém uma estratégia para usar a informação dos clientes?
A – nós manuseamos muito mal a informação sobre os clientes.
B – nós encorajamos a obtenção e o uso da informação sobre os clientes.
C – temos programas para coletar informação e usamos nosso conhecimento para
selecionar clientes.

D – melhoramos constantemente nossa estratégia para obter e utilizar as informações sobre
os clientes.
6 – A Empresa é eficaz em combinar informação sobre os clientes com experiência para
gerar conhecimento?
A – temos processos inadequados e pouco desenvolvidos para combinar dados dos clientes
com nossa experiência.
B – encorajamos o uso de sistemas que combinam dados com nossa experiência em alguns
clientes.
C – implementamos sistemas e processos que coletam e combinam informação com
experiência para clientes selecionados.
D – temos processos rigorosos para combinar informação e experiência sobre cada cliente.
Alianças
7 – Como a Empresa seleciona seus parceiros?
A – não damos atenção ao fato de os parceiros serem ou não orientados para os clientes.
B – tentamos selecionar parceiros orientados para os clientes.
C – avaliamos parceiros estratégicos com base em sua orientação para os clientes.
D – avaliamos todo parceiro potencial com base em sua orientação para os clientes.
8 – A Empresa entende as relações entre os clientes e os parceiros?
A – temos pouco ou nenhum conhecimento sobre estas relações.
B – tentamos entender as relações entre os clientes e nossos parceiros.
C – entendemos as relações entre nossos clientes e parceiros.
D – entendemos e usamos as relações entre nossos clientes e parceiros.
Relacionamento com clientes
9 – Os clientes são efetivamente diferenciados pela Empresa?
A – não diferenciamos nossos clientes.
B – tentamos diferenciar os clientes.
C – coletamos e usamos informações das interações com os clientes para diferenciá-los e
avaliar a importância de cada um.
D – temos uma base de dados de clientes, atualizada constantemente, que fornece todos os
aspectos críticos do relacionamento com cada cliente.
10 – Que passos a Empresa deu para melhorar a experiência com seus clientes?
A – não damos atenção à experiência com os clientes.
B – conhecemos todos os pontos em que o cliente está em contato com o negócio e
administramos essas áreas efetivamente.

C – fazemos pesquisas freqüentes com clientes selecionados e mudamos com base no
feedback.
D – temos um diálogo contínuo com cada cliente e usamos métodos para melhorar o
relacionamento.
11 – A Empresa mede e reage efetivamente às expectativas dos clientes?
A – não despendemos esforços para conhecer as expectativas de nossos clientes.
B – temos alguma idéia das expectativas e usamos para construir o relacionamento.
C – coletamos informação sobre preferências e comportamento de nossos clientes e usamos
em nosso planejamento.
D – trabalhamos em equipe com os clientes para assegurar que suas expectativas sejam
atendidas.
12 – A Empresa entende e antecipa o comportamento do cliente?
A – não damos atenção ao comportamento de nossos clientes.
B – nós entendemos as tendências e padrões de compra de nossos clientes e levamos em
consideração quando tomamos decisões críticas.
C – coletamos dados sobre o comportamento e preferências de nossos clientes e utilizamos
em nosso planejamento.
D – mantemos um perfil de cada cliente e utilizamo-lo quando em contato.
Administração de Pessoas
13 – Qual o grau de poder que os funcionários possuem para tomar decisões em favor dos
clientes?
A – encorajamos os funcionários a seguir rigidamente as políticas estabelecidas pela
direção.
B – encorajamos os funcionários a tomar decisões independentes dentro das diretrizes da
Diretoria.
C – encorajamos fortemente os funcionários a decidirem positivamente para a satisfação
dos clientes.
D – orientamos cada funcionário a decidir o que for apropriado para assegura a satisfação
dos clientes.
14 – A Empresa vinculou formalmente bonificação a comportamento orientado para
cliente?
A – não estabelecemos nenhum elo entre gratificação e tratamento dado a clientes.
B – usamos métodos “ad hoc” para recompensar comportamento orientado para clientes.
C – fazemos do comportamento orientado para o cliente parte dos critérios de avaliação de
desempenho.
D – fazemos do comportamento orientado para o cliente uma parte significativa dos
critérios de avaliação de desempenho.

Estratégia Competitiva
15 – A Empresa compreende como os clientes influenciam a organização?
A – não damos importância a ponto de vista e opinião dos clientes.
B – damos alguma importância ao impacto dos clientes nos nossos negócios.
C – damos importância ao entendimento de como um grupo selecionado de clientes afeta
nosso negócio.
D – damos importância vital ao entendimento de como cada cliente afeta nosso negócio.
16 – Qual a influência que as necessidades dos clientes possuem nos produtos e serviços
da Empresa?
A – não damos atenção a elas quando desenhamos nossos produtos ou serviços.
B – tentamos desenvolver produtos e serviços que atendam as necessidades de nossos
clientes.
C – usamos entrada de grupos selecionados para orientar o desenvolvimento de produtos e
serviços.
D – desenhamos produtos e serviços para atender necessidades de clientes individuais.
17 – A Empresa constrói programas de marketing individualizados, eficazes?
A – todos os programas de marketing são para mercado de massa.
B – todos os programas de marketing são para atender um nicho de mercado percebido.
C – construímos alguns programas específicos para atender cada necessidade do cliente.
D – construímos todos os programas para atender, especificamente, a cada necessidade dos
clientes.
18 – A Empresa conhece abordagens de outras organizações para construir
relacionamento com os clientes?
A – não prestamos atenção à estratégia de clientes de outras companhias.
B – sabemos quais empresas são orientadas para os clientes, independentemente da
indústria a que pertencem.
C – sabemos como a concorrência trabalha a orientação para o cliente.
D – conhecemos o estado da arte para a orientação para o cliente.
Formulações
Objetivos e Metas: Os objetivos e metas devem estar orientados de acordo com a
estratégia geral da Empresa. Para cada objetivo traçado devemos especificar, se houver, as
metas e em seguida as estratégias.
Estratégia Geral: A estratégia prevê um período de seis anos, a iniciar em 01 de janeiro de
2011. A Empresa objetiva obter um crescimento de 10% ao ano nos próximos 06 anos,
mantendo margem bruta média de 30% no segmento de Revendas e margem bruta média de

20% no segmento de Engenharia. Faz parte ainda da estratégia, e de maneira
complementar, o crescimento da ordem de 10% ao ano frente ao mercado de Exportação,
visando os países da América Central e América do Sul.
Objetivo/Meta 001: Desenvolver pesquisas de marketing nos países da América Central e
América do Sul, a fim de coletar dados sobre o mercado, tamanho, participação de mercado
e expectativa de produto/preço.
Estratégia: Dimensionar o esforço fabril, assim como linhas de produto, custo, margem
bruta e força de vendas.
Tempo: Início em Janeiro de 2011 – Término em Junho de 2011.
Objetivo/Meta 002: Inaugurar e iniciar a Nova Linha de produtos, a qual destina-se a
fabricação de itens com melhores custos para competir e atender o mercado de Engenharia,
com margem bruta projetada de 20%.
Estratégia: Recuperar a participação de mercado perdida para a concorrência direta, ao
longo dos anos, através da reativação de antigos clientes e custos menores a da
concorrência. O índice a ser perseguido será de crescimento de 15% ao ano neste segmento.
Tempo: Início em junho de 2011 – Término não existe, o processo é contínuo.
Objetivo/Meta 003: Estruturar a área de vendas para o mercado de Exportações, a partir
do plano de marketing e prepará-la para atuar a partir do mês de Agosto de 2011.
Estratégia: Iniciar a prospecção de novos clientes a partir do mês de Agosto de 2011,
através de visitas aos segmentos de Engenharia e Revenda. O mercado será dividido em
Norte e Sul, sendo o primeiro formado por México, Panamá, Honduras, Colômbia,
Venezuela e Ilhas do Caribe e o segundo por Bolívia, Equador, Peru, Chile, Argentina,
Paraguai e Uruguai. Dois novos Gerentes devem atender os mercado acima e estarão
ligados hierarquicamente as atuais Diretorias.
Tempo: Início da prospecção em Agosto de 2011 e vendas em Janeiro de 2012 - Término
não existe, o processo é contínuo.
Objetivo/Meta 004: Reduzir os custos administrativos em 15% e os custos indiretos de
chefia em 40%.
Estratégia: Através da realização de um plano completo de mapeamento e redesenho dos
processos controlados e utilizados pelas chefias intermediárias fabris e administrativas,
obter a síntese e a partir desta, obter a informatização dos controles, os quais, partes erão
delegados ao staff operacional e parte a Gerência direta.
Tempo: Início em Agosto de 2011 – Término em Julho de 2012.

Objetivo/Meta 005: Desenvolver novas regiões e novos clientes junto ao segmento de
Revendas, a fim de criar e manter o equivalente em vendas (valores em reais) de 15% do
total concentrado atualmente nas grandes Revendas – Key Accounts (Leroy, CC e Telha
Norte). Tal percentual, além de proporcionar incremento significativo de receita, possui o
fundamento de retaguarda parcial no caso de eventual ocorrência danosa junto a um dos
três clientes acima.
Estratégia: Criar uma equipe de vendas diferenciada, tendo como fato relevante à
contratação dos integrantes em regime CLT e seus respectivos salários norteados por
comissão sobre vendas. A subordinação seve ser direta junto aos atuais Diretores, a fim de
evitarmos e efetivamente não termos conflitos de interesses.
Tempo: Início em Janeiro de 2012 - Término não existe, o processo é contínuo.
Objetivo/Meta 006: Criar e desenvolver um novo modelo de gestão, envolvendo as
Diretorias e Respectivas gerências, com o objetivo de alterar os atuais direcionamentos, de
acordo com o diagnóstico administrativo.
Orientação: Migrar de funcional para estratégica.
Cooperação Interfuncional: Migrar de nenhuma para total.
Informações Estratégicas: Migrar de irregular para regular.
Perfil de Gestão: Migrar de autocentrada para participativa.
Tipo de Abordagem: Migrar de individual para integrada.
Estratégia: Desenvolver um programa de capacitação e submeter os gestores previamente
identificados como deficientes, porém com perfil adequado e criar um plano de substituição
frente aqueles que não possuem o perfil adequado e deficientes.
Tempo: Início em Janeiro de 2011 – Término em Dezembro de 2011.
Objetivo/Meta 007: Melhorar no contexto geral as condições de trabalho no ambiente
fabril.
Estratégia: Preparar um plano de investimento totalmente voltado para obras nos galpões
fabris que, proporcionem melhoria direta nas atuais condições. Devem ser contemplados os
pisos, iluminação, diminuição de poeira, serviços constantes de limpeza, bancas de trabalho
entre outros ativos e infra-estrutura.
Tempo: Início em Janeiro de 2012 – Término em Dezembro de 2013.

Estratégia de Crescimento
A estratégia de crescimento deve ser escolhida e adotada, com base na Matriz abaixo, já
vista anteriormente:
Estratégia de
Desenvolvimento de
Produto - 2º Quadrante
Estratégia de
Diversificação – 4º
Quadrante
Estratégia de Penetração
de Mercado – 1º
Quadrante
Estratégia de
Desenvolvimento de
Mercado – 3º Quadrante
Novo
Atual
P
R
O
D
U
T
O
Atual Novo
MERCADO
Com base em toda a fase de análise, a organização deverá dar ênfase a um ou mais
quadrantes da matriz de estratégia de crescimento. Desta maneira se o resultado previsto
para o primeiro ano puder ser atingido através da administração da operação existente, isto
é, da estratégia de expansão de mercado, essa será a diretriz de crescimento, já que é menos
onerosa que as demais. Esta estratégia significa que existe determinado potencial de
mercado que ainda deve ser explorado de maneira a permitir que novos consumidores
passem a adquirir os produtos da Empresa.
Em uma eventual resposta contrária àquela evidenciada acima, deve-se utilizar as
estratégias de desenvolvimento de produto e de desenvolvimento de mercado. Em um
cenário onde a taxa de penetração de mercado se mostra elevada, podemos obter um maior
vantagem no desenvolvimento de novos produtos, através do quesito inovação e com isso
conquista novos clientes ou mesmos oriundos da concorrência. Esta última estratégia pode
ser implementada ainda na abertura de novos mercados, nos quais ainda não exista forte
concorrência, como no caso da Empresa analisada, no mercado de exportações.
Em casos nos quais a Empresa adota a estratégia de crescer através da diversificação,
deverá escolher em qual tipo de diversificação irá atuar, abaixo as alternativas:
Diversificação Concêntrica: Esta está caracterizada pela busca de sinergias tecnológicas,
podemos encontrar este modelo no mercado de automóveis.

Diversificação Horizontal: Caracteriza-se pela realização de sinergias mercadológicas,
como por exemplo, a fusão entre empresas do ramo de refrigeração de caminhões,
climatização em geral e câmaras frigoríficas.
Diversificação por Conglomerado: Não existe neste caso a busca por sinergia e sim a
criação de grandes grupos empresariais.
Estratégia de Competição: A estratégia adotada pela Empresa em análise será a de
competir como líder, considerando-se as segmentações abaixo:
Mercado Revenda: Atuará em caráter defensivo nos atuais Key Accounts e ao mesmo
tempo com um aumento de mercado segundo o objetivo/meta 005.
Mercado Engenharia: Atuará com base no modelo de aumento de participação de mercado.
Mercado Exportação: Deve-se neste mercado em particular adotar a estratégia de expansão
do mercado total.
Plano de Marketing
I - Sumário do Plano Mercado Engenharia Mercado Revenda Mercado Exportação
Objetivos Financeiros R$ 21.600.000,00/ano R$ 48.000.000,00/ano R$ 6.720.000,00/ano
Volume de Vendas em
675.000,00 m2 1.066.666,67 m2 168.000,00 m2
m2
Objetivo Marketing
001
Coletar dados do atual
mercado, contemplando
tamanho, atual
participação e
possibilidades de entrada.
tamanho, atual
participação e
tamanho, atual
participação e
Objetivo Marketing
002
Abordar construtoras em
regiões com carência do
produto ou que possua
substituto.
Desenvolver novos
clientes com
características de
pequenas revendas –
segmentar atual valor das
grandes revendas.
Desenvolver o mercado
em sua totalidade,
adotando estratégia de
expansão de mercado
total.
Objetivo Marketing
003
Pesquisar áreas de futuros
investimentos, verificar
construtoras, obras
governamentais públicas
e obras privadas.
construtoras, obras
e obras privadas.
construtoras, obras
e obras privadas.
Objetivo Marketing
004
Coletar dados a fim
verificar volumes e
preços aceitáveis.
Coletar dados a fim
verificar volumes e
Coletar dados a fim
verificar volumes e
Objetivo Marketing
005
Coletar dados a fim de
verificar a atual aceitação
do produto dos
competidores diretos.
do produto dos
do produto dos
Objetivo Marketing
006
Verificar através de
pesquisa se a marca
continua forte neste
segmento
- -

II – Performance do
Produto
Mercado Engenharia Mercado Revenda Mercado Exportação
Mercado Total e
Tendências de
Crescimento
pesquisas do governo,
associações de classe e
demais órgãos de
pesquisas, as projeções de
crescimento total e por
regiões. Verificar ainda o
posicionamento
governamental, por
exemplo, as intenções em
disponibilizar linhas de
crédito para construção
civil.
demais órgãos de
posicionamento
governamental, por
civil.
demais órgãos de
posicionamento
governamental, por
civil.
Mercado Competidor Apurar as capacidades
produtivas reais, as
previsões dos volumes de
estoques, custo médio
geral, mercados alvo e
ainda como deverá
competir e suas
respectivas ambições
frente ao mercado.
Apurar as capacidades
ainda como deverá
competir e suas
frente ao mercado.
Apurar as capacidades
ainda como deverá
competir e suas
frente ao mercado.
Mercado Alvo Definir o mercado e nível
de renda alvo e o
segmento específico a ser
atingido.
Definir o mercado e nível
de renda alvo e o
atingido.
Definir o mercado e nível
de renda alvo e o
atingido.
Estimativas de Vendas
e Metas de Participação
Volume: 56.250 m2/mês.
Receita: R$
1.800.000,00/mês.
Participação: 30%
Receita: R$
4.000.000,00/mês.
Participação: 30%
Receita: R$
700.000,00/mês.
Participação: 30%
III – Pricing do
Produto
Estratégia de Pricing Nível de Retorno: 85%
Margem Bruta: 20%
Manter/Aumentar
Participação: Aumentar
Comportamento do
Preço: Declínio
Outras Estratégias:
Qualidade e Tradição
Diferenciar Produto? Sim
Nível de Retorno: 70%
Margem Bruta: 30%
Manter/Aumentar
Participação:
Manter/Dispersar
Comportamento do
Preço: Manter
Qualidade, Tradição e
Acabamento.
Nível de Retorno: 60%
Margem Bruta: 50%
Manter/Aumentar
Participação: Aumentar
Comportamento do
Preço: Aumentar
Qualidade e Tradição
Estrutura de Preços Preço do Mercado: R$
35,00
Preço a ser Praticado: R$
32,00
Preço Nacional ou por
Região? Região
Estável ou Variável?
Variável
Flexibilidade nos Preços?
Sim
Preço do Mercado: R$
45,00
45,00
Região? Região
Variável
Sim
Preço do Mercado: R$ -
40,00
Região? Região
Variável
Sim

III – Pricing do
Produto
Preço dos
Competidores
Política dos
Competidores: Agressiva
Restrições Legais? Sim
Política dos
Competidores: Agressiva
Restrições Legais? Sim
-
IV – Distribuição Sobre a Distribuição:
Maior parte nas regiões
sudeste e nordeste
Quantidade de Canais a
Serem utilizados: Todas
as regiões
Quais Agentes Serão
Selecionados?
Representantes
Grau de Controle sobre o
Canal: Parcial
Comissão de
Distribuição: Sim
Sobre a Distribuição:
Todos as regiões
Serem utilizados:
Grandes e médias cidades
Selecionados? Gerentes e
Representantes
Canal: Parcial
Comissão de
Distribuição: Sim
Sobre a Distribuição:
Todos os países da
América central e sul
Serem utilizados:
Grandes centros
Selecionados? Gerentes
Canal: Nenhum
Comissão de
Distribuição: Sim
V – Package Objetivo Quanto a
Imagem: Tradição e
Qualidade
Objetivo Quanto a
Identificação da Marca:
Retomar
Componentes do Produto:
Facilidade de Instalação e
Embalagem
Serviços Oferecidos: -
Política Estocagem:
Principais Tamanhos e
Cores – 03 meses
Estímulo de Recompra:
Baseado na satisfação do
produto.
Objetivo Quanto a
Imagem: Diferenciação,
qualidade e luxo.
Objetivo Quanto a
Manter
Facilidade na instalação e
embalagem Facilidade de
Instalação e Embalagem
Política Estocagem:
Principais Tamanhos e
Cores – 02 meses
produto.
Objetivo Quanto a
Imagem: Diferenciação,
qualidade e luxo.
Objetivo Quanto a
Desenvolver
Facilidade na instalação e
embalagem Facilidade de
Instalação e Embalagem
Política Estocagem: Sob
encomenda para
tamanhos e cores
especiais e cores básicas
para engenharia 02 meses
produto.
VI – Comunicação Mercado Engenharia Mercado Revenda Mercado Exportação
Propaganda Estratégia a ser Adotada:
Divulgar o retorno da
marca
Vínculo com a Estratégia
de Marketing: Apelo a
tradição e qualidade dos
produtos
Composto de
Comunicação:
Divulgação em obras,
publicações
especializadas e contato
direto com construtoras.
Orçamento: R$
500.000,00
Objetivos: Inserir a marca
Estratégia a ser Adotada:
Repassar a imagem da
marca existente nas
grandes revendas para as
lojas e casas do setor de
construção para classes
A+, A e B.
de Marketing: Manter
apelo para a qualidade,
diferenciação e luxo.
Composto de
Comunicação: Lojas,
revistas de decoração e
construção.
Orçamento: R$
Estratégia a ser Adotada:
Apresentar a marca como
marca de tradição em seu
país de origem.
de Marketing: Outra
opção para revestimentos
no segmento de
engenharia e revendas.
Composto de
Comunicação: Anúncios
de divulgação, contatos
junto a construtoras e
revendas, revistas e
publicações
especializadas.

no segmento, concorrer e
recuperar fatia de
mercado.
700.000,00
Objetivos: Manter a atual
participação nas grandes
revendas e dispersar fatia
de vendas para as
menores – pulverização.
Orçamento: R$
1.000.000,00
Objetivos: Inserir a marca
no contexto internacional
e conquistar mercado.
Estratégia de Copy: A estratégia de “copy” está relacionada a mudança da atual
comunicação, ou seja, o que a Empresa faz atualmente e o que irá fazer e como fazemos
determinada coisa e como iremos fazer.
Atual: Um nome para decorar
Pastilhas para revestir e decorar.

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