Performance Management in the Public Sector - Paulino Silva

1.561 visualizações

Publicada em

Esta apresentação foi efetuada durante a I Conferência do Colégio da Especialidade de Contabilidade de Gestão da OTOC - Ordem dos Técnicos Oficiais de Contas "Contabilidade de Gestão: no presente olhando o futuro", realizada na Faculdade de Economia da Universidade do Porto em 28 de março de 2014.

Publicada em: Negócios
0 comentários
1 gostou
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
1.561
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
83
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
26
Comentários
0
Gostaram
1
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Performance Management in the Public Sector - Paulino Silva

  1. 1. 1 PERFORMANCE  MANAGEMENT  IN   THE  PUBLIC  SECTOR         «Contabilidade  de  Gestão:  no  presente  olhando  o  futuro»   28.mar.2014  –  Faculdade  de  Economia  do  Porto     PAULINO  SILVA   DOCENTE  DO  ISCAP  |  IPP   paulino@iscap.ipp.pt           Paulino Silva - ISCAP / IPP
  2. 2. AGENDA •  Introdução     •  Medição  do  Desempenho   •  Sistemas  de  Controlo  de  Gestão   •  A  Gestão  no  Setor  Público:  NPM   •  Estudo  de  Caso   •  Conclusão   2Paulino Silva - ISCAP / IPP
  3. 3. "Não se pode gerir aquilo que não se pode medir.” Peter  Drucker  ??     3Paulino Silva - ISCAP / IPP
  4. 4. INTRODUÇÃO •  Muito  recentemente  (agosto  de  2013),  no   editorial  de  uma  das  principais  revistas   científicas  de  contabilidade  de  gestão,   ‘Management  Accounting  Research’  Mike   Bourne  publicou  ‘Emerging  issues  in   performance  measurement’,  onde  destaca  o   desenvolvimento  dos  sistemas  de  medição   do  desempenho.   4Paulino Silva - ISCAP / IPP
  5. 5. INTRODUÇÃO Indicadores-­‐chave  de   desempenho  (KPI  -­‐  Key   Performance  Indicators)   Financeiros ou Não Financeiros   Indicadores  contabilís8cos   tradicionais   5Paulino Silva - ISCAP / IPP
  6. 6. MEDIÇÃO DO DESEMPENHO Existe  muita   inves-gação  no   desenvolvimento  e   implementação  de   sistemas  de  medição   do  desempenho,   mas…   6Paulino Silva - ISCAP / IPP
  7. 7. MEDIÇÃO DO DESEMPENHO ...  Mas  a  inves-gação   emergente  tem  a  ver   com  a  forma  como  a   medição  do   desempenho  é  e  deveria   ser  u-lizada  para  gerir  o   desempenho  da   organização.   7Paulino Silva - ISCAP / IPP
  8. 8. SISTEMAS DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO •  São  uma  das  componentes  dos  sistemas  de   controlo  de  gestão;   •  Representam  uma  das  ferramentas  mais   utilizadas  para  aumentar  a  probabilidade  de   se  alcançarem  os  objetivos  delineados,  quer   pela  gestão,  quer  pelos  proprietários.   8Paulino Silva - ISCAP / IPP
  9. 9. FUNÇÕES DOS SMD 1ª  Proporcionar  informação  para  apoiar  a  tomada  de  decisão;   2ª  Influenciar  a  tomada  de  decisão  ao  apoiar  o  processo  de  planeamento  e  controlo;   3ª  Influenciar  os  comportamentos  dos  diversos  colaboradores  para  assegurar  que  os   mesmos  estejam  alinhados  com  os  obje8vos  organizacionais;   4ª  Chamar  a  atenção  para  determinadas  questões  a  nível  interno  e  externo  (ex:   internamente,  comunica  com  os  colaboradores  evidenciando  as  áreas  chave  a  ter  em   conta;  externamente,  comunica  com  os  stakeholders  através  do  reporte  de   informação  não  financeira  rela8va  ao  desempenho  organizacional.   9 Ferreira  (2009)   Paulino Silva - ISCAP / IPP
  10. 10. CARACTERÍSTICAS DOS SMD •  Incluem  medidas  de  desempenho  financeiras   e  não  financeiras;   •  Utilizam  medidas  de  desempenho  críticas,   associadas  à  implementação  da  estratégia;   •  Uso  frequente  de  benchmarking  externo;   •  Incluem  mecanismos  de  melhoria  contínua   ao  nível  das  metas  de  desempenho  e  da   medição  do  desempenho.   10 Ferreira  (2009)   Paulino Silva - ISCAP / IPP
  11. 11. PRINCIPAIS MODELOS SMD   BALANCED  SCORECARD   (Kaplan  e  Norton,  1992)   SMART  PYRAMID   (Cross  e  Lynch,  1990)   PERFORMANCE  PRISM   (Neely  et  al.  2002)   11Paulino Silva - ISCAP / IPP
  12. 12. SMART PYRAMID 12 Fonte: Cross e Lynch (1990) Paulino Silva - ISCAP / IPP
  13. 13. SMART PYRAMID Cross  e  Lynch  (1990)   •  S  -­‐  Strategic     •  M  -­‐  Measurements   •  A  -­‐  Analysis     •  R  -­‐  Reporting     •  T  -­‐  Technique   PYRAMID   13Paulino Silva - ISCAP / IPP
  14. 14. SMART PYRAMID •  Pirâmide  de  4  níveis  de  objetivos  estratégicos   de  forma  top-­‐down  (baseada  nas  necessidades   dos  clientes)  e  é  alimentado  pelas  medidas  de   forma  bottom-­‐up.   •  É  um  modelo  que  integra  e  sustenta  o  foco  da   organização  na  estratégia  do  negócio,  gere  as   expetativas  dos  clientes  assim  como  o  próprio   desempenho  organizacional  de  forma  a   satisfazer  essas  mesmas  expetativas.   •  Permite  transpor  a  visão  corporativa  para  os   departamentos  e  centros  de  trabalho.   14Paulino Silva - ISCAP / IPP
  15. 15. PERFORMANCE PRISM 15Paulino Silva - ISCAP / IPP
  16. 16.   •  O  ‘Performance  Prism’  é  um  modelo  que   procura  integrar  5  perspetivas  relacionadas   e  proporciona  uma  estrutura  que  permite   aos  gestores  responder  a  5  questões   fundamentais:   PERFORMANCE PRISM 16Paulino Silva - ISCAP / IPP
  17. 17. PERFORMANCE PRISM 1.  Satisfação  do  Stakeholder:  Quem  são  os  nossos  stakeholders  e  o   que  querem  e  precisam?   2.  Contribuição  do  Stakeholder:  O  que  queremos  e  precisamos  dos   nossos  stakeholders?     3.  Estratégias:  Que  estratégias  precisamos  por  em  prática  para   satisfazer  o  conjunto  das  nossas  vontades  de  necessidades?     4.  Processos:  Que  processos  precisamos  por  em  prática  para   satisfazer  o  conjunto  das  nossas  vontades  e  necessidades?     5.  Capacidades:  Que  recursos  –  pessoas,  práticas,  tecnologia,  e   infraestrutura  –  precisamos  por  em  prática  para  nos  permitir   operacionalizar  os  nossos  processos  de  forma  mais  eficaz  e   eficiente?   17Paulino Silva - ISCAP / IPP
  18. 18. PERFORMANCE PRISM •  Estas  cinco  perspetivas  proporcionam  um   modelo  completo  e  integrado  para  a   medição  do  desempenho  organizacional  e,   através  da  resposta  às  questões   relacionadas,  as  organizações  podem   construir  um  modelo  de  desempenho  do   negócio  estruturado.   18Paulino Silva - ISCAP / IPP
  19. 19. BALANCED SCORECARD 19 Fonte: Kaplan e Norton (1992) Paulino Silva - ISCAP / IPP
  20. 20. BALANCED SCORECARD •  É  um  dos  modelos  de  sistemas  de  medição  de   desempenho  mais  difundidos  na  literatura;   •  O  Balanced  Scorecard  (BSC)  surge  no  início  da   década  de  1990,  através  do  contributo  dos   professores  Robert  Kaplan  e  David  Norton,  da   Harvard  Business  School.   •  Inclui  medidas  financeiras  e  não  financeiras;   •  Inclui  medidas  históricas  e  medidas  prospetivas.   20Paulino Silva - ISCAP / IPP
  21. 21. BALANCED SCORECARD •  Com  a  visão  e  a  estratégia  da  organização  no   centro,  o  modelo  apresenta  quatro   perspetivas:     – 1)  Perspetiva  de  aprendizagem  e  crescimento;   – 2)  Perspetiva  de  processos  internos  de  negócio;   – 3)  Perspetiva  do  cliente;   – 4)  Perspetiva  financeira.     21Paulino Silva - ISCAP / IPP
  22. 22. BALANCED SCORECARD •  Começou  por  ser  apenas  um  sistema  de   medição  de  desempenho,  mas...   •  ...  Atualmente  é  também  um  eficaz  sistema   de  gestão  do  desempenho  organizacional.   22Paulino Silva - ISCAP / IPP
  23. 23. PORQUE É TÃO POPULAR? 23Paulino Silva - ISCAP / IPP
  24. 24. BSC: EVOLUÇÃO PARA O SETOR PÚBLICO BSC   SETOR  PRIVADO   KAPLAN  E  NORTON   (1992)   BSC   SETOR   PÚBLICO   KAPLAN  E  NORTON   (2001)   NIVEN  (2003)   24Paulino Silva - ISCAP / IPP
  25. 25. BALANCED SCORECARD – SETOR PÚBLICO 25 PROCESSOS INTERNOS Para satisfazer os clientes sem exceder o orçamento, em que processos de negócio devermos ser excelentes? FINANCEIRA Como acrescentamos valor aos clientes, controlando os custos? CLIENTE Quem definimos como nosso cliente? Como criamos valor ao nosso cliente? APRENDIZAGEM E CRESCIMENTOS DOS TRABALHADORES Como é possível o nosso crescimento e a nossa própria mudança, tendo em conta as questões externas? MISSÃO ESTRATÉGIA Fonte: Niven (2003) Paulino Silva - ISCAP / IPP
  26. 26. BALANCED SCORECARD – SETOR PÚBLICO 26 Fonte: Kaplan e Norton (2001) Paulino Silva - ISCAP / IPP
  27. 27. INDICADORES BSC – ENSINO SUPERIOR PÚBLICO (EXEMPLO) 27 Fonte: Silva e Silva (2012) Paulino Silva - ISCAP / IPP
  28. 28. INDICADORES BSC – ENSINO SUPERIOR PÚBLICO (EXEMPLO) 28 Fonte: Silva e Silva (2012) Paulino Silva - ISCAP / IPP
  29. 29. INDICADORES BSC – ENSINO SUPERIOR PÚBLICO (EXEMPLO) 29 Fonte: Silva e Silva (2012) Paulino Silva - ISCAP / IPP
  30. 30. INDICADORES BSC – ENSINO SUPERIOR PÚBLICO (EXEMPLO) 30 Fonte: Silva e Silva (2012) Paulino Silva - ISCAP / IPP
  31. 31. INDICADORES BSC – ENSINO SUPERIOR PÚBLICO (EXEMPLO) 31 Fonte: Silva e Silva (2012) Paulino Silva - ISCAP / IPP
  32. 32. INDICADORES BSC – ENSINO SUPERIOR PÚBLICO (EXEMPLO) 32 Fonte: Silva e Silva (2012) Paulino Silva - ISCAP / IPP
  33. 33. GESTÃO DO DESEMPENHO SISTEMAS   DE   CONTROLO   DE  GESTÃO       33Paulino Silva - ISCAP / IPP
  34. 34. VISÃO ECONÓMICA “Controlo  de  gestão  é  o  processo  no  qual  os   gestores  asseguram  que  os  recursos  obtidos  e   utilizados  eficiente  e  eficazmente  no   cumprimento  dos  objetivos  organizacionais.”      (Anthony,  1965,  p.  10)   34Paulino Silva - ISCAP / IPP
  35. 35. VISÃO SOCIOLÓGICA “O  controlo  de  gestão  é  um  sistema  que   engloba  uma  combinação  de  mecanismos  de   controlo  concebidos  e  implementados  para   aumentar  a  probabilidade  de  que  os  atores   organizacionais  irão  comportar-­‐se  de  forma   consistente  com  os  objetivos  da  coligação   organizacional  dominante.”    (Abernethy  e  Chua,  1996,  p.  573)   35Paulino Silva - ISCAP / IPP
  36. 36. Abordagem  com  a  ideia  de   maximização  do  valor  da   organização  na  óp8ca  dos   proprietários.   Abordagem  de  um  processo   complexo  de  equilíbrio  de  forças,   do  qual  a  força  dominante   determina  os  obje8vos  a  alcançar.   MUDANÇA DE ABORDAGEM 36 Abordagem   económica   Abordagem   sociológica   Anthony (1965) Abernethy e Chua (1996) Paulino Silva - ISCAP / IPP
  37. 37. SISTEMAS DE CONTROLO DE GESTÃO •  Utilizam  várias  medidas  de  desempenho  (para   conectarem  a  estratégia  aos  resultados   organizacionais);   •  A  estratégia  é  influenciada  pela  envolvente   externa,  a  qual  afeta  também  a  conceção  e  a   utilização  dos  sistemas  de  controlo  de  gestão;   •  Os  sistemas  de  controlo  de  gestão  possibilitam   o  alcance  dos  objetivos  estratégicos.   37Paulino Silva - ISCAP / IPP
  38. 38. MODELO DE OTLEY (1999) Obje8vos   Estratégias  e   Planos   Definição  de   Metas   Recompensas   Fluxos  de   informação   38 1   2   3   4   5   Paulino Silva - ISCAP / IPP
  39. 39. MODELO DE OTLEY (1999) 1.  Quais  os  objetivos  fundamentais  da  organização?   2.  Quais  as  estratégias  e  planos  adotados  pela   organização?   3.  Qual  o  nível  de  desempenho  que  a  organização   precisa  de  atingir?   4.  Que  recompensas  receberão  os  colaboradores  por   atingir  esse  nível  de  desempenho?   5.  Quais  são  os  fluxos  de  informação  necessários   para  possibilitar  à  organização  aprender  com  a  sua   própria  experiência?   39Paulino Silva - ISCAP / IPP
  40. 40. MODELO DE OTLEY (1999) •  Características:   – Muito  genérico  e  suficientemente  abrangente   (Stringer,  2004);   – Modelo  robusto,  capaz  de  capturar  uma   abrangência  de  questões  de  controlo  dentro  das   organizações  (Ferreira  &  Otley,  2005);   – Como  o  modelo  é  genérico,  permite  ser   complementado  com  outros  modelos  de   controlo  de  gestão  (Ferreira  &  Otley,  2005).   40Paulino Silva - ISCAP / IPP
  41. 41. NO SETOR PÚBLICO Gestão   tradicional  do   Setor  Público   New  Public   Management   41Paulino Silva - ISCAP / IPP
  42. 42. NEW PUBLIC MANAGEMENT (NPM) •  Um  novo  conceito  de  gestão  pública  (Aucoin,  1990;   Hood,  1991,  1995);   •  Teve  as  suas  origens  no  final  da  década  de  1980  no   Reino  Unido  e  em  outros  países  Anglo-­‐Americanos;   •  Facilmente  transferível:  diversos  países,  diversos   tipos  de  serviços  públicos,  diversos  níveis  de  governo   (Newberry  e  Pallot,  2004;  Torres  e  Pina,  2004;   Cairney,  2002;  Pettersen,  2004;  Bogt,  2003;  Budding,   2004);   •  Não  associado  a  nenhuma  ideologia  política  em   particular  (Boden  et  al,  2006;  Harrison  e  Smith,   2003).   42Paulino Silva - ISCAP / IPP
  43. 43. NPM: CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS •  Divisão  de  grandes  unidades  organizacionais  em  unidades   mais  pequenas;   •  Promoção  de  um  maior  nível  de  competitividade  dentro  do   setor  público;   •  Ênfase  na  utilização  eficiente  de  recursos;   •  Ênfase  numa  gestão  de  topo  profissional;   •  Ênfase  em  regras  claras  e  percetíveis;   •  Alteração  do  foco  de  processos  para  resultados.   (Aucoin,  1990;  Hood,  1991,  1995)   43Paulino Silva - ISCAP / IPP
  44. 44. ESTUDO DE CASO (SILVA E FERREIRA, 2010) 44Paulino Silva - ISCAP / IPP
  45. 45. ESTUDO DE CASO •  Método  de  investigação  cada  vez  mais   utilizado  em  contextos  específicos  (Yin,   2003,  2011;  Kaplan,  1984;  Otley,  2003;   Scapens,  1990);   •  Estudo  de  caso  múltiplo,  exploratório  e   descritivo  (Yin,  2011;  Otley  &  Berry,  1998).   45Paulino Silva - ISCAP / IPP
  46. 46. DADOS GERAIS •  Reuniões  preliminares  com  vários  profissionais-­‐chave   da  ARS  (Administração  Regional  de  Saúde);   •  3  Organizações  de  Cuidados  Primários  Portuguesas;   •  22  Entrevistas;   •  Diretores,  Médicos  de  Família,  Enfermeiros-­‐Chefe,   Responsáveis  Administrativos,  Profissionais  da  ARS;   •  Vários  Documentos  Internos  e  de  Acesso   Condicionado;   •  Estudo  conduzido  durante  2004  e  2005.   46Paulino Silva - ISCAP / IPP
  47. 47. DADOS GERAIS 47 O1 Semi-urbano O2 Urbano O3 Rural Nº Pacientes 62 000 45 000 54 000 Nº Médicos de Família 35 23 20 Nº Enfermeiros 38 25 27 Nº Administrativos 31 17 23 Pacientes / MF 1 771 1 870 2 700 Paulino Silva - ISCAP / IPP
  48. 48. MODELO DE OTLEY (1999) Obje8vos   Estratégias  e   Planos   Definição  de   Metas   Recompensas   Fluxos  de   informação   48 1   2   3   4   5   Paulino Silva - ISCAP / IPP
  49. 49. OBJETIVOS 49Paulino Silva - ISCAP / IPP
  50. 50. OBJETIVOS “Apesar  da  falta  de  pessoal,  nós  tentamos   prestar  cuidados  de  saúde  com  qualidade.”      Diretor  da  O2     50Paulino Silva - ISCAP / IPP
  51. 51. ESTRATÉGIAS E PLANOS 51Paulino Silva - ISCAP / IPP
  52. 52. ESTRATÉGIAS E PLANOS “Nós  realizámos  um  diagnóstico  da  situação   (interno  e  externo)  para  perceber  quais  as   áreas  principais  a  intervir.”      Médico  de  Família  da  O1     52Paulino Silva - ISCAP / IPP
  53. 53. METAS 53Paulino Silva - ISCAP / IPP
  54. 54. METAS “Não  temos  metas  definidas,  o  que  é  um   problema  para  a  medição  do  desempenho.   Devíamos  receber  isso  de  cima  [ARS],  mas  não   recebemos  nada.”      Responsável  Administrativo  da  O3     54Paulino Silva - ISCAP / IPP
  55. 55. RECOMPENSAS 55Paulino Silva - ISCAP / IPP
  56. 56. RECOMPENSAS “Uma  vez  tentei  poupar  dinheiro  através  da   mudança  do  nosso  fornecedor  de  limpeza.   Tive  problemas  profissionais  com  o  Diretor,   porque  o  fornecedor  falou  com  ele  a  exigir   uma  compensação  totalmente  desajustada   pela  mudança.”      Responsável  Administrativo  da  O3     56Paulino Silva - ISCAP / IPP
  57. 57. RECOMPENSAS “Algumas  pessoas  dentro  da  administração   pública  fazem  troça  daqueles  que  se  esforçam   para  melhorar.  Utilizam  expressões  do  tipo   ‘vais  receber  uma  medalha  de  cortiça’  .”      Médico  de  Família  e  Antigo  Diretor  da  O2     57Paulino Silva - ISCAP / IPP
  58. 58. FLUXOS DE INFORMAÇÃO 58Paulino Silva - ISCAP / IPP
  59. 59. FLUXOS DE INFORMAÇÃO “É  engraçado,  mas  nós  aprendemos  imenso  com   os  nossos  pacientes.  Eles  dão-­‐nos  sugestões   que  nós  utilizamos  para  melhorar.”      Diretor  da  O1     59Paulino Silva - ISCAP / IPP
  60. 60. ORIGINALIDADE •  Este  é  o  primeiro  estudo  que  utiliza  o   modelo  de  gestão  do  desempenho  de  Otley   (1999)  para  analisar  as  práticas  de  gestão  do   desempenho  em  Organizações  de  Cuidados   Primários.   •  Este  modelo  demonstrou  ser  muito  útil  no   contexto  do  setor  público.   60Paulino Silva - ISCAP / IPP
  61. 61. LIMITAÇÕES DO ESTUDO •  Apesar  do  número  significativo  de  entrevistas  e   de  ter  havido  a  análise  de  mais  do  que  uma   organização,  a  evidência  foi  recolhida  tendo  em   conta  essencialmente  os  pontos  de  vista  dos   entrevistados;   •  Devido  a  restrição  de  tempo  disponível,  não  foi   possível  aprofundar  significativamente  o   estudo;   •  O  estudo  foca  apenas  uma  das  regiões  do  país,   pelo  que  não  podemos  dizer  que  seja   representativa  do  que  acontece  nas  outras   regiões.   61Paulino Silva - ISCAP / IPP
  62. 62. CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO Parecem   afetar   nega8vamente   o  desempenho   ...  na  medição   do   desempenho   ...  nas  prá8cas   de  gestão   62 Falta  de  consistência   e  coerência...   Paulino Silva - ISCAP / IPP
  63. 63. CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO Falta  de   direção  e   mo8vação   ...  ARS   e  OCP   63 Controlos  ver8cais   fracos  entre...   Paulino Silva - ISCAP / IPP
  64. 64. CONCLUSÃO •  Apesar  do  panorama   geral  menos  positivo  no   setor  público  da  saúde,  já   existem  em  Portugal   extraordinários  exemplos   de  preocupação  com  a   medição  e  gestão  do   desempenho   organizacional.   64Paulino Silva - ISCAP / IPP
  65. 65. CONCLUSÃO Mas  convém  não  esquecer  que  a   implementação  destes  sistemas  (apenas)   “aumentam  a  probabilidade  de  que  os  atores   organizacionais  se  comportem  de  forma   consistente  com  os  objetivos  da  organização”.     65Paulino Silva - ISCAP / IPP
  66. 66. Muito  obrigado  pela  vossa  atenção!   J   Questões?   66Paulino Silva - ISCAP / IPP

×