Trabalho de Conclusão de Curso
Pós-Graduação “Lato Sensu” Especialização em
Modelos de Gestão Estratégica de Pessoas
Turma...
2
Dedicatória
Dedico esse trabalho a todos os empregados batalhadores, que acordam cedo, enfrentam
trânsito e que, faça ch...
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente ao meu pai, Marcio Lucato, por ter me proporcionado mais essa
possibilidade de apr...
4
RESUMO
Em meados dos anos 1900, a ideia do trabalho como inerente a condição humana já era
fortemente desenvolvida por a...
5
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................
6
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
O psicanalista Erik Erikson (1959) em sua obra Identidade e o Ciclo da Vida
descreve u...
7
Apesar de seus conceitos terem sido desenvolvidos há décadas atrás, para
muitos, Freud, Jung e Weber ainda são considera...
8
Tratando-se especificamente dos profissionais brasileiros, a pesquisa indica que
apenas 28% dos profissionais brasileiro...
9
relacionadas com as interações colaborativas com colegas, a experiência diária de
autonomia e feedback positivo.
1.2 Obj...
10
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Engajamento
Kahn (1990) foi o primeiro teórico a contextualizar o engajamento no trabalho e...
11
2.1.1 Engajamento e Performance
Estudos confirmam que funcionários engajados no trabalho apresentam uma
vantagem em res...
12
Muitas vezes, os empregados workaholics se camuflam na função de empregados
engajados e justificam a sua compulsão por ...
13
uma prolongada exposição a estressores interpessoais crônicos no trabalho e criou,
inclusive desenvolveu o Maslach Burn...
14
é algo factível, pois não apresentar características de burnout não significa,
necessariamente, que o indivíduo é engaj...
15
Bakker e Schaufeli (2014) frisam a importância de se diferenciar engajamento no
trabalho e satisfação no trabalho. Segu...
16
custoso, pelo simples prazer de fazer” (1990, p.4). O flow seria um momento de
plenitude total que ocorre nos indivíduo...
17
o cita em seu website profissional4
e ressalta que empregados que gostam e se sentem
felizes em seus trabalhos consider...
18
provocando um melhor rendimento e contribuindo com sua sobrevivência (DIAS,
2012).
Na medida em que o homem se torna ca...
19
inesperada. É a programação coletiva da mente que distingue os membros de um grupo
ou a categoria de pessoas de outros....
20
No nível individual, temos a personalidade que é única, exclusiva e cada
indivíduo possui a sua como um programa mental...
21
Figura 3 – Manifestações culturais em diferentes níveis
Fonte: Hofstede (2005)
O antropólogo americano Geertz (2008) pa...
22
considerada a comunicação de um código previamente estabelecido entre os envolvidos
(descrição densa) e indicar, no cas...
23
organização ou de outra. Sendo a cultura organizacional mantida não somente pelas
impressões de seus membros, mas també...
24
Com o reforço continuado, o grupo tornará cada vez menos
consciente dessas crenças e valores e passará a tratá-las cada...
25
No nível mais superficial da cultura encontramos os artefatos. Os artefatos
correspondem ao ambiente físico e às manife...
26
ações que a cultura traz e é responsável por disseminá-la na organização. Nesse modelo,
todos os empregados carregam as...
27
Esse modelo é baseado na teoria de estrutura sistêmica e coloca a organização em
uma importante relação com o ambiente ...
28
Figura 7 – Tipologia cultural de Charles Handy
Fonte: Handy, 1978
As culturas de poder são encontradas normalmente em p...
29
empregado. O ambiente é previsível, estável e pouco inovador. Esse tipo de cultura é
comum nas entidades financeiras ou...
30
médico residente. Já nas culturas específicas, os relacionamentos entre os empregados
são organizados de acordo com o p...
31
tornam-se um denominador comum a todos os colaboradores de uma organização e
podemos concluir que elas possuem uma cara...
32
que tipificavam a cultura. Esse resultado sustenta a ideia de que os valores moldam a
cultura, porém é através das prát...
33
3 METODOLOGIA
Este presente estudo se dedicou a analisar a relação entre diferentes tipos de
culturas organizacionais e...
34
Neste presente trabalho o IBACO (Instrumento Brasileiro para Avaliação da
Cultura Organizacional) foi utilizado em sua ...
35
Sobre realizar pesquisas de engajamento com indivíduos separadamente ao
invés de aplicá-la em um grupo como um todo, Ba...
36
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
A amostra obtida para este estudo foi composta por 101 respondentes, sendo
que, inicialmente o...
37
Foram questionados dados pessoais e dados relacionados à aspectos
organizacionais, tais como: Gênero, Nome da empresa e...
38
Fonte: elaborado pela autora com base na coleta de dados da pesquisa
Foi utilizado o software SPSS (Statistical Package...
39
cada membro da organização seria portador do padrão de atitudes e ações provenientes
da cultura brasileira.
Por outro l...
40
Embora considerada uma correlação moderada (de 0,5 a 0,7), podemos notar
que a cultura baseada em valores de Profission...
41
Sonnentag, Dormann e Demerouti (2010), por exemplo, apostam na hipótese
de que o engajamento dos empregados sofre flutu...
42
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Primeiramente, o presente estudo buscou se aprofundar na elucidação do
conceito de engajamento d...
43
6. REFERÊNCIAS
BABBIE, Earl. Métodos de Pesquisas de Survey. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2001,
519 p.
BAKKER, Arnold ...
44
FERREIRA, M. C.; ASSMAR, E. M. L. Cultura organizacional. In: SIQUEIRA, M. M.
M. (org.). Medidas do comportamento organ...
45
SALANOVA, M., AGUT, S., & PEIRÓ, J.M. (2005). Linking organizational resources
and work engagement to employee performa...
46
Bakker & M. P. Leiter (Eds.), Work engagement: A handbook of essential theory and
research (pp. 39–53). New York, NY: P...
47
PARTE I
As seguintes afirmativas referem-se a diferentes PRÁTICAS e PROCEDIMENTOS que
são comumente adotados no dia-a-d...
48
24. A criatividade é um dos requisitos básicos para a ocupação de cargos gerenciais.
25. O crescimento profissional é c...
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

Monografia Paula M. Lucato

264 visualizações

Publicada em

0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
264
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
16
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
2
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Monografia Paula M. Lucato

  1. 1. Trabalho de Conclusão de Curso Pós-Graduação “Lato Sensu” Especialização em Modelos de Gestão Estratégica de Pessoas Turma 24 A relação entre engajamento e os tipos de culturas organizacionais Paula Mele Lucato Orientadora: Ma. Tatiani dos Santos Zuppani São Paulo – Janeiro/2016
  2. 2. 2 Dedicatória Dedico esse trabalho a todos os empregados batalhadores, que acordam cedo, enfrentam trânsito e que, faça chuva ou faça sol chegam ao trabalho sempre no horário. Para essas pessoas que se dedicam, se envolvem e se engajam em suas atividades laborais e que não só contribuem para os resultados da empresa, mas sim procuram impactar positivamente a vida das pessoas com quem se relacionam socialmente no ambiente organizacional.
  3. 3. 3 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente ao meu pai, Marcio Lucato, por ter me proporcionado mais essa possibilidade de aprendizado e por sempre priorizar as condições de estudo na nossa família. Certamente os frutos de todo esse investimento serão colhidos em breve. A minha mãe, Maria Helena Mele Lucato, por sempre me apoiar, me motivar e por muitas vezes ter me esperado sair das aulas tarde da noite. Agradeço também pela cobrança que certamente impulsionou a finalização deste trabalho com êxito. Ao meu companheiro, Julien Ponsoda, por estar ao meu lado durante todo esse tempo, por ser sempre tão paciente e compreensivo com minha ausência em muitas tardes durante os últimos finais de semana. Aos meus colegas de trabalho por me apoiarem e por colaborarem com a disponibilidade de material teórico utilizado neste trabalho. Agradeço também pela especial convivência diária. Agradeço a Ma. Tatiani dos Santos Zuppani por ter me orientado e por ter me acompanhado no caminho rumo ao encontro do meu desejo como tema. Sem dúvida, sua delicadeza agregada ao conhecimento que possui fez toda a diferença no resultado final deste trabalho, muito obrigada.
  4. 4. 4 RESUMO Em meados dos anos 1900, a ideia do trabalho como inerente a condição humana já era fortemente desenvolvida por autores tais como Freud, Jung e até mesmo Weber. Nesse sentido, o objetivo desta pesquisa foi abordar a questão do engajamento dos empregados com o trabalho e verificar a possível relação que o mesmo exerce em diferentes tipos de cultura organizacionais. Foi utilizada a metodologia de pesquisa survey e foi usado como instrumento de pesquisa um questionário online contendo as versões reduzidas do IBACO (Instrumento Brasileiro para Avaliação da Cultura Organizacional) e do UWES (Utrecht Work Engagement Scale). Ao analisar os resultados da coleta de dados de 101 respondentes, pode-se notar que não foi apresentada correlação forte entre os tipos de cultura organizacionais e as dimensões do engajamento. Este resultado sugere que outras possíveis variáveis, de origens diversas, estejam relacionadas com a incidência do engajamento nos ambientes organizacionais. Palavras-chave: engajamento, cultura social, cultura organizacional, tipologias culturais.
  5. 5. 5 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 6 1.1 Contextualização................................................................................................ 6 1.2 Objetivos............................................................................................................ 9 1.3 Justificativa ........................................................................................................ 9 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................... 10 2.1 Engajamento .................................................................................................... 10 2.1.1 Engajamento e Performance..................................................................... 11 2.1.2 Engajamento e Workalism ....................................................................... 11 2.1.3 Engajamento e Burnout ............................................................................ 12 2.1.4 Engajamento e Satisfação......................................................................... 14 2.1.5 Engajamento e Flow................................................................................. 15 2.2 Cultura Social .................................................................................................. 17 2.3 Cultura Organizacional.................................................................................... 22 2.4 Tipos de cultura organizacional....................................................................... 27 2.4.1 Tipologia cultural organizacional de Charles Handy (1978) ................... 27 2.4.2 Tipologia cultural organizacional de Fons Trompenaars (1994) ............. 29 2.4.3 Tipologia cultural organizacional de Calori e Sarnin (1991) ................... 30 2.4.4 Tipologia cultural organizacional de Hofstede (2005)............................. 30 3 METODOLOGIA................................................................................................... 33 4 ANÁLISE DOS RESULTADOS........................................................................... 36 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 42 6. REFERÊNCIAS .......................................................................................... 43 APÊNDICE 1 _____________________________________________________________ 46
  6. 6. 6 1 INTRODUÇÃO 1.1 Contextualização O psicanalista Erik Erikson (1959) em sua obra Identidade e o Ciclo da Vida descreve uma época em que muito se falava de psicopatologias e internações psiquiátricas. Nesse contexto, Erikson descreve o episódio em que perguntam à Sigmund Freud, o criador e fundador da psicanálise, como seria uma pessoa psicologicamente saudável e o que ela deveria fazer para garantir tal sanidade mental. Surpreendendo todos os que esperavam por um belo e longo discurso, Freud foi breve e com duas palavras respondeu à questão: Lieben und arbeiten, em português “amar e trabalhar”. Segundo Freud, a capacidade de amar garante ao ser humano a canalização da libido e o trabalho é uma favorável possibilidade de destino para o processo de sublimação dos instintos (FREUD, 1930). No ano de 1960 um jornalista americano chamado Gordon Young (apud MCGUIRE e HULL, 1987) fez a mesma pergunta ao pai da psicologia analítica, Carl Gustav Jung. Diferentemente de Freud, Jung foi mais didático e mencionou os cinco elementos essenciais para uma vida psíquica saudável: 1. Boa saúde física e mental, 2. Boas relações pessoais e íntimas, tais como o casamento, a família e a amizade, 3. A capacidade de perceber a beleza na arte a na natureza. 4. Padrões de vida razoáveis e um trabalho satisfatório e 5. Um ponto de vista filosófico ou religioso capaz de lidar com sucesso com as vicissitudes da vida. Podemos igualmente observar na fala de Jung a referência ao trabalho como uma importante fonte de vitalidade para o ser humano. No entanto, não somente o trabalho por si só, mas um trabalho que faça o indivíduo se sentir realizado e seja considerado mais do que uma simples ocupação em sua vida. Dentro de uma perspectiva mais social, Max Weber (1981) em sua obra A ética protestante e o espírito do capitalismo retoma o famoso pensamento de Benjamin Franklin e sua ética protestante que coloca o trabalho como sendo uma energia vital do homem e expressão de sua liberdade, dignificando sua existência.
  7. 7. 7 Apesar de seus conceitos terem sido desenvolvidos há décadas atrás, para muitos, Freud, Jung e Weber ainda são considerados autores modernos e suas ideias certamente anteciparam e preveem tendências acerca do comportamento humano. Podemos notar que mesmo em meados dos anos 1900, a ideia do trabalho como inerente a condição humana já era fortemente desenvolvida. Na atualidade, muitas pessoas passam uma considerável parte de suas horas diárias no trabalho. O trabalho, além de prover as necessidades básicas de sustento para cada trabalhador, contribui para o desenvolvimento de um senso de identidade social e de um senso de ocupação, no sentido de utilidade (ROELEN et al, 2008). Estramiana (1992) defende a ideia de que o trabalho, além de prover meios fundamentais para a subsistência do homem, o trabalho exerce um papel essencial na construção do status em que o indivíduo assume na sociedade e no desenvolvimento da sua identidade pessoal, além de permitir a organização do tempo e possibilitar o enriquecimento das relações sociais. Trazendo essas evidências para a atualidade e refletindo sobre elas, podemos inferir que o trabalho é uma atividade extremamente importante para o indivíduo e, para muitos, talvez considerada a atividade protagonista de sua vida. Para as organizações, isto pode ser uma vantagem, pois é de se esperar que as pessoas, se encontrando no trabalho, sejam mais produtivas. No entanto, algumas pesquisas têm sugerido algumas contradições. O Estudo Global da Força de Trabalho1 2012 - Global Workforce Study (GWS) produzido por consultores da Towers Watson a cada dois anos com 32 mil profissionais de 28 países que representam trabalhadores de organizações de grande e médio porte em diversos setores, apontou que 65% dos profissionais em todo o mundo não estão totalmente engajados no trabalho e estão lutando para lidar com situações que não oferecem suporte suficiente ou ligação emocional. Embora existam variações nas atitudes dos empregados por região, influenciados pelas condições econômicas locais, o estudo mostra que em todo o mundo os profissionais estão trabalhando mais horas, sentindo-se mais estressados e preocupados com seu futuro financeiro. 1 O Estudo Global sobre Força de Trabalho tem como objetivo compreender melhor os diferentes perfis de funcionários e os fatores que influenciam o desempenho do empregado no trabalho, através da medição das mudanças de atitudes que afetam a atração, a retenção, o engajamento e a produtividade. O estudo foi norteado pelo conceito de engajamento sustentável, que é a soma de três fatores: engajamento (vínculo à empresa e vontade de dar o melhor de si – esforço extra); suporte organizacional (que proporcione produtividade e alto desempenho); e bem-estar (físico, emocional e interpessoal).
  8. 8. 8 Tratando-se especificamente dos profissionais brasileiros, a pesquisa indica que apenas 28% dos profissionais brasileiros estão altamente engajados no trabalho. Entre os demais, 30% estão desengajados, 26% se sentem sem suporte por parte das empresas e 16% estão desvinculados de suas empresas. Esse estudo mostra também que remuneração e benefícios não são os principais direcionadores de alto engajamento. Para os profissionais brasileiros, os três principais pontos que os motivam e os levam a criar um laço com a empresa são: desenvolvimento de carreira, imagem da empresa e metas e objetivos claros. A mesma pesquisa realizada em 2014 apresenta resultados semelhantes, mostrando que cerca de um quarto dos profissionais (24%) não estão engajados no trabalho, 36% podem ser descritos como sem suporte ou desconectados, ou seja, 60 % dos profissionais não possuem os elementos necessários para se considerarem altamente engajados na empresa e na função em que se encontram e apenas 40% se consideram altamente engajados. As respostas dos empregados também refletiram um mercado mais fluído com 26% dos profissionais declarando que planejam deixar sua empresa atual nos próximos dois anos. O Salário base, Estabilidade no emprego e Oportunidade de crescimento na carreira foram os fatores considerados mais importantes para empregados em todas as partes do mundo ao tomar a decisão de entrar ou sair de uma organização e a questão da Confiança na alta liderança foi um dos principais fatores considerados influenciados na retenção para os profissionais, seguido por Estabilidade no emprego e Distância da residência. Mas será que podemos simplesmente inferir que o fator economia estável e investimento em melhores práticas de gestão está diretamente relacionado com o engajamento dos profissionais no trabalho ou será que existem outras variáveis que são capazes de influenciar a relação do homem com o trabalho? De acordo com Schein (2009), a cultura de uma organização é um aspecto regulador das relações de um grupo, permitindo estabilidade e integração deste com o ambiente interno e externo. Para Bakker (2010) as características do ambiente de trabalho que antecedem o fator engajamento podem diferenciar em cada organização. Embora algumas dessas características estejam também relacionadas com a disposição pessoal do indivíduo, a maioria das características que influenciam no engajamento no trabalho estão
  9. 9. 9 relacionadas com as interações colaborativas com colegas, a experiência diária de autonomia e feedback positivo. 1.2 Objetivos Sendo assim, o objetivo geral deste estudo é identificar a relação que diferentes tipos de culturas organizacionais exercem sobre a questão do engajamento no trabalho e verificar em qual ambiente o engajamento tende a ser mais representativo. Especificamente, aprofundar os conhecimentos do conceito de engajamento no trabalho, analisar suas principais características e a maneira pela qual elas podem interferir na relação homem-trabalho, assim como nos aspectos subjetivos e na produtividade do indivíduo. Cabe ainda discutir nesse estudo quais aspectos de cultura organizacional refletem de maneira mais positiva na capacidade de engajamento dos profissionais. Indicar ações que podem preceder o engajamento nas empresas. 1.3 Justificativa Este estudo justifica-se pela importância de discorrer sobre o conceito de engajamento de trabalho, que por si só, pode ser considerado um tema novo na literatura organizacional brasileira e recentemente tem sido, finalmente, desvinculado do conceito de satisfação no trabalho por alguns autores. Muito se tem falado sobre os rankings de melhores empresas para se trabalhar, mas pouco se tem discutido sobre o que, de fato, contribui para o empregado depositar sua energia em uma atividade, se envolver com ela e, consequentemente, apresentar resultados rentáveis para a organização. É sabido que alguns fatores precedem o engajamento dos empregados, porém são variáveis ainda muito subjetivas e intangíveis. O estudo da relação entre tipos de cultura organizacional com o engajamento dos empregados no trabalho, além de trazer à tona uma hipótese passível de ser mensurada e correlacionada, colabora com a gestão de Recursos Humanos na medida em que pode indicar um conjunto de práticas e valores mais suscetível para que os empregados se envolvam com suas atividades laborais.
  10. 10. 10 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Engajamento Kahn (1990) foi o primeiro teórico a contextualizar o engajamento no trabalho e o definiu como sendo o investimento físico, cognitivo, emocional e mental que o indivíduo pode colocar na sua performance diária. De acordo com o teórico, o indivíduo se esforça no trabalho a partir do momento em que ele começa a se identificar com o mesmo. Assim, o engajamento passa a produzir resultados positivos tanto no nível individual, proporcionando crescimento pessoal e desenvolvimento quanto no nível organizacional, alavancando a qualidade da performance. No mercado, o termo foi se tornando cada vez mais conhecido e muitas consultorias começaram a criar seus próprios conceitos e a clamar que o engajamento no trabalho contribuía efetivamente com o sucesso nos negócios (BAKKER; SCHAUFELI, 2014). Neste presente trabalho, utilizaremos o conceito de engajamento no trabalho ao invés de engajamento de empregados no trabalho e isso é proposital. De acordo com Schaufeli e Salanova (2011) o primeiro se refere à relação do funcionário com o seu trabalho em si e em contraste, o engajamento de empregados no trabalho é um conceito mais amplo que talvez possa sugerir a relação do empregado com a seu cargo ou com a organização propriamente dita, fugindo assim, do propósito inicial de escopo do objeto de estudo. Schaufeli e Bakker (2004) são os principais autores que embasam o referencial teórico e a pesquisa deste presente trabalho. Aprofundam o conceito de engajamento e o colocam como sendo um estado relacionado positivamente ao trabalho caracterizado por vigor, dedicação e absorção. Vigor refere-se ao alto nível de energia e resiliência mental no trabalho, enquanto que dedicação faz referência ao sentimento de estar fortemente envolvido no trabalho e experienciando um senso de significância, entusiasmo e desafio. Absorção é caracterizada pela concentração total e alegremente absorta no trabalho, de maneira que o tempo passa rapidamente.
  11. 11. 11 2.1.1 Engajamento e Performance Estudos confirmam que funcionários engajados no trabalho apresentam uma vantagem em resultados de performance quando comparados com funcionários satisfeitos, motivados intrinsicamente ou envolvidos com o trabalho (RICH et al, 2010). Salanova, Agut e Peiró (2005) realizaram um estudo com empregados que trabalham em restaurantes e hotéis espanhóis. O estudo mostrou que as notas das avaliações dos recursos organizacionais, do engajamento e das pesquisas de satisfação do serviço foram positivamente relacionadas com as notas dos clientes acerca da performance dos empregados e com a lealdade dos clientes. O estudo de Harter (2010) e outros pesquisadores, com base em 2.178 unidades de trabalho em 10 grandes empresas, também constatou que os trabalhadores engajados geram uma maior receita e contribuem mais efetivamente com as vendas e os lucros. O principal fator do levantamento foi a questão da fidelidade dos clientes que mostrou que os mesmos preferem interagir com profissionais com atitude positiva e assim, consequentemente com a oferta que estão lhes propondo. Os resultados do estudo suportam a ideia de que o engajamento dos trabalhadores pode impactar futuros resultados organizacionais, tais como a retenção de funcionários, a fidelidade do cliente e performance financeira. Certas condições de trabalho específicas, tais como a transparência, a valorização do funcionário, relacionamentos positivos entre colegas de trabalho e oportunidades de aprendizado parecem ser antecedentes causais de vários resultados financeiros para a organização. Além disso, as evidências do estudo suscitam implicações importantes para os gestores e as organizações e indica que se atentar para as condições de trabalho do empregado pode melhorar a competitividade das empresas, quanto impacta positivamente o bem-estar dos empregados. 2.1.2 Engajamento e Workalism Embora os termos engajamento e workaholism possam parecer, em um primeiro instante, semelhantes, as motivações de cada um diferem fundamentalmente. Indivíduos engajados trabalham duro porque eles enxergam o trabalho como algo desafiador e divertido, enquanto workaholics são motivados por uma irresistível força interna que os leva a trabalhar com afinco.
  12. 12. 12 Muitas vezes, os empregados workaholics se camuflam na função de empregados engajados e justificam a sua compulsão por trabalho através da criação de uma dificuldade financeira, de uma necessária alavancada na carreira ou até mesmo de por meio de uma ilusória fuga do casamento mal-sucedido (TARIS; SCHAUFELI; SHIMAZU, 2010). Porém, a diferença entre ambos é demasiadamente clara. Indivíduos engajados são intrinsicamente motivados, enquanto workaholics são extrinsecamente motivados, isto é, eles se esforçam para atingir padrões externos pré-estabelecidos de auto aprovação e de aprovação social (BAKKER; SCHAUFELI, 2014). Schaufeli e Salanova (2011) ressaltam a diferença entre empregados engajados e empregados workaholics, justificando que o fato de um indivíduo passar muitas horas trabalhando ou pensando no trabalho não faz dele, necessariamente, um indivíduo workaholic. O que faz um indivíduo ser workaholic é ele possuir um desejo compulsivo de trabalhar. Desejo esse que pode ser descrito como algo tóxico e irresistível e característico de qualquer adicção. Taris, Schaufeli e Shimazu (2010) reforçam a dinâmica subjacente existente na motivação de cada um deles, "Os empregados engajados no trabalho são compelidos ao trabalho porque para eles o trabalho é divertido, workaholics são empurrados para o trabalho, porque eles não resistem à sua compulsão por trabalho (p.45)." Trabalhadores engajados se sentem bem quando estão trabalhando, enquanto workaholics se sentem mal quando não estão trabalhando, ou seja, o comportamento dos indivíduos engajados é impulsionado pelo simples prazer em trabalhar e indivíduos workaholics são motivados a trabalhar por punição negativa.2 2.1.3 Engajamento e Burnout Em relação a esses dois termos, a questão não é a similaridade entre ambos, mas sim o quanto burnout pode ser considerado antítese ou correlacionar com engajamento no trabalho. O termo burnout foi inicialmente proposto como uma síndrome psicológica por volta de 1970, cerca de 25 anos mais cedo que o termo engajamento. Christina Maslach (1982) iniciou pesquisas com o objetivo de estudar como as pessoas lidam com 2 Definição de punição negativa: remoção de um evento agradável após a realização de um comportamento não desejado (Skinner, 1953).
  13. 13. 13 uma prolongada exposição a estressores interpessoais crônicos no trabalho e criou, inclusive desenvolveu o Maslach Burnout Inventory (MBI), um instrumento para se medir o burnout. Para Maslach e Leiter (2008), a relação entre engajamento e burnout se dá na medida em que considera o primeiro como objeto de desejo para o segundo, respectivamente. Isto é, a detecção precoce dos sinais de burnout em um empregado facilita o desenvolvimento de um perfil engajado no trabalho. Essa significância prática entre as duas instâncias leva os empregados a buscarem fatores no local de trabalho que possam aumentar sua energia, seu vigor, dedicação e envolvimento no trabalho. Os autores descrevem burnout a partir de três inter-relacionados, porém distintos componentes: exaustão, cinismo e baixa eficácia. O componente de exaustão representa a básica dimensão do burnout. Refere-se ao sentimento de ser sobrecarregado e ao esgotamento de recursos físicos e emocionais do indivíduo. O cinismo (ou despersonalização) representa o componente interpessoal e refere-se a um negativo, insensível, ou excessiva resposta a vários aspectos do trabalho. O componente de ineficácia (ou reduzida realização) representa a dimensão da auto-avaliação do burnout, referindo-se a sentimentos de incompetência, falta de realização e produtividade no trabalho (MASLACH; LEITER, 2008, p.498). Schaufeli e Bakker (2004) realizaram um estudo com 1698 empregados de quatro empresas holandesas do segmento de serviços para verificar se o burnout poderia ser considerado antítese ao engajamento. Os resultados indicaram que (1) burnout e engajamento são negativamente correlacionados, (2) o burnout é relacionado com as demandas de trabalho e também com os recursos no trabalho, enquanto que o engajamento é somente relacionado com os recursos no trabalho, (3) burnout é relacionado com problemas de saúde e turnover, enquanto engajamento é relacionado somente a turnover, (4) burnout faz um intermédio na relação entre as demandas do trabalho e problemas de saúde enquanto engajamento medeia a relação entre recursos no trabalho e intenções de turnover. Assim, a conclusão do estudo aponta que já que burnout e engajamento exibem diferentes padrões de possíveis causas e consequências, diferentes estratégias de intervenção devem ser utilizadas para diminuir o burnout ou aumentar o engajamento na organização. Anos mais tarde, Schaufeli retoma o assunto e juntamente com Salanova (2011) infere que a suposição de uma perfeita relação inversa entre engajamento e burnout não
  14. 14. 14 é algo factível, pois não apresentar características de burnout não significa, necessariamente, que o indivíduo é engajado no trabalho. A ideia oposta também é verdadeira. Dessa forma, os autores não aconselham a utilização do Maslach Burnout Inventory (MBI) como um método alternativo para medir o engajamento no trabalho. 2.1.4 Engajamento e Satisfação Pesquisas de satisfação ou pesquisas de clima organizacional têm se tornado uma prática muito utilizada pelas organizações que desejam verificar como está o nível de percepção dos colaboradores em relação aos relacionamentos interpessoais, ao trabalho em si e as suas práticas de gestão de maneira geral, além de almejarem uma posição no ranking final, assim, podendo agregar valor à sua marca e aumentar sua atratividade perante ao mercado. Com a promessa de investigar a fundo e identificar os pontos fracos e pontos fortes da organização, questionários são enviados para uma mostra de colaboradores e por meio de perguntas subjetivas abertas e fechadas, é possível traçar um diagnóstico do ambiente de trabalho e medir o grau de satisfação dos funcionários com o trabalho. Importante aqui ressaltar a diferença que existe entre o conceito de satisfação e engajamento no trabalho. De acordo com o especialista em gestão de negócios do Gallup Poll3 , Andrew Rzepa, as empresas precisam entender que satisfação é diferente de engajamento e que as pesquisas de satisfação somente medem o quanto, de fato, o funcionário está satisfeito com o seu trabalho e esse dado não interfere na sua produtividade ou no seu rendimento. Segundo Rzepa, as empresas fazem pesquisas de satisfação e apuram índices altos, mas quando se investiga minuciosamente o fator engajamento nessas mesmas empresas, verifica-se que a minoria está engajada e que realmente a maioria está satisfeita, porém, não entregam o que precisam entregar, desmantelam a empresa e vão embora no final do dia felizes e satisfeitos mesmo sem terem produzido muita coisa no trabalho. A Sociedade Americana de Recursos Humanos (SHRM), por exemplo, desenvolve há dez anos a pesquisa Employee Job Satisfaction and Engagement que mapeia e gera um relatório com base no nível de satisfação e engajamento dos profissionais, juntando, assim, os dois conceitos. 3 Gallup Poll é uma das maiores e mais renomadas empresas americanas de pesquisa do mundo na área de promoção da saúde, com estudos que embasam relatórios das Organizações das Nações Unidas e do Banco Mundial.
  15. 15. 15 Bakker e Schaufeli (2014) frisam a importância de se diferenciar engajamento no trabalho e satisfação no trabalho. Segundo os autores, o engajamento no trabalho faz referência a ações mais ativas tais como o entusiasmo, o estado de alerta, a excitação e a exaltação, enquanto que satisfação tem uma conotação de saciedade, de contentamento, calma, serenidade e relaxamento. Sendo assim, consideram a satisfação no trabalho uma forma tipicamente mais passiva de bem-estar do empregado e o engajamento como uma ativa pré-disposição do empregado mudar o ambiente, se caso necessário. Sobre isso, podemos concluir que a importância de o indivíduo estar engajado em sua atividade laboral traz benefícios que vão além do bem-estar e da satisfação do profissional, tal como o aumento da produtividade e a capacidade de sustentação e crescimento do negócio da organização. Um profissional engajado é considerado mais rentável do que um profissional não engajado, além de apresentar menos chances de sair da empresa o que implica uma redução no custo com rescisão, por exemplo. 2.1.5 Engajamento e Flow Não podemos deixar de comentar a teoria de Csikszentmihalyi (1990). Devastado pelos efeitos trágicos da Segunda Guerra Mundial, o psicólogo croata dedicou parte do seu tempo a pesquisas que investigavam o que proporcionava sentido à vida das pessoas, já que era sabido que a falta de recursos materiais básicos podia comprometer um nível mínimo de felicidade, porém a exacerbação dos mesmos não estaria diretamente relacionada ao fator felicidade. Através de uma metodologia um tanto quanto inovadora, iniciou uma pesquisa que consistia no envio de mensagens de texto para o celular dos voluntários em momentos aleatórios ao longo do dia e assim que recebiam as mensagens, os participantes deveriam responder perguntas sobre o que estavam fazendo e sobre como estavam se sentindo no momento. A partir desse experimento, Csikszentmihalyi analisou as respostas e mais do que isso, o teórico entrou em contato com a descrição das experiências que os participantes vivenciaram e o quanto cada uma delas poderia proporcionar sentimentos extremamente positivos. Foi assim que Csikszentmihalyi (1990) desenvolveu o conceito de flow. Nas palavras do autor, flow pode ser definido como o “estado no qual as pessoas estão tão envolvidas em uma atividade, que nada mais parece importar; a experiência é tão prazerosa que as pessoas continuam fazendo o que estão fazendo mesmo que seja
  16. 16. 16 custoso, pelo simples prazer de fazer” (1990, p.4). O flow seria um momento de plenitude total que ocorre nos indivíduos quando se sentem totalmente engajados na atividade em que estão realizando, independente da profissão que seguem e do nível de educação e cultura que cada um possui. Figura 1 – Desafios e habilidades para o processo de Flow Fonte: Csikszentmihalyi (1990) O eixo horizontal representa o nível de habilidades do indivíduo e o eixo vertical representa os desafios que são proporcionados. Na medida em que o indivíduo aplica as suas habilidades em uma atividade um tanto quanto desafiadora, ele mantém o nível de engajamento em um ponto, por assim dizer, ideal. Quanto mais o nível de habilidade do indivíduo for combinado com o grau de desafio da atividade, maior a tendência de resultar em uma experiência de flow. De acordo com o autor, a felicidade não é um estado de ser fixo e pode vir à tona, na medida em que se alcança o estado de flow. Esse, por sua vez, é encontrado através da realização de atividades que requerem esforço e postura ativa, ou seja, através da aplicação de habilidades para um fim que seja considerado desafiador. Caso as atividades envolverem pouca determinação e o desafio for muito baixo, o indivíduo não terá o aprendizado e o desenvolvimento como fruto do seu trabalho e certamente se sentirá apático ou tedioso. Considerando as ideias de Csikszentmihalyi (1990), podemos inferir que o engajamento no trabalho se relaciona com o flow já que o próprio autor Arnold Bakker
  17. 17. 17 o cita em seu website profissional4 e ressalta que empregados que gostam e se sentem felizes em seus trabalhos consideram positiva a qualidade da sua vida profissional. De acordo com Bakker e Demerouti (2008), esse sentimento positivo é o resultado de avaliações cognitivas e afetivas da experiência de flow. Dessa forma, esses empregados são intrinsicamente motivados e continuamente interessados em seu trabalho pois eles são fascinados pelas atividades que realizam. Porém, Bakker (2011) ressalta que engajamento no trabalho se diferencia da experiência de flow no trabalho na medida em que engajamento se define como um longo episódio de performance enquanto que o flow, tipicamente, faz referência a uma “experiência de pico” que dura, em média, uma hora ou menos. 2.2 Cultura Social Partindo de uma perspectiva histórica e voltando aos primórdios, Dias (2012) descreve o ser humano e o restante dos animais compondo o cenário e sendo guiados somente pelo instinto biológico já que todas as ações eram limitadas pelo determinismo de sua natureza e pelo puro instinto biológico. Os seres humanos não eram ser diferenciados dos demais animais. No entanto, o homem sendo um animal racional, passou a transmitir para as novas gerações tudo o que era aprendido, desse modo, quando uma geração aprendia a dominar o fogo, por exemplo, passava tal sabedoria para a próxima geração e assim, transmitia o conhecimento adquirido. O mesmo acontecia em relação a outras descobertas e procedimentos que era utilizado para que o ser humano pudesse resistir ao ambiente hostil em que vivia e ir adquirindo, pouco a pouco, a capacidade de adaptar-se ao ambiente e reproduzir a sua espécie (DIAS, 2012). Ao resistir aos predadores, o ser humano foi, gradativamente, aprendendo que, como indivíduo isolado, não teria maiores condições de sobrevivência. Sendo assim, passou a caçar em grupos, tornando-se essa prática a essência de sua existência. De acordo com o autor, a partir do momento em que os indivíduos entenderam que agrupados conseguiam alcançar objetivos comuns, surgiu a necessidade de se organizar melhor essas atividades, com a criação de funções e tarefas e o sequenciamento destas 4 http://www.arnoldbakker.com/
  18. 18. 18 provocando um melhor rendimento e contribuindo com sua sobrevivência (DIAS, 2012). Na medida em que o homem se torna capaz de intervir na natureza, a dependência aos limites impostos pelo instinto biológico diminui. De acordo com Dias (2012, p. 15), compreendemos cultura como: Toda conduta apreendida e seus resultados, cujos elementos são compartilhados e transmitidos pelos homens que compõem a sociedade. Está implícito que, na conduta, inclui-se tudo aquilo que o homem aprende e produz através de suas atividades, incluindo aspectos sociais, psicológicos e físicos. Os resultados da conduta se manifestam primeiramente através de traços não materiais que se expressam em tudo aquilo que o homem aprende pela socialização, resultando nos valores, atitudes, formas de pensar, sentir e agir. E, em segundo lugar, pelos traços materiais, objetos que o homem constrói e se manifestam pela tecnologia, infraestrutura, invenções, etc. A cultura é transmissível pela herança social e não biológica. Ela é diretamente relacionada com a capacidade de as pessoas participarem de um ou vários grupos em um processo conhecido como socialização. Ela é sempre compartilhada, o indivíduo que apresenta uma determinada cultura costuma transmiti-la a outros membros do grupo, através da interação, e a consolida exercitando-a com os outros. Pode ser também considerada um mecanismo de adaptação na medida em que a cultura se baseia na capacidade de mudança ou de evolução do ser humano (DIAS, 2012). Hofstede (2005) também se aprofunda nas características antropológicas sociais que a cultura possui e a coloca como sendo fruto do ambiente social e não de alguma carga ou herança genética. É sempre um fenômeno coletivo pois ela é partilhada por indivíduos que vivem ou viveram no mesmo ambiente social, onde a cultura foi aprendida. Cultura pode ser definida como uma regra não definida do jogo social. O autor faz uma analogia com o modo no qual os computadores são programados e os padrões de pensar, sentir e agir dos humanos descrevendo-os como programas mentais ou softwares mentais. De acordo com o Hofstede (2005), cultura é o termo corriqueiro usado para descrever para essa programação mental. Hofstede (2005) ressalta, porém, que os comportamentos humanos somente podem ser parcialmente pré-determinados por essa programação mental, já que cada indivíduo tem a escolha de desviar do que lhe é pré-determinado e agir de uma maneira
  19. 19. 19 inesperada. É a programação coletiva da mente que distingue os membros de um grupo ou a categoria de pessoas de outros. Seguindo esses conceitos, Hofstede (2005) constrói os três níveis de exclusividade que existem na programação mental, ou seja, os caminhos que o ser humano percorre desde o nascimento até o convívio em sociedade, evidenciando, se é que possível fazer a distinção, de o que é inato e o que é aprendido. Figura 2 – Os três níveis de programação mental e manifestações culturais Fonte: Hofstede (2005) A natureza humana representa o nível universal, onde todos os seres humanos compartilham de um mesmo sistema operacional biológico. A capacidade de sentir medo, raiva, amor, vergonha e todas as outras funções psicológicas e físicas pertencem a este nível. São as características que podem ser consideradas inatas. No entanto, o que o indivíduo faz com essas funções e como ele expressa esses sentimentos é influenciado pela cultura e é representado no próximo nível (HOFSTEDE, 2005). O nível de programação coletivo é compartilhado por uma categoria ou por um grupo específico de pessoas. Seria um nível representado pelo idioma que falamos, pelo modo que nos comunicamos, pelo o que consideramos certo e errado e por tudo o que aprendemos com as gerações anteriores e transmitimos para as próximas gerações. Importante frisar que nesse nível, não existe o que melhor ou pior, o que é superior ou inferior, apenas o que é particular e inerente àquele grupo. O autor aponta também que a maioria ou a totalidade da nossa programação mental é aprendida (HOFSTEDE, 2005).
  20. 20. 20 No nível individual, temos a personalidade que é única, exclusiva e cada indivíduo possui a sua como um programa mental que não pode ser compartilhada por nenhuma outra pessoa. Nesse nível estão contidas as características do indivíduo que são inatas e as que são aprendidas, as que são derivadas das experiências de vida do indivíduo e as que são modificadas pela influência da programação coletiva, ou seja, pela cultura propriamente dita (HOFSTEDE, 2005). Assim, como resultado dessas influências, temos os indivíduos, cada um fruto de uma história de vida diferente e resultado de uma gama infinita de possibilidades de escolhas. Isso explica, por exemplo, as diferentes personalidades que gêmeos idênticos apresentam, mesmo crescendo e convivendo em um mesmo ambiente familiar, educacional e social. Interessante também a existência de quatro manifestações visíveis de cultura social que Hosfstede (2005) descreve e faz analogia com a pele de uma cebola. Os símbolos estão localizados na camada mais superficial, por serem eles, facilmente copiados ou substituídos por outros. Os valores, por serem eles a mais profunda manifestação de cultura e por serem constituídos pelos sentimentos fundamentais a respeito da vida e sobre outras pessoas, estão localizados no centro da esfera. Na parte central, estão localizados os heróis e os rituais, tecnicamente supérfluos, mas socialmente essenciais para uma cultura. Quanto mais próximo do centro, mais dificuldade tem a manifestação de ser modificada. Os valores básicos, por exemplo, são formados na infância do indivíduo e estão enraizados em sua personalidade pois foram adquiridos muito cedo através de uma aprendizagem não consciente. Assim, os símbolos, os heróis e os rituais estão submetidos às “práticas”. As práticas são as partes visíveis da cultura e novas práticas podem ser aprendidas no decorrer da vida. No entanto, os valores não estão submetidos a elas, pois são mais difíceis de serem mudados, embora não seja impossível.
  21. 21. 21 Figura 3 – Manifestações culturais em diferentes níveis Fonte: Hofstede (2005) O antropólogo americano Geertz (2008) parte de uma abordagem essencialmente semiótica para defender o conceito de cultura. Acredita que, assim como o sociólogo alemão Max Weber, o homem é um animal amarrado a teias de significados que ele mesmo teceu e a cultura pode ser representada por essa teia, que por sua vez, é passível de análise por uma ciência interpretativa, à procura do significado público. “O ponto global da abordagem semiótica da cultura é auxiliar-nos a ganhar acesso ao mundo conceptual no qual vivem os nossos sujeitos, de forma a podermos, num sentido mais amplo, conversar com eles” (GEERTZ, 2008, p.17). Geertz (2008) aponta que o caminho para se estudar a cultura é constituído através da etnografia. A etnografia é necessária para poder começar a entender o que representa a análise antropológica como forma de conhecimento. “Praticar a etnografia é estabelecer relações, selecionar informantes, transcrever textos, levantar genealogias, mapear campos, manter um diário, e assim por diante” (2008, p.4). Além disso, o profissional etnógrafo enfrenta uma multiplicidade de estruturas conceptuais complexas, muitas delas, de difícil compreensão pelo fato de se mostrarem sobrepostas ou amarradas umas às outras e necessitam primeiramente serem apreendidas para posteriormente serem apresentadas. Segundo Geertz (2008), a ação de piscar os olhos de três pessoas diferentes, pode dar margem para a interpretação de muitos significados, uma vez que a tal ação pode ser considerada somente a contração da pálpebra do olho (descrição superficial) ou pode ser
  22. 22. 22 considerada a comunicação de um código previamente estabelecido entre os envolvidos (descrição densa) e indicar, no caso, uma partícula de comportamento e expressar um sinal de cultura. No entanto, o autor coloca que devemos fugir das tentativas particulares de colocar a cultura como sendo alguma espécie de estrutura compreensiva e significativa para investigar a importância não-aparente dos atos simbólicos. 2.3 Cultura Organizacional O estudo da cultura tornou-se um tema de interesse para todos os estudiosos da dinâmica das organizações, principalmente, a partir dos anos 80 e 90, como uma forma de se conhecer melhor o comportamento organizacional e, consequentemente, de elaborar estratégias eficientes que visem maximizar o seu desempenho (DIAS, 2012). O termo cultura foi emprestado da antropologia e hoje temos diversas teorias caracterizando a sua utilização como metáfora nos estudos sobre organizações. Hosfstede (2005) alerta que é necessário ter cuidado com a simplificação, já que usualmente os empregados não são criados dentro da organização, como são criados os membros de uma nação, estão somente envolvidos durante as horas de trabalho e um dia irão deixá-la. O autor deixa claro que a utilização da mesma palavra para se referir à cultura social e à cultura organizacional pode sugerir uma semelhança entre ambas, mas muito pelo contrário, cada uma provém de uma natureza diferente e os propósitos da cultura organizacional podem ser parcialmente afetados pelos elementos das culturas sociais ou nacionais. Sobre cultura organizacional, especificamente, Hofstede (2005) afirma que não há padrão de conceito definido para descrevê-la, mas a maioria dos autores que escrevem sobre cultura organizacional a definem como:  Holística: referindo-se a um todo que é mais do que a soma de suas partes.  Historicamente determinada: refletindo a história da organização.  Relacionada com conceitos que antropologistas estudam: tais como rituais e símbolos.  Difícil de mudar: autores discorrem sobre diferentes níveis de dificuldade dessa mudança. Enquanto a cultura, de maneira geral, pode ser definida como uma programação coletiva mental que distingue membros de um grupo ou outro, a cultura organizacional pode ser definida como uma programação mental que distingue os membros de uma
  23. 23. 23 organização ou de outra. Sendo a cultura organizacional mantida não somente pelas impressões de seus membros, mas também compartilhada pelos outros, tais como os stakeholders e todos que interagem com a organização tais como os clientes, os fornecedores, as autoridades e a imprensa. De acordo com um dos mais importantes pesquisadores da cultura organizacional, Schein (2009), a cultura como conceito é algo abstrato, é uma força que pode ser entendida através dos poderosos fenômenos, quase invisíveis, que dela resultam e que se manifestam em um grau considerável de inconsciência. Porém, de acordo com o autor, as suas consequências comportamentais e atitudinais são, de fato, bastante concretas, basta uma unidade social ter um tipo de história compartilhada para a cultura ser desenvolvida. Essa força depende da extensão de sua existência, da estabilidade dos membros e da intensidade emocional das experiências compartilhadas. Segundo Schein (2009), a formação da cultura está diretamente relacionada com a formação do grupo e com o fator liderança desse grupo, “Quando examinamos atentamente cultura e liderança, vemos que são dois lados da mesma moeda; nem uma nem a outra pode, realmente, ser entendida por si própria” (2009, p.10). Caso as crenças e os valores do fundador passarem a ser confirmados e reforçados por todos os membros do grupo, ou seja, se o grupo realizar a sua tarefa e sentir-se bem sobre seus relacionamentos mútuos, eles passarão a ser reconhecidos legitimamente e serão compartilhados triunfantemente. Caso contrário, o grupo fracassará e desaparecerá ou buscará outra liderança, até que alguém tenha as crenças e valores certos e adequados para o grupo. Seguindo a premissa de Schein (2009), Bertero (1996) coloca que esse líder pode ser o fundador ou o futuro presidente executivo no caso das organizações. Esse líder pode também, ser um indivíduo eleito ou ainda um grupo, no caso da formação das culturas sociais. Em ambos os casos, o líder forma a cultura organizacional moldando-a com base na sua própria imagem e semelhança e de acordo com sua visão de mundo, suas atitudes e sua visão de negócio. Se os elementos de uma cultura se tornam disfuncionais, é função primordial da liderança ter capacidade para perceber os elementos e disfuncionais da cultura e gerenciar a evolução e a mudança em prol de um ambiente favorável a todos. De acordo com Schein (2009, p.15) o processo de formação cultural, portanto, se desenvolverá em torno desse novo líder:
  24. 24. 24 Com o reforço continuado, o grupo tornará cada vez menos consciente dessas crenças e valores e passará a tratá-las cada vez mais suposições não negociáveis. À medida que esse processo tem continuidade, essas suposições gradualmente desaparecem, passam a ser assumidas como verdadeiras e se tornam parte da identidade do grupo. Assim, a cultura será resultante da estabilidade dos padrões providos através de uma aprendizagem acumulada e compartilhada pelo grupo, que engloba aspectos comportamentais, emocionais e cognitivos do funcionamento psicológico de seus membros. Esses padrões de suposições básicas compartilhadas foram aprendidos pelo grupo à medida que solucionavam seus problemas de adaptação externa e de integração interna. A aprendizagem acumulada, por sua vez, assim como os elementos da cultura, é transmitida às novas gerações de membros do grupo (SCHEIN, 2009). Nesse cenário, os elementos da cultura são transmitidos aos novos membros do grupo, e essa transmissão é responsável por garantir a sobrevivência da cultura. Porém, é importante ressaltar que apenas aspectos superficiais da cultura são inicialmente ensinados, uma vez que é necessário um status permanente e permissão para entrar em círculos mais íntimos do grupo. Exclusividades essas que levam um certo tempo para serem compartilhadas. Assim como Hofstede (2005) que propôs a existência de quatro manifestações visíveis para fundamentar seus preceitos sobre cultura social, Schein (2009) propõe um modelo de níveis em que a cultura organizacional pode ser analisada. Enquanto que para Hofstede (2005) cada camada indica a dificuldade em que a manifestação pode ser modificada, para Schein (2009) o termo nível significa o grau pelo qual o fenômeno cultural pode ser visível ao observador. Figura 4 – Niveis de cultura Fonte: Schein (2009)
  25. 25. 25 No nível mais superficial da cultura encontramos os artefatos. Os artefatos correspondem ao ambiente físico e às manifestações emocionais, aos processos organizacionais e elementos estruturais. Os artefatos possuem como característica principal o paradoxo da facilidade de serem observados e a dificuldade de serem decifrados uma vez que é necessário driblar as interpretações baseadas nas projeções de nossos sentimentos e reações. As crenças e valores assumidos justificam as estratégias adotadas e dizem respeito ao modo como a organização aprende a resolver problemas e a reduzir a incerteza em áreas críticas de funcionamento do grupo. Assim, apenas as crenças e valores que puderem ser empiricamente testados e que continuarem a funcionar de maneira eficaz na solução de problemas passarão a ser identificados como suposições e servirão à função normativa ou moral de orientar os membros do grupo em como lidar com certas situações-chave e em treinar os novos membros a como se comportar. Por fim, temos as suposições fundamentais básicas como nível mais profundo e constituintes da essência da cultura organizacional de uma corporação. Assim, elas são responsáveis por definir a que devemos prestar atenção, como devemos reagir e nos comportar no ambiente de trabalho. Uma vez que o conjunto integrado de suposições básicas tiver sido desenvolvido na forma de “mapa mental” ou “mundo de ideias”, passaremos a nos sentir confortáveis com as outras pessoas que compartilhem o mesmo conjunto de suposições e extremamente desconfortáveis em situações em que suposições diferentes operem. Podemos fazer uma analogia das suposições fundamentais básicas com uma lente que possibilita todos empregados a enxergarem, julgarem e pensarem a partir de uma perspectiva comum. Para o autor “uma vez que alguém as entenda, é possível compreender facilmente os níveis mais superficiais e lidar apropriadamente com eles” (SCHEIN, 2009, p.33). Smircich (1983) trouxe à tona a polêmica discussão acerca das diferentes perspectivas que embasaram os estudos de cultura organizacional: a cultura como variável independente e a cultura como variável interna. Partindo de uma tradição fenomenológica, a cultura como uma variável independente é considerada um pano de fundo, uma variável explicativa ou uma extensa moldura que influencia o desenvolvimento e reforça as crenças da organização. Nesse caso, a cultura é abordada como “algo que a organização é” (SMIRCICH, 1983, p. 347), isto é, cada membro da organização é portador do padrão de atitudes e
  26. 26. 26 ações que a cultura traz e é responsável por disseminá-la na organização. Nesse modelo, todos os empregados carregam as características da cultura como um denominador comum de seu comportamento e postura na organização. Figura 5 – Cultura e a gestão comparativa Fonte: Smircich (1983) A cultura como uma variável interna possui uma perspectiva funcionalista e coloca as organizações como responsáveis por produzirem o fenômeno cultural. Assim, as organizações são responsáveis pelos valores e ideais sociais ou crenças que, em conjunto, definem o comportamento e as atitudes dos empregados e proporcionam em senso de identidade a cada um deles. Figura 6 – Cultura e os sistemas da teoria estrutural Fonte: Smircich (1983)
  27. 27. 27 Esse modelo é baseado na teoria de estrutura sistêmica e coloca a organização em uma importante relação com o ambiente em que está inserida. Esse ambiente possui uma dimensão simbólica e cultural que, por sua vez, contribui com o equilíbrio total do sistema e indiretamente com a efetividade da organização. Dessa forma, a cultura é colocada como “algo que a organização tem” (SMIRCICH, 1983, p. 347) e a cultura se manifesta através dos mitos, as estórias, lendas e linguagem própria da organização. 2.4 Tipos de cultura organizacional Muito além da abordagem antropológica e social, muitas são as contribuições que o conceito de cultura trouxe e ainda traz para explorar as vicissitudes organizacionais. De acordo com Smircich (1983) “O conceito de cultura para o estudo das organizações é variado e rico” (p. 342). Seguindo esse pretexto, cabe aprofundar a teoria de alguns autores e suas contribuições acerca das tipologias culturais encontradas em organizações. 2.4.1 Tipologia cultural organizacional de Charles Handy (1978) Para Handy (1978) a cultura de uma organização é baseada em regras, procedimentos, planejamento e organização. O autor desenvolveu quatro tipos de cultura baseados nos canais de poder e como cada um deles refletem nas estruturas e sistemas.
  28. 28. 28 Figura 7 – Tipologia cultural de Charles Handy Fonte: Handy, 1978 As culturas de poder são encontradas normalmente em pequenas organizações, muitas vezes de origem familiar, nas quais o poder é muito centralizado em um presidente, fundador ou dono da empresa. Os líderes que melhor se adaptam a esse tipo de cultura são motivados pelo poder, gostam de assumir riscos e ter iniciativa, além de ter foco para resultados em curto prazo e visão estratégica do negócio. Na cultura de pessoa predominam os fluxos de informação e comunicação horizontais e ascendentes. Nesse raro tipo cultural em que o empregado é o ponto central, encontra-se a baixa formalidade e a baixa centralização do poder, aspectos esses que favorecem o empregado a projetar a sua carreira e trilhar sua trajetória profissional sem que haja significante competividade entre colegas, por exemplo. Pode ser encontrada em Organizações não governamentais (ONGs) ou grupos sociais. A cultura de papéis evoca o conceito da burocracia nas organizações e é baseada na lógica e na racionalidade. Nessa cultura, o ponto central está no papel exercido e não no desempenho pessoal, por isso não se exige um alto desempenho do
  29. 29. 29 empregado. O ambiente é previsível, estável e pouco inovador. Esse tipo de cultura é comum nas entidades financeiras ou em organizações baseadas em economia de escala. Na cultura de tarefas encontramos um ambiente voltado para trabalhos ou projetos nos quais o desempenho e o prazo devem ser cirurgicamente respeitados, assim como a qualidade de entrega para o cliente. Os relacionamentos interpessoais são importantes e o trabalho em equipe é bastante estimulado. Esse tipo de cultura se enraíza em um ambiente flexível, porém que exige maturidade dos empregados, já que o mercado é extremamente volátil e competitivo. Pode ser encontrada em agências de propaganda ou consultorias de estratégia. 2.4.2 Tipologia cultural organizacional de Fons Trompenaars (1994) Trompenaars (1994) propõe uma análise cultural a partir de cinco dimensões: Universalismo versus particularismo: seguindo o significado político das palavras, uma cultura universalista tende a seguir normas e diretrizes que são universais, ou seja, servem para todos, sem exceções. Já em um sistema particularista, cada situação e ação de cada indivíduo é vista como única e assim deve ser julgada. Coletivismo versus individualismo: assim como em qualquer grupo social, existe o conflito entre os interesses da organização e os interesses do indivíduo. O grau de coletivismo pode ser identificado como predominante quanto mais os processos, práticas e procedimentos forem orientados para o “nós” ao invés de serem orientados para o “eu”. Neutro versus emocional: nas culturas mais neutras, os sentimentos são reprimidos e controlados e as características emocionais são contidas e inibidas e toda essa contenção possui a finalidade adaptativa ao ambiente organizacional. Já em uma cultura emocional, o empregado se sente mais à vontade par se expressar emocionalmente, tanto positiva quanto negativamente. Difuso versus específico: nas culturas difusas, as relações hierárquicas ultrapassam as barreiras do escritório e um subordinado, por exemplo, irá ser sempre tratado como tal mesmo que fora do ambiente e horário de trabalho. Um exemplo de organização que comumente pratica esse tipo de cultura são os hospitais em que o nível hierárquico se inicia nos primeiros anos da universidade e persiste até depois do período de especialização, dessa forma, um calouro será sempre um calouro perante o olhar do
  30. 30. 30 médico residente. Já nas culturas específicas, os relacionamentos entre os empregados são organizados de acordo com o papel atribuído em cada situação. Conquista versus atribuição: as culturas focadas em conquista parabenizam e reconhecem seus empregados em função com as conquistas, resultados e desempenho alcançado. Já as culturas voltadas para a atribuição, simplesmente atribuem status à profissionais em função de variáveis tais como idade, classe social, grau de escolaridade ou outro critério que os diferencie dos demais. 2.4.3 Tipologia cultural organizacional de Calori e Sarnin (1991) Calori e Sarnin (1991) propõem um modelo integrado de cultura organizacional que sintetiza a ideia básica de outros autores tais como Schein (1986), Peters e Waterman (1982) e Pettigrew (1979). Calori e Sarnin (1991) descrevem a cultura de uma organização como um conjunto de pressupostos básicos, valores e normas de comportamentos e colocam esse conjunto análogo à um iceberg que possui manifestações tanto visíveis quanto invisíveis. Esse conjunto emerge através dos símbolos (linguagem, rituais, mitos, arquitetura, etc.), práticas gerenciais (sistemas de recrutamento e seleção, sistemas de avaliação e recompensa, relações com clientes e concorrentes, etc.) e da estratégia da organização (percepção do ambiente, percepção do posicionamento estratégico, etc.). Portanto, a análise dos símbolos, das práticas gerenciais e da estratégia da organização seria a maneira de captar a cultura de uma organização. 2.4.4 Tipologia cultural organizacional de Hofstede (2005) Para Hofstede e seus colaboradores (2005) os valores dos fundadores e/ou de figuras significativas que ocupam altos níveis hierárquicos são responsáveis por moldar a cultura de uma organização. Porém, são as percepções compartilhadas das práticas diárias que constituem a essência de uma cultura organizacional, pelo fato de poderem ser difundidas pelos membros da organização mediante mecanismos de socialização. Assim, essas práticas
  31. 31. 31 tornam-se um denominador comum a todos os colaboradores de uma organização e podemos concluir que elas possuem uma característica passível de abrangência se comparada com os valores, por exemplo. Hofstede (2005) ainda defende que as práticas compartilhadas tipificam as culturas organizacionais, enquanto os valores são utilizados para operacionalizar as culturas nacionais, por justamente serem mais subjetivos e por diferirem significativamente de acordo com idade, gênero, educação e influências ambientais. Além disso, defende o autor, os valores coletivos em profissionais adultos são extremamente difíceis de serem mudados, senão impossíveis. Já as práticas coletivas, dependendo das características organizacionais tais como como estruturas e sistemas, podem ser modificadas de maneira um tanto quanto previsíveis. O estudo mais conhecido de Hofstede (2005) e seus colaboradores acontece entre os anos 1967 e 1973. Devido sua anterior atuação como empregado na IBM e interesses como doutor em psicologia social, o teórico decidiu investigar a questão da influência da cultura nacional na cultura organizacional em 72 empresas subsidiárias da IBM localizadas em diversos países. Por meio de 116 mil questionários aplicados que abordavam questões sobre a relação entre o trabalho e os padrões de valores de uma diversificada amostra de empregados industriais, Hofstede identificou 4 dimensões culturais que chamou de Distância do poder, Evitar incertezas, Individualismo versus coletivismo e Masculinidade versus feminilidade. Porém, posteriormente o próprio Hofstede (2005) admite que “ os resultados da pesquisa sobre culturas nacionais e suas dimensões provou ser parcialmente útil para a compreensão das culturas organizacionais (p.36)”. Baseando-se em tais considerações, em meados de 1980, Hofstede (2005) e seus colaboradores desenvolveram um questionário com o objetivo de identificar os valores e as práticas de 20 diferentes unidades organizacionais de empresas holandesas e dinamarquesas. No estudo, identificaram 3 dimensões subjacentes aos valores (necessidade de segurança, centralidade do trabalho e necessidade de autoridade) e 6 dimensões subjacentes às práticas (Orientação para processos versus orientação para resultados; Orientação para empregado versus orientação para tarefa; Paroquial versus profissional; Sistema aberto versus sistema fechado; Sistema rígido versus flexível e Normativa versus pragmática). O resultado desse estudo verificou que as empresas em questão muito se diferenciavam em relação às práticas, mas pouco se diferenciavam quanto aos valores
  32. 32. 32 que tipificavam a cultura. Esse resultado sustenta a ideia de que os valores moldam a cultura, porém é através das práticas que a cultura afeta a organização.
  33. 33. 33 3 METODOLOGIA Este presente estudo se dedicou a analisar a relação entre diferentes tipos de culturas organizacionais e a questão do engajamento do empregado. Para isto, a abordagem de verificação empírica se fez necessário, sendo eleita a metodologia survey como técnica destinada para investigar tal correlação. De acordo com Babbie (2001) a pesquisa survey é particularmente semelhante com o tipo de pesquisa censo, que carrega um caráter social, porém enquanto o censo geralmente implica a abordagem de toda a população estudada, a pesquisa survey examina apenas uma amostra da população. A fim de ir ao encontro dos objetivos gerais da pesquisa de survey, no qual Babbie (2001) coloca as surveys amostrais como fonte de entendimento da população maior da qual a amostra foi inicialmente selecionada, foi utilizado uma amostra aleatória de respondentes com base nos contatos profissionais da pesquisadora. Os respondentes eleitos foram pessoas que trabalham por um período superior a 6 meses em pequenas, médias e grandes empresas e em segmentos diversos. O questionário utilizado foi formado por um total de 39 questões fechadas, sendo 30 questões relacionadas à diferentes práticas e procedimentos comumente adotados no dia-a-dia das empresas (cultura organizacional) e 9 questões referidas à sentimentos relacionados ao trabalho (engajamento do empregado). Anteriormente à abordagem das questões propriamente ditas, o respondente era convidado a responder 6 perguntas acerca de seus dados pessoais. O instrumento de coleta de dados foi confeccionado online e enviado através do correio eletrônico. Com essa abordagem inicial, foi solicitado aos respondentes encaminhar o questionário online a contatos profissionais através da técnica da bola de neve, pretendendo-se assim, abranger uma maior população de respondentes. Para Ferreira e Assmar (2008), as práticas e os valores organizacionais possuem uma grande relação na medida em que as práticas são grandemente influenciadas pelos valores básicos da organização. Sendo assim, para que esses aspectos pudessem ser analisados de maneira empírica, utilizou-se para coleta de dados o IBACO (Instrumento Brasileiro para Avaliação da Cultura Organizacional), cujas autoras citadas são responsáveis pelo seu desenvolvimento e basearam o método nos modelos de Calori e Sarnin (1991) e de Hosfstede (2005) e colaboradores.
  34. 34. 34 Neste presente trabalho o IBACO (Instrumento Brasileiro para Avaliação da Cultura Organizacional) foi utilizado em sua versão reduzida com 30 itens e as alternativas em escalas de 0 (Não se aplica de modo nenhum) a 6 (Aplica-se totalmente). Estes itens estão distribuídos em três fatores de valores: Profissionalismo Cooperativo (itens 14, 17, 19, 21 e 22), Profissionalismo Competitivo (23, 24, 25, 29 e 30) e Satisfação e Bem-estar dos empregados (3, 6, 10, 12, 18). Também estão distribuídos em três fatores de práticas: Integração externa (2, 4, 7, 8 e 15), Recompensa e Treinamento (5, 11, 16, 26 e 28) e Promoção de Relacionamento Interpessoal (1, 9, 13, 20 e 27). De acordo com as Ferreira e Assmar (2008), a análise das respostas levantadas mediante o questionário deve ser feita através do cálculo da soma dos pontos atribuídos a cada um dos itens que integram o fator e de sua divisão pelo número de itens que o compõem. Vale ressaltar que pelo fato da cultura organizacional ser uma característica macro organizacional, adicionalmente foi necessário calcular a média dos escores atribuídos ao fator por todos os membros organizacionais que o avaliaram, assim, pôde- se chegar ao escore obtido pela organização como um todo naquele fator, conforme recomendação das autoras. Para avaliar o engajamento, foi utilizado o UWES (Utrecht Work Engagement Scale) em sua versão reduzida com 9 itens e as alternativas em escalas de 0 (Nunca - nenhuma vez) a 6 (Sempre - todos os dias). Os itens estão distribuídos em 3 dimensões constituintes do engajamento no trabalho: Vigor (itens 1, 2 3 e 5), Dedicação (itens 3, 4 e 7) e Absorção (itens 6, 8 e 9). Pelo fato das 3 dimensões serem fortemente correlacionadas, o instrumento pode ser considerado um constructo tanto unidimensional quanto tridimensional. Como este presente trabalho não busca investigar as partes consistentes do engajamento separadamente e sim a expressão do conceito como um todo, o instrumento foi utilizado de maneira unidimensional, porém vale detalhar os escores por cada escala atingido na coleta de dados. O resultado do escore principal das três sub escalas do UWES foi obtido somando os escores de uma escala particular e dividindo-se a soma pelo número de itens da sub escala envolvida. O mesmo procedimento foi seguido para a obtenção do escore total. O UWES é o instrumento mais comumente utilizado para a avaliação do engajamento e foi desenvolvido justamente pelos principais autores que embasam o conceito de engajamento deste presente trabalho, Bakker e Schaufeli (2003).
  35. 35. 35 Sobre realizar pesquisas de engajamento com indivíduos separadamente ao invés de aplicá-la em um grupo como um todo, Bakker e seus colaboradores (2011) inferem que o engajamento coletivo faz referência ao engajamento do grupo ou time e avalia o vigor do time, a dedicação do time ou a capacidade de absorção do time, enquanto que a pesquisa de engajamento individual faz referência às percepções do ambiente de trabalho que são compartilhadas e indica se o ambiente é desafiador, proveniente de recursos e isso, consequentemente, facilita o engajamento coletivo. Por conta disso, a metodologia survey vai ao encontro da proposta de Bakker pois possibilita investigar o sentimento de cada respondente, de maneira individual, em relação ao trabalho. Portanto, a relação entre o engajamento e as diferentes tipologias culturais organizacionais será analisada através da técnica de correlação, baseada no coeficiente de Pearson, que varia de -1,00 a + 1,00 sendo que quanto mais próximo de 1,00, maior é a proximidade entre os dados analisados.
  36. 36. 36 4 ANÁLISE DOS RESULTADOS A amostra obtida para este estudo foi composta por 101 respondentes, sendo que, inicialmente objetivou-se um levantamento demográfico dos respondentes, justamente para melhor caracterizar os dados gerados. Tabela 1 – Perfil demográfico da amostra n % Gênero (n=101) Feminino 67 66,4 Masculino 34 33,6 Segmento da empresa em que trabalha (n=101) Engenharia / Construção civil 17 16,9 Educação 5 4,9 Indústria 12 11,8 Marketing Digital / Publicidade 11 10,9 Mineração / Siderurgia/ Celulose 3 2,9 Serviços / Consultoria 17 16,9 Tecnologia / Telecomunicações 26 25,8 Transporte / Logística / Exportação 10 9,9 Porte da empresa em que trabalha (n=101) Pequena 12 11,8 Média 27 26,7 Grande 62 61,5 Área da empresa em que trabalha (n=101) Administrativa 2 1,98 Comercial 2 1,98 Engenharia 13 12,87 Financeira 4 3,96 Jurídico 1 0,99 Logística / Exportação 9 8,91 Marketing / Publicidade 10 9,90 Produtos 4 3,96 Projetos 3 2,97 Recursos Humanos 46 45,54 Saúde 2 1,98 Tecnologia / Telecomunicações 5 4,96 Tempo em que trabalha na empresa (n=101) 6 meses a 1 ano 23 22,8 1 a 3 anos 33 32,7 4 a 6 anos 27 26,7 7 a 10 anos 9 8,9 Mais de 10 anos 9 8,9 Fonte: elaborado pela autora com base na coleta de dados da pesquisa
  37. 37. 37 Foram questionados dados pessoais e dados relacionados à aspectos organizacionais, tais como: Gênero, Nome da empresa em que atua (opcional), Segmento da empresa em que atua, Porte da empresa em que atua, Área da empresa em que atua e Tempo em que está na empresa. A Tabela 1 retrata uma amostra predominantemente feminina, representando 66,4% dos respondentes. Podemos notar que os respondentes atuam em organizações provenientes de segmentos diversos, no entanto o segmento de Tecnologia/ Telecomunicações teve maior representatividade correspondendo a 25,8% do total. Em sua maioria, 61,5% são empresas de grande porte, isto é, possuem receita operacional maior que R$ 300 milhões, de acordo com a classificação fornecida pelo BNDES. A área da organização em que os respondentes atuam também exibe uma considerável diversidade com destaque para os atuantes em Recursos Humanos, representando 45,54% das respostas totais. O tempo em que os respondentes atuam nas empresas indica uma sólida experiência de vivência nas mesmas, pois 32,7% dos respondentes atuam de 1 a 3 anos e 26,7% atuam de 4 a 6 anos. A análise descritiva das médias e desvio padrão das dimensões da cultura organizacional e das escalas de engajamento estão apresentadas na Tabela 2 abaixo. Tabela 2 – Análise descritiva das dimensões da cultura organizacional e das escalas de engajamento (n=101) Variáveis Valor mínimo Valor máximo Média Desvio Padrão Cultura - Profissionalismo Cooperativo 0,00 29,00 19,06 6,913 Cultura - Profissionalismo Competitivo 0,00 23,00 8,42 5,490 Cultura - Satisfação e Bem estar 0,00 30,00 14,00 6,947 Cultura - Integração Externa 0,00 30,00 22,50 5,442 Cultura - Recompensa e Treinamento 0,00 26,00 10,96 6,436 Cultura - Promoção de Relacionamento Interpessoal 2,00 29,00 17,88 5,426 Engajamento - Vigor 0,00 18,00 11,38 4,541 Engajamento - Dedicação 0,00 18,00 11,97 4,659 Engajamento - Absorção 0,00 18,00 12,83 3,750 Engajamento 0,00 54,00 36,18 11,963
  38. 38. 38 Fonte: elaborado pela autora com base na coleta de dados da pesquisa Foi utilizado o software SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) para obter uma média dos scores de cada uma das dimensões por variável latente. As diferentes dimensões de cultura organizacional foram analisadas e com base nos resultados, podemos inferir que o tipo de cultura com maior representatividade nas organizações pesquisadas foi a Integração externa, apresentando uma média de 22,50. Essa prática indica um ambiente organizacional voltado para o planejamento estratégico, a tomada de decisões e o atendimento ao cliente externo. Posteriormente, as empresas com valores de Profissionalismo Cooperativo apresentaram uma média de 19,06 sendo, portanto, a segunda de maior representatividade na amostra. Organizações com esses valores prezam por um ambiente relacionado à valorização dos empregados que executam suas tarefas com eficácia e competência, demonstrando espírito de colaboração e contribuindo para o alcance das metas comuns da organização. Esses números indicam que as organizações promotoras de uma cultura mais humanizada obtiveram maior representatividade na amostra. Embora a amostra seja constituída por um considerável número de empresas multinacionais, todos os respondentes são brasileiros e trabalham em sedes brasileiras de suas organizações. Dado esse fato, podemos analisar os tipos de cultura representados na amostra à luz de características geralmente encontrada em culturas organizacionais brasileiras, já que de acordo com Hofstede (2005) as características nacionais influenciam as culturais organizacionais. Em seu estudo transcultural realizado em empresas subsidiárias da IBM, por exemplo, Hofstede (2005) identificou que os países nórdicos têm um índice de individualismo acima da média e os países da América Latina apresentam um índice abaixo desse nível. Assim, podemos inferir que a cultura brasileira por possui um caráter mais coletivista, faz emergir culturas organizacionais de Integração externa e de Profissionalismo cooperativo tal como indica a amostra. A cultura brasileira valoriza o sentimento de pertencer e se ser leal à um grupo, seja ele social ou organizacional. Esses valores são transmitidos de geração para geração e por serem profundas manifestações de cultura, são mais difíceis de serem modificados (Hofstede, 2005). Dessa maneira, permanecem enraizados, sendo utilizados como forma genuína de caracterização dessa cultura. Vale ressaltar que nesse caso, estaríamos abordando a cultura como algo que a organização é (SMIRCICH,1983), pois
  39. 39. 39 cada membro da organização seria portador do padrão de atitudes e ações provenientes da cultura brasileira. Por outro lado, as organizações com valores de Profissionalismo Competitivo apresentaram a média mais baixa (8,42) da amostra, indicando que a minoria das organizações da amostra prega a valorização prioritária da competência, do desempenho e da eficácia individual na execução de tarefas para a obtenção dos objetivos desejados. Analisando a cultura brasileira sob a ótica de uma sociedade que preza o coletivismo e os relacionamentos interpessoais, sejam eles no ambiente organizacional ou no convívio social, é esperado que as empresas mais competitivas sejam as menos representadas na amostra. Sabendo que a formação da cultura está diretamente relacionada com a formação do grupo e com o fator liderança desse grupo (SCHEIN, 2009), para desenvolver uma cultura competitiva, o fundador da organização seria responsável por compartilhar suas crenças e valores baseados na valorização da alta performance e na promoção de resultados individuais. Em relação ao engajamento, a dimensão Absorção obteve maior representatividade apresentando uma média de 12,83 e a dimensão Vigor apresentou um valor minimamente inferior com média 11,38. O engajamento como constructo unidimensional obteve média 36,18 e um desvio padrão alto (11,963). De maneira geral, foi verificado um desvio padrão demasiadamente alto tanto nos valores de cultura organizacional quanto nas escalas de engajamento. Tais dados indicam uma heterogeneidade nas respostas da amostra. A Tabela 3 apresenta a correlação entre as dimensões de cultura organizacional com as escalas de engajamento. Tabela 3 – Correlação entre dimensões da cultura organizacional e escalas de engajamento Analisando os resultados apresentados na Tabela 3, podemos verificar que existe correlação significativa entre os tipos de cultura da organização e o engajamento dos empregados. No entanto, a correlação que associa determinados conjuntos de práticas e valores à promoção e ao desenvolvimento de vigor, dedicação e absorção nos empregados não pode ser considerada forte (superior a 0,7).
  40. 40. 40 Embora considerada uma correlação moderada (de 0,5 a 0,7), podemos notar que a cultura baseada em valores de Profissionalismo cooperativo exibe um maior valor de correlação (0,556) com o fator engajamento total, seguida pela cultura com valores associados à Satisfação e bem-estar dos empregados (0,531). Nesse caso, podemos sugerir que essas correlações se sobressaem por conta das características de suas culturas serem consideradas mais humanizadas do que às demais. Bakker, Albrecht e Leiter (2011) colocam que quando os empregados percebem que a organização proporciona um ambiente colaborativo, envolvente, provedor de tarefas desafiadoras e que a mesma se preocupa com suas necessidades físicas e psicológicas, além de reforçar o apoio social entre colegas de trabalho, os empregados são mais suscetíveis a se engajar, ou seja, eles respondem a esse ambiente, investindo tempo, energia e se conectando mentalmente com o trabalho a ser realizado. O contrário também é válido e podemos notar que a cultura baseada em valores de Profissionalismo competitivo e individualista que preza a eficácia individual e a competição entre empregados na busca pelos resultados, é o tipo de cultura que menos se correlaciona com o engajamento (0,210), apresentando uma correlação considerada desprezível (de 0 a 0,3). O resultado deste presente trabalho nos leva a apostar que outras possíveis variáveis, de origens diversas, estejam relacionadas com a incidência do engajamento nos ambientes organizacionais. Variáveis de influência essas, que vão além de meros conjuntos de práticas e valores. Para embasar essa questão, vale citar uma recente pesquisa realizada pela Corporate Executive Board (CEB), consultoria global de benchmarking. A pesquisa indicou que 44% das empresas aumentaram seus investimentos em programas visando o engajamento dos seus profissionais nos últimos anos, porém apenas 20% delas assumem que essas ações impactaram significantemente os resultados nos negócios. Considerando que engajamento está relacionado positivamente à alta performance no trabalho (SALANOVA, AGUT e PEIRÓ, 2005; RICH et al, 2010 e HARTER et al, 2010), podemos inferir que, por mais que a organização promova uma cultura humanizada e invista nos seus empregados, realizando ações, oferecendo recursos de trabalho suficientes e se atentando para o desenvolvimento de cada um deles, os mesmos não estão retribuindo esse investimento com um desempenho repleto de energia e dedicação. No caso, os empregados não estão apresentando uma alta performance e consequentemente não estão trazendo bons resultados nos negócios.
  41. 41. 41 Sonnentag, Dormann e Demerouti (2010), por exemplo, apostam na hipótese de que o engajamento dos empregados sofre flutuações/mudanças no dia-a-dia. Os autores defendem a ideia de que dependendo do que acontece durante o dia, os empregados tendem a apresentar maiores ou menores níveis de engajamento no trabalho. Corroborando com essa ideia, Bakker, Albrecht e Leiter (2011) colocam que a próxima geração de estudos sobre engajamento deve focar não somente nas mudanças diárias que os empregados estão sujeitos, mas também nas mudanças de temperamento e influências ambientais que os empregados sofrem e estão sujeitos ao longo do dia. Os autores ressaltam que as próximas pesquisas necessitarão considerar a dinâmica, o tempo e as configurações dimensionais do constructo, além de levar em conta a natureza da atividade que o empregado está responsável. Uma questão importante que beneficiaria tanto o desenvolvimento do conceito quanto as pesquisas empíricas seria a relação entre o engajamento estático com o engajamento contínuo, afinal os empregados não podem estar sempre engajados, todos precisam de momentos de descanso e oportunidades para se recompor (BAKKER, 2011). Para essa questão, os autores colocam que devemos nos atentar para que o nível de engajamento diário de hoje seja o mesmo nível de engajamento se comparado ao ano passado.
  42. 42. 42 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Primeiramente, o presente estudo buscou se aprofundar na elucidação do conceito de engajamento de empregados no trabalho e de cultura organizacional. Fez-se necessário o aprofundamento teórico sobre o tema engajamento para que fosse possível a plena compreensão do mesmo, desvinculando-o dos demais conceitos que ainda insistem em caracterizá-lo. Vale considerar que a maioria dos autores pesquisados são de origem estrangeira, portanto, a incidência de estudos brasileiros acerca do tema contribui de maneira efetiva com o meio acadêmico nacional. Pôde-se comprovar que o engajamento no trabalho contribui positivamente na relação homem-trabalho, na medida em que proporciona ao empregado um estado caracterizado por experiências de vigor, dedicação e absorção (SCHAUFELI e BAKKER, 2004), além de apresentar vantagem em resultados de performance (RICH et al, 2010). O conceito de cultura social e de cultura organizacional é bastante conhecido e estudado, porém contribuiu na primeira etapa deste presente trabalho para embasar as tipologias culturais que, por sua vez, nos ajudam a compreender a pluraridade do conjunto de valores e práticas adotados nas empresas. Posteriormente, o estudo de correlação entre o engajamento no trabalho e cultura organizacional contribuiu na indicação do ambiente em que é mais suscetível a incidência de empregados com comportamentos mais engajados. Pode-se notar que a cultura baseada em valores de Profissionalismo cooperativo exibe um maior valor de correlação (0,556) com o fator engajamento, seguida pela cultura com valores associados à Satisfação e bem-estar dos empregados (0,531). A cultura baseada em Profissionalismo competitivo é o tipo de cultura que menos se correlaciona com o engajamento (0,210), apresentando uma correlação considerada desprezível (de 0 a 0,3). Todavia, por serem apresentadas correlações moderadas, estudos futuros poderão ampliar a população da amostra, efetuando um direcionamento para determinados tipos de cultura organizacional. Outra recomendação seria estudar outras possíveis variáveis que estejam associadas com a incidência de engajamento nas organizações ou até mesmo seguir o pensamento de Bakker, Albrecht e Leiter (2011) para desenvolver instrumentos de pesquisa capazes de medir as mudanças de temperamento e influências ambientes que os empregados sofrem no decorrer do dia no trabalho.
  43. 43. 43 6. REFERÊNCIAS BABBIE, Earl. Métodos de Pesquisas de Survey. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2001, 519 p. BAKKER, Arnold B. and SCHAUFELI, Wilmar (2003). UWES – Utrecht Work Engagement Scale. Preliminary Manual, Version 1. BAKKER, A.B. and DEMEROUTI, E. (2008) Towards a model of work engagement. Career Development International, 13, 209-223. BAKKER, A.B. (2010). Engagement and “job crafting”: Engaged employees create their own great place to work. In S.L. Albrecht (Ed.), Handbook of employee engagement: Perspectives, issues, research and practice (pp. 229-244). Glos, UK: Edward Elgar. BAKKER, Arnold B., ALBRECHT, Simon L. and LEITER, Michael P. (2011). Work engagement: Further reflections on the state of play. European Journal of Work and Organizational Psychology, 20: 1, 74-88 BAKKER, A. B. (2011). An evidence-based model of work engagement. Current Directions in Psychological Science, 20, 265-9. BAKKER, A.B., & SCHAUFELI, W.B. (2014). Work engagement. In P.C. Flood & Y. Freeney (Eds.), Organizational Behaviour volume of The Blackwell Encyclopedia of Management. West Sussex, UK: Wiley. BERTERO, C.O. Cultura organizacional e instrumentalização do poder. In: FLEURY, M. T. L.: FISCHER, R.M. Cultura e poder nas organizações. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 1996. CALORI, R., & SARNIN, P. (1991). Corporate culture and economic performance: A French study. Organization Studies, 12(1), 49-74. CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. Flow: The Psychology of Optimal Experience. New York, NY: Harper and Row, 1990. DIAS, Reinaldo. Cultura Organizacional. 3. ed. Campinas: Alínea, 2012. ERIKSON, Erik. Identity and the life cycle. New York: International Universities Press, 1959. ESTRAMIANA, J. L. A. Desempleo y bienestar psicológico. Madrid: Siglo XXI de España Editores, 1992.
  44. 44. 44 FERREIRA, M. C.; ASSMAR, E. M. L. Cultura organizacional. In: SIQUEIRA, M. M. M. (org.). Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008. FREUD, Sigmund (1930) O mal-estar na civilização. Edição Standard Brasileira das Obras Completas de Sigmund Freud, vol. XXI. Rio de Janeiro: Imago, 1996. GEERTZ, Clifford (1926). A interpretação das culturas. 1ª edição, 13ª reimpressão. Rio de Janeiro: LTC, 2008. HANDY, Charles B. Como compreender as organizações. Rio de Janeiro: Zahar, 1978. HARTER, J. K., SCHMIDT, F. L., ASPLUND, J. W., KILHAM, E. A., & AGRAWAL, S. (2010). Causal impact of employee work perceptions on the bottom line of organizations. Perspectives on Psychological Science, 5, 378-389. HOFSTEDE, Geert; HOFSTEDE, Gert Jan. Cultures and organizations: software of the mind. 7 ed.rev.ampl. New York: McGraw-Hill, 2005. KAHN, W.A. Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33, 692-724, 1990. MASLACH, C. (1982a). Burnout, the cost of caring. New York, NY: Prentice-Hall. MASLACH, C., & Leiter, M. P. (2008). Early predictors of burnout and work engagement. Journal of Applied Psychology, 93, 498–512. MCGUIRE, William & HULL, R.F.C. C.G. Jung Speaking: Interviews and Encounters. Princeton: Princeton University Press, 1987. MEYER, J. P.; ALLEN, N. J.; SMITH, C. A. Commitment to organizations and occupations: extension and test of a three-component conceptualization. Journal of Applied Psychology, v. 78, n. 4, PP. 538-551, 1993. REPA, Andrew. O que move o professional. Você RH, Edição 38, p 36-39. Editora Abril, Julho de 2015. RICH, B.L., LEPINE, J.A. & CRAWFORD, E.R. (2010) Job engagement: antecedents and effects on job performance. Academy of Management Journal, 53, 617–635. ROELEN, C. A. M., Koopmans, P. C., Notenbomer, A., & Groothoff, J. W. (2008). Job satisfaction and sickness absence: a questionnaire survey. Occupational Medicine, 58(8), 567-571.
  45. 45. 45 SALANOVA, M., AGUT, S., & PEIRÓ, J.M. (2005). Linking organizational resources and work engagement to employee performance and customer loyalty: The mediation of service climate. Journal of Applied Psychology, 90, 1217–1227. Site consultoria Towers Watson. Estudo global da Towers Watson. Disponível em <https://www.towerswatson.com/pt-BR/Press/2012/07/Estudo-revela- que-apenas-28-por-cento-da-forca-de-trabalho-no-Brasil-e-altamente-engajada> Acesso em 22/09/2015. Site consultoria Corporate Executive Board (CEB). A new approach to employee engagement. Disponível em < https://www.cebglobal.com/blogs/a-new-approach-to- employee-engagement/> Acesso em 15/11/2015. Site SHRM (Society for Human Resources Management). 2015 Employee Job Satisfaction and Engagement: Optimizing Organizational Culture for Success. Disponível em <http://www.shrm.org/research/surveyfindings/pages/job-satisfaction- and-engagement-report-optimizing-organizational-culture-for-success.aspx> Acesso em 21/09/2015. SCHAUFELI, W. B. & BAKKER, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: a multi-sample study. J. Organiz. Behav., 25: 293–315. doi: 10.1002/job.248. SCHAUFELI, W. B., & TARIS, T. W. (2005). The conceptualization and measurement of burnout: Common ground and worlds apart. Work and Stress, 19, 256–262. SCHAUFELI, Wilmar & SALANOVA, Marisa (2011). Work engagement: On how to better catch a slippery concept. European Journal of Work and Organizational Psychology, 20: 1, 39 - 46. SCHAUFELI, W. B. (2015). Employee Engagement. Wiley Encyclopedia of Management. 5:1-3. SCHEIN, Edgar H. Cultura Organizacional e Liderança. São Paulo: Atlas, 2009. SKINNER, B.F. (2000). Ciência e comportamento Humano. Tradução de J. C. Todorov e R. Azzi. São Paulo: Martins Fontes. (Trabalho original publicado em 1953). SONNENTAG, S., DORMANN, C. and DEMEROUTI, E. (2010) Not all days are created equal: the concept of state work engagement, in Work Engagement: A Handbook of Essential Theory and Research (eds A.B. Bakker and M.P. Leiter), Psychology Press, New York, pp. 25–38. SMIRCICH, Linda. Concepts of Culture and Organizational Analysis. Administrative Science Quarterly, Vol. 28, No. 3, Organizational Culture (Sep., 1983), pp. 339-358 Published by: Johnson Graduate School of Management, Cornell University. TARIS, T. W., SCHAUFELI, W. B., & SHIMAZU, A. (2010). The push and pull of work: About the difference between workaholism and work engagement. In A. B.
  46. 46. 46 Bakker & M. P. Leiter (Eds.), Work engagement: A handbook of essential theory and research (pp. 39–53). New York, NY: Psychology Press. TROMPENAARS, Fons. Nas ondas da cultura: como entender a diversidade cultural nos negócios. São Paulo: Educator, 1994. WEBER, Max. A ética protestante e o espírito do capitalismo. Trad. Irene Szmerecsányi e Tamás Szmerecsányi. São Paulo: Pioneira/UNB, 1981. APÊNDICE 1 – Questionário
  47. 47. 47 PARTE I As seguintes afirmativas referem-se a diferentes PRÁTICAS e PROCEDIMENTOS que são comumente adotados no dia-a-dia das empresas. Por gentileza, leia atentamente cada afirmação e assinale o grau (0 a 6) em que cada uma delas caracteriza sua empresa. ATENÇÃO: Sua resposta deve refletir o que de fato acontece na empresa e NÃO o grau de satisfação com o que ocorre. 0 - Não se aplica de modo nenhum 1 - Aplica-se razoavelmente 2 - Se aplica na minoria das vezes 3 - Se aplica 4 - Se aplica na maioria das vezes 5 - Aplica-se bastante 6 - Aplica-se totalmente 1. Os empregados têm ampla liberdade de acesso aos diretores. 2. O atendimento às necessidades do cliente é uma das metas mais importantes. 3. As necessidades pessoais e o bem-estar dos funcionários constituem uma preocupação constante da empresa. 4. Persegue-se a excelência de produtos e serviços como forma de satisfazer aos clientes. 5. Os empregados que apresentam ideias inovadoras costumam ser premiados. 6. Investe-se no crescimento profissional dos empregados. 7. O acompanhamento e atendimento das necessidades dos clientes é feito constantemente. 8. Mantêm-se relações amigáveis com os clientes. 9. Os chefes imediatos são como pais para os empregados. 10. Os empregados recebem treinamento para poderem desenvolver sua criatividade. 11. Os empregados são premiados quando apresentam um desempenho que se destaca dos demais. 12. Programas para aumentar a satisfação dos empregados são regularmente desenvolvidos. 13. É prática comum a comemoração dos aniversários pelos empregados. 14. A preocupação do empregado com a qualidade de seu serviço é bem vista. 15. As inovações são em geral introduzidas para atender às necessidades do mercado. 16. Eventos sociais com distribuição de brindes são comumente realizados para os empregados. 17. O esforço e a dedicação ao trabalho são qualidades bastante apreciadas. 18. Programas destinados a melhorar o bem-estar dos empregados são implementados e testados. 19. O profissionalismo dos empregados é visto como uma grande virtude. 20. As relações entre empregados e membros do alto escalão são cordiais e amigáveis. 21. A preocupação em superar as dificuldades do dia-a-dia é vista como de grande valor. 22. Os empregados que demonstram dedicação e espírito de colaboração são os melhores modelos a serem seguidos. 23. Somente os bons empregados recebem benefícios que lhes garantem um melhor bem-estar.
  48. 48. 48 24. A criatividade é um dos requisitos básicos para a ocupação de cargos gerenciais. 25. O crescimento profissional é considerado indispensável à permanência do empregado na casa. 26. As inovações costumam ser introduzidas através de programas de qualidade. 27. Os empregados se relacionam como se fossem uma grande família. 28. Os empregados costumam ser premiados quando alcançam metas pré-estabelecidas. 29. A competição é valorizada, mesmo que de forma não sadia, porque o objetivo maior da empresa é a produtividade e o lucro. 30. A competição é vista como indispensável à obtenção de bons resultados. PARTE II As seguintes perguntas referem-se a SENTIMENTOS em relação ao trabalho. Por gentileza, leia atentamente cada um dos itens e responda com que frequência (0 a 6) você já os vivenciou. 0 - Nunca 1 - Quase nunca (Algumas vezes por ano) 2 - Às vezes (Uma vez ou menos por mês) 3 - Regularmente (Algumas vezes por mês) 4 - Frequentemente (Uma vez por semana) 5 - Quase sempre (Algumas vezes por semana) 6 - Sempre (Todos os dias) 31. Em meu trabalho, sinto-me repleto (cheio) de energia. 32. No trabalho, sinto-me com força e vigor (vitalidade). 33. Estou entusiasmado com meu trabalho. 34. Meu trabalho me inspira. 35. Quando me levanto pela manhã, tenho vontade de ir trabalhar. 36. Sinto-me feliz quando trabalho intensamente. 37. Estou orgulhoso com o trabalho que realizo. 38. Sinto-me envolvido com o trabalho que faço. 39. "Deixo-me" levar pelo meu trabalho

×