Case IBM

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Competência para Mudança – Criamos um ambiente positivo

1- Como criar “significados positivos” em cada um dos membros da equipe ?
O desafio era colocar a mudança em prática, com a missão de interconectar todos os funcionários, no mundo todo. A tarefa principal foi envolver os líderes para compartilharem o propósito e os novos valores da empresa.
De acordo com a diretora de RH da IBM, em um processo como esse é fundamental identificar os formadores de opinião e os que devem ser “trabalhados” no processo com abordagem específica – mas se numa hipótese extrema o profissional não se encaixar na nova estratégia, a saída pode ser transferi-lo da equipe.
“Tínhamos de mostrar que a mudança veio para ficar e que todos teríamos benefícios, como a possibilidade de trabalhar em qualquer parte do mundo, fazer parte de projetos em qualquer lugar onde a IBM atua. Fortalecemos os times passando a mensagem de quão importante era a mudança”, conta Luciana Camargo, diretora de Recursos Humanos da IBM.

2- Como desenvolver um clima positivo de confiança mútua e responsabilidade ?
O retrato de uma companhia conservadora, até então gerida pelo seu fundador, Thomas Watson, precisou passar por um processo transformador e dinâmico. O ambiente se tornou mais flexível e permeável à nova realidade apresentada. No lugar de poucas diferenças salariais e quase nenhuma opção de bônus ou ações, foram criados prêmios variáveis e um processo de retenção de funcionários que apresentavam capacidades imprescindíveis para o negócio. E, finalmente, acabou-se com aquela visão egocêntrica e fechada que a empresa tinha.

3- Como ser a “referência em termos de comprometimento e disponibilidade” ?

A fim de conseguir flexibilidade e rápida reação às mudanças do mercado, a empresa subdividiu-se em treze subáreas com autonomia crescente, pretendendo cortar custos e implementar o MDQ, inserindo-o em sua cultura organizacional a fim de obter uma melhor performance de seus empregados. MDQ (Market Driven Quality) foi a política criada pela IBM no início dos anos 90 e resumia-se à implementação da gerência de qualidade anteriormente definida, tendo como base não só a satisfação dos desejos do cliente, mas seu “encantamento” através da criação de produtos que contribuam para o seu sucesso.
O chairman (Akers, na ocasião) perguntou a um empregado se ele era “ibmista”. O empregado respondeu que em primeiro lugar trabalhava e lutava pela ISSC – Integrated Systems Solution, uma das novas subdivisões da empresa, ou baby blue. Tal atitude foi elogiada em pública entusiasticamente pelo então presidente como a postura correta do funcionário da “Nova IBM”, que, antes de ser “ibmista”, lutava pelos resultados da divisão a que pertencia.

4- Como desenvolver uma comunicação positiva e feedbacks construtivos ?
Capitaneada pelo atual CEO mundial, Sam Palmisano, a IBM se jogou numa verda

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Case IBM

  1. 1. IBM E A CULTURA DE MARKET DRIVEN QUALITY (MDQ) Graziela Amaral Juliana Mercês Patrick Scheepmak
  2. 2. HISTÓRICO • Pioneira do setor eletrônico, produzia grandes computadores chamados mainframes; • Com o avanço da tecnologia, a IBM testemunhou sua liderança na participação neste mercado declinar, devido ao lançamento de equipamentos mais compactos, velozes e baratos pelos concorrentes; • Em 1974 a Apple lança no mercado um modelo próprio de PS (Personal System), o Macintosh, juntamente com um sistema operacional (software) próprio; • IBM não acreditou no crescimento do negócio de PS e só lançou o seu modelo de microcomputador em 1981.
  3. 3. HISTÓRICO • A estratégia da IBM era produzir hardware, fazendo com que o software operacional de suas máquinas fosse explorado por terceiros; • Isto eventualmente motivou a perda de liderança nesse mercado e culminando com a venda, em 2005, da sua unidade de produção de PC para a Lenovo; • Maior prejuízo de sua história – US$ 8,1 bilhões em 1992: queda acentuada nas vendas em decorrência da entrada de novos concorrentes e do baixo grau de inovação em produtos.
  4. 4. CENÁRIO DE CRISE • 1990 - 13 bilhões de receita; • 1993 – 5 bilhões de prejuízo, concorrência com preço 40% menos e tecnologia incomparavelmente maior, perda de mercado da IBM, funcionários engessados e desmotivados, um elefante branco, fadado ao fracasso. • Reformulação estratégica e de negócio – Mudar para sobreviver; • Novo CEO – Louis V. Gerstner Jr. (1993).
  5. 5. DECISÕES ESTRATÉGICAS • Manter unidades da empresa; • Mudar modelo econômico – Baixa drástica de custos; • Demitir 35 mil funcionários que não se adequaram; • Reengenharia dos processos - a prioridade estratégica passou a ser foco nos serviços com a integração da sua linha de produtos; • Novo modelo de negócios > ênfase em soluções de maior valor agregado, com foco em serviços, softwares e soluções integradas; • Estratégia agressiva de aquisições (mais de 100 nos últimos 10 anos) e alienação de ativos.
  6. 6. DECISÕES ESTRATÉGICAS • Programa de treinamento, retenção de talentos e premiação variável; • Ouvir seus 400mil funcionários – Agregar valor (confiança, responsabilidade social e inovação/dedicação ao cliente; • Ouvir Clientes – A estratégia dos 50x5; • Humanizar, globalizar a marca – Benchmarking externo.
  7. 7. A NOVA IBM – CONSOLIDAÇÃO •“Tornar-se uma companhia que influencia as mudanças do mercado e não apenas uma empresa que reage às mesmas” 1997 – Números que comprovam o sucesso: 78,5 bilhões de receita;
  8. 8. A NOVA IBM – CONSOLIDAÇÃO • Sense making: difusão de significados a serem compartilhados por toda a organização e que deverão nortear os rumos, possibilitando a coordenação de atividades conjuntas; • Cultura “obcecada pela qualidade”; • Implementação da gerência do processo dentro do MDQ (Market Driven Quality): abordagem gerencial que melhor faz frente a um ambiente competitivo, com objetivos de negócios crescentes e cada vez mais complexos, o aumento do nível de exigência dos clientes, os recursos limitados e a enorme
  9. 9. A NOVA IBM • Competência para Mudança – Criamos um ambiente positivo • Como criar “significados positivos” em cada um dos membros da equipe ? Interconectar todos os funcionários; Envolvimento dos Líderes; Identificar os formadores de opinião. • Como desenvolver um clima positivo de confiança mútua e responsabilidade ? O ambiente se tornou mais flexível e permeável; Foram criados prêmios variáveis e um processo de retenção de funcionários que apresentavam capacidades imprescindíveis para o negócio;  E, finalmente, acabou-se com aquela visão egocêntrica que a
  10. 10. A NOVA IBM • Como ser a “referência em termos de comprometimento e disponibilidade” ? Subdivisão em 13 subáreas com autonomia crescente; Implementação do MDQ. • Como desenvolver uma comunicação positiva e feedbacks construtivos ? Ouvir, via intranet, todos os 400.000 funcionários sobre qual o significado da IBM para eles e a que valores cada um associava o nome da empresa; A síntese dessa história são os três valores que devem nortear a vida dos profissionais da IBM nas próximas décadas: confiança e responsabilidade individual, inovação e dedicação ao sucesso do cliente.
  11. 11. A NOVA IBM • Engajamento – Mobilização de Pessoas para Alto Desempenho • Como incentivar o “empowerment” e delegar a tomada de decisão ?  “Federação de companhias” objetivos comuns com individualidade para explorarem novas oportunidades de negócio;  Cada “ibmista” deve lutar pelos resultados e objetivos da divisão onde trabalha numa atitude competitiva;  Difusão de histórias de pessoas com iniciativas “heroicas”, criando um clima propício a aceitação de novos valores, incentivando a mudança comportamental, e criação de novas atitudes, como a participativa, a “obsessão interna pela qualidade” com a internalização do MDQ e assumir riscos. • Como garantir o desenvolvimento permanente da equipe ?  Cursos e treinamentos especiais.
  12. 12. A NOVA IBM • Como comunicar, convencer e compartilhar nossa Causa, nossos objetivos e metas ? (Qual é a nossa Causa que justifica ?)  Compartilhar o propósito com todas as equipes;  Dar todo o apoio e suporte a mudança mas deixar claro que uma nova atitude e adaptação às mudanças serão cobradas;  Uma nova IBM = a um novo “ibmista”. • Como “dar reconhecimento e recompensa” independente da estrutura ?  Otimizar a forma como os funcionários são reconhecidos e recompensados na empresa para atrair, manter e estimular o desempenho de topo;  Programa de Sugestões e Ideias;  Programas de Reconhecimento.

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