Comment naviguer L'interculturel

L’interculturel
« les gens ont quelque chose en
commun : ils sont tous semblables et
pourtant différents « R.Zend
11/05/2015 www.vernetticoaching.com 1

L’interculturel
Ou comment mieux gérer les relations
interculturelles au sein des organisations ou
dans les relations Interpersonnelles ?

La communication interculturelle

L’interculturel
• Quelles sont vos attentes?
• Qu’êtes-vous prêts à contribuer ?
• Avec quoi souhaitez-vous repartir
– clés en main – à la suite de ce
séminaire de deux jours ?

Objectifs du séminaire
• Comprendre l’interculturel : les outils à votre
disposition
• Acquérir le profil d’une PEI – Personne efficace
sur le plan interculturel
• Savoir résoudre différentes situations
managériales au niveau interculturel

L’interculturel : sommaire de la
journée
• Présentation du contexte
• Postulats
• Hypothèses
• La culture : qu’est-ce que c’est?
• Les approches scientifiques du management interculturel :
– Edward Hall
– Hofstede
• D’autres aspects à prendre en considération dans le management
interculturel d’un problème culturel
• Comment éviter un problème culturel
• Outils du management interculturel
• Conclusion
• Annexes

Exemple d’interculturalité

L’interculturel : bibliographie
• la compétence culturelle : s’équiper pour les
défis du management international
– éditions l’Harmattan – Octobre 2011
• Cas en management interculturel : Éditions
EMS management et société – Février 2011
• Intercultural negotiation : Books 2000 ltd –
Manoëlla Wilbaut
• Asie : business et bonnes manières :Bruno
Marion – les éditions d’organisation

L’interculturel : Bibliographie
• Les clés du Savoir être interculturel –
Optimisez vos relations à l’international –
Pilotez vos équipes à distance – Laurent
Goulvestre – éditions Broché

L’interculturel : bibliographie
• La compétence Culturelle : collection
L’Harmattan – s’équiper pour les défis du
management international -2007
• WWW. Vernetticreative.com

Présentation du contexte
+++
• La mondialisation
• La mobilité des travailleurs d’un pays vers un
autre nouvelle situation que les
organisations doivent gérer de plus en plus
• Face à l’inadaptation d’un certain nombre de
migrants,

Postulats
1 - La collaboration entre
nationalités différentes :
concerne aussi bien
l’ensemble des fonctions de
l’entreprise que tous les
niveaux hiérarchiques
2 - Afin de limiter
l’incidence des
différences culturelles
sur les relations d’affaires
: élaborer un
management
multicullturel
3 - Chaque pays a sa
propre culture
4 - Des incompréhensions
dues aux échanges entre
différentes cultures : chaque
culture a ses propres
présupposés

Hypothèse
Cercle
vertu
eux
1 -La culture est
une énorme
source d’énergie
dans les relations
d’affaires et les
organisations
2 -En utilisant les
différences entre les
cultures, il est
possible de
transformer cette
énergie latente en
création de valeur
3 -En se dotant de
compétences
interculturelles,
les collaborateurs
transformeront
les différences en
avantages
organisationnels

Culture ?
• Définition ?
Il a été recensé 164 définitions
La culture est propre à un groupe ou à un pays
-Ce sont des principes et des valeurs communes
-Une façon de se distinguer les uns des autres

La culture : Qu’est-ce que c’est?
Culture?
Il a été recencé
164 définitions
La culture est à la
collectivité humaine
ce que la personnalité
est à l’individu
La culture est
apprise, transmise,
partagée, structurée,
modelée et sélective
La première définition
conceptuelle valable pour
la culture est de Tylor en
1871

Définition de la culture selon Tylor
• « la culture est un ensemble complexe
incluant les savoirs, les croyances
religieuses, l’art, la morale, les coutumes
ainsi que toute disposition ou usage
acquis par l’homme vivant en société »

• Un océan

• Le modèle ‘Iceberg’ de Kluckhohn
• Explicite Nourriture, traditions, langue, histoire
manière de faire vivre les choses
• ------------------------------
• Tacite Valeurs, croyances, vision du
monde  Manière de penser ou
de voir les choses
• Inconscient

Composantes d’une culture
Les symboles
Les rituels
Les valeurs

Les approches scientifiques du
management interculturel
L’approche d’Edward. T. Hall
La culture n’est pas innée mais acquise. La culture résulte et
se développe selon un processus d’apprentissage
La culture est
dynamique
Les divers aspects de la culture constituent un système :
La culture est relative :

management interculturel : l’approche
d’Edward.T. Hall
• Hall distingue trois dimensions culturelles :
–La dimension temporelle : le temps
monochrone ou polychrone
–La dimension spatiale : la proxémie
rapprochée ou éloignée
–La nature du contexte : le contexte riche et
le contexte faible

Les dimensions de Hall +++
• 1 – la dimension temporelle : le temps
monochrone ou polychrone
– A - Monochrone
- B - Polychrone

Dimensions de Hall
• 2 – la dimension spatiale : la proxémie
rapprochée ou éloignée

Dimensions de Hall
• 3 – La nature du contexte : le contexte riche et
le contexte faible

Dimensions de Hall
• Les attitudes ethnocentriques  mécanismes
de défense . Par ex : C ’est beaucoup mieux
chez moi, ou bien ‘chez moi, c’est…’

L’approche de Hall
les distances chez l’homme d’après HALL 1978
DISTANCE MODE PROCHE MODE ELOIGNE
DISTANCE INTIME CONTACT 15 cm à 40 cm
DISTANCE PERSONNELLE 45 cm à 75 cm 75 cm à 125 cm
DISTANCE SOCIALE 1.20 m à 2.10 m 2.10 m à 3.60 m
DISTANCE PUBLIQUE 3.60 m à 7.50 m 7.50 m et plus

L’approche de Hofstede
Point de départ : Une longue étude Pour IBM à travers un échantillon
- de 116 000 salariés
- dans 50 pays
- répartis sur les 5 continents
• Le résultat :
L’existence de problèmes communs mais de solutions différentes selon les
pays
• Il en ressort quatre catégories de problèmes : les dimensions des
différentes cultures (as pect de ces cultures qui peuvent être comparés
à ceux d’autres cultures
•  La distance culturelle

L’approche de Hofstede :+++
• Différenciation culturelle d’Hofstede : les
quatres dimensions :
– 1 - La distance hiérarchique
– 2 - Le contrôle de l’incertitude
– 3 - L’individualisme et le collectivisme
– 4 - La dimension masculine/féminine

management interculturel
• D’autres études sont proposées par
TROMPENAARS, IRIBARNE, DEMORGON,
HERNANDEZ complètent ou se retrouvent
pratiquement dans celles définies par HALL et
HOFSTEDE
• Un point commun ressort de toutes ces
approches

L’analyse des différentes approches nous
propose les 15 dimensions ci-dessous
• 1. dimension temporelle
• 2. dimension spatiale
• 3. Nature du Contexte
• 4. Attitude vis-à-vis de l’environnement
• 5. Contrôle de l’incertitude
• 6. Objectivité et subjectivité, associé et
dissociation
• 7. Individualisme et collectivisme

L’analyse des différentes approches
nous propose les 15 dimensions ci-
dessous
• 8. le limité et le diffus
• 9. Niveau d’éducation et de formation
• 10. Différenciation et interchangeabilité des rôles
• 11. L’universel et le particulier
• 12. Distance hiérarchique
• 13. Niveau de confiance dans l’environnement
• 14. Niveau de motivation (satisfaction des
besoins)
• 15. Réalisation ou position sociale

D’autres aspects à prendre en considération dans le
management interculturel et l’évaluation des
compétences
• La perception
• Comment nous percevons les autres dans notre milieu
– Perception sélective
– Les convictions stéréotypées
– Les attitudes ethnocentriques (tendance, plus ou moins
consciente, à privilégier les valeurs et les formes
culturelles du groupe ethnique auquel on appartient)
– Les préjugés personnels
– Les jugements hâtifs
– Les erreurs d’interprétation
• Tout ceci contribue à fausser notre perception des
autres !!!

D’autres aspects à prendre en considération dans le
management interculturel et l’évaluation des
compétences
• Apprendre à connaitre sa culture
• La clé de tous ces problèmes d’ordre culturel
tient dans l’évaluation de sa propre culture :

Profil de la personne efficace sur le
plan interculturel - PEI
• C’est un ensemble de compétences et de
comportements spécifiques que possèdent
une personne efficace sur le plan interculturel
• Si on approfondit d’avantage, cette personne
présente trois caractéristiques principales :

Profil d’une PEI
• 1 – la capacité de communiquer
• 2 – la capacité d’adapter ses compétences
professionnelles
• 3 – la capacité d’adaptation personnelle

Critères d’identification d’un
problème culturel+++
• La grille de critères :
• Elle a trois objectifs principaux :

La grille des critères utilisée en coaching
QUELQUES CRITERES DEFINITION DES CRITERES
CRITERE 1 Aide à l’identification de la distance
culturelle
CRITERE 2 Identification des stéréotypes, des
préjugés et des jugement hâtifs
CRITERE 3 Identification des aptitudes à
l’ethnocentrisme
CRITERE 4 Repérage des différences
comportementales
CRITERE 5 Mise en évidence du comportement de la
personne par rapport à ses interactions
avec les autres
CRITERE 6 Aide à l’explicitation émotionnelle/
ressenti/ stress
CRITERE 7 Identification du comportement
d’autorégulation11/05/2015 www.vernetticoaching.com 37

Mécanisme du management
Interculturel
• Implication du personnel à tous les niveaux
• Prise en compte de la dimension culturelle
Conduite du changement
et
Développement pérenne de
l’organisme et des compétences de la
personne

L’apprentissage interculturel
• Il a lieu lorsqu’une personne en relation avec
des personnes issues d’autres cultures essaie
de :
– Cela implique une réflexion sur ses propres
référents culturels.

L’apprentissage interculturel
• Les compétences à acquérir dans l’univers
interculturel sont celles qui touchent au plus
profond de l’individu :

L’apprentissage Interculturel
• Savoirs
• Savoirs-être
• Savoir-faire

En conclusion
• La relation avec l’étranger est une question de
compétences, de connaissances mais surtout de
comportements
• La valeur ajoutée de la perspective interculturelle
: une formation à l’observation, à la
compréhension, à la relativisation des données
de la culture étrangère, non pour la prendre
comme modèle à imiter, mais précisément pour
développer le dialogue des cultures

En conclusion
• Il faut s’adapter à l’environnement, tout en
gardant en tête la politique de l’organisation
et sa référence culturelle
• Le but est d’avoir une attitude d’empathie,
c’est-à-dire de se mettre à la place de l’autre

Not always applicable

Tableau des orientations culturelles
catégories dimensions description
Sens du pouvoir
et de la
responsabilité
Contrôle/harmonie
/humilité
Contrôle : nous avons un pouvoir déterminant et
une responsabilité de forger la vie que nous
voulons
Harmonie : viser l’équilibre et l’harmonie avec la
nature
Humilité : accepter les limites naturelles
inévitables
Approche de la
gestion du
temps
Rare/abondant
Monochronique/
polychronique
Polychronique :
Passé/présent/futu
r
Rare : le temps est une ressource rare. Ne
perdons pas de temps
Abondant : le temps est abondant. Prenons notre
temps !
Monochronique : se concentrer sur une activité
et /ou relation à la fois
Se concentrer sur plusieurs activités
simultanément
Passé : apprendre du passé. Le présent est avant
tout le prolongement ou la répétition
d’évènements passés.
Présent : mettre l’accent sur l’ici et le maintenant11/05/2015 www.vernetticoaching.com 46

Définition de
l’identité et du but
Etre/faire Être : c’est vivre la vie qui compte, ainsi que
le développement des talents et des
relations
Faire : primauté donnée aux
accomplissements et aux réalisations
visibles
Individualiste/
collectiviste
Individualiste : insister sur les
caractéristiques et les projets individuels
Collectiviste : insister sur l’appartenance à
un groupe

catégories dimensions descriptions
Fonctionnement
s organisationels
Hiérarchie /
égalité
Hiérarchie : la société et les organisations doivent être
socialement stratifiées pour fonctionner
convenablement
Egalité : les humains sont des égaux amenés souvent à
jouer des rôles différents
Universaliste
/
particulariste
Universaliste : touts les cas doivent être traités de façon
identique. Adopter des processus communs pour
obtenir cohérence et économies d’échelle
Particulariste : tenir compte des circonstances
particulières. Favoriser la décentralisation et les
solutions sur mesure

Stabilité / changement Stabilité : apprécier un
environnement statique et
ordonné. Encourager
l’efficience grâce à un travail
systématique et discipliné.
Minimiser les changements
et l’ambiguïté, perçus
comme perturbateurs
Changement : apprécier un
environnement dynamique
et flexible. Promouvoir
l’efficacité grâce à
l’adaptabilité et
l’innovation. Eviter la
routine

Notions de territoire
et de limites
Protection/
partage
Protection : se protéger en gardant sa vie
personnelle et ses sentiments pour soi (limites
mentales) et en réduisant les intrusions dans son
espace physique (limites physiques)
Partage: construire des relations proches en
partageant ses domaines psychologiques et
physiques
Modèles de
communication
Implicite/explicit
e
Implicite : se baser sur la communication implicite.
Apprécier la signification des gestes, attitudes, de
la voix et du contexte
Explicite: se baser sur la communication explicite.
Favoriser des instructions claires et détaillées
Directe/
indirecte
Directe: en cas de conflit ou de message délicat à
délivrer, dire les choses clairement au risque
d’offenser ou de blesser
Indirecte: en cas de conflit ou de message délicat
à délivrer, chercher à maintenir une relation
cordiale quitte à ne pas être compris

catégories Dimensions Descriptions
Modèles de
communication
Affectif/ neutre Affectif : communiquer en exprimant ses opinions, avec
chaleur. Etablir et maintenir des relations personnelles et
sociales.
Neutre : communiquer avec concision et précision.
Utiliser un ton neutre, détaché de ses émotions
Formel/inform
el
Formel : respecter à la lettre les protocoles et les rituels
Informel : favoriser la familiarité et la spontanéité
Modes de
pensée
Déductif
/Inductif
Déductif : insister d’abord sur les concepts, les théories.
Puis pas raisonnement logique, en tirer les applications
pratiques et les solutions
Inductif : commencer par les expériences, les situations
concrètes et les cas. Ensuite, grâce à l’intuition, formuler
des modèles généraux et théories
Analytique
/systémique
Analytique : séparer un tout en ses éléments constitutifs.
Décomposer un problème en petits morceaux
Systémique : assembler les parties en un tout cohésif.
Explorer les connections entre les éléments et se
concentrer sur le système dans son ensemble

Voyage au sein du microcosme
franco-allemand+++
• Analyse d’un cas pratique de leadership:
• Après une analyse, faites des
recommandations
– 1/ les attentes sont différentes : expliciter les deux
côtés

franco-allemand
• Attentes du manager français
• Dans la perspective allemande, Les
collaborateurs sont « eigenverantwortlich » et
travaillent selon le delegationprinzip ou le
principe de délégation

franco-allemand+++
• Ce qui signifie une grande autonomie
concernant les décisions
• En l’espèce le passage du management
interne au management interculturel montre
que le leadership ne dépend pas seulement de
la situation et de la personne, mais également
d’une logique culturelle en rapport avec le
système de référence personnel.

franco-allemand
• En France le leader est un moteur qui motive
les personnes (guider, encadrer, convaincre..)
• En Allemagne la conception est plus
participative : le leader dirige, mais en
intégrant les collaborateurs, il exerce un rôle
de fédérateur.
• Chaque style a ses avantages et ses
inconvénients :

franco-allemand
• Système de valeurs différents:
• La hiérarchie Française est, en l’espèce, plus
prononcée que la hiérarchie Allemande et
donc dans les sociétés à forte distance
hiérarchique, les enfants sont formés dans la
famille à l’obéissance des parents, à l’école on
ne peut critiquer le professeur et au travail les
subordonnés sont demandeurs d’instructions

franco-allemand+++
• Donc en France, les subordonnés peuvent
interpréter de façon souple les ordres du
supérieur selon leur honneur professionnel ou
leur situation particulière
• A l’opposé la conception allemande de
l’autorité repose surtout sur les compétences
techniques

franco-allemand
• Perspective: une vision évolutive de la
compétence interculturelle
• Il semblerait que les allemands et les français
aient une admiration cachée pour certaines
compétences de l’autre, et c’est pourquoi ils
peuvent être remarquablement
complémentaires.

franco-allemand
• C’est grâce aux différences et à leurs
confrontations, que peuvent jaillir des
solutions innovantes
• Plusieurs étapes d’un processus
d’apprentissage interculturel :
– 1 développer une conscience qu’il n’existe pas
seulement de nombreux points communs.

franco-allemand
– 2 créer un échange ouvert
– 3 accepter que les spécifités soient vues comme
une force et un avantage concurrentiel
– 4 combiner les forces en les associant à des
objectifs communs

Voyage au sein du microcosme franco-
allemand
• Analyse d’un cas pratique de leadership:
• Après une analyse, faites des
recommandations
– 1/ les attentes sont différentes : expliciter les deux
côtés

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