2. sistemas de control y evaluacion

Sistemas
decontrolY evaluación
tÍtulo:

INTROCUCCIÓN
El proceso de determinar lo que se está llevan-
do a cabo, a fin de establecer las medidas cor-
rectivas necesarias y así evitar desviaciones en
la ejecución de los planes. Puesto que el control
implica la existencia de metas y planes, ningún
administrador puede controlar sin ellos.
El no puede medir si sus subordinados están
operando en la forma deseada a menos que
tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a
largo plazo. Generalmente, mientras más cla-
ros, completos, y coordinados sean los planes
y más largo el periodo que ellos comprenden,
más completo podrá ser el control.
Un administrador puede estudiar los planes
pasados para ver dónde y cómo erraron, para
descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las
medidas necesarias para evitar que vuelvan a
ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control
previene que sucedan las desviaciones, antici-
pados a ellas.

REVISIÓN LITERARIA
Como referencia de apoyo de MARIN NICOLAS
Y ESCOBAR WERNER Inversiones estratégicas, un
enfoque multidimensional. Asociación LIBROLI-
BRE, San José, 1988., junto con el documento de
apoyo de Lorena Mérida “Organización Profe-
sional del Diseñador Gráfico”.

MATERIALES Y TECNICAS
Para la elaboración de este documento se re-
alizo una investigación sobre el sistema de con-
trol que se tiene en las empresas, basados en
internet, libros y documentos, los cuales ayudan
a comprender el tema, siguiendo con los pasos
se realizo un resumen de lo que se entendió de
la investigación y se reforzó la investigación
con ilustraciones que terminan de complemen-
tar lo comprendido del tema.

Sistemasdecontrolyevaluación
SISTEMAS
DE CONTROL
Y EVALUACIÓN
1. Elementos del sistema de control
2. Herramientas de control (PERT, GANNT, ruta
crítica)
3. Tipos de control (antes, durante y después de
la acción)
4. Identificación, seguimiento y evaluación de indi
cadores críticos del desempeño interno
(transacciones financieras, relaciones del per
sonal, operaciones de producción y actividad
comercial) y del desempeño externo
5. Proceso de implantación del sistema de control.
Control, concepto:
Proceso para asegurar que las actividades reales se
ajusten a las actividades planificadas. Permite
mantener a la organización o sistema en buen camino.
La palabra control ha sido utilizada con varios y difer-
entes sentidos:
Control como función coercitiva y restrictiva, para•
inhibir o impedir conductas indeseables, como llegar
con atraso al trabajo o a clases, hacer escándalos,
etcétera.
Control como verificación de alguna cosa, para•
apreciar si está correcto, como verificar pruebas o
notas. Control como comparación con algún están-
dar de referencia como pensar una mercadería en
otra balanza, comparar notas de alumnos etcétera.
Control como función administrativa, esto es, como la•
cuarta etapa del proceso administrativo.
Constituye la cuarta y ultima etapa del proceso ad-•
ministrativo. Este tiende a asegurar que las cosas se
hagan de acuerdo con las expectativas o conforme
fue planeado, organizado y dirigido, señalando las
fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que
se repitan.
RESULTADOS

1. ELEMENTOS
DE SISTEMA
DE CONTROL
Establecimiento de Estándares: Un están-
dar puede ser definido como una unidad de medida
que sirve como modelo, guía o patrón con base en la
cual se efectúa el control.
Los estándares son criterios establecidos contra los
cuales pueden medirse los resultados, representan la
expresión de las metas de planeación de la empresa o
departamento en términos tales que el logro real de los
deberes asignados puedan medirse contra ellos.
Los estándares pueden ser físicos y representar canti-
dades de productos, unidades de servicio, horas-hom-
bre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden es-
tipularse en términos monetarios como costos, ingresos o
inversiones; u otros términos de medición.
Medición de resultados: Si el control se fija
adecuadamente y si existen medios disponibles para
determinar exactamente que están haciendo los subor-
dinados, la comparación del desempeño real con lo es-
perado es fácil.
Pero hay actividades en las que es difícil establecer es-
tándares de control por lo que se dificulta la medición.
Corrección: Si como resultado de la medición se de-
tectan desviaciones, corregir inmediatamente esas
desviaciones y establecer nuevos planes y procedimien-
tos para que no se vuelvan a presentar.
Retroalimentación:Una vez corregidas las des-
viaciones, reprogramar el proceso de control con la
información obtenida causante del desvío.
Existen cuatro factores que deben ser considerados al
aplicar el proceso de control.
Cantidad•
Tiempo•
Costo•
Calidad•
Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último
es eminentemente cualitativo. El factor cantidad se apli-
ca a actividades en la que el volumen es importante.
A través del factor tiempo se controlan las fechas pro-
gramadas. El costo es utilizado como un indicador de
la eficiencia administrativa, ya que por medio de él se
determinan las erogaciones de ciertas actividades. La
calidad se refiere a las especificaciones que debe

reunir un cierto producto o ciertas funciones de la em-
presa.
Controles utilizados con más frecuen-
cia en los factores del control
Importancias del Control
Establece medidas para corregir las actividades, de
tal forma que se alcancen los planes exitosamente. Se
aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los ac-
tos. Determina y analiza rápidamente las causas que
pueden originar desviaciones para que no vuelvan a
presentarse en el futuro. Localiza los sectores respon-
sables de la administración, desde el momento en que
se establecen medidas correctivas. Proporciona infor-
mación acerca de la situación de la ejecución de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el pro-
ceso de la planeación.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su apli-
cación incide directamente en la racionalización de la
administración y consecuentemente, en el logro de la
productividad de todos los recursos de la empresa.

2.
HERRAMIENTAS
DE CONTROL
La gráfica de Gantt:
Aunque el concepto es simple, esta gráfica, que
muestra las relaciones de tiempo entre los even-
tos de un programa de producción, se ha considerado
como la innovación revolucionaria de la administración.
Lo que Gantt identificó fue que las metas totales
del programa deben considerarse como una se-
rie de planes derivados (eventos) interrelacionados,
que las personas pueden comprender y seguir. Los
progresos más importantes de este tipo de control
reflejan este principio simple y también principios
básicos de control como la elección de elementos
estratégicos o críticos de un plan para verificarlos en
forma cuidadosa.
La Técnica del P.E.R.T. (Program Evaluation and
Review Technique) es un instrumento diseñado espe-
cialmente para la dirección, permitiéndole planificar,
programar y controlar los recursos de que dispone,
con el fin de obtener los resultados deseados. Se trata
de una técnica que proporciona a la gerencia infor-
mación sobre los problemas reales y potenciales que
pueden presentarse en la terminación de un proyecto,
la condición corriente de un proyecto en relación con
el logro de sus objetivos, la fecha esperada de termi-
nación del proyecto y las posibilidades de lograrlo, y
en donde se encuentran las actividades más críticas y
menos criticas en el proyecto total.
El P.E.R.T. no intenta usurpar las funciones de la di-
rección, sino ayudarla a realizar sus actividades con
mayor éxito. Tampoco, como es natural, dirige por
si solo, pero si que se puede afirmar, que depende
de la habilidad con que la dirección usa de esta
técnicas, el que descubra y resuelva los problemas
que surgen con mayor eficacia. Rara vez se conoce,
en el momento de tomar una decisión, toda la comple-
jidad y consecuencias que puede tener. Sin embargo
la Técnica P.E.R.T., traza un método eficaz para
reducir los riesgos tomando aquellas decisiones que
tengan mayor probabilidad de éxito. Todos sabemos
que existen diferentes niveles de dirección: director
gerente, jefe de departamento, jefe de división, jefe
de centro, etc. pero todos los niveles se realizan funda-
mentalmente tres actividades.

1. 1. Fijar los objetivos.
2. 2. Buscar y organizar los medios necesarios para
alcanzar los objetivos previamente fijados.
3. 3. Controlar la concordancia existente entre
el plan fijado y lo que se está realizando,
con el fin de poder actuar sobre los recursos
y hacer frente a las condiciones reales. RED
P.E.R.T.: Una red PERT es la representación
gráfica y simbólica de las tareas a desar
rollar para llevar a feliz término un fin pro
puesto.
La técnica del PERT se utiliza se utiliza en forma
amplia en muchas operaciones y en particular en
proyectos de construcción. Esta técnica capacita a
los administradores para saber que tendrán prob-
lemas en áreas como costos o entregas a tiempo, a
menos que tomen una acción ahora mismo. El Pert ob-
liga a los administradores a planear debido a que
es imposible hacer un análisis del tiempo y eventos
sin planeación y sin observar como encajan entre sí
los elementos. Además, impone la planeación en toda
línea de autoridad, debido a que cada administrador
subordinado debe planear el evento del que es respon-
sable.
Concentra la atención en elementos críticos que
pueden requerir corrección y hace posible una clase
de control con alimentación hacia delante, una de-
mora afectaría a los eventos subsecuentes y po-
siblemente a todo el proyecto, a menos que el admin-
istrador pueda de alguna manera recuperar el tiempo
reduciendo el de alguna otra actividad en el futuro.
El sistema de red con sus subsistemas hace posible
dirigir reportes y presiones para emprender acciones al
lugar apropiado y al nivel adecuado de organización,
en el momento oportuno. PERT no es una panacea.
No lleva a cabo la planeación, aunque la impone.
No hace que el control sea automático, aunque es-
tablece un medio ambiente en el que es posible apre-
ciar y utilizar principios sólidos de control. Dos son los
orígenes del método del camino crítico: el método
PERT (Program Evaluation and Review Technique)
desarrollo por la Armada de los Estados Unidos
de América, en 1957, para controlar los tiempos de
ejecución de las diversas actividades integrantes de
los proyectos espaciales, por la necesidad de ter-
minar cada una de ellas dentro de los intervalos de
tiempo disponibles.
Fue utilizado originalmente por el control de
tiempos del proyecto Polaris y actualmente se
utiliza en todo el programa espacial.
Graficas PERT
La gráfica PERT es una gráfica original de
redes no medidas que contiene los datos
de las actividades representadas por flechas
que parten de un evento i y terminan en un
evento j. En la parte superior de la flecha
se indica el número de identificación, gen-
eralmente los números de los eventos(i-j).
En la parte inferior aparece dentro de un
rectángulo la duración estándar (t) de la
actividad. En la mitad superior del even-
to se anota el número progresivo, en el
cuarto inferior izquierdo la última lectura
del proyecto y en el cuarto inferior derecho
la primera lectura del proyecto. Esta gráfica
tiene como ventaja la de informar las
fechas más tempranas y más tardías de
iniciación y terminación de cada actividad, sin
tener que recurrir a la matriz de holguras.
El método CPM (Crítical Path Method), el
segundo origen del método actual, fue de-
sarrollado también en 1957 en los Estados
Unidos de América, por un centro de in-
vestigación de operaciones para la firma
Dupont y Remington Rand, buscando el con-
trol y la optimización de los costos de op-
eración mediante la planeación adecuada
de las actividades componentes del proyecto.
Ambos métodos aportaron los elementos
administrativos necesarios para formar el
método del camino crítico actual, utilizando
el control de los tiempos de ejecución y
los costos de operación, para buscar que
el proyecto total sea ejecutado en el menor
tiempo y al menor costo posible.

Sistemasdecontrolyevaluación RUTA CRÍTICA
El método del camino crítico es un proceso
administrativo d e planeación, programación,
ejecución y control de todas y cada una de
las actividades componentes de un proyecto
que debe desarrollarse dentro de un tiempo
crítico y al costo óptimo.
El campo de acción de este método es
muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande
o pequeño. Para obtener los mejores resul-
tados debe aplicarse a los proyectos que
posean las siguientes características:
a. a. Que el proyecto sea único, no repeti
tivo, en algunas partes o en su
totalidad.
b. b. Que se deba ejecutar todo el
proyecto o parte de el, en
un tiempo mínimo, sin variaciones,
es decir, en tiempo crítico.
. Que se desee el costo de operación
más bajo posible dentro de un tiempo
disponible. Dentro del ámbito apli-
cación, el método se ha estado
usando para la planeación y con-
trol de diversas actividades, tales
como construcción de presas, ap-
ertura de caminos, pavimentación,
construcción de casas y edificios,
reparación de barcos, investigación
de mercados, movimientos de colo-
nización, estudios económicos region-
ales, auditorías, planeación de car-
reras universitarias, distribución de
tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fábrica, planeación
de itinerarios para cobranzas, planes
de venta, censos de población, etc.,
etc.
c. c.
Diferencias entre pert y cpm
Como se indicó antes, la principal difer-
encia entre PERT y CPM es la manera
en que se realizan los estimados de tiem-
po. E1 PERT supone que el tiempo para
realizar cada una de las actividades es
una variable aleatoria descrita por una
distribución de probabilidad. E1 CPM por otra
parte, infiere que los tiempos de las actividades se
conocen en forma determinanticas y se pueden variar
cambiando el nivel de recursos utilizados.
La distribución de tiempo que supone el PERT para
una actividad es una distribución beta. La distribución
para cualquier actividad se define por tres estimados:
• el estimado de tiempo más probable, m;
• el estimado de tiempo más optimista, a; y
• el estimado de tiempo más pesimista, b.
La forma de la distribución se muestra en la si-
guiente Figura. E1 tiempo más probable es el ti-
empo requerido para completar la actividad bajo
condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesi-
mistas proporcionan una medida de la incertidumbre
inherente en la actividad, incluyendo desperfectos
en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo
en los materiales y otros factores.
Con la distribución definida, la media (esperada) y la
desviación estándar, respectivamente, del tiempo de
la actividad para la actividad Z puede calcularse por
medio de las fórmulas de aproximación.
El tiempo esperado de finalización de un proyecto
es la suma de todos los tiempos esperados de las
actividades sobre la ruta crítica. De modo similar,
suponiendo que las distribuciones de los tiempos de
las actividades son independientes (realísticamente,
una suposición fuertemente cuestionable), la varianza
del proyecto es la suma de las varianzas de las
actividades en la ruta crítica. Estas propiedades se
demostrarán posteriormente.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiem-
po. Todos los cálculos se hacen con la suposición de
que los tiempos de actividad se conocen. A medida
que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan
para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre
algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos
por lograr que el proyecto quede de nuevo en pro-
grama cambiando la asignación de recursos.

METODOLOGÍA.
El Método del Camino Critico consta de dos ciclos:
1. Planeación y Programación.
1.1.- Definición del proyecto
1.2.- Lista de Actividades
1.3.- Matriz de Secuencias
1.4.- Matriz de Tiempos
1.5.- Red de Actividades
1.6.- Costos y pendientes
1.7.- Compresión de la red
1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y económi
cos
1.9.- Matriz de elasticidad
1.10.- Probabilidad de retraso
2. Ejecución y Control.
2.1.- Aprobación del proyecto
2.2.- Ordenes de trabajo
2.3.- Gráficas de control
2.4.- Reportes y análisis de los avances
2.5.- Toma de decisiones y ajustes
Red de Actividades
Se llama red la representación gráfica de las activi-
dades que muestran sus eventos, secuencias, interre-
laciones y el camino critico. No solamente se llama
camino critico al método sino también a la serie de
actividades contadas desde la iniciación del proyecto
hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su
tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que
sufriera alguna de las actividades de la serie provo-
caría un retraso en todo el proyecto.
Desde otro punto de vista, camino critico es la se-
rie de actividades que indica la duración total del
proyecto.
Cada una de las actividades se representa por una fle-
cha que empieza en un evento y termina en otro. Se
llama evento al momento de iniciación o terminación
de una actividad. Se determina en un tiempo vari-
able entre el más temprano y el más tardío posible, de
iniciación o de terminación.
A los eventos se les conoce también con los nombres de
nodos. El evento inicial se llama i y el evento final se
denomina j. El evento final de una actividad será el
evento in inicial de la actividad siguiente. Las
flechas no son vectores, escalares ni rep-
resentan medida alguna. No interesa la
forma de las flechas, ya que se dibujarán
de acuerdo con las necesidades y como-
didad de presentación de la red. Pueden
ser horizontales, verticales, ascendentes, de-
scendentes curvas, rectas, quebradas, etc.
En los casos en que haya necesidad de
indicar que una actividad tiene una inter-
relación o continuación con otra se dibujará
entre ambas una línea punteada, llamada
Liga , que tiene una duración de cero. La liga
puede representar en algunas ocasiones un
tiempo de espera para poder iniciar la ac-
tividad siguiente.
Al construir la red, debe evitarse lo si-
guiente:
1. 1. Dos actividades que parten de un
mismo evento y llegan a un mismo evento.
Esto produce confusión de tiempo y de con-
tinuidad. Debe abrirse el evento inicial o el
evento final en dos eventos y unirlos con una
liga.
2. 2. Partir una actividad de una parte
intermedia de otra actividad. Toda ac-
tividad debe empezar invariablemente en
un evento y terminar en otro. Cuando se pre-
senta este caso, a la actividad base o inicial
se le divide en eventos basándose en por-
centajes y se derivan de ellos las actividades
secundadas.
(a) Incorrecto; (b) Correcto.
3. 3. Dejar eventos sueltos al terminar la
red. Todos ellos deben relacionarse con el
evento inicial o con el evento final.
(a) Incorrecto; (b) Correcto

3.
TIPOS DE
CONTROL
• Control preliminar: Este control
tiene lugar antes de principiar operaciones
e incluye la creación de políticas,
procedimientos y reglas diseñadas
para asegurar que las actividades planeadas
serán ejecutadas con propiedad. La consis
tencia en el uso de las políticas y proced
imientos es promovida por los esfuerzos del
control.
• Control concurrente: Este control tiene
lugar durante la fase de la acción de ejecutar
los planes e incluye la dirección, vigilancia y
sincronización de las actividades, según
ocurran.
• Control de retroalimentación:
Este tipo de control se enfoca sobre el uso
de la información de los resultados anteri
ores, para corregir posibles desviaciones futu
ras del estándar aceptable.
Áreas Del Control
El control, actúa en todas las áreas y en todos los
niveles de una empresa. Prácticamente todas las ac-
tividades de una empresa están bajo alguna forma de
control o monitoreo. Preferentemente debe abarcar las
funciones básicas y áreas clave de resultados como:
• Control de producción. La función
del control en esta área busca el incre
mento de la eficiencia, la reducción
de costos, y la uniformidad y mejo
ra de la calidad del producto, aplicando
técnicas como estudios de tiempos y movimien
tos, inspecciones, programación lineal, análisis
estadísticos y gráficas.
• Control de calidad. Se refiere a la
vigilancia que debe hacerse para compro
bar una calidad específica tanto en materias
primas como en los productos terminados;
establece límites aceptables de varia
ción en cuanto al color, acabado, composición,
volumen, dimensión, resistencia, etc.
• Control de inventarios. Se encarga
de regular en forma óptima las existencias
en los almacenes tanto de refacciones como
de herramientas,

herramientas, materias primas, productos en
proceso y terminados; protegiendo a la em
presa de costos innecesarios por acumu
lamiento o falta de existencias en el almacén.
• Control de compras. Esta función veri
fica el cumplimiento de actividades como:
a) Selección adecuada de los
proveedores,
b) Evaluación de la cantidad y
calidad especificadas
por el departamento solicitante,
c) Control de los pedidos desde el
momento de su requisición hasta
la llegada del material,
d) Determinación del punto de
pedido y reorden,
e) Comprobación de precios.
• Control de mercadotecnia. Se
efectúa mediante el estudio de in
formes y estadísticas donde se analiza silas
metas de mercadeo se han cumplido o no;
comprende áreas tales como ventas, desar
rollo deproductos, distribución, publicidad y
promoción.
• Control de ventas. Los pronósticos
y presupuestos de ventas son esenciales
para el establecimiento de este con
trol. La función de este sistema sirve
para medir la actuación de la fuerza de
ventas en relación con las ventas pronostica
das y adoptar las medidas correctivas
adecuadas.
• Control de finanzas. Proporciona
información acerca de la situación
financiera de la empresa y del rendimiento
en términos monetarios de los recursos, depar
tamentos y actividades que la integran.
• Control de recursos humanos.
Su función es la evaluación de la efectividad
en la implantación y ejecución de todos y
cada uno de los programas de personal y
del cumplimiento de los objetivos
de este departamento, aplicando la evalu
ación al reclutamiento y selección, capaci
tación y desarrollo, motivación, sueldos y
salarios, seguridad e higiene y prestaciones.
Establece medidas para corregir las ac-
tividades, de tal forma que se alcancen los
planes exitosamente. Se aplica a todo: a las
cosas, a las personas y a los actos. Deter-
mina y analiza rápidamente las causas
que pueden originar desviaciones para que
no vuelvan a presentarse en el futuro.
Localiza los sectores responsables de la
administración, desde el momento e n que se
establecen medidas correctivas. Proporciona
información acerca de la situación de la
ejecución de los planes, sirviendo como
fundamento al reiniciarse el proceso de la
planeación. Reduce costos y ahorra tiempo
al evitar errores. Su aplicación incide di-
rectamente en la racionalización de la ad-
ministración y consecuentemente, en el logro
de la productividad de todos los recursos de
la empresa.

IDENTIfiCACIÓN,
SEGUIMIENTO
Y EVALUACIÓN
DE
INDICADORES
CRÍTICOS
DEL
DESEMPEÑO
INTERNO Y
EXTERNO
Indicador de control interno
El indicador de control interno es una gráfica
cronológica que muestra la tendencia y la des-
viación de una actividad administrativa sujeta a
influencias internas y externas con respecto a
una unidad de medida convencional
Control interno
Es la división del trabajo para obtener la menor
cantidad posible de diferencias en los resultados
de las actividades administrativas cn respecto a su
programación. La primera división del trabajo se
hace en forma departamental o funcional. Ya que
cada deparatem,nto representa un proceso adminis-
trativo o productivo.
• Producción
• Compras
• Ventas
Los departamentos pueden dividirse en secciones
cuando se desea tener un control más especificó de
los resultados. Cualquier división que se haga debe
tener como base el grado de control que se desea:
• Personal
• Mantenimiento
• Archivos
Indicadores Externos
Indicadores del ambiente: estos indicadores nos dan a
conocer lo que esta sucediendo en el exterior y que
puede afectar en alguna forma la realización de las
actividades propias de un empresa.
• Desarrollo tecnológico
• Desarrollo económico
• Tendencias económicas externas
• Correlación con la competencia
Indicadores de los productos o servi-
cios
Estos indicadores muestran las características bási-
cas del producto que vendemos o del servicio
que prestamos para saber si satisface la necesidad
demandad por el consumidor.
• Competencia
• Rentabilidad del producto
• Control de calidad
• Indicador de rechazos

Indicadores de la estructura finan-
ciera
Estos indicadores nos dan a conocer el equilibrio
que debe haber en las finanzas de la empresa
representado por la disponibilidad de dinero y la opor-
tunidad de nuestros pagos a los acreedores.
• Indicador del capital de trabajo
• Indicador de cartera
• Indicador de cobranza
• Indicador de punto de equilibrio
• Política financiera
• Independencia financiera
• Liquidez de la estructura
• Grado de autofinanciamiento
• Dependencia bancaria
• Movilidad del activo circulante
• Rentabilidad de las inversiones
Indicadores de la función suministros
Estos indicadores se utilizan para conocer el nivel
adecuado de los almacenes de materia prima y
productos terminados, la existencia de la materia pri-
ma en los almacenes se justifica por la necesidad
de tener
una protección adecuada para la producción.
• Indicadores de nivel de los inventarios perma
nentes
a) a) Indicador de la materia prima
b) b) Indicador de la manufactura en
proceso
c) c) Indicador de los productos ter
minados
• Indicador de los inventarios físicos
• Movilidad de los inventarios
• Importancia de los suministros
• Rotación de los materiales
• Rotación del os créditos pasivos
• Plazo medio de los créditos pasivos
Indicador de la fuerza de trabajo
La fuerza de trabajo o personal de la empresa
es uno de los punto s clave para lograr la máx-
ima productividad de la compañía.
• Indicadoras de las horas- hombre trabajadas
• Salario medio
• Índice de productividad
• Ausentismo
• Índice de frecuencia de accidentes
• Índice de gravedad
• Relación entre los tipos de trabajo
• Relación entre los tipos de salario
• Importancia de los salarios
• Costos de las prestaciones
• Rotación de la mano de obra
• Horas de trabajo por trabajador
• Ventas por trabajador
Indicadores de los medios de
producción.
Proporcionan una información de los resul-
tados que se tienen en la empresa, como
consecuencia de las políticas de inversión,
mantenimiento y reposición de terrenos, edi-
ficios, maquinaria, instalaciones, herramien-
tas, equipo de transporte y otros activos
fijos desde el punto de vista de el manejo
de la empresa, existen tres divisiones:
o Personal
o Bienes
o Servicios
• Productividad de los medios de pro
ducción
• Mantenimiento
• Eficiencia de mantenimiento
• Estado del activo fijo
• Intensidad del a inversión
• Rentabilidad del activo fijo neto
• Grado de mecanización.
Indicadores de la actividad pro-
ductora
Estos indicadores muestran el nivel de produc-
ción en las cantidades y calidades requeri-
das, esforzándose siempre por esforzar por
alcanzar una productividad alta en las opera-
ciones.
• Variación delos costos
• Cifras clave
• Mano de obra
• Tiempo
• Costos
• Nivel de los almacenes
• Entrega de suministros
• Importancia de los gastos de fabri-

Sistemasdecontrolyevaluación • Importancia de los gastos de fabri
cación.
• Grado de transformación
• Eficiencia de la inspección
• Utilización d la capacidad productora.
• Utilización de los materiales.
Indicadores de mercadeo
Es el de garantizar el flujo continuo de los
productos al mercado en la cantidad y
calidad deseada por el consumidor y con la
utilidad que ha sido propuesta por la em-
presa.
• Perfil de ventas
• Tendencia
• Rentabilidad de las ventas
• Ventas por vendedor
• Influencia de la distribución
• Influencia de la ubicación
• Investigación de mercado
Indicadores contabilidad y es-
tadística
El departamento de contabilidad informa
periódicamente a la gerencia los resulta-
dos de la actividad económica empresarial
por medio de los estado s financieros y docu-
mentos complementarios.
• Oportunidad de la información.
• Costo de servicio
• Carga de trabajo

DISCUSIÓNEs de gran importancia mencionar o redundar
en los tipos de control, los cuales son estos; Con-
trol Preliminar, el cual participa al principiar
actividades, como por ejemplo la creación de
políticas y reglamentos, también contamos con
el control concurrente el cual toma su lugar en la
fase de ejecución de acciones para el cumplim-
iento del plan, con la dirección y sincronización
adecuada, y también está el control de retroali-
mentación, el cual se enfoca en el uso de in-
formación que se obtiene, en la etapa “concur-
rente”, esto para posibles desviaciones futuras,
o actividades similares.
Todo esto nos lleva de nuevo recordar que el
control así ya sea por sus diversas ramas, es o
debe ser ejecutado en las diversas áreas ex-
istentes de la empresa, para el monitoreo de
toda actividad dentro y fuera de la empresa,
dependiendo su relación con ella. Y para ello
se toma en cuenta las fusiones básicas de la
empresa como lo es por ejemplo: el control de
producción, control de calidad, de inventario,
de compras, ventas finanzas y recursos humanos
por ejemplo, para establecer medidas correcti-
tas en todas sus actividades y así poder lograr
un incrementos de eficacia, reducción de costos,
mejoras de calidad, etc.

CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES
1. En conclusión los procesos de control se
aseguran que las actividades reales se ajusten
a las actividades planificadas, para la empre-
sa.
2. El control puede funcionar en distintas
áreas o aspectos como por ejemplo; el control
restrictivo, control para verificación, también
como comparación etc.
3. Una de las etapas más importantes del
control, es la verificación de que las cosas se
hagan de acuerdo a lo planeado, organizado
y dirigido, señalando faltas y errores, con el fin
de repararlos.
RECOMENDACIONES
1. En recomendación cuando hablamos de
sistemas de control y evaluación, siendo refer-
entes con lo que es el Diseño Gráfico y su ad-
ministración, pomos decir las suma importancia
que posee el monitoreo de la cronología de tra-
bajo y la sincronización con las otras áreas que
componen la empresa, por ejemplo; la relación
entre artes finalista y el área de medios.
2. Tomar en cuenta los sistemas como, La
Técnica del P.E.R.T. (Program Evaluation
and Review Technique), pero evitar llegar
a la monotonía de procesos por la ayuda
de ciertos sistemas.
3. Darnos cuenta que en el diseño gra-
fico, las etapas preliminares de diseño y en
este caso también las de control preliminar,
son sumamente importantes, ya en el área
de diseño se forjara los ideales, conceptos
y decisiones, a partir de allí, y muy pocas
veces después de esta etapa volverán a se
cuestionadas, forjando el camino al a nues-
tras metas o a un temido fracaso.

RESUMENINTRODUCCION
El proceso de determinar lo que se está llevando a cabo, a fin de establecer las medidas cor-
rectivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes. Puesto que el con-
trol implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede controlar sin ellos.
El no puede medir si sus subordinados están operando en la forma deseada a menos que
tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras más cla-
ros, completos, y coordinados sean los planes y más largo el periodo que ellos comprenden,
más completo podrá ser el control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo erraron, para
descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a
ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, an-
ticipados a ellas.
REVISION LITERARIA
Como referencia de apoyo de MARIN NICOLAS Y ESCOBAR WERNER Inversiones estratégi-
cas, un enfoque multidimensional. Asociación LIBROLIBRE, San José, 1988., junto con el docu-
mento de apoyo de Lorena Mérida “Organización Profesional del Diseñador Gráfico”.
MATERIALES Y TECNICAS
Para la elaboración de este documento se realizo una investigación sobre el sistema de con-
trol que se tiene en las empresas, basados en internet, libros y documentos, los cuales ayudan
a comprender el tema, siguiendo con los pasos se realizo un resumen de lo que se entendió de
la investigación y se reforzó la investigación con ilustraciones que terminan de complementar
lo comprendido del tema.

Sistemasdecontrolyevaluación SISTEMAS DE CONTROL DE EVALUCION
CONCEPTO
Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades plani-
ficadas. Permite mantener a la organización o sistema en buen camino. Este tiende a ase-
gurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas
ELEMENTOS DE SISTEMA DE CONTROL
Establecimiento de Estándares: Un estándar puede ser definido como una unidad de
medida que sirve como modelo en la cual se efectúa el control pueden ser físicos y rep-
resentar cantidades de productos o pueden estipularse en términos monetarios como
costos,
Medición de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles
para determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del
desempeño real con lo esperado es fácil
Corrección: Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inme-
diatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se
vuelvan a presentar.
Retroalimentación: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de
control con la información obtenida causante del desvío.
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control
• Cantidad
• Tiempo
• Costo
• Calidad
HERRAMIENTAS DE CONTROL
La Técnica del P.E.R.T. (Program Evaluation and Review Technique) es un instrumento
que permite planificar, programar y controlar los recursos de que dispone. Se trata de una
técnica que proporciona a la gerencia información sobre los problemas reales y poten-
ciales que pueden presentarse en la terminación de un proyecto,
El P.E.R.T. no ayuda a realizar sus actividades con mayor éxito. Sin embargo la Técnica
P.E.R.T., traza un método eficaz para reducir los riesgos tomando aquellas decisiones
que tengan mayor probabilidad de éxito.
Todos los niveles se realizan fundamentalmente tres actividades.
1. Fijar los objetivos.
2. Buscar y organizar los medios necesarios para alcanzar los objetivos.
3. Controlar la concordancia entre el plan fijado y lo que se está realizando.

Sistemasdecontrolyevaluación RED P.E.R.T.: Una red PERT es la representación gráfica y simbólica de las tareas a
desarrollar para llevar a feliz término un fin propuesto.
RUTA CRÍTICA
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adapt-
abilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados
debe aplicarse las siguientes características:
a. Que el proyecto sea único, no repetitivo.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto en un tiempo mínimo.
c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.
El Método del Camino Critico consta de dos ciclos:
1. Planeación y Programación.
1.1. Definición del proyecto
1.2. Lista de Actividades
1.3. Matriz de Secuencias
1.4. Matriz de Tiempos
2. Ejecución y Control.
2.1. Aprobación del proyecto
2.2. Ordenes de trabajo
2.3. Gráficas de control
2.4. Reportes y análisis de los avances
TIPOS DE CONTROL
• Control preliminar: Este control tiene lugar antes de principiar opera-
ciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar
que las actividades.
• Control concurrente: Este control tiene lugar durante la fase de la acción de
ejecutar los planes.
• Control de retroalimentación: Este tipo de control se enfoca sobre
el uso de la información de los resultados anteriores, para corregir posibles des
viaciones futuras del estándar aceptable.
Áreas Del Control
• Control de producción: busca el incremento de la eficiencia, la reduc
ción de costos y mejora de la calidad del producto.
• Control de calidad: vigilancia que debe hacerse para comprobar una cali
dad específica tanto en materias primas como en los productos terminados.

• Control de inventarios: Se encarga de regular en forma óptima las
existencias en los almacenes.
• Control de compras: verifica el cumplimiento de actividades.
• Control de mercadotecnia: Se efectúa mediante el estudio de in
formes y estadísticas donde se analiza si las metas de se han cumplido o no.
• Control de ventas: mide la actuación de la fuerza de ventas en rel
ación con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas.
• Control de finanzas: Proporciona información acerca de la situación
financiera de la empresa.
• Control de recursos humanos: Su función es la evaluación de la efec
tividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas
de personal y del cumplimiento de los objetivos.
IDENTIFICACIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE INDICADO-
RES CRÍTICOS DEL DESEMPEÑOINTERNO Y EXTERNO
Indicadores Internos
o Producción
o Compras
o Ventas
Indicadores Externos
o Desarrollo tecnológico
o Desarrollo económico
o Tendencias económicas externas
o Correlación con la competencia
Indicadores de los productos o servicios
o Competencia
o Rentabilidad del producto
o Control de calidad
o Indicador de rechazos
Indicadores de la estructura financiera
o Indicador del capital de trabajo

Sistemasdecontrolyevaluación o Indicador de cobranza
o Indicador de punto de equilibrio
o Política financiera
o Independencia financiera
o Liquidez de la estructura
o Grado de autofinanciamiento
o Dependencia bancaria
o Movilidad del activo circulante
o Rentabilidad de las inversiones
Indicadores de la función suministros
o Indicadores de nivel de los inventarios permanentes
a) a) Indicador de la materia prima
b) b) Indicador de la manufactura en proceso
c) c) Indicador de los productos terminados
o Indicador de los inventarios físicos
o Movilidad de los inventarios
o Importancia de los suministros
o Rotación de los materiales
o Rotación del os créditos pasivos
o Plazo medio de los créditos pasivos
Indicador de la fuerza de trabajo
o Indicadoras de las horas- hombre trabajadas
o Salario medio
o Índice de productividad
o Ausentismo
o Índice de frecuencia de accidentes
o Índice de gravedad
o Relación entre los tipos de trabajo
o Relación entre los tipos de salario
o Importancia de los salarios
o Costos de las prestaciones
o Rotación de la mano de obra
o Horas de trabajo por trabajador
o Ventas por trabajador
Indicadores de los medios de producción.
o Personal
o Bienes
o Servicios
o Productividad de los medios de producción
o Mantenimiento
o Eficiencia de mantenimiento
o Estado del activo fijo
o Intensidad del a inversión
o Rentabilidad del activo fijo neto
o Grado de mecanización.

Indicadores de la actividad productora
o Variación del os costos
o Cifras clave
o Mano de obra
o Tiempo
o Costos
o Nivel de los almacenes
o Entrega de suministros
o Importancia de los gastos de fabricación.
o Grado de transformación
o Eficiencia de la inspección
o Utilización d la capacidad productora.
o Utilización de los materiales.
Indicadores de mercadeo
o Perfil de ventas
o Tendencia
o Rentabilidad de las ventas
o Ventas por vendedor
o Influencia de la distribución
o Influencia de la ubicación
o Investigación de mercado
Indicadores contabilidad y estadística
o Oportunidad de la información.
o Costo de servicio
o Carga de trabajo
DISCUSION
Es de gran importancia mencionar o redundar en los tipos de control, los cuales son estos;
Control Preliminar, el cual participa al principiar actividades, como por ejemplo la creación
de políticas y reglamentos, también contamos con el control concurrente el cual toma su lugar
en la fase de ejecución de acciones para el cumplimiento del plan, con la dirección y sincroni-
zación adecuada, y también está el control de retroalimentación, el cual se enfoca en el uso
de información que se obtiene, en la etapa “concurrente”, esto para posibles desviaciones
futuras, o actividades similares.
Todo esto nos lleva de nuevo recordar que el control así ya sea por sus diversas ramas, es
o debe ser ejecutado en las diversas áreas existentes de la empresa, para el monitoreo de
toda actividad dentro y fuera de la empresa, dependiendo su relación con ella. Y para ello
se toma en cuenta las fusiones básicas de la empresa como lo es por ejemplo: el control de
producción, control de calidad, de inventario, de compras, ventas finanzas y recursos humanos
por ejemplo, para establecer medidas correctitas en todas sus actividades y así poder lograr
un incrementos de eficacia, reducción de costos, mejoras de calidad, etc.

Sistemasdecontrolyevaluación CONCLUSIONES
1. En conclusión los procesos de control se aseguran que las actividades reales se ajus
ten a las actividades planificadas, para la empresa.
2. El control puede funcionar en distintas áreas o aspectos como por ejemplo; el control
restrictivo, control para verificación, también como comparación etc.
3. Una de las etapas más importantes del control, es la verificación de que las cosas se
hagan de acuerdo a lo planeado, organizado y dirigido, señalando faltas y errores,
con el fin de repararlos.
RECOMENDACIONES
1. En recomendación cuando hablamos de sistemas de control y evaluación, siendo ref
erentes con lo que es el Diseño Gráfico y su administración, pomos decir las suma im
portancia que posee el monitoreo de la cronología de trabajo y la sincronización
con las otras áreas que componen la empresa, por ejemplo; la relación entre
artes finalista y el área de medios.
2. Tomar en cuenta los sistemas como, La Técnica del P.E.R.T. (Program Evaluation
and Review Technique), pero evitar llegar a la monotonía de procesos por
la ayuda de ciertos sistemas.

3. Darnos cuenta que en el diseño grafico, las etapas preliminares de diseño y en este
caso también las de control preliminar, son sumamente importantes, ya en el área
de diseño se forjara los ideales, conceptos y decisiones, a partir de allí, y muy pocas
veces después de esta etapa volverán a se cuestionadas, forjando el camino al a
nuestras metas o a un temido fracaso.
BIBLIOGRAFIA
MARIN NICOLAS Y ESCOBAR WERNER Inversiones estratégicas, un enfoque multidimensional.
Asociación LIBROLIBRE, San José, 1988.
LORENA MERIDA Organización profesional del diseñador gráfico.
http://www.eumed.net/libros/2006a/jcmn/1e.htm

BIBLIOGRAFIA
MARIN NICOLAS Y ESCOBAR WERNER Inversiones•
estratégicas, un enfoque multidimensional. Asocia-
ción LIBROLIBRE, San José, 1988.
LORENA MERIDA Organización profesional del•
diseñador gráfico.
http://www.eumed.net/libros/2006a/jcmn/1e.htm

Instrucciones: Conteste lo que a continuación se le solicita
1. Mencionar cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso
de control
2. Escribir los niveles que ayudan al P.E.R.T a realizar las actividades con mayor
éxito.
3. Mencionar las características de la RUTA CRITICA
4. Escriba los 3 tipos de control que existen en un sistema de evaluación
5. Mencione por lo menos 4 área de control.
6. Mencionar los Indicadores Internos y Externos
HojadeTrabajoorganización Profesional
Título: sistemas de control y evaluación

HojadeTrabajoorganización Profesional
Título: sistemas de control y evaluación
Instrucciones: Conteste lo que a continuación se le solicita
1. Mencionar cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control
o Cantidad
o Tiempo
o Costo
o Calidad
2. Escribir los niveles que ayudan al P.E.R.T a realizar las actividades con mayor éxito.
1. Fijar los objetivos.
2. Buscar y organizar los medios necesarios para alcanzar los objetivos.
3. Controlar la concordancia entre el plan fijado y lo que se está realizando.
3. Mencionar las características de la RUTA CRITICA
a. Que el proyecto sea único, no repetitivo.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto en un tiempo mínimo.
c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.
4. Escriba los 3 tipos de control que existen en un sistema de evaluación
o Control preliminar
o Control concurrente
o Control de retroalimentación
5. Mencione por lo menos 4 áreas de control.
• Control de producción
• Control de calidad
• Control de inventarios
• Control de compras
6. Mencionar los Indicadores Internos y Externos
Internos
• Producción, Compras y Ventas
Externos
• Desarrollo tecnológico, Desarrollo económico, Tendencias económicas externas y Correl
ación con la competencia

MATRIZ DE EVALUACIÓN
Título / 2
Introducción / 5
Revisión Literaria / 3
Material y Técnicas / 10
Resultados / 25
Discusión / 25
Conclusiones y recomendaciones / 10
Resumen / 10
Referencias / 10

2. sistemas de control y evaluacion

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