1. Gestión de
Experiencias
en Punto de
ventas
Raúl AMIGO
Asunción,
Abril de
2014

2. RAUL AMIGO
CEO & MANAGING PARTNER
LA LINEA /
THE OMNICHANNEL AGENCY
Bogota, Colombia
Raúl comienza su especialización en desarrollo de canales en
1994 trabajando para GTE International, haciedose cargo del
recruiting y gestión del canal indirecto en LATAM Sur.
Ocupa posiciones de liderazgo en compañías multinacionales
hasta 2003, cuando funda su propia compañía, La linea.
Desde alli desarrolla programas de gestión de canales en toda
Latino America para compañías de la talla de Exxon Mobil,
NOKIA, Johnson & Johnson, Cencosud, HTC, Philips y
Mercedes Benz.
En el ámbito académico es profesor de maestría en toda Latino
America en ADEN Business School. En Colombia trabaja para
la Universidad del Externado en Bogota y Uninorte en
Barranquilla. En Argentina para la Universidad de San Andres.
Raúl es Ingeniero Civil de la Universidad Nacional de Rosario,
y Master en Negocios Internacionales de la Universitat de
Lleida, Catalunyia, España.

3. Indice
1. Evolución y tendencias de la Gestión de Canales
Tendencias y caso de aplicación
2. Creando valor conduciendo al canal
3. Diseñando los puntos de contacto
Locación
Posicionamiento
Concepto
Oferta (Lay out, Surtido, Exhibición )
Experiencias
4. Metodología de Gestión de canales
Clusterización de canales
Definición de nivel de servicios
Modelo de supervisión
Comunicación en el punto de ventas
Inteligencia de mercado
5. Diseño de la experiencia en Punto de
venta
Modelo de experiencia de marca
Mapa de la experiencia
Gestión
de experiencias en
Punto de ventas

4. UNIDAD 1
Evolución
y
Tendencias
en el
Channel Management

5. 5
Actuales tendencias en Gestión de canales
El foco está en entender como compran los clientes
Hay que hablarles a los influyentes.
Los partners del canal no podrán tener un solo rol
Todos los canales serán e-channels
3
2
1
4

6. 6
Actuales tendencias en canales
• El foco está en entender como compran los clientes
No todos los clientes son iguales
Quienes son? Profesionales, Mujeres, Flotas,
corporativos
Tipo de compra VS Tipo de venta
1

7. 7
Gráfico Tipo de compra vs Modelo de Venta
Tipo de
compra
Modelo de venta
IMPULSO
NECESIDAD
Auto
gestionada Asistida
WalMart
Especialistas
Centro de serviciosPequeño comercio
1

8. 8
Actuales tendencias en gestión de canales
• Hay que hablarles a los influyentes.
Dueño del Retail
Promotores
Jefe de servicios
Vendedor de mostrador
Clientes finales
2

9. 9
Actuales tendencias en gstión de canales
• Hay que hablarles a los influyentes.
Dueño del Retail NEGOCIO
Promotores TIPS
Jefe de servicios BENEFICIOS
TECNICOS
Vendedor de mostrador PASION
Cliente final EXPERIENCIAS
2

10. 10
Actuales tendencias en gestión de canales
Los partners del canal no podrán tener un solo rol
BRAND BUILDERS
ASESOR TECNICO
RECOMENDADOR
PUNTO DE EXPERIENCIA
3

11. 11
Actuales tendencias en gestión de canales
Todos los canales serán e-channels4

12. Los 4 conceptos
fundamentales del Channel
Management

13. Los 4 conceptos fundamentales del Channel
Management
DISEÑO BASADO EN EL COMPRADOR RETAIL REALMENTE SIMPLE
EL PODER DEL CROSS MARKETING VENTA SUGESTIVA

14. Diseño basado
en el
comprador

15. Para ganar a sus clientes, Ustéd tiene
que aprender a entender como piensan
ellos como compradores
Diseñar soluciones a nivel del canal requerirá enfocarse en sus
disparadores claves y entregar:
• Placer alrededor de la experiencia total de la marca
• Educarlos acerca de sus productos y servicios
• Simplificar sus opciones
“Haciendo esto creará lealtad de clientes y compradores”

20. Ejercicio de diseño según el canal y el
segmento de clientes
Segmento de
cliente
Disparador de
compra
Formato de canal
Placer alredor de la
experiencia de compra
Simplicidad Educación
hombre -carro
Taxi
Mujer
Hombre camion
Hombre
adulto
Mujer
Joven
Niño

21. La importancia del insight
• Contar con un flujo de información que actualiza las
motivaciones del comprador acorta el llamado
“Brand-to-Basket”

29. “La marca está diseñada para ser tan fresca como
Whole Foods con un valor claro como Wal-Mart, la
conveniencia de
Walgreens y el surtido de producto de Trader Joe’s…eso
nos deja en un lugar único y específico en el mercado”
(Financial Times, Diciembre 1 2007).
Tim Mason, CEO de Fresh & Easy
http://www.wholefoodsmarket.com/

30. The Fresh & Easy Story
•Tesco es el 3er retailer en el mundo
•Su estrategia de expansión regional había empezado en 1995. Para 2005 ya representaba la mitad de sus
superficies.
•La decisión de entrar a EEUU se hizo despues de mucha investigación, y luego de abortar varios intentos.
•Se decidió entrar con un nuevo formato de tienda de conveniencia en la región de California, basado en su
express formats. Se llamó ¨Fresh & Easy¨.
•Si bien siempre había entrado a nuevos mercados de la mano de un socio local, aquí experimentaria no solo
operar una red propia de locales sino tambien un sistema de distribución propietario.
•Decidió que al mismo tiempo de abrir sus locales, iba a a brir un centro de distribución en el este de LA de 600
K pies cuadrados, y traer a sus dos principales provedores en UK de verduras y pastas.
.

31. Las 10 dimensiones de la innovación
en la entrada de Tesco al mercado de
EEUU
•Entrada física precedida de una entrada On Line
•Antropologías de la innovación
•Relaciones proveedor-seguidor y sistema integrado
de distribución
•Innovación de productos
•Prueba de formatos
•Innovación en servicios y temas laborales
•Digital marketing
•Estrategias de locación innovadoras
•Consumer intelligence
•Apostar a la empresa publicamente
.

32. Las 10 dimensiones de la innovación en la entrada de Tesco al
mercado de EEUU
•5 años antes compro el 35 % del canal digital de un futuro
competidor: SAFEWAY
•Fue el paso clave para entender al consumidor americano
•Le permitió aprender con exactitud, rangos de surtido,
politicas de pricing, e innovaciones en terminos de
comunicaciones y manejo de personal.
•No trajo ninguna de sus herramientas de fidelización, lideres en
UK
.
Entrada física precedida de una
entrada On Line

33. Las 10 dimensiones de la innovación en la entrada de Tesco al
mercado de EEUU
•La etnografía es una competencia core
•“Pasar tiempo con la gente en sus casas, husmeando en
sus alacenas y refrigeradores, y acompañandolos a
comprar es una genial manera de entender el mercado.”
•“ Se diseñó una tienda americana pensada para
consumidores americanos ¨
.
Antropologías de la innovación

34. Las 10 dimensiones de la innovación en la entrada de Tesco al
mercado de EEUU
•F&E estableció un gigantesco centro de distribución al este de LA, como
punto de partida de sus sistema integrado.
•“Por primera vez se convirtió en un fabricante de alimentos, ya que creyo que
debía fabricarlos para conseguir el sabor y la calidad que deslumbraría a los
americanos.”
•“ 40 % de los ingredientes eran provistos por 2 proveedores estratégicos que
los siguieron desde UK¨
•La integración de la cadena: Retail / Centro de distribución / proveedor
permitió la rápida y diaria entrega de productos caseros de la mas alta calidad.
El verdadero corazón de la propuesta de valor de F&E
.
Relaciones proveedor-seguidor y
sistema integrado de distribución

35. Las 10 dimensiones de la innovación en la entrada de Tesco al
mercado de EEUU
•La integración permitió la capacidad de crear marca
propia
•“Más del 50 % de los productos ofrecidos eran marca
F&E.”
•“ Además incorporaron una mesa de cocina, donde
enseñaban a preparar comidas caseras, invitaban a probar
y hacían sugerencias ¨
.
Innovación de productos

36. Las 10 dimensiones de la innovación en la entrada de Tesco al
mercado de EEUU
•Construyeron un verdadero set de filmación , donde
representaron una verdadera tienda F&E
•“En él lograron representar las condiciones de uso que los
clientes iban a vivir, antes que sucediera realmente..”
•“ Fue un gigantesco banco de prueba, que permitió que
nada de lo que luego se viera en la tienda, fuera
improvisado ó reactivo¨
•Como todos los competidores se esforzaban en copiar el
front end, el verdadero valor surgió del back end
.
Prueba de formatos

37. Las 10 dimensiones de la innovación en la entrada de Tesco al
mercado de EEUU
•Las innovaciones en servicios van de la mano de las
tecnológicas
•“No tener staff para check out permitió tener precios de
Wal Mart
•“ No hay cajeros, hay asistentes increiblemente atentos
que si el cliente lo requiere pueden sentarse en la caja y
cobrarle¨
.
•Innovación en servicios y temas
laborales

38. Las 10 dimensiones de la innovación en la entrada de Tesco al
mercado de EEUU
•Muy importante fue la adopción de marketing viral para el éxito de la
entrada de Tesco a EEUU.
•“Una de las primeras convicciones de la compañía fue la de tener
conversaciones. Desvivirse por lo que decían que estaban haciendo.”
•“ El CEO fundó esta cultura desde su propio blog, porque pensó que
era la forma más dinámica de conversar y responder a los clientes.¨
•Hoy está siendo completado con sus primeros esfuerzos en Twitter
.
Digital marketing
http://www.freshandeasy.com/

39. Las 10 dimensiones de la innovación en la entrada de Tesco al
mercado de EEUU
•¨Operar en toda clase de barrios para toda clase de
clientes¨
•Aprovechar la cantidad de segmentos mal atendidos por
los tradicionales retailers americanos
¨
.
Estrategias de locación innovadoras

40. Las 10 dimensiones de la innovación en la entrada de Tesco al
mercado de EEUU
•La etnografía es una competencia core. TESCO se
esforzó en comprender las diferencias entre las distintas
comunidades etnicas y armar propuestas enfocadas
•“Se distinguieron por un uso sofisticado de herramientas
de data mining para entender patrones de uso
segmentados.”
•“ No solo la inteligencia la usaron antes de entrar , si no
que se mantuvo como un eje principal de valor diferencial¨
.
Consumer intelligence

41. Las 10 dimensiones de la innovación en la entrada de Tesco al
mercado de EEUU
•F&E siempre fue presentada como la más fuerte apuesta
personal de Sir Terry Leahys, CEO de la compañía.
•Bono de 10 millones de libras
•“Es exteriorizar un mensaje claro al mercado, a pesar del
riesgo de ser público si se fracasara.”
•Si se fracasa el costo de 1 Billon de Libras se puede
afrontar, si se tiene éxito será TRANSFORMACIONAL.
Apostar por la compañía publicamente

42. Los 3 pilares de la Innovación
oculta
•Gestionar la controvertida relación con los mercados
financieros
•Transformación de las estructuras organizativas y las
competencias de la empresa como consecuencia de la
operación trasnacional
•La cultura de la innovación potenciando el desempeño de
Tesco en la economía mundial
.

43. RETAIL SIMPLE

44. “El Diseño es tan crítico que debería
figurar en la agenda de toda reunión de
cada departamento de la empresa”
Tom Peters
Una experiencia de retail simple, amigable e interactiva es una
ilimitada mezcla de psicología, arte gráfico, diseño de
interiores y tecnología

49. Demasiado
simple?

50. La promesa Muji = No brand

51. La promesa Muji = No brand
•El proceso de fabricación ha sido diseñado para reducir costos y
generación de basura.
•Packaging minimalista y natural.
•La literatura del packing es solo informativa.
•Los materiales son elegidos por sus fibras naturales y calidad.
•La comida es natural. La ropa viene en colores orgánicos y es
básica. Los equipos son simples y funcionales.
•Los productos que no se venden en una temporada son
reciclados para venderse en la próxima.

53. Propuesta MUJI: La simplicidad es la máxima
sofisticación

62. EL PODER DEL
CROSS
MARKETING

63. “El cross marketing es la acción de cruzar
marcas, categorias ó estilos de
comunicación para lograr potenciar a
todos los participantes”
Para el caso de MOBIL en nuestros canales deberemos buscar
con que anclajes entramos al punto de venta. Puede ser la
Formula 1, la música, el mundial de futbol o todo aquello que
aumente la conexión emocional con los clientes

74. 74
The Mobil1 Track experiment
https://www.youtube.com/watch?v=AeHl242crHQ

75. VENTA SUGESTIVA

76. PODEROSO
PACKAGING DE MARCA
VENTA SUGESTIVA

80. PRESENTACIONES
UNICAS
VENTA SUGESTIVA

87. Unidad 3
Diseñando
los
Puntos de contacto

88. Mix de Channel marketing
Posicionamiento Concepto Locación
Lay out Surtido Exhibición
Experiencia

89. Mix de Channel marketing
Posicionamiento
Desde la perspectiva de marketing es el lugar que ocupa la
marca en la mente del consumidor.
Aplicado al canal se podría comprobar eligiendo los 3
primeros atributos que mejor lo describen ej.: el mejor precio,
el más cómodo, la mejor atención, el más amplio surtido

90. Concepto
Es la esencia que la tienda o el canal quiere transmitir. Es una
definición estratégica de la compañía que luego deberá ser
validada en cada uno de los puntos de contacto con el cliente
(ej.: Centros de experiencia, Nike Town , Citroen Flagship, The
tea connection )
Mix de Channel marketing

91. Locación
Primera conexión física del concepto con la realidad.
Intimamente conectada con el segmento objetivo, con
cobertura geográfica, con la atracción y con la accesibilidad
Mix de Channel marketing

92. Lay Out
Disposición en planta de los elementos físicos y dinámicos que
ayudan a facilitar el viaje del cliente dentro de la tienda y la
máxima y más efectiva exposición de los productos.
Mix de Channel marketing

93. Lay Out (elementos)
• Vidriera
• Ingreso
• Areas / lineales
• Pasillos
• Góndolas
• Categorías
• Correlación entre productos
Mix de Channel marketing

94. Surtido
Es el conjunto de referencias que ofrece una tienda a sus
mejores clientes, para atender y superar sus expectativas y
deseos.
Es un elemento clave en la construcción del posicionamiento.
Mix de Channel marketing

95. Exhibición
Es la representación de un conjunto de artículos agrupados
por familias de productos complementarios con el fin de
hacer una composición escenica o atmosférica que de lugar a
una nueva categoría con sus también nuevos estímulos.
Mix de Channel marketing

96. Experiencias
“La humanidad debe saber que es desde el cerebro y solo desde él que
surgen placeres tales como la risa, la alegría y que también es desde él
que emergen nuestras tristezas penas y lagrimas.
A través del cerebro , en particular, pensamos, vemos, escuchamos y
distinguimos lo feo de lo hermoso, lo malo de lo bueno, lo placentero de
lo que no lo es.”
Hipocrates, siglo V a.C.
Mix de Channel marketing

97. Experiencias
El concepto de inteligencia ha evolucionado hasta las
“Inteligencias múltiples”, sustentado en 7 zonas cerebrales
Lingüística
Logística
Matemática
Musical
Espacial
Cinestésica ó corporal
Intrapersonal ó interpersonal
Mix de Channel marketing

98. Experiencias
La base del sistema de percepción , es un proceso
electroquímico que sucede en el plano neuronal.
El sistema nervioso central regula las relaciones con el medio
ambiente, las que se expresan a través de las conductas.
Mix de Channel marketing

99. Experiencias
“Nuestra percepción de la realidad no es la
realidad, sino tan solo una representación de
la misma”
Mix de Channel marketing

100. Unidad 4
Metodología
de
gestión de canales

101. Metodología de gestión de canales
1. Clusterización de tiendas
2. Definición de nivel de servicios
3. Estrucura de RRHH
4. Modelo de supervisión
5. Creación de ruteos
6. Reportes e inteligencia de mercado

102. Ía1. Clusterización de tiendas
Metodología de gestión de
canales

103. Gestión del Punto de Venta / Análisis de Base Clusterizada
Se calificarán los PDVs a través de criterios cuantitativos y cualitativos.
Cualitativos:
•Tamaño de local
•Zona geográfica
•Cadena
•Cantidad de referencias
•Cantidad de competidores
•Vendedores exclusivos
•Tráfico
Cuantitativos:
•Ventas
•Peso de la categoría
(% de las ventas totales)
1 2 3
HQ
A
B
Cuantitativos
Cualitativos

104. 1 2 3
HQ I II III
A II II III
B II III III
Clusterización de tiendas/ Análisis de Base Clusterizada
Premium Principal Potencial
Tres clusters

105. 1) Definir las variables en los 3 ejes
2) Ponderar las variables dentro del eje
3) Ponderar los 3 ejes ( establecer prioridades)
4) Calificar al punto de venta
4-1 Grado de posesión de cada variable
4.2 Puntaje del punto de venta aplicando los
ponderadores
5) Colocar al PDV en la matriz
6) Establecer patrón de agrupamiento dentro de la matriz
(Crear clusters A, B y C)
7) Definir nivel de servicio para cada cluster
Metodología de clusterización

106. • Definir las variables directas e indirectas que describen la
capacidad productiva del punto de venta:
- Volumen de ventas
- Participación de mercado
- Rentabilidad
- Trafico (cantidad de gente que ingresa a la tienda en un
determinado período)
Metodología de clusterización
Variables cuantitativas
(Eje Productividad)

107. • Definir las variables que describen la capacidad proyectiva
para la imagen de marca en el punto de venta:
Se deben considerar:
- La zona geográfica
- Tipo de calle o avenida
- Formato de tienda
- Visibilidad externa
- Visibilidad interna
Metodología de clusterización
Variables cualitativas
(Eje imagen)

108. Se deberá determinar la permeabilidad del punto de venta a
aceptar propuestas de la marca:
Se mide por el rango de calidad del vinculo:
- Partner
- Amigo / Accesible
- Neutro
- Frío
- Detractor
Metodología de clusterización
Variables relacionales
(Eje Conexión con la marca)

109. Ía2. Definición de nivel de servicios
Metodología de gestión de
canales

110. Gestión del Punto de Venta / Definición del Nivel de Servicio
Variables de Nivel de Servicio
1. Frecuencia de la visita
2. Duración de la visita
3. Actividades a desarrollar
4. Variables a relevar y objetivos
5. Surtido de productos
6. Tipo de Material POP

111. Ía3. Estructura de RRHH
Metodología de gestión de
canales

112. Etodología de Gestión de canales / Estructura de RRHH
Horas laborables por semana 48
Otras
actividades minutos horas veces/sem hs / sem
Meeting LL 2 1 2
Material pick up 1 1 1
Reports (any report will be provided during weekly meeting) 1
Demos
Training
Transporte 10
Total otras actividades 14,00
Tiempo en las tiendas (40 h - otras activ.) 34,00
Tiendas min h
Viaje 1,0 0,02 7,64
Merchandising 60 1,00
Encuestas 15 0,25 1,91
Product Demo 0 0,00
Tiempo x tienda 76 1,27
Tiendas / Sem 27
Tiendas / sem plus training 27
Tiendas por día 5,4
Tiendas por día ajustado
Tiendas por mes 107
Trade Expert por región 5
Total tiendas por Trade Expert 545
Cobertura de TRADE EXPERTS

113. Etodología de Gestión de canales / Estructura de RRHH

114. Ía4. Modelo de supervisión
Metodología de gestión de
canales

115. Gestión del Punto de Venta / Modelo de Supervisión
El modelo de Supervisión es el corazón del valor a entregar en el programa.
El supervisor es a la vez motivador, auditor, motor del relacionamiento y
fuente de observación directa imprescindible para la gerencia del programa
Basaremos nuestro modelo contemplando un Supervisor de Trade Exclusivo
para el cluster A, y contemplaremos uno NO exclusivo que pueda
monitorear los clusters B y C.

116. Gestión del Punto de Venta / Modelo de Supervisión
Supervisión Exclusiva
Son los mismos supervisores que
se ocupan de supervisar a los
Merchandisers, manteniendo
estrecha relación con la marca

117. Ía5. Creación de ruteos
Metodología de gestión de
canales

118. Metodología de Gestión de canales / Creación de ruteos
La creación y gestión dinámica de ruteos permite la optimización de los
tiempos del equipo de campo, al tiempo de maximizar las posibilidades de
cobertura.
En la actualidad existen en el mercado una cantidad importante de
soluciones de ruteos dinamicos basados en web.

119. Ía6. Reportes e inteligencia de
mercado
Metodología de gestión de
canales

120. • La metodología es secuencial y alineada
• Parte del consenso general sobre cuales son los objetivos
generales de la compañía, y secuencialmente se va
aproximando a objetivos específicos para los canales de
venta. Luego se desprenden las estrategias, tácticas ,
formatos de canales y métricas.
• Se trabaja en grupos para lograr que todos los participantes
sientan que son dueños de los objetivos a conseguir
Sistema de inteligencia de mecado
Metodología

121. Sistema de inteligencia de mecado
Metodología
Definición de Objetivos Generales de la marca para el canal en
el 2014
Apertura de los Objetivos Generales en Objetivos específicos
Definición de las estratégias necesarias para conseguir los
objetivos específicos
Propuesta táctica para lograr las estrategias descriptas
Canales a través de los cuales se implementarán las tácticas
Indicadores de éxito y avance, asociados a cada táctica
1
2
3
4
5
6

122. Definición de Objetivos Generales de la marca para el canal
en el 2014
1.1 Análisis de contexto: Presentar un diagnóstico por
canal por grupo
1.2 Definir a criterio del grupo, cuales son los objetivos
Generales de la compañía para el presente ciclo
1.3 Presentación al grupo.
1.4 Análisis de Brechas perceptuales
1
Sistema de inteligencia de mecado
Metodología

123. Construcción de indicadores
Metodología
Apertura de los Objetivos Generales en Objetivos especificos
2.1 Perspectiva del punto de venta
Presentación grupal
2

124. Propuesta táctica para lograr las estrategias
descriptas
Listar las estrategias y asociarles las tácticas necesarias para
llevarlas a la práctica
Presentación grupal
s
4
Sistema de inteligencia de mecado
Metodología

125. Canales a través de los cuales se implementarán las
tácticas
Identificar a través de que medios se implementaran las
tácticas
Definir responsables y tiempos
Presentación grupal
5
Sistema de inteligencia de mecado
Metodología

126. Indicadores de éxito y avance, asociados a cada
táctica
Abrir las tareas en bloques para poder definir indicadores
intermedios para cada una.
Definir las metricas finales de cada actividad
Definir responsables
Presentación grupal
Tiempo del ejercicio: 1 hora
6
Sistema de inteligencia de mecado
Metodología

127. Unidad 5
La
Experiencia de marca
en Punto de venta

129. El 60% de las conferencias de TEDx son
en temas relacionados con la
motivación, la felicidad o la alegría.

130. EXPERIENCIAS
que transforman la manera
de lograr resultados...

131. Mapeando la
experiencia

132. La conexión entre
el
mapa de la experiencia y el
viaje
del cliente

133. Una experiencia generalizada y agregada
Un viaje específico y arquetípico

134. Pero que es mapear la
experiencia?

135. MAPA
EXPERIENCIAL

136. Mapa de la
experiencia:
Es contar la historia con profundidad y riqueza
alrededor de la experiencia humana…

137. Sentir:
….de forma tal que su organización pueda sentir
como es experimentar la marca en cada punto
de contacto.

138. DE AFUERA HACIA DENTRO
vs
DE ADENTRO
HACIA AFUERA

139. Comunicar  Inspirar:
buscando persuadir y llevar a la acción
DE ADENTRO HACIA AFUERA
Acciones
del cliente

140. Comunicar  Inspirar:
buscando persuadir y llevar a la acción
DE ADENTRO HACIA AFUERA
Acciones
del cliente Describe como funciona el
servicio.
Muestra la naturaleza y las
características del servicio
en suficiente detalle como
para implementarlo, medirlo
y mantenerlo

141. Video Pareja
DE AFUERA HACIA ADENTRO

142. Video Pareja
DE AFUERA HACIA ADENTRO
Describe como se
experimenta el servicio.
Muestra el viaje del usuario
a través de los puntos de
contacto que tiene que
atravesar y caracteriza
estas interacciones

143. Como se hace para mapear
la experiencia?

144. Los 5 pasos para mapear la
experiencia MOBIL
5 Describir las acciones obligatorias de la Marca
3 Determinar el estado emocional en cada punto
1 Mirar el proceso desde la perspectiva del cliente
2 Identificar los puntos de contacto
4 Preparar a la organización para responder

145. Donde comienza la
oportunidad?
Viviendo la marca

146. Measuring the Brand
Experience at every touch
point
Raul AMIGO
CEO
www.lalinea.com.ar

147. Que es experiencia de marca?

148. Interacción
frecuente

149. Valor
1.Interaccio
n frecuente

150. 2.Value
1.Frequent
interaction
Emoción

151. 2.Valor
1.Interacció
n frecuente
3.Emoció
n

152. 2.Value
1.Interacció
n frecuente
3.Emotion
La experiencia de marca es la
integración de las 3

153. Como lograr que la
enteléquia BXP se vuelva
real?

154. Círculos de influencia

155. Los 5 ambientes
donde la marca
debería sobresalir

156. Círculos de
influencia
La conversación
Retail
Experience
Interacció
n de
usuario
Intimidad
El
círculo
digital

157. La conversación
Aquí es donde la marca habla. Necesitamos definir que canales la
marca esta usando para conectarse con sus audiencias y que
impacto está generando en cada una de ellas.. Voz, tono, mensaje y
códigos de comunicación deberán ser medidos.

158. El círculo digital
Nuestro mundo digital.
Cada día pasamos más tiempo conectados.
Logra la marca hacernos la vida mas placentera?
Como estamos agregando valor desde el círculo digital?

159. Interacción de usuario
La parte física de la experiencia.
Cuantos sentidos del usuario estan involucrados?
Cuanto placer esta brindando la marca?
Le está ayudando a incorporar nuevas habilidades?

160. Intimidad
Es nuestro mundo interior
Es el lugar donde asignamos significado a través del portal de la
experiencia.
Pensamientos profundos conectando la marca con los deseos no
revelados

161. Retail Experience
Que nos pasa cuando entramos a la tienda?
Como experimentamos la suma de estímulos provocados por la
escenificación, la exhibición de producto, el POP ó el consejo
experto

162. El modelo 3D
Como medir la
Brand XP en cada círculo:

163. 1ª dimensión
Tiempo
Frecuencia
Relevancia

164. Segunda
Dimension
Esfuerzo
s
premios
Benefici
os

165. 3ª dimensión
Historia
Nostalgia
Recuerdo
s

166. First
Dimension
Time
Frequency
Relevance
INTERACCION
Second
Dimension
Efforts
Rewards
Benefits
VALOR
Third
Dimension
History
Nostalgia
Memories
EMOCION
Cuando aplica el
modelo
3D Model?

167. APPENDIX
Flashbacks

168. Podemos usar los 3 tipos de comportamientos de compas para ubicar la
exhibición de productos en las distintas zonas de la tienda.
Compra por Necesidad Zona fría
Compra Planificada Zona Tibia
Compra por Impulso Zona caliente
Las zonas de la tienda y comportamientos
de compra

169. Los productos deben ser implantados en la tienda según el rol de la categoría:
Destino: La categoría debe tener el mejor lugar en el camino del comprador, una
gran superficie , muchos frentes, y una buena presentación. El layout debería
atraer al comprador y mostrar que el retailer es un especialista en la categoría..
Rutina: la categoría debería ser fácil de encontrar, y el debería ayudar al
comprador a hacer una elección rápida. No se permiten quiebres de stock. Los
líderes están en los mejores lugares. Merchandising cruzado ayuda a mejorar
las ventas.
Implantación en la tienda según el rol
Conveniencia: Se deben colocar estos productos en espacios pequeños,
áreas frías , o calientes, áreas por impulso. Usar material de POS para
atraer compradores.
Estacional: Colocarlo como destino durante un breve lapso de tiempo, pero
en un menor surtido.

170. Una cada cateogoría con sus descripción.
A. Rutina
B. Conveniencia
C. Destino
D. Estacional
Checking point
A. Específico de una tienda, una especialidad.
B. Todos los retailers la manejan de la misma
manera.
C. Desaparece totalmente por momentos.
D. Nesperada en la tienda, pero agrega valor.

171. Un surtido está compuesto por todas las referencias que forman una o
varias familias de productos. Debe respetar las siguientes reglas:
• El surtido deber cubrir cada necesidad de un comprador con al
menos una referencia, pero el número de referencias no
debería ser demasiado grande : Demasiadas opciones matan
la decisión!"
• La oferta visual debe crear la sensación de elegir.
• Los segmentos* representando las mayores ventas deben
contener varias referencias con distintos niveles de calidad
surtido profundo).
• Las cantidades de referencias en segmentos declinantes deben
ser reducidas.
Que es un surtido?
* Segmento significa aceite de
motores nafteros o de motores
diesel.

172. ABC LAW
0
20
40
60
80
100
0 20 40 60 80 100
% of references
%ofsalesturnover
La ley ABC
La “ Ley ABC ” es una versión más
completa del 80/20 : las ventas de cada
referencia son calculadas utilizando
volumen y valor, con iguales pesos.
Mantenga las referencias que estan en
el mejor 20% de mejor market share
promediando volumen y valor :

173. ABC LAW
0
20
40
60
80
100
0 20 40 60 80 100
% of references
%ofsalesturnover
La ley ABC
La “ Ley ABC ” es una versión más
completa del 80/20 : las ventas de cada
referencia son calculadas utilizando
volumen y valor, con iguales pesos.
Mantenga las referencias que estan en
el mejor 20% de mejor market share
promediando volumen y valor :

174. La ventaja de la implantación vertical es que provee una excelente visibilidad y
le facilita a los compradores la selección del producto que satisface sus
necesidades. La desventaja es que cada columna vertical ocupa el mismo
espacio aunque el volúmen de ventas no sea el mismo. Esto complica el
manejo efectivo del lineal en gondola.
Implantación Vertical
Implantación Vertical

175. Implantación semi-vertical puede ser un buen punto intermedio entre visibilidad
de oferte y la gestión del lineal de gondola.
Implantación Vertical Implantación Semi-Vertical
Implantación Semi-Vertical

176. Implantación Horizontal es recomendada cuando la oferta está compuesta
por muchos pequeños segmentos o por muchas marcas dentro de la misma
familia de productos. Es menos claro, pero destaca la marca líder, que es la
que necesita mayor espcio de exposición.
Implantación Horizontal
Implantación Horizontal

177. Implantación Horizontal
por marca
Implantación Vertical
por marca
Implantación por marca

178. 1. Dibuje la góndola precisamente (ancho, altura, numero de niveles …),
identifique el paso de los compradores enfrente de la gondola para hallar la
zona caliente.
2 m
6 Niveles
2 m
Hot Zone
Construir un Planograma

179. 2. Identificar la segmentación (disparadores de compra de los shoppers’ )
y decida entre implantación vertical u horizontal
Marcas
Calidad del
lubricante
Flagship
Premium
Construir un Planograma

180. 3. Identificar el orden de los segmentos de acuerdo a los comportamientos
de los compradores y use el espacio de gondola de acuerdo a las
ventas
Mobil : 30%
Flagship: 2 niveles
(Nivel del ojo)
Premium: 4 niveles
Castrol 20%
Shell: 10%
Local: 40%
Construir un Planograma

181. 3. En una tienda monomarca, (A) muestre productos desde el precio mas
alto al mas bajo de izquierda a derecha en la dirección del flujo de
tráfico ó (B) muestre productos del precio más alto al más bajo desde
lo más alto a lo más bajo.
Sintético
Mineral
Semi-sintético
Aceite p caja
Otros
(A)
(B)
Construir un Planograma

182. 4. Identifique los mejores vendedores (prioridad uno), los productos foco a
desarrollar (prioridad dos), y las otras referencias, en cada segmento.
Mejores
vendedores:
Producto
Foco
A desarrollar:
Mobil Super 2000Mobil Super 3000M1 Peak LifeM1 New Life
M1 Arctic M1 Extended Life
Mobil Super 1000 Mobil Super 1000
Construir un Planograma

183. 5. Identifique la necesidad de mayores frentes para los más vendidos.
(capacidad de góndola comparado contra ventas semanales).
Mas vendedores:
Ventas: hasta 7 unidades por semana. Un facing tiene 4 productos en
profundidad.
Capacidad de gondola es 8 unidades con 2 facings, evitando cualquier
quiebre de stock
5L necesita 2 facingsM1 Peak Life
Construir un Planograma

184. Flagship Premium
PriceDecreasing
Best levels
Flagship Premium
PriceDecreasing
Best levels
6. Coloque los productos:
a. La primera zona que los
compradores ven para los
segmentos más importantes
b. El nivel del ojo para
productos foco
c. El nivel de la mano para los
más vendidos
d. Trabajar en aspectos
visuales para hacer los
segmentos claramente
visibles
Construir un Planograma

185. Poner los siguientes pasos en el orden correcto para construir un
Dibujar la gondola precisamente; Identificar el paso del comprador en
frente de la gondola (1)
Identificar la segmentación (disparadores de compra) y decidir entre
implantación horizontal y vertical (2)
Identificar el orden de los segmentos de acuerdo a los comportamientos
de los compradores y apunte a los espacios de gondola segun las
ventas (3)
Identificar los más vendidos, los productos foco, y las otras referencias,
en cada segmento (4)
Identificar la necesidad de mayores facings para los más vendidos (5)
Colocar los productos (6)
Checking point

186. Para cada uno de los siguientes formatos de tienda, proponga un surtido de acuerdo
al posicionamiento de la tienda, un modelo de exhibición y una ubicación dentro de
la tienda
a) Una tienda AutoZone
b) Un pequeño lubricentro
c) Un Wal Mart)
Caso de aplicación

187. Caso de aplicación: Autozone

188. Caso de aplicación: Autozone

189. Caso de aplicación: Autozone

190. Caso de aplicación: Pequeño lubricentro

191. Caso de aplicación: Pequeño lubricentro

192. Caso de aplicación: Pequeño lubricentro

193. Caso de aplicación: Pequeño lubricentro

194. Caso de aplicación: Pequeño lubricentro

195. Caso de aplicación: WalMart

196. Caso de aplicación: WalMart

197. Caso de aplicación: WalMart

198. Caso de aplicación: WalMart

199. Muchas gracias!