Pizarro

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Pizarro

  1. 1. MARKETING APLICADO Plano de Marketing Adriana Gonçalves | Hélder Freitas | Orlando Silva
  2. 2. A EMPRESA  Criada em 1983, presta serviços na área de acabamento têxtil.  Conta com 650 colaboradores e tem 4 áreas de actuação principais:  Lavandaria  Tinturaria  Estamparia  Acabamentos
  3. 3. A EMPRESA  Faz 50.000 peças dia  2 colecções por ano  34.000m2 de área  Trabalha 24/7
  4. 4. A EMPRESA  Principais clientes:  Armani Jeans  Inditex  Zara  Pull & Bear  Gant  Diesel  Pepe Jeans  Replay  D&G
  5. 5. MISSÃO  Aliar à inovação tecnologias que não agridam o meio-ambiente, e que proporcionem aos clientes peças de vestuário únicas e originais criando novos padrões de qualidade.
  6. 6. VISÃO  Sermos reconhecidos pelos nossos clientes, colaboradores e fornecedores como uma empresa que apresenta o melhor serviço de lavandaria tinturaria, acabamentos e estamparia na indústria têxtil. Consolidar a quota de mercado através de investimento em I&D e formação dos colaboradores, valorizando o know-how adaptando-se às novas exigências do mercado aliando sempre as novas tecnologias.
  7. 7. VALORES  Consciência social Garantir que o trabalho desenvolvido tem impacto positivo na sociedade, sendo capaz de minimizar o impacto da actividade sobre o ambiente. Garantir que os recursos utilizados são o mínimo indispensável
  8. 8. VALORES  Ambição Querer fazer sempre o melhor e ser capaz de aceitar e conduzir grandes desafios até ao fim.
  9. 9. VALORES  Excelência Trazer distinção através da excelência do serviço prestado.
  10. 10. VALORES  Integridade Respeitar os compromissos com todos com quem se relaciona; Partilhar os objectivos com os colaboradores, garantindo que os melhores desempenhos são valorizados.
  11. 11. VALORES  Inovação e Design Processo de inovação através de tecnologia e design faz com que sejamos exigidas mudanças e acompanhamento contínuo por parte da marca.
  12. 12. AREAS DE ACTUAÇÃO  Lavandaria  Lavagem de Denim, tecidos e malhas  Tecnologias Utilizadas  Laser  Ozono  Icelite  Eco Blast  Lavagem 100% Ecológica
  13. 13. AREAS DE ACTUAÇÃO  Tinturaria  Branqueamento  Tingimento
  14. 14. AREAS DE ACTUAÇÃO  Acabamentos - Logística  Prensagem  Embalagem  Rotulagem  Entrega
  15. 15. AREAS DE ACTUAÇÃO  Estamparia  Estampagem de peças prontas a confeccionar.
  16. 16. PESTEL - POLÍTICOS  Governo de maioria absoluta, em regime de coligação, mas consideráveis diferenças internas e ao nível da coligação.  Sobrecarga fiscal para indivíduos e empresas.  IVA elevado  Estado bastante interventivo ao nível social e que sobrecarrega as empresas a nível de contribuições para a segurança social.  Exporta essencialmente para a união Europeia.  Legislação que protege o trabalhador, comparativamente a países fora da União Europeia.
  17. 17. PESTEL - ECONÓMICOS  Mercado maduro e com ciclos de negócio curtos.  PIB com aumento lento, suportado essencialmente pelas exportações.  Taxas de juro baixas para quem quer investir e altas para quem necessita de recorrer a financiamento.  Inflação abaixo de 1%, com risco de deflação  Desemprego alto com tendência a estagnar  Rendimento disponível das famílias tem vindo a diminuir fruto do desemprego, política de impostos e demais medidas do governo.
  18. 18. PESTEL - SÓCIO-CULTURAIS  População envelhecida e fortemente concentrada nas grandes cidades junto do litoral.  Distribuição de rendimentos não equitativa com redução da classe média.  Maior emigração e menor imigração.  Generalizou-se a necessidade de práticas mais saudáveis de vida (alimentação e desporto).  Nível de educação baixo comparativamente com a média dos países da comunidade europeia. Escolaridade mínima é de 12 anos, no entanto existe uma % elevada que desiste de estudar.
  19. 19. PESTEL - TECNOLÓGICOS  Necessidade de investir em I&D.  Inexistência de um plano nacional estratégico que promova a inovação.  Portugal é, por norma, um espectador atento a tudo o que diz respeito a novas tecnologias.  Ciclos de vida de Hardware relativamente curtos com taxas de obsolescência alta.
  20. 20. PESTEL - AMBIENTAIS  Leis de tratamento de águas residuais e lei do ruido que seguem as normas europeias.  Consumo de energia taxado a preço relativamente baixo comparativamente com demais países da comunidade europeia (água, electricidade e gás).  Benefícios fiscais para utilização de energias alternativas.
  21. 21. PESTEL - LEGAL  Portugal não prevê a existência de monopólios pois considera-os prejudiciais para os consumidores finais.  Legislação laboral não consegue satisfazer nem as entidades patronais nem os trabalhadores por conta de outrem. Difícil de aplicar mudanças de estrutura cariz profundo.  Legislação baseada nas normas Europeias dos direitos do consumidor.  Legislação que segue as normas de Higiene e Segurança no Trabalho.  Fortes mecanismos de exigência ao nível da qualidade dos produtos.
  22. 22. 5 FORÇAS DE PORTER PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES  Associado à oferta de matéria-prima e depende das ofertas existentes no mercado.  A dimensão dos fornecedores por vezes é maior que a do cliente.  Os custos de alteração de fornecedor e o nível de diferenciação podem não afectar a rendibilidade da empresa, podendo ser iguais aos custos de manutenção.
  23. 23. 5 FORÇAS DE PORTER AMEAÇA DE SUBSTITUTOS  Todos os produtos ou serviços que possam melhorar a relação entre o preço e a qualidade.
  24. 24. 5 FORÇAS DE PORTER PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES  Os clientes neste sector têm um grau de fidelidade média-alta, mantendo-se estáveis por muito tempo.  Procuram uma boa relação entre a qualidade e o preço.  Cada empresa apresenta a sua metodologia de trabalho, podendo ser utilizada como oportunidade para agradar os clientes.  Existência de custos de mudança elevados reduz o poder negocial dos clientes.  AS empresas têm de inovar porque os clientes são sensíveis à qualidade e à diferença.
  25. 25. 5 FORÇAS DE PORTER AMEAÇA DE NOVOS PLAYERS  O nível de diferenciação é elevado e constitui uma barreira à entrada de novos concorrentes.  É exigido aos atuais players um elevado grau de formação específica e uma grande experiência, sendo mais uma barreira à entrada de concorrentes.  O governo não impõe restrições ao aparecimento de novos players.  Concorrentes externos, principalmente Asiáticos, obrigam a competir com preços demasiadamente baixos.  Poderão surgir concorrentes com melhor aproveitamento dos recursos e da capacidade de produção.  Concorrentes com outra actividade core podem entrar neste sector.
  26. 26. 5 FORÇAS DE PORTER GRAU DE RIVALIDADE  Sector atractivo mas saturado de players, requerendo capacidade de investimento em equipamentos e matérias-primas.  Em Portugal o sector tem perdido empresas.  Sofre forte concorrência externa, principalmente Asiática.  Dificilmente se conseguem realizar acordos entre vários concorrentes.  Existência de rivalidades pouco esclarecidas e justas, baseadas em políticas de prelos agressivas e que afectam todo o sector.
  27. 27. ANÁLISE SWOT PONTOS FORTES  Produtos diferenciados;  Índice elevado de notoriedade;  Equipamento e tecnologias actualizadas;  Capacidade produtiva elevada;  Postura proactiva e elevada flexibilidade;  Centro de Design e Formação próprio;  Parcerias com os maiores fabricantes de Denim.
  28. 28. ANÁLISE SWOT PONTOS FRACOS  Custo elevado das matérias-primas;  Posição periférica ocupada por Portugal;  Produtividade num nível ainda moderado.
  29. 29. ANÁLISE SWOT OPORTUNIDADES  Especialização industrial;  Aproveitamento de economias externas, através da exportação;  Produção mais flexível e orientada para produtos de maior valor acrescentado;  Aproveitamento de nichos de Mercado que exigem produtos com qualidade e Design;  Crescimento da competitividade pela via da produtividade e da formação profissional;  Crescimento da preferência por produtos “made in Portugal”.
  30. 30. ANÁLISE SWOT AMEAÇAS  Instabilidade na zona euro;  Forte concorrência Internacional;  Crise económica mundial;  Dificuldade de acesso ao Crédito;  Dependência externa do fornecimento de equipamentos e maquinaria inovadora.
  31. 31. MODELO DE GESTÃO EMPRESA FAMILIAR  Capital e controlo de gestão pertencente a família Pizarro. Manuel Pizarro Presidente Fátima Pizarro Director Geral Vasco Pizarro Director MKT Andreia Pizarro Dir. Comercial Ricardo Pizarro Dir. Financeiro
  32. 32. MODELO DE GESTÃO EMPRESA FAMILIAR – PONTOS FORTES  Interesses Comuns;  Autoridade reconhecida e inquestionada;  Confiança mutua entre proprietários e gestores;  Comunicação aberta e informal;  Dedicação e envolvimento pessoal;  Flexibilidade de processos e decisões;  Entrega a um ideal comum;  Sacrifício Pessoal;  Altos patamares de exigência;  Pensamento a longo prazo.
  33. 33. MODELO DE GESTÃO EMPRESA FAMILIAR – PONTOS FRACOS  Interesses em conflito;  Existência de várias facções em disputa;  Receio quanto a uma possível alienação da empresa;  Proliferação de rumores e boatos;  Ódio pessoal às chefias;  Grande resistência à mudança;  Negação da Entrega a um ideal;  Cobrança de sacrifícios anteriores;
  34. 34. DIFERENCIAÇÃO  Showroom - com o objectivo de valorizar os serviços comercializados, ser uma mostra das tendências e gerar dinâmicas com cada cliente.  Centro de I&D - responsável pela realização de testes a todos os componentes utilizados nos vários serviços, replicando todos os processos de laboratório na produção e garantir a qualidade e a certificação dos componente utilizados.  Logística – Gerir todas as peças que passam pela empresa, nas 4 unidades, tendo sido implementado um software de controlo de fluxo, garantindo flexibilidade, rapidez e eficiência.
  35. 35. OBJECTIVOS  Aumentar o volume de facturação;  Aumentar o número de Clientes e de contractos celebrados;  Formação contínua de todos os colaboradores;  Aumento da produtividade;  Lançar projectos internos que estimule nos colaboradores a vontade de apresentar soluções novas e inovadoras;  Realização de contractos com clientes no continente americano;  Continuar a desenvolver produtos ecologicamente responsáveis;  Criação de novos serviços totalmente automatizados.
  36. 36. ESTRATÉGIA DE MARKETING PRODUTO  Fornecer a empresas do sector do calcado tecidos com tratamentos inovadores, levando o processo vintage aplicado às DENIM até aos pés, proporcionando a marcas já no mercado a criação de novos padrões de moda.
  37. 37. ESTRATÉGIA DE MARKETING PREÇO  Penetração – nas peças com produção em massa e menor personalização.  Desnatação – nas peças com produções limitadas e alto nível de personalização;
  38. 38. ESTRATÉGIA DE MARKETING COMUNICAÇÃO  Feiras;  Redes Sociais;  Open Day;  Patrocínios.
  39. 39. ESTRATÉGIA DE MARKETING DISTRIBUIÇÃO  Canal de distribuição longo – Criar parcerias com grandes grupos como a Inditex;  Canal de distribuição curto – Criação de página WEB para venda directa ao consumidor.
  40. 40. ESTRATÉGIA DE MARKETING PROCESSOS  Polinização;  Pretail.
  41. 41. ESTRATÉGIA DE MARKETING PESSOAS  Fazer com que os colaboradores se sintam parte integrante da empresa;  Recrutar colaboradores com perfil positivo;  Que entenda o lado humano e conheça as necessidades dos clientes;  Que entenda o seu verdadeiro papel que é compreender e atender as necessidades dos clientes;  Competências interpessoais;  Emocionalmente inteligente.
  42. 42. ESTRATÉGIA DE MARKETING PHYSICAL EVIDENCE  Branding;  Criar uma imagem forte que acompanhe todos os produtos;  Apostar nas novas tecnologias como veiculo de propagação da imagem da marca.

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