Understanding Strategies

1. Chapter 2
Understanding Strategies

2. ความเขาใจในกลยุทธ

3. ตัวอยาง เปาหมายที่จะใชเปนแนวทางในการกําหนดกลยุทธ
Profitability
Revenue - Expenses x Revenue = Return on Investment
Revenue Investment
Return on Investment (ROI) หรือ อัตราผลตอบแทนจากการลงทุน จะแสดง
ถึงความสามารถในการหากําไรของฝายจัดการจากการใชสินทรัพยลงทุนรวม

4. ตัวอยาง เปาหมายที่จะใชเปนแนวทางในการกําหนดกลยุทธ (ตอ)
Maximizing Shareholder Value
เป า หมายที่ ต อ งการสร า งมู ล ค า
สูงสุดใหผูถือหุน ซึ่งบางครั้งการสราง
กําไรอยางเหมาะสมและอยูในระดับที่นา
พอใจ (Satisfactory profit) เปนทางเลือก
ที่ดีกวา

5. ตัวอยาง เปาหมายที่จะใชเปนแนวทางในการกําหนดกลยุทธ (ตอ)
การมุงทํากําไรสูงสุด (Maximizing profit) ดวยเหตุผล 2 อยางคือ
1) Maximizing ( การมุงทํากําไรสูงสุด ) หมายถึง การหาวิธีใดๆ ก็
ตามที่จะทําใหกิจการมีรายไดสูงสุด ทําใหผูบริหารตองหาวิธีที่จะเพิ่ม
กําไร ซึ่งเปนการคิดที่ไมมีวันจบ
2) ถึงแมการทํ า ให ผู ถือหุ นได รั บ
ผลตอบแทนสูงสุดจะเปาหมายหลัก แต
กิจการตองคํานึงถึงความรับผิดชอบที่มี
ตอ Stakeholders ดวย

6. Satisfactory profit / Maximizing profit
Henry Ford’s กลาววา Satisfactory profit (การสรางกําไรอยาง
เหมาะสมและอยูในระดับที่นาพอใจ) ไมไดหมายถึง Maximizing profit
เพราะเขาเชื่ อ ว า การทํ า กํ า ไรที่ เ หมาะสมเป น สิ่ ง ที่ ถู ก ต อ ง กิ จ การควรมี
จริยธรรมในการดําเนินธุรกิจดวยนอกเหนือไปจากการนึกถึงกําไรเพียงอยาง
เดียว

7. Satisfactory profit / Maximizing profit
ตัวอยางเชน Ford มีนโยบายที่
จะลดราคารถยนตลงโดยไมลดคุณภาพ
แตจะหาทางลดตนทุนการผลิต ซึ่งถือ
วาเปนการคืนกําไรใหลูกคาซึ่งผลลัพธ
คือ ทําให Ford ไดรับกําไรเพิ่มขึ้นตาม
ไปดวย อันเปนผลมาจากการที่ลูกคามี
พอใจเพิ่มขึ้น

8. ตัวอยาง เปาหมายที่จะใชเปนแนวทางในการกําหนดกลยุทธ (ตอ)
Risk (ความเสี่ยง) การดําเนินงานขององคกรตองมี
ความเสี่ยงเกิดขึ้นในงานสวนตางๆ ดังนั้น
ในการกําหนดกลยุทธ กิจการตองมีการ
บริ ห ารจั ด การกั บ ความเสี่ ย ง ซึ่ ง ในบาง
องค ก รได มี ก ารกํ า หนดให เ รื่ อ งการ
บริหารจัดการทรั พยสินที่ดี และมี ความ
เสี่ยงในระดับที่ยอมรับไดเปนเปาหมาย
หลัก สวนความสามารถในการทํา กําไร
เปนเปาหมายรอง

9. ตัวอยาง เปาหมายที่จะใชเปนแนวทางในการกําหนดกลยุทธ (ตอ)
Multiple Stakeholder Approach
ตลาดทุน
องคกรมีสวนเกี่ยวของ ตลาด
กับ 3 ตลาด ไดแก สินคาและ
บริการ
ตลาดปจจัยการ
ผลิต

10. The concept of strategy
กลยุท ธ เป น การปฏิ บั ติ ต ามแผนงานขององค ก รที่ ไ ด ว างไว เ พื่ อ จะ
นําไปสูความสําเร็จตามเปาหมายที่ตั้งไว องคกรที่มีการบริหารจัดการที่ดี
จะมี 1 กลยุทธหรือมากกวาก็ได

11. กลยุทธมี 2 ระดับ

12. 1. กลยุทธระดับบริษัท
กลยุทธระดับบริษัทจะเปนการตอบคําถาม วางานหรือธุรกิจ
อะไรที่เราจะทํา และทําอยางไร ซึ่งกลยุทธในระดับนี้ แบง
ออกเปน 3 ประเภท คือ
 Single Industry Firms คือ บริษัทที่ดําเนินธุรกิจเพียงธุรกิจ
เดียว
 Related Diversified Firms คือบริษัทที่ดําเนินธุรกิจใน
หลากหลายอุตสหกรรมที่เกี่ยวเนื่องกัน และ หนวยธุรกิจ
ไดรับผลประโยชนจากธุรกิจหลัก
 Unrelated Diversified Firms คือ บริษัทที่มีการกระจาย
ธุรกิจไปยังธุรกิจอื่นๆ ที่ไมมีความเกี่ยวเนื่องกัน

13. ความสามารถหลักกับการกระจายธุรกิจ
จากงานวิ จั ย หลายๆ ชิ้ น ชี้ ใ ห เ ห็ น ว า รู ป แบบการ
ดําเนินธุรกิจที่ดีที่สุด คือ การที่กิจการกระจายการลงทุนไปยัง
ธุรกิจที่มีความเกี่ยวของกัน รองลงมา คือ กิจการที่ทําธุรกิจ
หนึ่งเพี ยงอยา งเดีย วและท ายสุด คือ กิ จการที่ มีการกระจาย
ธุรกิจที่ไมมีความเกี่ยวของกัน

14. ความสามารถหลักกับการกระจายธุรกิจ
สาเหตุเพราะ โดยทั่วไป กิจการจะมีจุดแข็งหรือความชํานาญในธุรกิจเดิมที่มี
อยู ดังนั้น การกระจายธุรกิจไปยังธุรกิจที่มีความเกี่ยวของกัน ทําใหสามารถใชความ
ชํา นาญ หรือ จุ ดแข็ง เดิม ที่มี อ ยูไ ปใช กับ ธุ รกิ จใหมไ ด ซึ่ งตรงจุ ดนี้ จะคํ านึ งถึ ง เรื่ อ ง
ภาพลักษณ และขอไดเปรียบจากการแขงขัน

15. ความสามารถหลักกับการกระจายธุรกิจ
ในทางตรงกันขาม การกระจายธุรกิจไปยังธุรกิจที่ไมมีความเกี่ยวของ
กันเลย ทําใหบริษัทไมสามารถใชจุดแข็งที่มีอยูในการทําธุรกิจกับธุรกิจใหมได
ทําใหบางบริษัทที่มีการกระจายธุรกิจในลักษณะนี้ประสบความลมเหลว สวน
การทําธุรกิจใดธุรกิจหนึ่งเพียงอยางเดียว มีขอดีคือ ทําใหบริษัทเปนผูเชี่ยวชาญ
เฉพาะดาน

16. ความสามารถหลักกับการกระจายธุรกิจ

17. จากรูปอธิบายไดดังนี้
บริษัทที่ดําเนินธุรกิจใดธุรกิจหนึ่งเพียงอยางเดียว ( A Single Industry)
นําความชํานาญหรือจุดแข็งมาใชให
มากที่สุด ตัวอยางที่อยูในประเภทนี้ เชน
Maytag , Wrigley
บริษัทที่มีการกระจายธุรกิจไปยังอีกธุรกิจหนึ่งที่ไมมีความเกี่ยวเนื่องกัน
(A Unrelated Diversified)
ระดับของความเกี่ยวเนื่อง แสดงถึงความสัมพันธเชื่อมโยงของ
หนวยธุรกิจที่หลากหลาย การทํางานรวมกันในธุรกิจหลัก และการใช
ทรัพยากรรวมกัน

18. จากรูปอธิบายไดดังนี้
บริษัทที่มีการกระจายธุรกิจไปยังหลากหลายธุรกิจที่มีความเกี่ยวของกัน
(A Related Diversified)
ประกอบดวยกลุมอื่นๆ ของธุรกิจ
ซึ่ ง ดํ า เนิ น งานในอุ ต สาหกรรมหนึ่ ง และ
ธุรกิจเหลานั้นติดตอกันผานการปฏิบัติงาน
รวมกัน

19. Business Unit Mission : The BCG Model
Star Question
Hold Mark
Cash
Dog
Cow

20. จากรูปอธิบายไดดังนี้
Star
?
หนวยธุรกิจที่อยูในสวนนี้จะมีอัตราการเจริญเติบโตสูง และมีสวนแบงการตลาด
สูง มีโอกาสนํารายไดเขาสูบริษัทไดมาก ผูบริหารจึงใชกลยุทธรักษาสวนแบงตลาด โดยการ
ขยายการลงทุน เพื่อรักษาสวนแบงการตลาด (Hold) และสรางความแข็งแกรงในการแขงขัน
ในตลาดที่มีการเจริญเติบโตที่รวดเร็ว

21. จากรูปอธิบายไดดังนี้
Question Mark
หนวยธุรกิจในสวนนี้จะมีอัตราการ
เจริ ญ เติ บ โตสู ง แต ทํ า กํ า ไรให บ ริ ษั ท น อ ย
เพราะมีสวนแบงการตลาดต่ํา ผูบริหารจึงใช
กลยุทธสรางสวนแบงการตลาด (Build) เพื่อ
เพิ่ ม ส ว นแบ ง การตลาดและขยายธุ ร กิ จ ซึ่ ง
? หน ว ยธุ ร กิ จ นี้ ต อ งใช เ งิ น เพื่ อ การพั ฒ นา
ผลิ ต ภั ณฑ พั ฒ นาการตลาด และขยายกํ า ลั ง
การผลิต เพื่อผลักดันไปอยูในตําแหนง Star

22. จากรูปอธิบายไดดังนี้
Cash Cow
หนวยธุรกิจที่อยูในสวนนี้จะมีสวนแบง
การตลาดสูง แตอัตราการเจริญเติบโตชาและต่ําลง
เนื่องจากอยูในขั้นการเติบโตเต็มที่หรือตลาดอิ่มตัว
ผู บ ริ ห ารจึ ง ใช ก ลยุ ท ธ เ ก็ บ เกี่ ย วผลประโยชน
(Harvest) ทํ า ให ห น ว ยธุ ร กิ จ ที่ อ ยู ใ นช ว งนี้ ไ ม
ตองการลงทุนเพิ่ม จึงควรนําเงินจากสวนนี้จัดสรร
ให กั บ หน ว ยธุ ร กิ จ ที่ อ ยู ใ นตํ า แหน ง Star หรื อ
ผลิตภัณฑที่มีปญหา

23. จากรูปอธิบายไดดังนี้
หน ว ยธุ ร กิ จ ที่ อ ยู ใ นส ว นนี้ จ ะมี ส ว นแบ ง การตลาดต่ํ า และอั ต ราการ
เจริญเติบโต ขยายตัวไดนอยหรือไมมีโอกาสเติบโตไดอีก จึงทําใหกําไรต่ํา ผูบริหาร
จึงควรใชกลยุทธการไมลงทุน (Divest) เปนการลดตนทุนโดยการขายบางสวนเพื่อ
รักษาสภาพธุรกิจ ซึ่งการรักษาสภาพอาจตองใชเงินทุนมากจึงอาจขายทิ้งเพื่อนําเงิน
ไปผลักดันหนวยธุรกิจที่มีปญหาใหอยูในตําแหนง Star ตอไป
Dog

24. Business Unit Mission : The General Electric Planning Model
The Portfolio Matrix
High Winners Winners Question mark
Industry attractiveness
Average
Average Winners Losers
Business
Profit
Low Losers Losers
Producers
Strong Average Weak
Business Strength

25. Business Unit Mission : The General Electric Planning Model
Recommended Business Strategies
Invest/Grow Invest/Grow Dominate/
High Strongly Strongly Delay/
Industry attractiveness
1
(Build) 1
(Build) 2
(Divest)
Invest/Grow Earn/Protect Harvest/
Average Strongly
(Build) (Hold) (Divest)
1 2 3
Earn/Protect Harvest/ Harvest/
Low
(Hold) (Divest) (Divest)
2 3 3
Strong Average Weak
Business Strength

26. จากรูปภาพ BCG Model
หนวยธุรกิจในชองที่ 1 เป น หน ว ยธุ ร กิ จ ที่ มี ฐ านะ การแข ง ขั น สู ง และอยู ใ น
อุตสาหกรรมที่ดึงดูดสูง เทียบเทากับ Star ผูบริหารจึงใชกลยุทธการเจริญเติบโตและ
สรางสวนแบงการตลาด ซึ่งตองใชเงินลงทุนและตองใชการจัดสรรทรัพยากรสูง

27. จากรูปภาพ BCG Model
หนวยธุรกิจในชองที่ 2 เปนหนวยธุรกิจที่มีฐานะการแขงขันปานกลางและอยูใน
อุตสาหกรรมที่ดึงดูดปานกลาง เทียบเทากับ Question Mark และ Cash Cow ผูบริหาร
จะใชกลยุทธการรักษาสวนแบงการตลาด และกลยุทธการไมลงทุน

28. จากรูปภาพ BCG Model
หนวยธุรกิจในชองที่ 3 เ ป น ห น ว ย
ธุรกิจที่มีฐานะการแขงขันต่ําและอยูใน
อุ ต สาหกรรมที่ ดึ ง ดู ด ต่ํ า เที ย บเท า กั บ
Dog ผูบริหารจึงใชกลยุทธการเก็บเกี่ยว
ผลประโยชน และกลยุทธการไมลงทุน

29. ความไดเปรียบเชิงแขงขันของหนวยธุรกิจ
คํา ถามที่ ต อ งพิ จ ารณาสํ าหรั บ การพั ฒนาความไดเปรียบเชิงแขงขันของ
หนวยธุรกิจ ประกอบดวยคําถาม 3 ขอ คือ
1. โครงสรางของอุตสาหกรรมที่หนวยธุรกิจดําเนินงานอยูคืออะไร
2. หน วยธุร กิ จจะใช ประโยชน จากโครงสร า ง
อุตสาหกรรมไดอยางไร
3. พื้ น ฐานของความได เ ปรี ย บเชิ ง
แขงขันของหนวยธุรกิจคืออะไร

30. การวิเคราะหอุตสาหกรรม

31. ความไดเปรียบเชิงแขงขัน
Porter กลาววาหนวยธุรกิจมีวิธีการ 2 วิธีที่จะตอบสนองโอกาส
ในสภาพแวดล อ มภายนอก และการพั ฒ นาที่ จ ะสนั บ สนุ น ความ
ไดเปรียบเชิงแขงขัน คือ ตนทุนที่ต่ํา และ การสรางความแตกตาง

32. ความไดเปรียบเชิงแขงขัน
ตนทุนที่ต่ํา การเปนผูนําดานตนทุนสามารถที่จะปฏิบัติไดโดยวิธีการ
ประหยัดตนทุนในการผลิต การแสดงผลจากประสบการณในรูปแบบ
กราฟ การควบคุมตนทุนอยางเขมงวด และการใชตนทุนใหต่ําสุด

33. ความไดเปรียบเชิงแขงขัน
การสรา งความแตกตา ง จุ ดสํ าคั ญของกลยุท ธนี้ คือ การสรางความ
แตกตางในตัวผลิตภัณฑที่นําเสนอออกมาในหนวยธุรกิจ การสรางสิ่งที่
ทํ า ให ลู ก ค า เห็ น ถึ ง ลั ก ษณะเฉพาะ วิ ธี ที่ จ ะสร า งความแตกต า งในตั ว
ผลิตภัณฑประกอบดวยการสรางความจงรักภักดีในตราสินคา

34. Basis for Competitive Advantage
Superior
Relative Differentiation Position
Inferior
Superior Inferior
Relative Cost Position

35. Typical Value Chain for a Business
Service/
Product Development Manufacturing Mkt and Sale Logistic
Support Activities : Finance , Human Resources,
Information Technology

36. Typical Value Chain for a Business
กิจกรรมหลัก (Primary Activities) ประกอบด ว ยกิ จ กรรมต า งๆ 5 กิ จ กรรม
นั บ ตั้ ง แต ก ารนํ า วั ต ถุ ดิ บ จากผู จั ด จํ า หน า ยลํ า เลี ย งเข า สู โ รงงาน (Inbound
Logistics) ผานกระบวนการผลิต (Operation Process) เพื่อผลิตเปนผลิตภัณฑ
สําเร็จรูป

37. Typical Value Chain for a Business
กิจกรรมสนับสนุน (Support Activities) เปนกิจกรรมที่กระทําเพื่อสนับสนุน
กิจกรรมหลัก ซึ่งประกอบดวยกิจกรรมตางๆ 4 กิจกรรม ไดแก การจัดซื้อ การ
พัฒนาเทคโนโลยี การจัดการทรัพยากรมนุษย และโครงสรางพื้นฐานของบริษัท
กิ จ กรรมหลั ก แต ล ะกิ จ กรรม ปกติ แ ล ว
ตองการความชวยเหลือจากกิจกรรมสนับสนุน
ทั้ง 4 กิจกรรม

38. คําถามสําคัญสําหรับแตละกิจกรรม เพื่อเพิ่มคุณคามีดังนี้
1. เราสามารถลดตนทุนในกิจกรรมเหลานี้โดยที่ยังคงคุณคา หรือระดับ
รายได ไดหรือไม
2. เราสามาระเพิ่มคุณคา หรือรายได โดยคงไวซึ่งตนทุนในแตละกิจกรรม
ไดหรือไม
3. เราสามารถลดทรั พ ย สิ นและคงไว ซึ่ งต นทุนและรายไดใ นกิจ กรรม
เหลานี้ไดหรือไม
4. ที่สําคัญที่สุด คือ เราสามารถทําทั้ง 3 ขอ พรอมๆ กันไดหรือไม

39. Supported by
Onion Head
Siriporn Pongvinyoo
mrkokung@hotmail.com