PMP, Project Management Professional

PMP
Óliver Centeno Álvarez
2012

Presentación
 Óliver Centeno
 Diplomado en Estadística
 Ingeniero en Informática
 MBA Executive
 MSF v3
 CAE
 PMI Member ID: 1.681.826
 Madrid Spain Chapter
 7 años en proyectos de software y BI

Noviembre 2012 PMP 2012 - Óliver Centeno 2

Presentación
¿Cómo te llamas?
¿Qué experiencia tienes?
¿Por qué estás aquí?

Contenidos
1. ¿Qué es PMP?
2. Conceptos Clave
3. Áreas y Procesos de PM
4. Project Inception
5. Project Planning
6. Project Execution
7. Project Monitoring & Control
8. Project Closing
9. Project Ethics


Planificación
Área Dedicación Peso Horas Jornadas
Inception 11% 13% 2 4-5 II
Planning 23% 24% 4 15-18 III-VI
Execution 27% 30% 1 4-5 VII
PMC 21% 25% 1 4-5 VIII
Closing 9% 8% 2 3-4 IX
Ethics 9% 0% 1 1-2 IX


Contenidos
1. ¿Qué es PMP?
2. Conceptos Clave
5. Project Planning
8. Project Closing
9. Project Ethics


1. ¿Qué es PMP?
 Project Management Professional
 Project Management Institute
 http://www.pmi.org
 Certificación muy reconocida
 Directores de Proyecto
 Membership
 PMI: ~140€/año
 Chapter: ~40€/año


1. ¿Qué es PMP?
 Requisitos y modalidades

PMP CAPM
Titulación Grado/Bachiller Bachiller
Experiencia 3/5 años 1500 horas
Experiencia PM 4500/7500 horas 1500 horas ó
Formación PM 35 horas 23 horas
Duración 5 años 5 años
Renovable PDUs No renovable


1. ¿Qué es PMP?
 Proceso de registro
 https://certification.pmi.org/
 Indicar mi experiencia y educación en PM
 Aceptar el código ético del PMI
 Solicitar una fecha de examen
 ~450€/examen
 3 oportunidades, 1 año
 106/175/200 (61%)


1. ¿Qué es PMP?
 Herramientas de apoyo
 PMBOK®
 PMP Handbook
 http://www.transcender.com/
 http://osborne.onlineexpert.com/ole_v6/login.php
 PDUs
 Seminarios, cursos, eventos,…
 Obtener 60 PDUs cada 3 años


1. ¿Qué es PMBOK®?
 Project Management Body of Knowledge
 Guía de fundamentos para PM
 Reconocido como buenas prácticas
 No está completa
 No abarca todos los conocimientos
 Aburrido


Contenidos
1. ¿Qué es PMP?
2. Conceptos Clave
5. Project Planning
8. Project Closing
9. Project Ethics


2. Conceptos Clave
 Proyecto
 Trabajo con fecha de inicio y entrega
 Que involucra recursos
 Que tiene un presupuesto
 Que es temporal
 Que crea algo único (entregable)
 Que son únicos en sí mismos


2. Conceptos Clave
 Proyecto
 Distinto de las operaciones de la Organización
 No es el trabajo diario
 No es marketing
 No es manufactura


2. Conceptos Clave
 Proyecto
 Se crea para aprovechar oportunidades
 Para resolver problemas
 Para cubrir necesidades de los clientes
 Por cambios tecnológicos
 A causa de leyes


2. Conceptos Clave
 Subproyecto
 Parte de un Proyecto
 Que se puede tratar como mini-proyectos
 Y externalizarla (outsourcing)
 Deben seguir las mismas guías de calidad
 Deben satisfacer las mismas expectativas


2. Conceptos Clave
 Dirección de Proyectos
 Supervisión y control del trabajo
 Planificación y monitorización de las tareas
 9 áreas de conocimiento PMBOK®
 Triple Constraints


2. Conceptos Clave
 El Triángulo de Hierro Coste
 Coste
 Tiempo
 Alcance (Scope)
 Calidad
Calidad

Alcance Tiempo


2. Conceptos Clave
 Está influenciada por Factores Ambientales
 Enterprise Environmental Factors
 Entorno físico
 Entorno cultural y social
 Entorno político e internacional


2. Conceptos Clave
 Influencia social
 Personas frustradas, que viven en los alrededores,
obligadas a cambiar sus hábitos, preocupadas por otras
prioridades,…
 Influencia Medioambiental
 ¿Cómo afecta el Proyecto a la vida salvaje?
 Influencia Económica
 Un Proyecto debe dar beneficios
 Estándares y regulaciones a cumplir


2. Conceptos Clave
 Requiere de habilidades de gestión
 Orientación a los resultados
 Gestión contable
 Gestión de aprovisionamiento
 Gestión de RRHH*
 Salud e higiene en el trabajo
 Trabajo con sistemas informáticos
 …


2. Conceptos Clave
 Requiere de habilidades interpersonales
 Resolución de problemas
 Motivación
 Comunicación (mayor parte del tiempo)
 Liderazgo
 Negociación
 Resolución de conflictos
 …


2. Conceptos Clave
 Requiere de habilidades interpersonales
 Análisis de la causa origen
 Motivar e inspirar para alcanzar los resultados
 Escucha activa
 Es obligatorio relacionarse con el Equipo
 Para ayudarles a alcanzar sus metas
 Llegar a un acuerdo favorable para ambas partes
 …


2. Conceptos Clave
 Dirección de Programa
 Gestión de múltiples Proyectos
 Cada uno con un Director de Proyecto
 Que reporta al Director de Programa
 En ocasiones no tiene final


2. Conceptos Clave
 Dirección de Programa


2. Conceptos Clave
 Portafolio
 Project Portfolio
 Colección de inversiones
 Sobre Proyectos y sobre programas
 Equipo de revisión del portafolio
 Comité de selección de Proyectos
 Analizar ROI, Riesgos y otros


2. Conceptos Clave
 PMO
 Project/Program Management Office
 Coordina aspectos, nomenclatura y metodología
 De procesos, software, plantillas, BBDD,
procedimientos, planes, operaciones,…
 Da soporte a los Directores de Proyecto
 Estandariza
 Mentoriza


2. Conceptos Clave
 Estructuras Organizativas
 La estructura de la Organización influye
 Cuanto mayor es el Proyecto más influyentes

 ¿Por qué es importante?
 ¿Qué propósito tiene? Ejecutivos

 ¿Cómo lo ponemos en marcha? Funcionales

Operaciones


2. Conceptos Clave
 Funcional
 Matricial
 Basada en Proyectos
 Mixta

 Cada una reparte la autoridad entre en Director
de Proyecto y el Director Funcional


2. Conceptos Clave
 Funcional
 División clara entre unidades de negocio
 Responsabilidades asociadas claras
 Poco poder y autonomía
 Informa al Director de Departamento
 Dedicación parcial
 Team Leader


2. Conceptos Clave
 Matricial
 Equipo proveniente de múltiples departamentos
 Múltiples jefes
 Débil, Balanceada o Fuerte
 Autoridad razonable
 Dedicación total
 Project Manager


2. Conceptos Clave
 Projectized
 Total control sobre el Proyecto
 Alto nivel de autonomía y responsabilidad
 Equipo administrativo dedicado al Proyecto
 Posibilidad de un PMO


2. Conceptos Clave
 Mixta o Compuesta
 En la realidad se aplica mezcla de las anteriores
 Enfoque funcional de base
 Proyectos especiales con enfoque projectized


2. Conceptos Clave
Matricial
Funcional Projectized
Débil Media Fuerte
Autoridad poca limitada moderada alta total
Recursos poca limitada moderada alta total
Presupuesto Gerente Gerente mixto PM PM
Dedicación parcial parcial total total total
Personal
parcial parcial parcial total total
Administrativo


2. Conceptos Clave
 Cultura Organizativa
 Organizational Culture
 Políticas y procedimientos de gestión
 Valores, creencias y expectativas
 Concepto de autoridad, labor y trabajador
 Ética
 Horas de trabajo y productividad esperadas


2. Conceptos Clave
 Stakeholders
 Personas involucradas en el Proyecto
 O afectadas por el mismo
 Puedes estar a favor o en contra del Proyecto
 Identificarlos y alinear sus intereses
 Buscando escenarios win-win
 Método Delphi
 Puede haber Stakeholders ocultos


2. Conceptos Clave
 Stakeholders
 Directores (de Proyecto, de producto, de
operaciones, de portafolio,…)
 Clientes y usuarios
 Equipo
 Sponsors
 Partners
 PMO
 …


2. Conceptos Clave
 Stakeholders
 El Dilema del Prisionero
 John Forbes Nash
 ¿Qué es mejor?


2. Conceptos Clave
 Fases de un Proyecto
 Las fases son únicas para cada Proyecto
 Se relacionan con grupos de procesos
 Involucran un tipo de trabajo específico
 Planificación
 Permisos
 Encofrado
 …
 Generan un entregable


2. Conceptos Clave
 Fases de un Proyecto
 Al final de una fase
 Generar una evidencia del trabajo realizado
 Medir el rendimiento (performance)
 Verificar el criterio de aceptación/aborto
 Stage Gate
 Kill Point


2. Conceptos Clave
 Ciclo de Vida
 Conjunto de fases en que se divide un Proyecto
 Para hacerlo más manejable
 Las fases se pueden solapar
 Fast Tracking
 Un ciclo de vida puede tener hitos (milestone)
 Que muestran el progreso del Proyecto
 Habitualmente asociados al final de una fase
 Y al éxito o no del phase gate


2. Conceptos Clave
 Ciclo de Vida
AVANCE
COSTE

TIEMPO


2. Conceptos Clave
 Ciclo de Vida
 Generalmente las fases son secuenciales
 O superpuestas
 O iterativas
 Coste menor al principio
 Los Proyectos fallan más al principio
 El riesgo disminuye al avanzar el Proyecto
 Los cambios son más fáciles al principio


2. Conceptos Clave
 Proceso
 Conjunto de actividades a realizar
 Con un propósito concreto
 En un orden concreto
 42 proceso en PMBOK® 4
 Agrupados en 5 áreas de proceso
 No es necesario/obligatorio aplicarlos todos


Contenidos
1. ¿Qué es PMP?
2. Conceptos Clave
5. Project Planning
8. Project Closing
9. Project Ethics


 9 áreas de conocimiento
 Triángulo de Hierro
 Time, Scope, Cost, Quality
 Recursos Humanos
Triple
 Comunicaciones Constraint

 Riesgos
 Aprovisionamiento
 Integración !


Área 4. Gestión de la Integración
 ¿Qué es integración?
 Asegurar que todas las partes del Proyecto
trabajan en conjunto
 Engranajes del Proyecto
 Que aseguran que el Proyecto avanza
 También hay que controlar los cambios…


Área 4. Gestión de la Integración
 Este área se centra en
 Creación del Acta de Constitución del Proyecto
 Project Charter
 Relacionado con el Alcance y el SOW
 Creación del Plan de Proyecto
 Monitorizar y controlar el trabajo
 Responder a los cambios


Área 5. Gestión del Alcance
 Este área se ocupa de
 Planificar, crear, proyectar y cumplir
 El Alcance del Proyecto
 Mantener el enfoque y la Organización
 Para realizar el trabajo necesario y sólo ese
 Crear el WBS
 Work Breakdown Structure
 Estructura de descomposición del trabajo


Área 6. Gestión del Tiempo
 La duración de las actividades
 Su secuenciación y temporización
 Cronograma
 Y la duración estimada del Proyecto
 Schedule


Área 7. Gestión del Coste
 Planificar, estimar, presupuestar y controlar
 Los costes del Proyecto
 A corto y a largo plazo
 La relación coste/beneficio
 La negociación con el cliente
 Cobrar por lo que vale el Proyecto
 Más un beneficio razonable


Área 8. Gestión de Calidad
 Planificación, aseguramiento y control
 De la calidad de Proyecto y Producto (PPQA)
 Normas ISO 9000 e ISO 10000
 Expectativas, resultados, precio, valor emocional
 Calidad de Procesos
Ex Res
 Moral del Equipo Q = ----------
P + V.E.
 Calidad de Entregables


Área 9. Gestión de RRHH
 Planificación, adquisición, promoción y desarrollo
 Del Equipo de Proyecto
 Liderarlos y dirigirlos para alcanzar los objetivos
 Delegar, influir, negociar, resolver problemas
 NO REALIZAR LAS TAREAS DEL Proyecto
 Mantener alta la moral del Equipo
 Interactuar con el Departamento de RRHH


Área 10. Gestión de Comunicaciones
 Cómo comunicar (noticias, ideas, conocimiento)
 Quién necesita Qué información y Cuándo
 90% del trabajo de un PM
 Reuniones
 Llamadas telefónicas
 E-mails
 Informes
 Presentaciones
 …


Área 11. Gestión de Riesgos
 ¿Qué es un riesgo?
 Todo aquello que afecta al éxito del Proyecto
 Positiva o negativamente
 Amenazas y Oportunidades
 Fracaso del Proyecto
 Aumento de la duración
 Ahorro de costes (optimización)


Área 11. Gestión de Riesgos
 Planificar, analizar, monitorizar y controlar
 Posibles riesgos
 Análisis cualitativo y cuantitativo de los mismos
 Mitigar, anticipar y paliar su ocurrencia
 Tomar decisiones
 Gestionar la tolerancia al riesgo de Stakeholders


Área 12. Gestión de Adquisiciones
 Los servicios y productos de terceros
 Material
 Equipamiento
 Formación
 Seleccionar proveedores
 Negociar, administrar y cerrar contratos


 5 grupos de procesos
 Inception
 Planning
 Executing
 PMC
 Closing


 Ciclo de Vida de la Gestión de Proyectos


 Procesos de Iniciación
1. Crear el Acta de Constitución del Proyecto
 Gestión de la Integración
2. Identificar los Stakeholders
 Gestión de Comunicaciones


 Procesos de Planificación
1. Crear el Plan de Proyecto
2. Recopilar los Requisitos del Proyecto
3. Crear el Documento de Alcance
4. Crear el WBS
 Gestión del Alcance
5. Crear el Plan de Calidad
 Gestión de la Calidad


6. Definir las actividades del Proyecto
7. Secuenciarlas
8. Estimar su duración
9. Estimar los recursos necesarios
10. Desarrollar el cronograma (schedule)
 Gestión del Tiempo
11. Crear el Plan de Recursos Humanos
 Gestión de RRHH


12. Estimar los costes del Proyecto
13. Determinar el presupuesto
 Gestión de Costes
14. Crear el Plan de Adquisiciones
 Gestión de Adquisiciones
15. Crear el Plan de Comunicación


16. Crear el Plan de Gestión de Riesgos
17. Identificar los Riesgos del Proyecto
18. Análisis Cualitativo de los mismos
19. Análisis Cuantitativo de los mismos
20. Planificar la respuesta a los riesgos
 Gestión de Riesgos


 Procesos de Ejecución
1. Ejecutar el Plan de Proyecto
2. Realizar en Aseguramiento de la Calidad (QA)
3. Gestionar las expectativas de Stakeholders
4. Distribuir la información


 Procesos de Ejecución
5. Obtener el Equipo de Proyecto
6. Desarrollar el Equipo de Proyecto
7. Gestionar el Equipo de Proyecto
 Gestión de RRHH
8. Efectuar las Adquisiciones


 Procesos de PMC
1. Monitorizar y Controlar el Proyecto
2. Gestionar los Cambios
3. Controlar la planificación (cronograma)
 Gestión del Tiempo
4. Monitorizar y Controlar los Riesgos
 Gestión de Riesgos
5. Informar del desempeño/rendimiento


 Procesos de PMC
6. Verificar el Alcance
7. Controlar el Alcance
 Gestión del Alcance
8. Controlar los costes
 Gestión de Costes
9. Controlar la calidad
10. Controlar y Monitorizar las Adquisiciones


 Procesos de Cierre
1. Cerrar el Proyecto o Fase
2. Cerrar las adquisiciones


 Todo Proceso
 Tiene Entradas y Salidas
 Herramientas y Técnicas
Externo
 Interactúa con otros procesos
 Y con elementos externos
Entradas Salidas

Proceso

Herramientas


Contenidos
1. ¿Qué es PMP?
2. Conceptos Clave
5. Project Planning
8. Project Closing
9. Project Ethics


4. Iniciación del Proyecto
 En este grupo de procesos
 Se identifica la necesidad de un Proyecto
 Se lanza el Proyecto o fase
 Se da autoridad sobre el Proyecto al PM
 Se autoriza el trabajo
 A través del Acta de Constitución
 Sólo lo puede aprobar alguien con autoridad
dentro de la Organización


 Identificar las necesidades
 Proyecto -> Solución a un problema
 Reducir costes, incrementar beneficios, Eliminar
desperdicios, aumentar productividad,…
 Preguntarse desde el punto de vista de negocio
 ¿Por qué es importante para mi Organización?
 Estudio de viabilidad
 Probar que existe el problema
 Valorando la relación coste/beneficio


 Acta de Constitución (Project Charter)
 Involucra al PM (ayuda a escribirlo)
 Pero no es él quien aprueba el Proyecto
 El Proyecto no es oficial hasta que se firma
 Se emite fuera de los límites del Proyecto
 Es importante saber qué se espera del PM
 Según la Estructura Organizativa


 Puede aprobar el acta
 Director o Gerente externo al Proyecto
 Otro “iniciador”
 Cualquier entidad externa al Proyecto
 Con autoridad sobre los recursos requeridos


 El acta hace de enlace entre otros docs
 Requisitos del Proyecto
 Condiciones de aceptación del Proyecto
 Director y Sponsor del Proyecto
 Propósito e hitos del Proyecto
 Riesgos
 Influencia de Stakeholders
 Resumen del presupuesto y contratos
 Panorámica del Proyecto (big picture)


 Se deben incluir asunciones
 Que se pueden considerar riesgos
 Ya que podrían no cumplirse

 Se deben considerar factores ambientales
 Cultura y estructura organizativa
 Condiciones del mercado
 BBDD de estimación de costes estandarizadas
 Aplicaciones de gestión de Proyectos (PMIS)
 …


 Proceso 4.1 Crear el Acta de Constitución
del Proyecto (Project Charter)
Entradas
Iniciador Empresa
• Enunciado del Trabajo
del Proyecto (SOW) Salidas
• Caso de Negocio • Acta de Constitución
• Contrato del Proyecto
4.1
• Factores Ambientales
• Activos de los
Procesos de la
Organización Juicio de 4.2 10.1
Expertos


 SOW
 Statement of Work
 Enunciado de trabajo del Proyecto
 Resumen de lo que va a hacerse
 Necesidades de negocio
 Producto/Servicio a crear (scope)
 Cómo encaja el Proyecto en el plan estratégico


 Caso de Negocio
 Business case
 Determina si un Proyecto merece la inversión
 Indica por qué se debe iniciar el Proyecto
 Su propósito y características
 Demanda del mercado
 Petición de un cliente
 Necesidades sociales
 Cambios en la tecnología
 …


 Criterios de selección de Proyectos
 Predecir las posibilidades de éxito/fracaso
 El coste del fracaso
 El beneficio del éxito
 Go/No Go Decision Making
 2 grandes métodos
 Estimación del beneficio
 Optimización con restricciones


 Estimación de beneficios
 Las más utilizadas
 Comparación de valores entre Proyectos
 Murder Boards
 Análisis DAFO
 Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades
 Ratio Coste-Beneficio


 Modelos de Scoring
 Análisis estadístico de valores clave
 Complejidad, demanda, profitability, ROI,…
 Periodo de Retorno
 ¿Cuánto tardo en recuperar una inversión?
 Según los ingresos anuales esperados


 Discounted Cash Flow
 El tiempo cambia el valor de las cosas
 Considerando que invierto a un interés anual i
 ¿Cuánto valdrá una inversión actual en n años?
 FV = PV*(1+i)n
 ¿Cuánto vale hoy un ingreso dentro de n años?
 PV = FV (1+i)n
 Hoja Excel en el CD


 ¿Cuánto valdrán 150.000€ en 6 años al 4%?
 ¿Cuánto valen hoy 200.000€ a 4 años al 4%?
 ¿Y un Proyecto de 300.000€ a 5 años al 12%?
 ¿Qué es más beneficioso?
 FV = 150.000 * (1+0,04)6 = 189.797,85 €
 PV = 200.000 / (1+0,04) 6 = 170.960,84 €
 PV = 300.000 / (1+0,12) 6 = 170.228,06 €


 El valor más alto se entiende más beneficioso
 Se puede mejorar la estimación
 Cálculos financieros
 Net Present Value (NPV)
 Valor Actual Neto (VAN)
 Calcular el PV de cada periodo por separado
 Internal Rate of Return (IRR)
 Tasa Interna de Rendimiento (TIR)
 ¿Qué pasa si PV es igual a la inversión inicial?


 Optimización con Restricciones
 Modelos matemáticos (IO)
 Relativamente complejos y desconocidos
 Poco utilizados
 Programación Lineal
 Programación Entera max Bº
Sujeto a:
 Programación Multiobjetivo coste ≤ Presupuesto

 Programación Dinámica


 Juicio de Expertos
 “Lo importante no es saber de todo sino tener el teléfono
del que sabe” (Les Luthiers)
 Consultores
 Stakeholders
 Clientes
 Asociaciones profesionales
 …
 Para evaluar el acta de constitución
 Como apoyo para la selección del Proyecto


 Proceso 10.1 Identificar a los interesados
(Stakeholders)
Salidas
Entradas Empresa • Registro de interesados
• Estrategia de gestión de
• Acta de Constitución interesados
• Documentos de
Adquisición

• Factores Ambientales 10.1
• Activos de los
Procesos de la
Organización
10.2 10.4
Juicio de Expertos
Análisis de Interesados


 Identificar a los interesados
 Agruparlos
 Por su influencia en las decisiones
 Por su implicación en el Proyecto
 Por su interés en los resultados
 ¿Cómo?
 Buscando
 Preguntando
 Analizando los contratos


 Análisis de los Interesados
 Clasificar a los Stakeholders
 Según factores (influencia, interés, expectativas)
 Para abordar mejor sus necesidades
 3 pasos


 Análisis de los Interesados
1. Identificarlos y documentar sus datos
 Rol, departamento, intereses, contacto,…
 Se detectan nuevos entrevistando antiguos
2. Clasificarlos
 Matriz de clasificación (ACP)
3. Anticipar sus actos
 Influir en ellos y mitigar el impacto negativo


 Matrices de Clasificación
 Poder/Interés
 Poder/Influencia
 Influencia/Impacto
 Poder/Urgencia
 Poder/Legitimidad


 Registro de Interesados
 Nombre y contacto
 Rol/puesto en la Organización
 Requisitos y expectativas principales
 Influencia en el Proyecto/ciclo de vida
 Descripción (interno/externo, pro/contra,…)


 Estrategia de Gestión
 Para cada interesado
 Matriz de análisis y respuesta
 ¡OJO! Información sensible

Interesado Inquietudes Impacto Acciones


Contenidos
1. ¿Qué es PMP?
2. Conceptos Clave
5. Project Planning
8. Project Closing
9. Project Ethics


5. Planificación del Proyecto
 La planificación es iterativa por naturaleza
 Volver a ella a lo largo del Proyecto
 Cambios, riesgos, problemas,…
 En Proyectos largos/muy técnicos
 Desconocimiento de actividades futuras
 O afectadas por resultados intermedios
 Rolling Wave Planning
 Planificación progresiva


 Documento de Requisitos
 Hay que conocer las expectativas de los clientes
 En general, de todos los Stakeholders
 No se debe decidir por ellos
 Documentar los requerimientos
 Para poder llevar una trazabilidad de los mismos


 Documento de Alcance
 Definir los límites del Proyecto
 Los cambios permisibles
 Plan de Gestión del Cambio
 Change Control Board (CCB)
 Y cómo se controlan esos límites
 Se basa en el acta y los requisitos
 Establece una visión común del Proyecto


 WBS
 Colección de entregables
 Involucra al Equipo
 Indica el trabajo que se va a realizar
 NO la actividades
 Depende del alcance del Proyecto
 Documentarlo en un Diccionario de WBS


 Lista de Actividades
 A partir del WBS
 Descomponer el WBS en paquetes de trabajo
 Cada paquete se relaciona con una actividad/es
 Completar las actividades cubre el alcance
 Incluir riesgos, problemas, atributos,…
 Incluir hitos para marcar el progreso del Proyecto
 Habitualmente al finalizar una fase


 Diagrama de Red (PND)
 Secuenciar las actividades
 Según su orden de ejecución/temporización
 Análisis del Camino Crítico (Critical Path)


 Estimación
 De recursos necesarios para completar las
actividades
 Del tiempo que se tardaría en completarlas
 Preguntar al Equipo
 Basarse en información histórica
 Juicio de expertos
 Levantar un dedo al viento
 Calendario de recursos


 Schedule
 Adaptar el diagrama de red a las estimaciones
 Y a la disponibilidad de recursos
 Y a las restricciones de tiempos
 Gestionar el camino crítico
 Y las holguras de las actividades
 Cronograma del Proyecto


 Estimación Global
 De tiempo y coste del Proyecto
 Top-down
 Bottom-up
 Hallway
 Indicar siempre un rango de variabilidad
 Ninguna estimación es exacta


 Presupuesto
 Cuánto, Cuándo y Cómo de va a gastar
 Incluir necesidades de caja

AVANCE
COSTE

TIEMPO


 Plan de Calidad
 Programa de QA
 Procesos de QC

 Forman parte de la Organización
 Afecta a todos los Proyectos


 Necesidades de RRHH
 Decisiones al respecto del Equipo
 Puede venir dado
 O tener la posibilidad de elegirlo
 Liderar y motivar al Equipo
 Gestionar sus expectativas
 Ayudarles a conseguir sus metas


 Plan de Comunicación
 Quién necesita qué información, cómo y cuándo
 Reuniones con el Equipo
 Informes
 Sistemas de imputación de horas (PMIS)
 …


 Plan de Riesgos
 Amenazas u Oportunidades
 El PM está obligado a
 Identificar
 Analizar
 Documentar
 Buscar
 Planificar la respuesta


 Plan de Aprovisionamiento
 Cuando sea necesario subcontratar
 O comprar algún bien/servicio
 Buscar proveedores
 Pedir presupuestos
 Revisar los presupuestos
 Gestionar los contratos


 Proceso 5.1 Recopilar Requisitos
Salidas
Entradas • Documentos de
• Acta de Constitución Requisitos
• Registro de Interesados 5.1 • Plan de Gestión de
Requisitos
• Matriz de Trazabilidad
Entrevistas
Grupos de Opinión
Talleres de Requisitos
Técnicas de Creatividad
5.2
Técnicas de Decisión 5.3
Encuestas 5.4 4.2
Observación 5.5
Prototipado


 Recopilar Requisitos
 Definir, documentar y elicitar las necesidades de
los interesados
 Provocar que aparezcan
 Especificación detalla de qué quiere
exactamente el Stakeholder
 Documentarlos con suficiente detalle
 Para poder medirlos una vez iniciado el Proyecto
 Requisitos abiertos, vagos,… tirar el dinero!


 Recopilar Requisitos
 Requisitos funcionales
 ¿Cómo debe operar la solución?
 ¿Qué capacidades debe tener?
 Requisitos no funcionales
 ¿Dónde va a operar? ¿Con qué nivel de
rendimiento? ¿Con qué nivel de seguridad?


 Entrevistas, Observaciones y Grupos de Opinión
 Forma muy fiable para tomar requisitos
 Lo importante es que el entrevistado hable
 Preguntas abiertas!!
 Buscando respuestas precisas
 ¿Cómo te gustaría usar el producto?
 Es más fácil con poca gente
 No es necesario preguntar a muchos
 Job Shadowing


 Prototipado
 Cuando es difícil imaginarse un producto
 Prototipo (Mock) + Test de Producto
 Tómalo, úsalo, pruébalo!
 Me permite desecharlo si no cumple las
expectativas
 Me permite evolucionarlo a producto


 Encuestas (Survey, Poll)
 Gran número de interesados y poco tiempo
 Carácter cuantitativo
 Trampeables
 Las preguntas abiertas son difíciles de procesar
 Análisis estadístico de los datos
 ¿A cuantos preguntar?
 ¿Hay estratos o conglomerados?
 ¿Cómo manejo la falta de respuesta?


 Técnicas Grupales
 Permiten capturar más información
 O aclarar conceptos o puntos de vista
 O tomar decisiones que afectan a mucha gente
 O elegir uno de varios caminos/soluciones
 Talleres
 Técnicas de Creatividad
 Toma de Decisiones


 Talleres de Requisitos
 Requirements Workshop/Facilitated workshop
 Reunión de interesados interdepartamentales
 Consensuar, poner en común, y dar cohesión a
los requisitos
 Desarrollar confianza, fomentar las relaciones,
mejorar la comunicación
 We are smarter than me!
 Otros términos: JAD, QFD, VOC


 Brainstorming
 Cada participante aporta ideas
 Auque puedan parecer evidentes
 Generar mucha información
 Grupo Nominal
 Votar las ideas más útiles
 Priorizarlas o seguir con el proceso


 Método Delphi
 Oráculo de Delfos (Antigua Grecia)
 Sucesión de encuestas anónimas
retroalimentadas
 Sólo ve las respuestas un moderador
 Elimina el sesgo de personas influyentes
 Elimina barreras mentales/políticas
 Permite opinar libremente


 Mapas Mentales
 Gráfico que enlaza ideas, requisitos y objetivos
 Creados tras un brainstorming


 Diagramas de Afinidad (TKJ)

 Permiten clasificar las ideas en
categorías
 Organizar grandes conjuntos de
datos
 Utilizados para el control de calidad


 Técnicas de Toma de Decisiones
 Es difícil obtener un consenso
 Alguien puede no estar de acuerdo
 El objetivo es la Unanimidad
 Pero suele utilizarse la Mayoría
 Absoluta o parcial (Pluralidad)
 Para no caer en la Dictadura


 El Documento de Requisitos
 Describir desde un alto nivel hasta el detalle
 De manera clara, medible y comprobable
 Obtener la aceptación de los interesados
 Se pueden clasificar por prioridades
 Se pueden añadir otros detalles
 Impacto en la Organización
 Restricciones
 Asunciones


 El Plan de Gestión de Requisitos
 Definir cómo se gestionarán los requisitos a
medida que avance el Proyecto
 Análisis, seguimiento, tratamiento del cambio,…
 Definir cómo se medirá la aceptación
 Definir cómo se priorizarán los requisitos
 Definir cómo se gestionarán las actividades
 Definir cómo se mantendrá la trazabilidad


 La Matriz de Trazabilidad (RTM)
 Forma de asociar características
 Para poder rastrear su origen y resultados
 Necesidades de negocio
 Requisitos
 Actividades
 Planificación
 Estado actual y encargado de la tarea
 Entregable generado
 …


 La Matriz de Trazabilidad (RTM)


 Proceso 5.2 Definir el Alcance
Entradas Empresa
• Acta de Constitución
Salidas
• Documento de • Enunciado del Alcance
Requisitos del Proyecto
• Actualizaciones de otros
5.2
• Activos de los Procesos
de la Organización

Juicio de Expertos
Análisis de Producto
Identificación de 5.3 4.2
Alternativas
Talleres Facilitados 6.2


 Asegurar que el Proyecto incluye todo el trabajo
necesario y sólo el trabajo necesario
 En base a los requisitos detectados
 En base a la cultura de la Organización
 Sabiendo que el Proyecto ha sido aprobado
 Tomar la idea general
 Para dividirla en pasos más pequeños
 Y más fáciles de abordar


 Análisis del Producto (Product Analysis)
 No tiene sentido para servicios
 Entender sus características y facetas
 Entender cómo funciona
 Descomposición (Product breakdown)
 Dividir el producto en componentes
 Examinarlos y ver cómo funcionan entre sí
 Ingeniería de Sistemas (System engineering)
 Diseño y creación de productos


 Análisis del Producto (Product Analysis)
 Ingeniería del Valor (Value engineering)
 Reducir costes y aumentar beneficios
 Mientras se mantiene o aumenta la calidad
 Optimizar, resolver problemas, aprovechar oportunidades
 Mejora continua
 Análisis del Valor (Value analysis)
 Similar al anterior
 Con un enfoque más económico
 Ratio coste/calidad


 Enunciado del Alcance (Scope Statement)
 Describe los entregables del Proyecto
 Y el trabajo necesario para crearlos
 Es una guía para decidir sobre futuros cambios
 Proporciona un entendimiento común del
propósito del Proyecto
 Justifica la existencia del Proyecto
 Línea Base para gestionar los cambios


 Incluye o referencia
 El alcance del producto
 Los criterios de aceptación del producto
 Los entregables del Proyecto
 Producto, informes, documentación,…
 Los límites del Proyecto
 Restricciones (presupuesto, tiempo, recursos,…)
 Asunciones y supuestos


 Es un documento muy importante
 Relacionado con muchos otros
 Que deben crearse lo antes posible
 Para ser referenciados y actualizados
 Organización inicial del Proyecto
 Riesgos e Hitos generales
 Presupuesto y Estimación de costes
 Requisitos de configuraciones
 Requisitos de aprobación


 Proceso 5.3 Crear el WBS
Salidas
Entradas Empresa • WBS
• Diccionario del WBS
• Documento de • Línea Base del Alcance
Requisitos
• Enunciado del
Alcance del Proyecto
5.3
• Activos de los
Procesos de la
Organización
6.1 4.2
Descomposición


 WBS
 Colección de componentes entregables
 Numerados e identificados
 Para organizar y definir el alcance
 Representado de manera visual jerárquica
 Paquetes de trabajo
 Controlable, monitorizable y estimable
 Diccionario del WBS


 WBS


 WBS
 Sirve como Línea Base del Alcance
 Fundamenta la planificación y estimación
 Visualiza el Proyecto como un todo
 Lo que no aparezca no entra en el Proyecto
 Establece un consenso
 Sirve como mecanismo de control
 Es entrada de 7 procesos importantes


 Descomposición de los entregables
 ¿Cuándo un componente es manejable?
 Cuando se puede medir
 Ejecutar
 Controlar
 Cuando se le pueden asignar recursos
 Regla 8/80 ó 1/10


 Descomposición de los entregables
 Pasos para la descomposición
1. Identificar los entregables principales
 O las fases del ciclo de vida
 O subproyectos
2. Determinar si se puede estimar coste y tiempo
3. Identificar los componentes del entregable
 Por si se pueden descomponer a su vez
4. Verificar la descomposición
 Ni por exceso ni por defecto


 Documento que respalda el WBS
 Proporciona una descripción más detallada de los
componentes
 Incluye:
 Identificador
 Descripción del trabajo
 Criterios de aceptación
 Referencias técnicas
 Requisitos de calidad
 …


 Línea Base del Alcance
 Establece el punto de partida para medir
cambios en el alcance
 Conjunción de:
 Enunciado del Alcance
 WBS


 Proceso 6.1 Definir las Actividades

Entradas Empresa Salidas
• Línea Base del Alcance
• Lista de Actividades
• Factores Ambientales • Lista de Hitos
• Activos de los Procesos • Atributos de Actividades
de la Organización
6.1

Juicio de Expertos
Descomposición
6.2 6.4
Plantillas
Planificación Gradual 6.3 6.5


 Definir las Actividades
 Identificar las tareas específicas para elaborar
los entregables del Proyecto
 Partiendo del WBS y el enunciado del alcance
 Son procesos que se realizan en tándem
 Suelen existir plantillas basadas en Proyectos
anteriores similares


 Planificación Progresiva
 Rolling Wave Planning
 Planificar en detalle lo inminente
 Planificar a alto nivel lo lejano
 Por falta de información detallada
 En las fases tempranas tendré menor detalle
 Proceso iterativo e incremental


 Lista de Actividades
 Extensión del WBS con más detalle
 Al respecto del trabajo requerido
 Para crear los componentes del WBS
 Herramienta fundamental para la planificación
 Sirve para garantizar:
 Que el Equipo sabe lo que hay que hacer
 Que el trabajo es acorde con el alcance
 Que el trabajo crea los entregables del WBS


 Atributos de las Actividades
 Nombre y descripción
 ID
 Paquete WBS asociado
 Relaciones entre actividades
 Recursos requeridos
 Fechas impuestas
 Retrasos y adelantos (Leads & Lags)
 Restricciones y asunciones


 Lista de Hitos
 Puntos o eventos significativos que evidencian el
avance del Proyecto
 Habitualmente asociados al final de una fase
 Sirven como punto de referencia/meta a alcanzar
 Algunos pueden ser opcionales
 Hitos históricos


 Proceso 6.2 Secuenciar las Actividades
Entradas
Empresa
• Enunciado del Alcance del Salidas
Proyecto
• Lista de Actividades • Diagrama de Red
• Lista de Hitos
• Atributos de las Actividades
6.2
• Activos de los Procesos de
la Organización
PDM 6.5
Determinación de
Dependencias
Adelantos y Retrasos
Plantillas


 Secuenciar Actividades
 Identificar relaciones lógicas
 Asistido por ordenador o manualmente (post-it)
 El objetivo es generar un diagrama de la red
 Formato “actividades en los nodos”
 Formato “actividades en los arcos”


 Diagrama de Red


 PDM
 Precedence Diagramming Method
 AON (Activity On Node)
 Nodos que representan actividades
 Arcos que representan su relación lógica
 FF
 FS
jit
 SF
 SS


 Tipos de dependencias
 Obligatorias
 Discrecionales
 A discreción del Equipo
 Motivadas según el área de aplicación
 Documentar por qué se decidió así siempre
 Externas
 Proveedores, Leyes, Pruebas, otro Proyecto,…


 Adelantos y Retrasos (Leads & Lags)
 Aunque se haya pintado la casa no se pueden
arreglar los marcos hasta que la pintura se haya
secado
 Leads permiten adelantar actividades sucesoras
 Lags obligan a retrasarlas


 Diagrama de Red
 Secuenciar sólo el trabajo necesario
 Comúnmente mediante relaciones FS
 Secuenciar (sequencing) <> Planificar (schedule)
 Puede haber actividades resumen (hammock)
 Más propias del cronograma
 Acompañarlo de una documentación explicativa


 Proceso 6.3 Estimar los Recursos de las
Actividades
Salidas
Entradas Empresa
• Requerimientos de
• Calendario de Recursos Recursos
• Lista de Actividades • Estructura de Desglose
• Atributos de Actividades de Recursos
6.3
de la Organización Juicio de Expertos
Análisis de Alternativas
6.4 6.5
Datos Publicados
Estimación Ascendente
Software de PM 9.1


 Recursos <> Personas
 No es que sea distinto, pero hay otros recursos
 Pool de Recursos
 Según tipo, expertise, vacaciones,
disponibilidad,…
 Hay que adaptar la secuenciación de
actividades a la disponibilidad de recursos


 ¿Y si no disponemos de recursos?
 Coste de oportunidad
 Coste de aprovisionamiento
 Coste de asegurar/reservar
 Coste del retraso


 Calendario de Recursos
 Cuándo y por cuánto tiempo
 Está disponible un recurso
 Calendario compuesto
 Incluye información respecto a capacidades y
habilidades de la persona
 No confundir con Calendario de Proyecto


 Estimación Ascendente (Bottom-Up)
 Si es difícil estimar los recursos necesarios para una
actividad, divídela
 La actividad original será el agregado de las partes
 Si hay dependencias habrá que reflejarlo
 Puede haber datos históricos publicados
 Que ayudan a determinar las necesidades
 Y los costes unitarios de cada recurso
 Según países y ubicaciones geográficas


 Requerimientos de Recursos
 Tipo y cantidad de recursos necesarios
 Para cada actividad
 Puede incluirse la base de estimación
 Y los supuestos aplicables
 Se puede entregar como estructura desglosada


 Estructura de Desglose de Recursos
 Organización jerárquica de recursos
 Identificados por categoría
 Mano de obra, material, equipos, suministros,…
 Y por tipo
 Junior, Senior, Ingeniero,…


 Proceso 6.4 Estimar la Duración de las
Actividades
Entradas Empresa Salidas
• Calendario de Recursos • Estimación de la
• Enunciado del Alcance duración de las
• Lista de Actividades Actividades
• Atributos de las Actividades 6.4
• Requerimientos de Recursos

• Factores Ambientales Juicio de Expertos
• Activos de los Procesos de la 6.5
Organización
Estimaciones Análogas
Estimación Paramétrica
Estimación por Triangulación
Análisis de Reserva


 ¿Cuánto tardas en finalizar el Proyecto?
 No se sabrá hasta que lo finalice
 El resto es predecir el futuro
 Es más fácil predecir algo acotado
 Actividades pequeñas
 Y agregar las estimaciones
 ¿Quién estimará mejor estas actividades?


 ¿Cómo Estimar?
 La estimación no proviene del PM
 Sino de quien realiza la tarea
 Hay técnicas numérica que suelen fallan
 Estimación Paramétrica
 Estimación en Tres Puntos
 Valoración de las Holguras


 Puede haber datos históricos publicados
 Analogous Estimating
 Estimación bruta según factores de complejidad
 Estimación Descendente (Top-Down)
 Tipo de Juicio de Expertos
 Si no
 Estimar actividades más pequeñas
 Agregar las estimaciones en tareas complejas
 Tener en cuenta las habilidades del Equipo


 Toda estimación tiene desviaciones
 Hay imprevistos, reuniones, llamadas, fuegos,…
 Ley de Parkinson
 Agotar el tiempo disponible
 Una persona no es productiva 8 horas
 Duración <> Esfuerzo
 Esfuerzo -> Tiempo necesario (Trabajo/Alcance)
 Duración -> Tiempo dedicado (Recursos/Coste)


 Estimación Paramétrica
 Modelo estadístico basado en parámetros conocidos
 Los factores del modelo deben ser cuantificables
 El modelo debe ser escalable
 Análisis de Regresión
 Predicciones basadas en variables dependientes
 Válido sólo en un entorno cercano a la regresión
 Curva de Aprendizaje
 Función del Nº de veces que se ha realizado la actividad
 Mayor experiencia implica menor esfuerzo


 Mide 3 posibles casos
 Todo sale perfecto (Optimistic)
 Todo sale mal (Pessimistic)
 Caso intermedio (Most Likely)
 Calcula la media de los 3 valores
 Mejora: Ponderar el caso intermedio x4 y saca la media

Opt + 4*ML + Pes Pes – Opt
T = ------------------------- Desv = --------------
6 6


 ¿Qué estimación darías para una tarea que…
 Como mínimo dura 4 jornadas
 Como máximo 10
 Aunque lo normal es que dure 7
 ¿Y con qué desviación?
 2 veces la desviación engloba el 95% de probabilidad
 3 veces la desviación me da un 99% de confianza
10 + 4*7 + 4 10 – 4
T = ---------------- = 7 Desv = ---------- = 1
6 6


 Problemas
 Esfuerzo desconocido (Hidden Time)
 Dilatación en el tiempo (Procratination)
 “Tengo tiempo…”, “Ya lo haré más adelante…”
 Multitarea
 Falta de recompensas/incentivos
 No se termina antes de tiempo


 ¿Qué es lo más adecuado?
 Usar datos históricos o juicio de expertos
 Fomentar el no acolchonarse
 Incorporar holguras/buffers estratégicas
 Porcentaje del Proyecto/fase
 Basándonos en riesgo e incertidumbre
 Documentando la motivación
 Eliyahu M. Goldratt - Critical Chain


 Estimación de la Duración de Actividades
 Cantidad probable de tiempo requerido
 Incluir siempre un rango de variabilidad
 10%-20%
 O una probabilidad de duración correcta
 ~80%-90%


 Proceso 6.5 Desarrollar el Cronograma
(schedule)
Empresa
Entradas Salidas
• Calendario de Recursos • Cronograma
• Enunciado del Alcance • Línea Base Cronograma
• Lista de Actividades 6.5 • Datos Cronograma
• Atributos de las Actividades
• Requerimientos de Recursos
• Diagrama de red
• Estimación de la duración Método de la Cadena Crítica
CPM
• Factores Ambientales Análisis What if…?
• Activos de los Procesos Adelantos y retrasos 6.6 4.2
Compresión del Cronograma
Herramientas de Planificación


 Trasladar la secuencia de actividades
 Más las estimaciones de recursos
 Más las estimaciones de duración
 A un calendario que indique las fechas
planificadas de inicio y fin
 Start Date y Completion Date
 Y las fechas planificadas para los hitos
 Es un proceso iterativo


 CPM (Critical Path Method)
 Cálculo de las fechas teóricas de inicio y fin de
las actividades
 Sin considerar limitaciones de recursos
 Calculando las holguras de cada actividad
 Y la holgura total de cada camino/ruta
 Un Camino Crítico es aquel con holgura ≤ 0
 Limita la duración total del Proyecto
 Conocerlos permite adaptar la planificación


 PERT
 Project Evaluation & Review Technique
 Basado en la estimación de tres puntos
 Aplica esas estimaciones al Diagrama de Red
 Y calcula los tiempos esperados
 Early Start (ES)
 Early Finish (EF)
 Late Start (LS)
 Late Finish (LF)


 PERT
 Cálculo de ES y EF
 Desde el nodo inicial (ES1 = 0)
 Ir sumando los tiempos estimados
 EF1 = t1, ES2 = EF1, EF2 = ES2 + t2,…
 Cálculo de LS y LF
 Desde el nodo final (LFT = EFT)
 Ir restando los tiempos estimados
 LST = LFT - tT, LFT-1 = LST, LST-1 = LFT-1 - tT-2,…


 PERT
 Considerar las restricciones
 Empezar antes/no antes de (SNLT, SNET)
 Terminar antes/no antes de (FNLT, FNET)
 Sincronización de actividades
 Calcular las holguras de cada actividad
 Para no retrasar el Proyecto
 Total Slack = LSi – ESi = LFi – EFi
 Para no retrasar la siguiente actividad
 Free Float = ESi+1 – EFi


 Ejemplo PERT/CPM
 Página 300
 ESB=3
 EFB=8
 ESF=9
 EFF=11, ESC=11,…
 LSD=13, LFC=13, LSC=11,…
 FloatD=0, FloatC=0,…
 ¿Camino Crítico?


 Critical Chain Method (CCM)
 Una vez tenemos los Caminos Críticos
asignamos los recursos
 Pueden aparecer nuevos Caminos Críticos
 Se denominan Cadenas Críticas
 El método añade “colchones” (buffers)
 Al final del Proyecto (Project Buffer)
 Al final de las actividades que suministran a la
cadena crítica (Feeding Buffer)


 Critical Chain Method
 Se protege la Cadena Crítica contra retrasos
 El buffer dependerá de la incertidumbre en la
duración de las tareas


 Resource Leveling
 Nivelación de recursos
 Tras analizar la cadena crítica
 Analizar los recursos sobreasignados o
compartidos
 Recursos críticos
 Replanificar para limitar esa sobreasignación
 Fast-Tracking, horas extra, recolocación,…
 Surgen nuevos caminos críticos


 Análisis “What if…?”
 Evaluar distintos escenarios
 Permite preparar planes de contingencia
 Y comprobar la viabilidad del cronograma en
esos escenarios
 Análisis de Monte Carlo
 Miles de simulaciones
 Genera probabilidades de cada escenario
 Permite estimar la fecha de cierre


 Técnicas de Compresión
 Fast-Tracking
 Solapar actividades secuenciales
 Aumenta el riesgo de tener que repetir trabajo
 Crashing
 Añadir más recurso para terminar antes
 Aumenta el coste y no siempre es factible
 Horas Extra
 Incentivos


 ¿Demasiadas técnicas?
 Importante:
 Tener clara la diferencia entre CPM y CCM
 Saber calcular una holgura
 Entender el PERT/CPM
 Interpretar los números


 El Cronograma (Schedule)
 Mínimo fecha de inicio y fin
de cada actividad
 Presentado en forma más o
menos detallada
 Diagrama de Red
 Diagrama de Gantt
 Diagrama de Hitos


 Línea Base del Cronograma
 Versión concreta del cronograma
 Aceptada y aprobada por el Equipo de PM
 Usada para medir las desviaciones de tiempo


 Datos del Cronograma
 Requerimientos temporizados de recursos
 Histograma de Recursos
 Cronogramas alternativos
 Mejor y peor escenario
 Sólo hitos
 Actividades sin dependencias
 …


 Proceso 9.1 Desarrollar el Plan de RRHH

Entradas Empresa
Salidas
• Requerimientos de Recursos • Plan de RRHH
de las Actividades
9.1

Organigrama 4.2
Descripción de Puestos
de Trabajo
Teoría de la 7.1
Organización


 Plan de RRHH
 Identificar y documentar los roles,
responsabilidades, habilidades y relaciones
requeridas para el Proyecto
 Incluye organigramas, cronogramas de
adquisición y liberación, planes de motivación e
incentivos,…
 Afecta a los costes, a los riesgos, a la calidad,…


 A tener en cuenta
 Las personas tienen metas e intereses
 Pirámide de Mashlow
 Si son inalcanzables la motivación cae
 Puesto adecuado-Persona adecuada
 Estado de “Flow”
 Ineptitud Sobrevenida
 Jeffrey Pfeffer demostró numéricamente que si
trato bien a alguien, trabaja mejor


 Sándwich de cortesía
 Efecto Halo y Efecto Eco
 Ser bueno/malo en algo no significa serlo en todo
 Errores de indulgencia y severidad
 “Para qué esforzarse si nunca lo hago bien”
 Errores de proyección y conveniencia
 No dejar crecer a los miembros del Equipo


 Efecto Pigmalion
 El éxito en un Proyecto pasado no garantiza el
éxito futuro
 Planificar teniendo en cuenta el expertise de los
individuos
 Adquirir RRHH no implica convertirlos en una
restricción
 El coste de un perfil Junior se traduce en tiempo


 Pirámide de Mashlow
 Necesidades personales
 Cubiertas jerárquicamente
 Fisiológicas
 Seguridad
 Relaciones Sociales
 Estima/Prestigio
 Autorealización


 Teorías X y Y de McGregor
 2 tipos de persona
 Tipo X
 Perezosas, que trabajan por un salario, sin motivación, hay
que controlarlas
 Tipo Y
 Proactivas, motivadas, que buscan sus propias metas, la
autorealización
 Tipo Z (Ouchi)
 Involucradas y alineadas con la Organización, tienen un
sentimiento de pertenencia difícil de eliminar


 Factores de Herzberg
 Ligados a la insatisfacción en el trabajo
 Factores Higiénicos
 Extrínsecos al puesto
 Relaciones, status, salario, condiciones de trabajo,…
 Si no se cubren causan insatisfacción
 Factores Motivacionales
 Intrínsecos al trabajo
 Reconocimiento, puesto, responsabilidad,…
 Causan satisfacción y motivación


 Teoría de las Necesidades (McClelland)
 Padre de las Competencias y la Motivación del logro
 3 necesidades influyen en la motivación
 Poder, Pertenencia a un Grupo y Logro de Objetivos
 Las personas con alta motivación de logro:
 Buscan responsabilidades y resolver problemas
 Se fijan metas alcanzables
 Ven el éxito como una recompensa
 Necesitan retroalimentación sobre su desempeño


 Modelo de Expectativas de Vromm
 Ampliado por Porter y Lawler
 Las personas se esfuerzan en base a la
recompensa que esperan obtener
 Motivación = v * e * i
 Valencia: Deseo por conseguir algo
 Expectativa: Probabilidad esfuerzo-resultado
 Instrumentalidad: Que se valore mi esfuerzo


 Organigrama
 Formato Jerárquico (OBS)
#jefes
 Formato Matricial (RAM, RACI) CE = ------------------
 Formato textual #empleados
(altas+bajas)/2
 Medidas interesantes…. IR = ---------------------
 Coeficiente de encuadramiento plantilla

 Índice de Rotación ausencias
IA = ----------------
 Índice de Absentismo horas


 Descripción de Puestos de Trabajo
 Denominación del Puesto
 Rol, Autoridad, Responsabilidad, Competencias
 Dependencia Jerárquica y Funcional
 Descripción de Tareas
 Métodos de Evaluación
 Matriz de Responsabilidad
 RAM, RACI


 Plan de RRHH
 Guía de definición, adquisición, dirección,
supervisión y liberación de los RRHH del
Proyecto
 Incluye:
 Roles y responsabilidades (DPT)
 Organigrama del Proyecto
 Plan para la Dirección del Personal


 Plan para la Dirección del Personal
 Staffing Management Plan
 Cuándo y cómo se cumplirán los requisitos de RRHH
 Adquisición del Personal
 Calendario de Recursos
 Plan de Liberación
 Necesidades de Capacitación
 Reconocimientos y Recompensas
 Convenios Laborales y similares
 Normativa de Seguridad e Higiene en el Trabajo


 Proceso 7.1 Estimación de Costes
Entradas Empresa
• Línea Base del Alcance Salidas
• Cronograma • Estimación de Costes
• Plan de RRHH 7.1 • Base de Estimaciones
• Registro de Riesgos

• Factores Ambientales Juicio de Expertos
• Activos de los Procesos Estimación Análoga
Estimación Paramétrica
PERT 7.2
Estimación Ascendente
Análisis de Reservas
Coste de la Calidad 11.2 12.1
Análisis de Licitaciones
Software de Estimación


 Coste <> Precio
 Coste -> Desembolso para completar el trabajo
 Precio -> Coste + Margen de Beneficio
 Necesito conocer
 El alcance del Proyecto
 El valor futuro de la inversión FV = PV*(1+i)n
 Las necesidades de RRHH
 Perfiles, dedicación y temporización
 La posibilidad y consecuencias de los riesgos


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