Trabalho de semestre b2 b parte ii

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Trabalho de semestre b2 b parte ii

  1. 1. Mestrado/Gestão de Serviços a Clientes B2B Enquadramento de Estudos de Caso II Parte – Clientes, Expectativas, Concorrência e CompetitividadeNuno Tasso de FigueiredoHugo PereiraJoão Paulo TeixeiraPedro Almeida Ano lectivo 2011/12 – 2º Ano
  2. 2. CLIENTES
  3. 3. ClientesO que é um Cliente?O cliente é sempre a pessoa mais importantequer esteja na nossa empresa em pessoa ou deoutras formas.Um cliente não está dependente de nós......nós é que estamos dependentes dele.Um cliente não é uma interrupção do nosso trabalho......ele é o objectivo do mesmo. Nós não estamos a fazer um favor em servi-lo...Ele está a fazer um favor por dar-nos a oportunidade de servi-lo.Um cliente não é alguém para argumentar ou por à prova a sua compreensão.Nunca ninguém ganhou por argumentar com um cliente.Um cliente é uma pessoa que nos traz as suas necessidades. É a nossa funçãoproporcionar proveitos a ele e a nós mesmos.Fonte: SCRIBD – L.L. Bean, Inc. por António Ricardo http://pt.scribd.com/doc/14945755/O-que-e-um-CLIENTE
  4. 4. ClientesO cliente em B2B em termos gerais não difere muitodos clientes em B2C, no entanto existe algumadificuldade em fazer a destrinça!Existem empresas que operam em ambas as áreas,ou canais e, por uma mera questão processual ou de classificação, os conceitos sofremalguma alteração.Na nossa perspectiva, o que é verdadeiramente importante é compreender o cliente e assuas expectativas.A pesquisa acerca da satisfação dos clientes é uma metodologia que continuamente capta avoz do cliente, dando ênfase à avaliação do desempenho da empresa a partir do ponto devista do cliente.Mais importante, ainda, é a relação verificada nas empresas entre altos níveis de satisfaçãode clientes e retornos económicos superiores.Apesar da importância óbvia de uma empresa conhecer as expectativas dos seus clientes,essa situação é de difícil aplicação na prática, pois ela mistura conceitos subjectivos eobjectivos, emocionais e racionais, que podem estar relacionados, porém, são distintos(KOTLER, 2000).
  5. 5. EXPECTATIVAS
  6. 6. ExpectativasRelativamente ás expectativas torna-se difícil encontrar empresas que assaibam gerir correctamente dado que os actores são diversos e cada umcom o seu “Modus Operandi”. Vejamos o exemplo do Estudo daGARTNER em 2009 onde definem como os 7 pecados das organizações:1. Clareza dos objectivos;2. Alinhamento com a estratégia;3. Sistema de incentivos;4. O que é uma boa decisão?;5. Governação;6. O papel das previsões;7. Ligação do plano à execução do mesmo.E ainda referem que os problemas se concentram com a seguinte classificação:60% Gestão da Mudança;30% Processos;10% Tecnologia.Definem o modelo da maturidade em 4 níveis e referem que 67% das empresas não conseguiaultrapassar o nível II - (I-Reaching; II-Anticipating; III-Collaborating, IV-Orchestrating)Fonte: GARTNER - BARRET, Jane (2009) - “Conquering the Seven Deadly Challenges of Sales & Operations Planning”[em linha], 2011, http://www.gartner.com/it/content/1411900/1411913/supply_chain_jane_barrett_17aug2010.pdf , [consultado em06-11-11]
  7. 7. ExpectativasComo os principais benefícios reconhecidos, mas difíceis de conseguirporque:65% refere que o mais importante é aumentar as receitas, só 38% o faz;55% refere que se deve aumentar a fiabilidade das previsões, só 28% o faz;53% refere que se deve melhorar o lançamento de novos produtos, só 36% o faz...Gerir a procura ainda é um desafio porque:70% refere que se devem recolher dados – informação – conhecimento das vendas e do mercado, só 44% o faz com eficiência;68% refere que se deve efectuar um plano para a procura, só 40% o faz com eficiência;66% refere que se deve comunicar e medir o plano, só 44% o faz com eficiência...Fonte: GARTNER - BARRET, Jane (2009) - “Conquering the Seven Deadly Challenges of Sales & Operations Planning”[em linha], 2011, http://www.gartner.com/it/content/1411900/1411913/supply_chain_jane_barrett_17aug2010.pdf , [consultado em06-11-11]
  8. 8. ExpectativasSendo assim e com tantas dissonâncias e dificuldades,as diferenças entre: O que os clientes querem; O que as Empresas pensam que os clientes querem; As contratações que as empresa fazem para ir ao encontro do que os clientes querem;Servirão os propósitos e estarão bem definidos?BATESON, Gregory (1972) refere que a razão de todos os nossos problemas de hojeresidem na diferença entre como pensamos e como a natureza funciona.MINTZBERG, Henry (1973) constata que quando se questiona um gestor acerca doque faz para não nos admirarmos se não conseguirmos relacionar o que ele diz com arealidade.
  9. 9. ExpectativasSe não pode entregar, não prometa.Tendo estabelecido expectativas dos clientes, as empresas deverãoser cuidadosos no sentido de não ter um desempenho inferior.Os clientes podem não responder entusiasticamente a pequenosincrementos no desempenho.Muitas vezes as empresas ficam desapontadas por os clientes não apreciarem os seusesforços, especialmente quando se excedem as expectativas. As empresas podem gerir osseus custos da oferta não tentando melhorar o desempenho em níveis que não sãoapreciados pelos clientes.Não cubra fracos desempenhos numa área mudando o enfoque para outras áreas.Uma empresa que fica atrás na qualidade da oferta tangível, mas excede as expectativas docliente em serviços de apoio e tenta disfarçar a sua menor qualidade de produto focando aatenção em serviço de apoio, é susceptível de não ter sucesso.Deliciar os clientes ultrapassando largamente as suas expectativas é uma boa ideia,mas assegure-se de que conhece os custos.Não há problema com a máxima “deliciar os clientes”. A única coisa a acrescentar é que aempresa necessita de saber os custos associados a esse esforço.Fonte: SCRIBD – CONSULT Sociedade Angolana de Estudos e Consultadoria - http://pt.scribd.com/doc/5153464/35/Gerir-a-satisfacao-do-cliente-a-nivel-da-relacao
  10. 10. CONCORRÊNCIA &COMPETITIVIDADE
  11. 11. ConcorrênciaO que é Concorrência, Monopólio e Oligopólio?A tendência natural de todo comerciante é maximizar o seu lucro;e a de todo comprador é buscar o menor preço possível.Dessa relação, e das diversas situações que ela enseja, provêm os diversos tipos demercado que podem ser agrupados em três categorias principais: concorrênciapura ou perfeita, monopólio e oligopólio.Concorrência: É a disputa entre produtores de um mesmo bem ou serviço comvista a angariar a maior parcela do mercado possível.As principais variáveis que orientam o jogo da concorrência são o preço, a qualidadedo produto, a disponibilidade nos pontos de venda e a imagem de que o produtogoza junto aos consumidores. Assim, as actividades que dizem respeitodirectamente à imagem do produto, como a publicidade e a programação visual, sãotão estratégicas quanto a distribuição e o preço.A noção de concorrência pressupõe a existência de grande número deprodutores actuando livremente no mercado de um mesmo bem ou serviço, demodo que tanto a oferta quanto a procura se originem em condições de razoávelequidade, sem influência ilegítima principalmente sobre o preço do produto.Fonte: Wikipédia – Concorrência http://pt.wikipedia.org/wiki/Concorr%C3%AAncia_(economia)
  12. 12. Competitividade“A habilidade para produzir os bens certos e serviços dequalidade, ao preço certo, no momento certo. Isto significaencontrar as necessidades dos consumidores com maioreficiência que as outras empresas” (Departamento de Comércioe Industria Britânico).Inovação?Melhoria dos produtos produzidos por uma empresa, nãoapenas com o intuito de acompanhar a evolução do mercado,mas, de preferência, para ser o próprio motor dedesenvolvimento tecnológico deste;Desenvolvimento de novas culturas organizacionais, quepermitam retirar o maior rendimento possível de cada factorprodutivo.
  13. 13. Concorrência &Competitividade Clicar na imagem
  14. 14. CAUSA E EFEITO, RECURSOS

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