Os autores discutem conceitos importantes como segmentação de mercado, targeting, posicionamento, canais de venda e arquitetura empresarial na gestão de clientes B2B. Eles também analisam como classificar clientes e comparar o desempenho da empresa versus a concorrência. Por fim, abordam conclusões e críticas sobre expectativas de clientes e como gerir a satisfação dos mesmos.
1. Mestrado/Gestão de Serviços a Clientes
B2B
Enquadramento de Estudos de Caso “California Management Review” 2005; Vol. 47; Nº 4; CMR 319,
08/01/05
Agribuys – Segmentação, Targeting,
Arquitectura empresarial, Classificação e
Compraração
Nuno Tasso de Figueiredo
Hugo Pereira
João Paulo Teixeira
Pedro Almeida Ano lectivo 2011/12 – 2º Ano
3. Estratégia
&
Operacional
• R – Research (pesquisa)
• S – Classificação por Segmentos
• T – Targeting (público alvo)
• P - Posicionamento
Fonte: Philip Kotler; in Prefácio do livro:”Positioning, The battle for your mind”(Al Ries & Jack Trout)
4. Segmentosde
Mercado
Segmentar o mercado é o resultado da sua divisão em
pequenos grupos. Este processo é derivado do
reconhecimento de que o mercado total representa o
conjunto de grupos com características distintas, que são
chamados segmentos.
1. Escolha dos critérios de segmentação
2. Descrição das características de cada segmentação
3. Escolha de um ou mais segmento
4. Definição da política de marketing para cada segmento
selecionado
5. Targeting
O mercado-alvo e as variáveis de marketing mix
(4P’s):
• Produto
• Local (distribuição),
• Promoção
• Preço
São normalmente os quatro elementos de uma
Hoje, em vez dos 4 P’s fala-se dos
estratégia de mix de marketing que contribuem
4 E’s:
para o sucesso de um produto no mercado.
Product to Experience
Uma vez que estes clientes distintos foram
Place to Everyplace
definidos, uma estratégia de mix de marketing
Price to Exchange
pode ser construída pela empresa para
Promotion to Evangelism
satisfazer o mercado-alvo.
Fonte: OGILVY & MATHER, 19 de Abril de 2009 - http://www.ogilvy.com/On-Our-Minds/Articles/the_4E_-are_in.aspx
6. Canais de Venda
Uma grande parte das empresas que fabricam a sua
oferta tangível, e á qual associam a oferta intangível, não
vende diretamente aos clientes finais. Depende
totalmente do canal de distribuição para gerar 100% das
suas vendas, obter uma cobertura geográfica mais
abrangente ou mais focada em determinados nichos.
O canal é uma “zona de potenciais conflitos”
provavelmente por esta razão existem as “políticas” de
canais que devem no mínimo observar dois requisitos:
• “preço segmentado”
•“política de descontos” por tipo de canal.
Exemplo: Uma empresa não deve, vender para o
utilizador final ao mesmo preço que vende para os
distribuidores. Ou ter uma política de descontos obscura
que privilegie um ou outro distribuidor.
12. Canais de Venda
Consumidores Empresas Exportação
B2C Cliente final (cadeia de valor Física & Virtual)
Rede de Grossistas
Produtores
Grossistas Outras Lojas
Agribuys
B2B
Retalho
Exportação
14. Arquitetura
Empresarial
A arquitetura empresarial é a prática de aplicar um método
compreensivo e rigoroso, para descrever:
• Uma estrutura para um processo organizacional, presente ou futuro
• Sistemas de Informação
• Recursos Humanos
• Sub-unidades organizacionais
• Etc
Para que se possa alinhar com os objetivos principais e direções
estratégicas de uma organização.de forma a aumentar a
performance do negócio e a produtividade.
Hoje em dia a segmentação e hierarquização das atividades nas empresas
não se querem tão compartimentadas como no passado e com vista a
aproveitar os recursos, garantindo uma maior eficiência e eficácia,
preconizam-se funções cada vez mais transversais a toda a organização.
16. Agribuys
Soluções
Consumidor Centro de Serviços Canais (B2B)
(B2C)
Cadeia de Cadeia de Customer
Logística Procurement Retalho Grossista Exportação
Valor Física Valor Virtual Sevice
19. Classificar
É POSSÍVEL CLASSIFICAR SEM ORDENAR?
Certamente, é possível classificar sem ordenar, mas não é
recomendável (pois a organização ficará incompleta).
Tudo o que esteja organizado através de um plano de classificação
que não esteja ordenados por nenhum critério, será mais dificilmente
manipulado ou o acesso ao conhecimento será pouco eficiente.
É POSSÍVEL ORDENAR SEM CLASSIFICAR?
Nada pode ser plenamente compreendido isoladamente e fora do
seu contexto.
Fonte: Janice Gonçalves - COMO CLASSIFICAR E ORDENAR DOCUMENTOS DE ARQUIVO http://www.arqsp.org.br/arquivos/oficinas_colecao_como_fazer/cf2.pdf
24. Comparar
A análise Comparativa de Desempenho e outras, são uma forma de
benchmarking na qual as organizações beneficiam nos seguintes aspectos:
• Além de conhecer os melhores resultados alcançados pelos concorrentes;
• Também identifica o seu posicionamento em relação às demais empresas do
sector e nos aspectos avaliados.
Fonte: Dorian L. Bachmann e Jully H. Destefani - Bachmann & Associados – Paraná - Brasil - Comparando Empresas - Melhorando Resultados
http://www.bachmann.com.br/website/documents/ComparandoEmpresas-MelhorandoResultados.pdf
28. Conclusão
Conclusão é um termo que “normalmente” está associado a um “fim”
de um ou um conjunto de processos que permitem aferir algo.
Por exemplo, a Filosofia é o estudo de problemas fundamentais
(agrupados em sub-áreas temáticas) relacionados à existência, ao
conhecimento, à verdade, aos valores morais e estéticos, à mente e à
linguagem. A mesma, através de técnicas e procedimentos recorre
apenas à razão e à argumentação lógica para estabelecer certas
teses e refutar outras.
Mas depois temos afirmações como:
• "Só sei que nada sei“ - citado por Platão in: "Apologia de Sócrates",
o primeiro discurso, 21d
• "Existe apenas um bem, o conhecimento, e um mal, a
ignorância“ - Sócrates, como citado por Diogenes Laertius.
Ou seja a conclusão é um fim?
O início?
Ou simplesmente faz parte do processo sempre inacabado rumo ao
conhecimento?
30. Conclusão & Crítica
Os autores retiram conclusões do estudo como:
Quando na nossa opinião, e indo ao encontro de vários autores, são
conclusões abusivas ou tendenciosas!
31. Conclusão & Crítica
…”Today’s problems come from yesterday solutions”…
…”The cure can be worse than the disease”…
...”There is no best way”...
Peter Senge (1990)
..."Você nunca sabe que resultados virão da sua acção. Mas se você não fizer
nada, não existirão resultados.“...
Mahatma Gandhi
32. Conclusão & Crítica
Ou seja, na gestão ou nas organizações não devem existir ideias feitas ou
dogmas acerca do(s) melhor(es) método(s).
Deve é existir:
• Conhecimento profundo sobre o conjunto de ferramentas que estão à disposição,
• Considerar o maior número de variáveis que podem influír,
• Decidir de acordo com o conhecimento obtido e as particularidades de cada
caso.
• E saber adaptar constantemente.
36. Clientes
O que é um Cliente?
O cliente é sempre a pessoa mais importante
quer esteja na nossa empresa em pessoa ou de
outras formas.
Um cliente não está dependente de nós...
...nós é que estamos dependentes dele.
Um cliente não é uma interrupção do nosso trabalho...
...ele é o objectivo do mesmo. Nós não estamos a fazer um favor em servi-lo...
Ele está a fazer um favor por dar-nos a oportunidade de servi-lo.
Um cliente não é alguém para argumentar ou por à prova a sua compreensão.
Nunca ninguém ganhou por argumentar com um cliente.
Um cliente é uma pessoa que nos traz as suas necessidades. É a nossa função
proporcionar proveitos a ele e a nós mesmos.
Fonte: SCRIBD – L.L. Bean, Inc. por António Ricardo http://pt.scribd.com/doc/14945755/O-que-e-um-CLIENTE
37. Clientes
O cliente em B2B em termos gerais não difere muito
dos clientes em B2C, no entanto existe alguma
dificuldade em fazer a destrinça!
Existem empresas que operam em ambas as áreas,
ou canais e, por uma mera questão processual ou de classificação, os conceitos sofrem
alguma alteração.
Na nossa perspectiva, o que é verdadeiramente importante é compreender o cliente e as
suas expectativas.
A pesquisa acerca da satisfação dos clientes é uma metodologia que continuamente capta a
voz do cliente, dando ênfase à avaliação do desempenho da empresa a partir do ponto de
vista do cliente.
Mais importante, ainda, é a relação verificada nas empresas entre altos níveis de satisfação
de clientes e retornos económicos superiores.
Apesar da importância óbvia de uma empresa conhecer as expectativas dos seus clientes,
essa situação é de difícil aplicação na prática, pois ela mistura conceitos subjectivos e
objectivos, emocionais e racionais, que podem estar relacionados, porém, são distintos
(KOTLER, 2000).
39. Expectativas
Relativamente ás expectativas torna-se difícil encontrar empresas que as
saibam gerir correctamente dado que os actores são diversos e cada um
com o seu “Modus Operandi”. Vejamos o exemplo do Estudo da
GARTNER em 2009 onde definem como os 7 pecados das organizações:
1. Clareza dos objectivos;
2. Alinhamento com a estratégia;
3. Sistema de incentivos;
4. O que é uma boa decisão?;
5. Governação;
6. O papel das previsões;
7. Ligação do plano à execução do mesmo.
E ainda referem que os problemas se concentram com a seguinte classificação:
60% Gestão da Mudança;
30% Processos;
10% Tecnologia.
Definem o modelo da maturidade em 4 níveis e referem que 67% das empresas não conseguia
ultrapassar o nível II - (I-Reaching; II-Anticipating; III-Collaborating, IV-Orchestrating)
Fonte: GARTNER - BARRET, Jane (2009) - “Conquering the Seven Deadly Challenges of Sales & Operations Planning”
[em linha], 2011, http://www.gartner.com/it/content/1411900/1411913/supply_chain_jane_barrett_17aug2010.pdf , [consultado em
06-11-11]
40. Expectativas
Como os principais benefícios reconhecidos, mas difíceis de conseguir
porque:
65% refere que o mais importante é aumentar as receitas,
só 38% o faz;
55% refere que se deve aumentar a fiabilidade das previsões,
só 28% o faz;
53% refere que se deve melhorar o lançamento de novos produtos,
só 36% o faz...
Gerir a procura ainda é um desafio porque:
70% refere que se devem recolher dados – informação – conhecimento das vendas e do
mercado, só 44% o faz com eficiência;
68% refere que se deve efectuar um plano para a procura, só 40% o faz com eficiência;
66% refere que se deve comunicar e medir o plano, só 44% o faz com eficiência...
Fonte: GARTNER - BARRET, Jane (2009) - “Conquering the Seven Deadly Challenges of Sales & Operations Planning”
[em linha], 2011, http://www.gartner.com/it/content/1411900/1411913/supply_chain_jane_barrett_17aug2010.pdf , [consultado em
06-11-11]
41. Expectativas
Sendo assim e com tantas dissonâncias e dificuldades,
as diferenças entre:
O que os clientes querem;
O que as Empresas pensam que os clientes querem;
As contratações que as empresa fazem para ir ao encontro do que os clientes
querem;
Servirão os propósitos e estarão bem definidos?
BATESON, Gregory (1972) refere que a razão de todos os nossos problemas de hoje
residem na diferença entre como pensamos e como a natureza funciona.
MINTZBERG, Henry (1973) constata que quando se questiona um gestor acerca do
que faz para não nos admirarmos se não conseguirmos relacionar o que ele diz com a
realidade.
42. Expectativas
Se não pode entregar, não prometa.
Tendo estabelecido expectativas dos clientes, as empresas deverão
ser cuidadosos no sentido de não ter um desempenho inferior.
Os clientes podem não responder entusiasticamente a pequenos
incrementos no desempenho.
Muitas vezes as empresas ficam desapontadas por os clientes não apreciarem os seus
esforços, especialmente quando se excedem as expectativas. As empresas podem gerir os
seus custos da oferta não tentando melhorar o desempenho em níveis que não são
apreciados pelos clientes.
Não cubra fracos desempenhos numa área mudando o enfoque para outras áreas.
Uma empresa que fica atrás na qualidade da oferta tangível, mas excede as expectativas do
cliente em serviços de apoio e tenta disfarçar a sua menor qualidade de produto focando a
atenção em serviço de apoio, é susceptível de não ter sucesso.
Deliciar os clientes ultrapassando largamente as suas expectativas é uma boa ideia,
mas assegure-se de que conhece os custos.
Não há problema com a máxima “deliciar os clientes”. A única coisa a acrescentar é que a
empresa necessita de saber os custos associados a esse esforço.
Fonte: SCRIBD – CONSULT Sociedade Angolana de Estudos e Consultadoria - http://pt.scribd.com/doc/5153464/35/Gerir-a-satisfacao-do-cliente-
a-nivel-da-relacao
44. Concorrência
O que é Concorrência, Monopólio e Oligopólio?
A tendência natural de todo comerciante é maximizar o seu lucro;
e a de todo comprador é buscar o menor preço possível.
Dessa relação, e das diversas situações que ela enseja, provêm os diversos tipos de
mercado que podem ser agrupados em três categorias principais: concorrência
pura ou perfeita, monopólio e oligopólio.
Concorrência: É a disputa entre produtores de um mesmo bem ou serviço com
vista a angariar a maior parcela do mercado possível.
As principais variáveis que orientam o jogo da concorrência são o preço, a qualidade
do produto, a disponibilidade nos pontos de venda e a imagem de que o produto
goza junto aos consumidores. Assim, as actividades que dizem respeito
directamente à imagem do produto, como a publicidade e a programação visual, são
tão estratégicas quanto a distribuição e o preço.
A noção de concorrência pressupõe a existência de grande número de
produtores actuando livremente no mercado de um mesmo bem ou serviço, de
modo que tanto a oferta quanto a procura se originem em condições de razoável
equidade, sem influência ilegítima principalmente sobre o preço do produto.
Fonte: Wikipédia – Concorrência http://pt.wikipedia.org/wiki/Concorr%C3%AAncia_(economia)
45. Competitividade
“A habilidade para produzir os bens certos e serviços de
qualidade, ao preço certo, no momento certo. Isto significa
encontrar as necessidades dos consumidores com maior
eficiência que as outras empresas” (Departamento de Comércio
e Industria Britânico).
Inovação?
Melhoria dos produtos produzidos por uma empresa, não
apenas com o intuito de acompanhar a evolução do mercado,
mas, de preferência, para ser o próprio motor de
desenvolvimento tecnológico deste;
Desenvolvimento de novas culturas organizacionais, que
permitam retirar o maior rendimento possível de cada factor
produtivo.