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Mestrado/Gestão de Serviços a Clientes


                                       B2B
Enquadramento de Estudos de Caso “California Management Review” 2005; Vol. 47; Nº 4; CMR 319,
                                          08/01/05



  Agribuys – Segmentação, Targeting,
Arquitectura empresarial, Classificação e
              Compraração
Nuno Tasso de Figueiredo
Hugo Pereira
João Paulo Teixeira
Pedro Almeida                                            Ano lectivo 2011/12 – 2º Ano
Trabalho de semestre b2 b
Estratégia
        &
   Operacional
    • R – Research (pesquisa)


    • S – Classificação por Segmentos


    • T – Targeting (público alvo)


    • P - Posicionamento

Fonte: Philip Kotler; in Prefácio do livro:”Positioning, The battle for your mind”(Al Ries & Jack Trout)
Segmentosde
Mercado
Segmentar o mercado é o resultado da sua divisão em
pequenos grupos. Este processo é derivado do
reconhecimento de que o mercado total representa o
conjunto de grupos com características distintas, que são
chamados segmentos.

1. Escolha dos critérios de segmentação

2. Descrição das características de cada segmentação

3. Escolha de um ou mais segmento

4. Definição da política de marketing para cada segmento
selecionado
Targeting
 O mercado-alvo e as variáveis ​de marketing mix
 (4P’s):

 • Produto

 • Local (distribuição),

 • Promoção

 • Preço

 São normalmente os quatro elementos de uma
                                                                                   Hoje, em vez dos 4 P’s fala-se dos
 estratégia de mix de marketing que contribuem
                                                                                                 4 E’s:
 para o sucesso de um produto no mercado.
                                                                                            Product to Experience
 Uma vez que estes clientes distintos foram
                                                                                             Place to Everyplace
 definidos, uma estratégia de mix de marketing
                                                                                              Price to Exchange
 pode ser construída pela empresa para
                                                                                           Promotion to Evangelism
 satisfazer o mercado-alvo.

Fonte: OGILVY & MATHER, 19 de Abril de 2009 - http://www.ogilvy.com/On-Our-Minds/Articles/the_4E_-are_in.aspx
Canais de Venda
Uma grande parte das empresas que fabricam a sua
oferta tangível, e á qual associam a oferta intangível, não
vende diretamente aos clientes finais. Depende
totalmente do canal de distribuição para gerar 100% das
suas vendas, obter uma cobertura geográfica mais
abrangente ou mais focada em determinados nichos.

O canal é uma “zona de potenciais conflitos”
provavelmente por esta razão existem as “políticas” de
canais que devem no mínimo observar dois requisitos:

• “preço segmentado”

•“política de descontos” por tipo de canal.

Exemplo: Uma empresa não deve, vender para o
utilizador final ao mesmo preço que vende para os
distribuidores. Ou ter uma política de descontos obscura
que privilegie um ou outro distribuidor.
PRINCÍPIOS ESTRATÉGICOS
Segmentos de Mercado




             Outras
              lojas
Targeting




            Outras
             lojas
Estrutura da Oferta


         Oferta Tangível
           (Frescos)



         Oferta Intangível
            (Logistica,
          Conservação,
        Procurement, etc.)
Estrutura da Oferta
  Retalho                    Grossistas

• Fruta                  • Fruta
• Vegetais               • Vegetais
• Carne                  • Carne
• Peixe                  • Peixe
• Aves                   • Aves



             Oferta Intangível
Canais de Venda




                                                                           Consumidores Empresas Exportação
              B2C       Cliente final (cadeia de valor Física & Virtual)
                                           Rede de Grossistas
Produtores


                               Grossistas             Outras Lojas
             Agribuys
               B2B

                                 Retalho




                                  Exportação
Trabalho de semestre b2 b
Arquitetura
Empresarial
A arquitetura empresarial é a prática de aplicar um método
compreensivo e rigoroso, para descrever:

• Uma estrutura para um processo organizacional, presente ou futuro
• Sistemas de Informação
• Recursos Humanos
• Sub-unidades organizacionais
• Etc

Para que se possa alinhar com os objetivos principais e direções
estratégicas de uma organização.de forma a aumentar a
performance do negócio e a produtividade.

Hoje em dia a segmentação e hierarquização das atividades nas empresas
não se querem tão compartimentadas como no passado e com vista a
aproveitar os recursos, garantindo uma maior eficiência e eficácia,
preconizam-se funções cada vez mais transversais a toda a organização.
ARQUITETURA EMPRESARIAL
Agribuys

 Soluções
Consumidor                     Centro de Serviços                       Canais (B2B)
  (B2C)




 Cadeia de      Cadeia de                                Customer
                               Logística   Procurement              Retalho   Grossista   Exportação
Valor Física   Valor Virtual                              Sevice
Trabalho de semestre b2 b
Trabalho de semestre b2 b
Classificar

É POSSÍVEL CLASSIFICAR SEM ORDENAR?

Certamente, é possível classificar sem ordenar, mas não é
recomendável (pois a organização ficará incompleta).

Tudo o que esteja organizado através de um plano de classificação
que não esteja ordenados por nenhum critério, será mais dificilmente
manipulado ou o acesso ao conhecimento será pouco eficiente.

É POSSÍVEL ORDENAR SEM CLASSIFICAR?

Nada pode ser plenamente compreendido isoladamente e fora do
seu contexto.

Fonte: Janice Gonçalves - COMO CLASSIFICAR E ORDENAR DOCUMENTOS DE ARQUIVO http://www.arqsp.org.br/arquivos/oficinas_colecao_como_fazer/cf2.pdf
CLASSIFICAR
Classificação Agribuys
Classificação Agribuys
Trabalho de semestre b2 b
Comparar

A análise Comparativa de Desempenho e outras, são uma forma de
benchmarking na qual as organizações beneficiam nos seguintes aspectos:

• Além de conhecer os melhores resultados alcançados pelos concorrentes;

• Também identifica o seu posicionamento em relação às demais empresas do
sector e nos aspectos avaliados.




Fonte: Dorian L. Bachmann e Jully H. Destefani - Bachmann & Associados – Paraná - Brasil - Comparando Empresas - Melhorando Resultados
http://www.bachmann.com.br/website/documents/ComparandoEmpresas-MelhorandoResultados.pdf
COMPARAR
Comparar
Trabalho de semestre b2 b
Conclusão
Conclusão é um termo que “normalmente” está associado a um “fim”
de um ou um conjunto de processos que permitem aferir algo.

Por exemplo, a Filosofia é o estudo de problemas fundamentais
(agrupados em sub-áreas temáticas) relacionados à existência, ao
conhecimento, à verdade, aos valores morais e estéticos, à mente e à
linguagem. A mesma, através de técnicas e procedimentos recorre
apenas à razão e à argumentação lógica para estabelecer certas
teses e refutar outras.

Mas depois temos afirmações como:

• "Só sei que nada sei“ - citado por Platão in: "Apologia de Sócrates",
o primeiro discurso, 21d
• "Existe apenas um bem, o conhecimento, e um mal, a
ignorância“ - Sócrates, como citado por Diogenes Laertius.

Ou seja a conclusão é um fim?
O início?
Ou simplesmente faz parte do processo sempre inacabado rumo ao
conhecimento?
CONCLUSÃO & CRÍTICA
Conclusão & Crítica

Os autores retiram conclusões do estudo como:




  Quando na nossa opinião, e indo ao encontro de vários autores, são
  conclusões abusivas ou tendenciosas!
Conclusão & Crítica
 …”Today’s problems come from yesterday solutions”…


 …”The cure can be worse than the disease”…


 ...”There is no best way”...


 Peter Senge (1990)


 ..."Você nunca sabe que resultados virão da sua acção. Mas se você não fizer
 nada, não existirão resultados.“...


 Mahatma Gandhi
Conclusão & Crítica


Ou seja, na gestão ou nas organizações não devem existir ideias feitas ou
dogmas acerca do(s) melhor(es) método(s).

Deve é existir:

• Conhecimento profundo sobre o conjunto de ferramentas que estão à disposição,

• Considerar o maior número de variáveis que podem influír,

• Decidir de acordo com o conhecimento obtido e as particularidades de cada
caso.

• E saber adaptar constantemente.
Conclusão & Crítica
Conclusão & Crítica
CLIENTES
Clientes
O que é um Cliente?

O cliente é sempre a pessoa mais importante
quer esteja na nossa empresa em pessoa ou de
outras formas.

Um cliente não está dependente de nós...
...nós é que estamos dependentes dele.

Um cliente não é uma interrupção do nosso trabalho...
...ele é o objectivo do mesmo. Nós não estamos a fazer um favor em servi-lo...
Ele está a fazer um favor por dar-nos a oportunidade de servi-lo.

Um cliente não é alguém para argumentar ou por à prova a sua compreensão.

Nunca ninguém ganhou por argumentar com um cliente.

Um cliente é uma pessoa que nos traz as suas necessidades. É a nossa função
proporcionar proveitos a ele e a nós mesmos.
Fonte: SCRIBD – L.L. Bean, Inc. por António Ricardo http://pt.scribd.com/doc/14945755/O-que-e-um-CLIENTE
Clientes
O cliente em B2B em termos gerais não difere muito
dos clientes em B2C, no entanto existe alguma
dificuldade em fazer a destrinça!

Existem empresas que operam em ambas as áreas,
ou canais e, por uma mera questão processual ou de classificação, os conceitos sofrem
alguma alteração.

Na nossa perspectiva, o que é verdadeiramente importante é compreender o cliente e as
suas expectativas.

A pesquisa acerca da satisfação dos clientes é uma metodologia que continuamente capta a
voz do cliente, dando ênfase à avaliação do desempenho da empresa a partir do ponto de
vista do cliente.

Mais importante, ainda, é a relação verificada nas empresas entre altos níveis de satisfação
de clientes e retornos económicos superiores.

Apesar da importância óbvia de uma empresa conhecer as expectativas dos seus clientes,
essa situação é de difícil aplicação na prática, pois ela mistura conceitos subjectivos e
objectivos, emocionais e racionais, que podem estar relacionados, porém, são distintos
(KOTLER, 2000).
EXPECTATIVAS
Expectativas
Relativamente ás expectativas torna-se difícil encontrar empresas que as
saibam gerir correctamente dado que os actores são diversos e cada um
com o seu “Modus Operandi”. Vejamos o exemplo do Estudo da
GARTNER em 2009 onde definem como os 7 pecados das organizações:

1.   Clareza dos objectivos;
2.   Alinhamento com a estratégia;
3.   Sistema de incentivos;
4.   O que é uma boa decisão?;
5.   Governação;
6.   O papel das previsões;
7.   Ligação do plano à execução do mesmo.

E ainda referem que os problemas se concentram com a seguinte classificação:

60% Gestão da Mudança;
30% Processos;
10% Tecnologia.

Definem o modelo da maturidade em 4 níveis e referem que 67% das empresas não conseguia
ultrapassar o nível II - (I-Reaching; II-Anticipating; III-Collaborating, IV-Orchestrating)
Fonte: GARTNER - BARRET, Jane (2009) - “Conquering the Seven Deadly Challenges of Sales & Operations Planning”
[em linha], 2011, http://www.gartner.com/it/content/1411900/1411913/supply_chain_jane_barrett_17aug2010.pdf , [consultado em
06-11-11]
Expectativas
Como os principais benefícios reconhecidos, mas difíceis de conseguir
porque:

65% refere que o mais importante é aumentar as receitas,
 só 38% o faz;

55% refere que se deve aumentar a fiabilidade das previsões,
 só 28% o faz;

53% refere que se deve melhorar o lançamento de novos produtos,
 só 36% o faz...

Gerir a procura ainda é um desafio porque:

70% refere que se devem recolher dados – informação – conhecimento das vendas e do
 mercado, só 44% o faz com eficiência;

68% refere que se deve efectuar um plano para a procura, só 40% o faz com eficiência;

66% refere que se deve comunicar e medir o plano, só 44% o faz com eficiência...

Fonte: GARTNER - BARRET, Jane (2009) - “Conquering the Seven Deadly Challenges of Sales & Operations Planning”
[em linha], 2011, http://www.gartner.com/it/content/1411900/1411913/supply_chain_jane_barrett_17aug2010.pdf , [consultado em
06-11-11]
Expectativas
Sendo assim e com tantas dissonâncias e dificuldades,
as diferenças entre:

 O que os clientes querem;

 O que as Empresas pensam que os clientes querem;

 As contratações que as empresa fazem para ir ao encontro do que os clientes
  querem;

Servirão os propósitos e estarão bem definidos?

BATESON, Gregory (1972) refere que a razão de todos os nossos problemas de hoje
residem na diferença entre como pensamos e como a natureza funciona.

MINTZBERG, Henry (1973) constata que quando se questiona um gestor acerca do
que faz para não nos admirarmos se não conseguirmos relacionar o que ele diz com a
realidade.
Expectativas
Se não pode entregar, não prometa.
Tendo estabelecido expectativas dos clientes, as empresas deverão
ser cuidadosos no sentido de não ter um desempenho inferior.

Os clientes podem não responder entusiasticamente a pequenos
incrementos no desempenho.
Muitas vezes as empresas ficam desapontadas por os clientes não apreciarem os seus
esforços, especialmente quando se excedem as expectativas. As empresas podem gerir os
seus custos da oferta não tentando melhorar o desempenho em níveis que não são
apreciados pelos clientes.

Não cubra fracos desempenhos numa área mudando o enfoque para outras áreas.
Uma empresa que fica atrás na qualidade da oferta tangível, mas excede as expectativas do
cliente em serviços de apoio e tenta disfarçar a sua menor qualidade de produto focando a
atenção em serviço de apoio, é susceptível de não ter sucesso.

Deliciar os clientes ultrapassando largamente as suas expectativas é uma boa ideia,
mas assegure-se de que conhece os custos.
Não há problema com a máxima “deliciar os clientes”. A única coisa a acrescentar é que a
empresa necessita de saber os custos associados a esse esforço.

Fonte: SCRIBD – CONSULT Sociedade Angolana de Estudos e Consultadoria - http://pt.scribd.com/doc/5153464/35/Gerir-a-satisfacao-do-cliente-
a-nivel-da-relacao
CONCORRÊNCIA &
COMPETITIVIDADE
Concorrência
O que é Concorrência, Monopólio e Oligopólio?

A tendência natural de todo comerciante é maximizar o seu lucro;
e a de todo comprador é buscar o menor preço possível.
Dessa relação, e das diversas situações que ela enseja, provêm os diversos tipos de
mercado que podem ser agrupados em três categorias principais: concorrência
pura ou perfeita, monopólio e oligopólio.

Concorrência: É a disputa entre produtores de um mesmo bem ou serviço com
vista a angariar a maior parcela do mercado possível.

As principais variáveis que orientam o jogo da concorrência são o preço, a qualidade
do produto, a disponibilidade nos pontos de venda e a imagem de que o produto
goza junto aos consumidores. Assim, as actividades que dizem respeito
directamente à imagem do produto, como a publicidade e a programação visual, são
tão estratégicas quanto a distribuição e o preço.
A noção de concorrência pressupõe a existência de grande número de
produtores actuando livremente no mercado de um mesmo bem ou serviço, de
modo que tanto a oferta quanto a procura se originem em condições de razoável
equidade, sem influência ilegítima principalmente sobre o preço do produto.
Fonte: Wikipédia – Concorrência   http://pt.wikipedia.org/wiki/Concorr%C3%AAncia_(economia)
Competitividade
“A habilidade para produzir os bens certos e serviços de
qualidade, ao preço certo, no momento certo. Isto significa
encontrar as necessidades dos consumidores com maior
eficiência que as outras empresas” (Departamento de Comércio
e Industria Britânico).

Inovação?

Melhoria dos produtos produzidos por uma empresa, não
apenas com o intuito de acompanhar a evolução do mercado,
mas, de preferência, para ser o próprio motor de
desenvolvimento tecnológico deste;

Desenvolvimento de novas culturas organizacionais, que
permitam retirar o maior rendimento possível de cada factor
produtivo.
Concorrência &
Competitividade


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  • 1. Mestrado/Gestão de Serviços a Clientes B2B Enquadramento de Estudos de Caso “California Management Review” 2005; Vol. 47; Nº 4; CMR 319, 08/01/05 Agribuys – Segmentação, Targeting, Arquitectura empresarial, Classificação e Compraração Nuno Tasso de Figueiredo Hugo Pereira João Paulo Teixeira Pedro Almeida Ano lectivo 2011/12 – 2º Ano
  • 3. Estratégia & Operacional • R – Research (pesquisa) • S – Classificação por Segmentos • T – Targeting (público alvo) • P - Posicionamento Fonte: Philip Kotler; in Prefácio do livro:”Positioning, The battle for your mind”(Al Ries & Jack Trout)
  • 4. Segmentosde Mercado Segmentar o mercado é o resultado da sua divisão em pequenos grupos. Este processo é derivado do reconhecimento de que o mercado total representa o conjunto de grupos com características distintas, que são chamados segmentos. 1. Escolha dos critérios de segmentação 2. Descrição das características de cada segmentação 3. Escolha de um ou mais segmento 4. Definição da política de marketing para cada segmento selecionado
  • 5. Targeting O mercado-alvo e as variáveis ​de marketing mix (4P’s): • Produto • Local (distribuição), • Promoção • Preço São normalmente os quatro elementos de uma Hoje, em vez dos 4 P’s fala-se dos estratégia de mix de marketing que contribuem 4 E’s: para o sucesso de um produto no mercado. Product to Experience Uma vez que estes clientes distintos foram Place to Everyplace definidos, uma estratégia de mix de marketing Price to Exchange pode ser construída pela empresa para Promotion to Evangelism satisfazer o mercado-alvo. Fonte: OGILVY & MATHER, 19 de Abril de 2009 - http://www.ogilvy.com/On-Our-Minds/Articles/the_4E_-are_in.aspx
  • 6. Canais de Venda Uma grande parte das empresas que fabricam a sua oferta tangível, e á qual associam a oferta intangível, não vende diretamente aos clientes finais. Depende totalmente do canal de distribuição para gerar 100% das suas vendas, obter uma cobertura geográfica mais abrangente ou mais focada em determinados nichos. O canal é uma “zona de potenciais conflitos” provavelmente por esta razão existem as “políticas” de canais que devem no mínimo observar dois requisitos: • “preço segmentado” •“política de descontos” por tipo de canal. Exemplo: Uma empresa não deve, vender para o utilizador final ao mesmo preço que vende para os distribuidores. Ou ter uma política de descontos obscura que privilegie um ou outro distribuidor.
  • 8. Segmentos de Mercado Outras lojas
  • 9. Targeting Outras lojas
  • 10. Estrutura da Oferta Oferta Tangível (Frescos) Oferta Intangível (Logistica, Conservação, Procurement, etc.)
  • 11. Estrutura da Oferta Retalho Grossistas • Fruta • Fruta • Vegetais • Vegetais • Carne • Carne • Peixe • Peixe • Aves • Aves Oferta Intangível
  • 12. Canais de Venda Consumidores Empresas Exportação B2C Cliente final (cadeia de valor Física & Virtual) Rede de Grossistas Produtores Grossistas Outras Lojas Agribuys B2B Retalho Exportação
  • 14. Arquitetura Empresarial A arquitetura empresarial é a prática de aplicar um método compreensivo e rigoroso, para descrever: • Uma estrutura para um processo organizacional, presente ou futuro • Sistemas de Informação • Recursos Humanos • Sub-unidades organizacionais • Etc Para que se possa alinhar com os objetivos principais e direções estratégicas de uma organização.de forma a aumentar a performance do negócio e a produtividade. Hoje em dia a segmentação e hierarquização das atividades nas empresas não se querem tão compartimentadas como no passado e com vista a aproveitar os recursos, garantindo uma maior eficiência e eficácia, preconizam-se funções cada vez mais transversais a toda a organização.
  • 16. Agribuys Soluções Consumidor Centro de Serviços Canais (B2B) (B2C) Cadeia de Cadeia de Customer Logística Procurement Retalho Grossista Exportação Valor Física Valor Virtual Sevice
  • 19. Classificar É POSSÍVEL CLASSIFICAR SEM ORDENAR? Certamente, é possível classificar sem ordenar, mas não é recomendável (pois a organização ficará incompleta). Tudo o que esteja organizado através de um plano de classificação que não esteja ordenados por nenhum critério, será mais dificilmente manipulado ou o acesso ao conhecimento será pouco eficiente. É POSSÍVEL ORDENAR SEM CLASSIFICAR? Nada pode ser plenamente compreendido isoladamente e fora do seu contexto. Fonte: Janice Gonçalves - COMO CLASSIFICAR E ORDENAR DOCUMENTOS DE ARQUIVO http://www.arqsp.org.br/arquivos/oficinas_colecao_como_fazer/cf2.pdf
  • 24. Comparar A análise Comparativa de Desempenho e outras, são uma forma de benchmarking na qual as organizações beneficiam nos seguintes aspectos: • Além de conhecer os melhores resultados alcançados pelos concorrentes; • Também identifica o seu posicionamento em relação às demais empresas do sector e nos aspectos avaliados. Fonte: Dorian L. Bachmann e Jully H. Destefani - Bachmann & Associados – Paraná - Brasil - Comparando Empresas - Melhorando Resultados http://www.bachmann.com.br/website/documents/ComparandoEmpresas-MelhorandoResultados.pdf
  • 28. Conclusão Conclusão é um termo que “normalmente” está associado a um “fim” de um ou um conjunto de processos que permitem aferir algo. Por exemplo, a Filosofia é o estudo de problemas fundamentais (agrupados em sub-áreas temáticas) relacionados à existência, ao conhecimento, à verdade, aos valores morais e estéticos, à mente e à linguagem. A mesma, através de técnicas e procedimentos recorre apenas à razão e à argumentação lógica para estabelecer certas teses e refutar outras. Mas depois temos afirmações como: • "Só sei que nada sei“ - citado por Platão in: "Apologia de Sócrates", o primeiro discurso, 21d • "Existe apenas um bem, o conhecimento, e um mal, a ignorância“ - Sócrates, como citado por Diogenes Laertius. Ou seja a conclusão é um fim? O início? Ou simplesmente faz parte do processo sempre inacabado rumo ao conhecimento?
  • 30. Conclusão & Crítica Os autores retiram conclusões do estudo como: Quando na nossa opinião, e indo ao encontro de vários autores, são conclusões abusivas ou tendenciosas!
  • 31. Conclusão & Crítica …”Today’s problems come from yesterday solutions”… …”The cure can be worse than the disease”… ...”There is no best way”... Peter Senge (1990) ..."Você nunca sabe que resultados virão da sua acção. Mas se você não fizer nada, não existirão resultados.“... Mahatma Gandhi
  • 32. Conclusão & Crítica Ou seja, na gestão ou nas organizações não devem existir ideias feitas ou dogmas acerca do(s) melhor(es) método(s). Deve é existir: • Conhecimento profundo sobre o conjunto de ferramentas que estão à disposição, • Considerar o maior número de variáveis que podem influír, • Decidir de acordo com o conhecimento obtido e as particularidades de cada caso. • E saber adaptar constantemente.
  • 36. Clientes O que é um Cliente? O cliente é sempre a pessoa mais importante quer esteja na nossa empresa em pessoa ou de outras formas. Um cliente não está dependente de nós... ...nós é que estamos dependentes dele. Um cliente não é uma interrupção do nosso trabalho... ...ele é o objectivo do mesmo. Nós não estamos a fazer um favor em servi-lo... Ele está a fazer um favor por dar-nos a oportunidade de servi-lo. Um cliente não é alguém para argumentar ou por à prova a sua compreensão. Nunca ninguém ganhou por argumentar com um cliente. Um cliente é uma pessoa que nos traz as suas necessidades. É a nossa função proporcionar proveitos a ele e a nós mesmos. Fonte: SCRIBD – L.L. Bean, Inc. por António Ricardo http://pt.scribd.com/doc/14945755/O-que-e-um-CLIENTE
  • 37. Clientes O cliente em B2B em termos gerais não difere muito dos clientes em B2C, no entanto existe alguma dificuldade em fazer a destrinça! Existem empresas que operam em ambas as áreas, ou canais e, por uma mera questão processual ou de classificação, os conceitos sofrem alguma alteração. Na nossa perspectiva, o que é verdadeiramente importante é compreender o cliente e as suas expectativas. A pesquisa acerca da satisfação dos clientes é uma metodologia que continuamente capta a voz do cliente, dando ênfase à avaliação do desempenho da empresa a partir do ponto de vista do cliente. Mais importante, ainda, é a relação verificada nas empresas entre altos níveis de satisfação de clientes e retornos económicos superiores. Apesar da importância óbvia de uma empresa conhecer as expectativas dos seus clientes, essa situação é de difícil aplicação na prática, pois ela mistura conceitos subjectivos e objectivos, emocionais e racionais, que podem estar relacionados, porém, são distintos (KOTLER, 2000).
  • 39. Expectativas Relativamente ás expectativas torna-se difícil encontrar empresas que as saibam gerir correctamente dado que os actores são diversos e cada um com o seu “Modus Operandi”. Vejamos o exemplo do Estudo da GARTNER em 2009 onde definem como os 7 pecados das organizações: 1. Clareza dos objectivos; 2. Alinhamento com a estratégia; 3. Sistema de incentivos; 4. O que é uma boa decisão?; 5. Governação; 6. O papel das previsões; 7. Ligação do plano à execução do mesmo. E ainda referem que os problemas se concentram com a seguinte classificação: 60% Gestão da Mudança; 30% Processos; 10% Tecnologia. Definem o modelo da maturidade em 4 níveis e referem que 67% das empresas não conseguia ultrapassar o nível II - (I-Reaching; II-Anticipating; III-Collaborating, IV-Orchestrating) Fonte: GARTNER - BARRET, Jane (2009) - “Conquering the Seven Deadly Challenges of Sales & Operations Planning” [em linha], 2011, http://www.gartner.com/it/content/1411900/1411913/supply_chain_jane_barrett_17aug2010.pdf , [consultado em 06-11-11]
  • 40. Expectativas Como os principais benefícios reconhecidos, mas difíceis de conseguir porque: 65% refere que o mais importante é aumentar as receitas, só 38% o faz; 55% refere que se deve aumentar a fiabilidade das previsões, só 28% o faz; 53% refere que se deve melhorar o lançamento de novos produtos, só 36% o faz... Gerir a procura ainda é um desafio porque: 70% refere que se devem recolher dados – informação – conhecimento das vendas e do mercado, só 44% o faz com eficiência; 68% refere que se deve efectuar um plano para a procura, só 40% o faz com eficiência; 66% refere que se deve comunicar e medir o plano, só 44% o faz com eficiência... Fonte: GARTNER - BARRET, Jane (2009) - “Conquering the Seven Deadly Challenges of Sales & Operations Planning” [em linha], 2011, http://www.gartner.com/it/content/1411900/1411913/supply_chain_jane_barrett_17aug2010.pdf , [consultado em 06-11-11]
  • 41. Expectativas Sendo assim e com tantas dissonâncias e dificuldades, as diferenças entre:  O que os clientes querem;  O que as Empresas pensam que os clientes querem;  As contratações que as empresa fazem para ir ao encontro do que os clientes querem; Servirão os propósitos e estarão bem definidos? BATESON, Gregory (1972) refere que a razão de todos os nossos problemas de hoje residem na diferença entre como pensamos e como a natureza funciona. MINTZBERG, Henry (1973) constata que quando se questiona um gestor acerca do que faz para não nos admirarmos se não conseguirmos relacionar o que ele diz com a realidade.
  • 42. Expectativas Se não pode entregar, não prometa. Tendo estabelecido expectativas dos clientes, as empresas deverão ser cuidadosos no sentido de não ter um desempenho inferior. Os clientes podem não responder entusiasticamente a pequenos incrementos no desempenho. Muitas vezes as empresas ficam desapontadas por os clientes não apreciarem os seus esforços, especialmente quando se excedem as expectativas. As empresas podem gerir os seus custos da oferta não tentando melhorar o desempenho em níveis que não são apreciados pelos clientes. Não cubra fracos desempenhos numa área mudando o enfoque para outras áreas. Uma empresa que fica atrás na qualidade da oferta tangível, mas excede as expectativas do cliente em serviços de apoio e tenta disfarçar a sua menor qualidade de produto focando a atenção em serviço de apoio, é susceptível de não ter sucesso. Deliciar os clientes ultrapassando largamente as suas expectativas é uma boa ideia, mas assegure-se de que conhece os custos. Não há problema com a máxima “deliciar os clientes”. A única coisa a acrescentar é que a empresa necessita de saber os custos associados a esse esforço. Fonte: SCRIBD – CONSULT Sociedade Angolana de Estudos e Consultadoria - http://pt.scribd.com/doc/5153464/35/Gerir-a-satisfacao-do-cliente- a-nivel-da-relacao
  • 44. Concorrência O que é Concorrência, Monopólio e Oligopólio? A tendência natural de todo comerciante é maximizar o seu lucro; e a de todo comprador é buscar o menor preço possível. Dessa relação, e das diversas situações que ela enseja, provêm os diversos tipos de mercado que podem ser agrupados em três categorias principais: concorrência pura ou perfeita, monopólio e oligopólio. Concorrência: É a disputa entre produtores de um mesmo bem ou serviço com vista a angariar a maior parcela do mercado possível. As principais variáveis que orientam o jogo da concorrência são o preço, a qualidade do produto, a disponibilidade nos pontos de venda e a imagem de que o produto goza junto aos consumidores. Assim, as actividades que dizem respeito directamente à imagem do produto, como a publicidade e a programação visual, são tão estratégicas quanto a distribuição e o preço. A noção de concorrência pressupõe a existência de grande número de produtores actuando livremente no mercado de um mesmo bem ou serviço, de modo que tanto a oferta quanto a procura se originem em condições de razoável equidade, sem influência ilegítima principalmente sobre o preço do produto. Fonte: Wikipédia – Concorrência http://pt.wikipedia.org/wiki/Concorr%C3%AAncia_(economia)
  • 45. Competitividade “A habilidade para produzir os bens certos e serviços de qualidade, ao preço certo, no momento certo. Isto significa encontrar as necessidades dos consumidores com maior eficiência que as outras empresas” (Departamento de Comércio e Industria Britânico). Inovação? Melhoria dos produtos produzidos por uma empresa, não apenas com o intuito de acompanhar a evolução do mercado, mas, de preferência, para ser o próprio motor de desenvolvimento tecnológico deste; Desenvolvimento de novas culturas organizacionais, que permitam retirar o maior rendimento possível de cada factor produtivo.
  • 48. CAUSA E EFEITO, RECURSOS