Tecnologia sob o ponto de vista do fabricante

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Tecnologia sob o ponto de vista do fabricante

  1. 1. Curso: Mestrado Gestão de Serviços de Clientes Trabalho elaborado para a Unidade Curricular: Value Scorecard Data: Ano Lectivo 2010 / 2011 Docente: Prof. Drª. Fátima Geada“MERCADO DA SEGURANÇA ELECTRÓNICA EM PORTUGAL SOB O PONTO DE VISTA DO FABRICANTE”Hugo Miguel Soares Pereira; João Paulo Emerenciano Teixeira; Nuno Gonçalo Gomes da Silva Tasso de Figueiredo; Sandra SequeiraRESUMO: Este documento pretende, baseado numa empresa, identificar os paradigmas e asustentabilidade do negócio na Indústria da Segurança Electrónica em Portugal. IPAM LISBOA – 2010 / 2011 Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 1
  2. 2. ÍNDICE DE QUADROSQuadro I – UTC Branding e Divisões............................................................................................7Quadro II – UTC-FS Crescimento..................................................................................................8Quadro III – Notoriedade.................................................................................................................9Quadro IV – Integridade e Código de Conduta............................................................................9Quadro V – UTC FS e as diferenças na cadeia de valor da Indústria......................................11Quadro VI - Recursos humanos (números, área)........................................................................12Quadro VII - Carta Organizacional Ibérica..................................................................................13Quadro IIX - Modelo Geral de Comunicação.............................................................................14Quadro IX - Mercado Português da Segurança Electrónica e “share da UTC-FS“ (valoresestimados YTD x000€)....................................................................................................................14Quadro X - Valor de mercado (x000€) de forma segmentada por área...................................15Quadro XI - Segmentação do mercado por área de intervenção..............................................15Quadro XII – UTC-FS Share e crescimento em Portugal.........................................................16Quadro XIII – Dados Estatísticos sobre Portugal......................................................................21Quadro XIV – Análise BCG..........................................................................................................22Quadro XV – Análise SWOT.........................................................................................................23Quadro XVI - Perspectivas do BSC..............................................................................................23Quadro XVII - Relações Causa Efeito entre Pilares...................................................................24Quadro XVIII – Objectivos de Vendas (Vendedor e Globais) Comparação com AnosAnteriores...........................................................................................................................................25Quadro XIX – Objectivos de Consolidação de Clientes...........................................................27Quadro XX – Plano de Visitas.......................................................................................................28Quadro XXI – Bases de Dados......................................................................................................28Quadro XXII – Indicadores Semanais de Entregas, Reclamações e Reparações..................29Quadro XXIII – Planificação de Acções Externas.....................................................................30 Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 2
  3. 3. Quadro XXIV – Plano de Workshops, Formações e Seminários............................................30Quadro XXV – Plano de Abordagem a Clientes Finais.............................................................30Quadro XXVI – Exemplo de Mapa estratégico global com as Interacções entre os Mapasestratégicos dos 4 Pilares.................................................................................................................32Quadro XXVII – O cubo COSO..................................................................................................35QUADRO XXVIII – Matriz e Gráfico da Avaliação do Risco................................................35QUADRO XIX – Questões e Relatórios Vs Tipo de Decisão.................................................39QUADRO XX – Valor...................................................................................................................39QUADRO XXI – Vertentes Críticas............................................................................................39QUADRO XXII – Exemplo de Dashboard................................................................................40QUADRO XXIII – Fluxograma da análise de desempenho individual integrada................40ÍNDICE1. ORGANIZAÇÃO.........................................................................................................................61.1. BRANDING...............................................................................................................................71.2. POSICIONAMENTO...............................................................................................................81.3. A NOTORIEDADE..................................................................................................................91.4. A ESPECIALIZAÇÃO...........................................................................................................101.5. A CADEIA DE VALOR........................................................................................................112. EMPRESA EM PORTUGAL...................................................................................................122. 1. MERCADO EM PORTUGAL VS UTC-FS....................................................................142.2. POSICIONAMENTO COMPETITIVO UTC-FS............................................................172.3. CARACTERIZAÇÃO DOS CLIENTES............................................................................172.4. CONCORRÊNCIA EM PORTUGAL..........................................................................18 Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 3
  4. 4. 2.4.1. COMO A CONCORRÊNCIA COMUNICA EM PORTUGAL.............................192.4.2. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO DESTE NEGÓCIO EM PORTUGA 192.4.3. FACTORES MACRO.......................................................................................................192.4.4. ANÁLISE BCG..................................................................................................................222.4.5. ANÁLISE SWOT...............................................................................................................233. BSC PILARES VS VISÃO E ESTRATÉGIA......................................................................233.1. UTC-FS PILAR FINANCEIRO...........................................................................................243.2. UTC-FS PILAR CLIENTES..................................................................................................263.3. UTC-FS PILAR PROCESSOS INTERNOS......................................................................263.4. UTC-FS PILAR APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO............................................313.5. MAPA ESTRATÉGICO DOS 4 PILARES & 4 PILARES.......................................324. RISCO............................................................................................................................................355. ANÁLISE DE DESEMPENHO.......................................................................................386. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIA.........................................................................................417. ANEXOS......................................................................................................................................42ANEXO I – ENTREVISTA COM O DIRECTOR GERAL UTC-FS EMPORTUGAL .............................................................................................................................................................42ANEXO II – NEWSLETTERS, WEB, PUBLICIDADE, WORKSHOPS……………..45ANEXO III – EXEMPLO DE SURVEY / INQUÉRITO....................................................47ANEXO IV – INQUÉRITO DE SATISFAÇÃO AOS WORKSHOPS..............................48 Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 4
  5. 5. ANEXO V – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS CUSTOMER SERVICE................50ANEXO VI – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS CONTROLLER EMEA..............51ANEXO VII – RELATÓRIO DIÁRIO ENCOMENDAS “ON HOLD”.........................52ANEXO VIII – REUNIÃO SEMANAL DE ACOMPANHAMENTO QMI...................53ANEXO IX – REUNIÃO MENSAL DE ACOMPANHAMENTO DEEP DIVE..........54ANEXO X – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDOR AO ABRIGO DAISO9001.............................................................................................................................................55ANEXO XI - ESTUDO DE MERCADO DBK.....................................................................56ANEXO XII - CONTROLO DO PLANO DE VISITAS...................................................57 1 ..."Você nunca sabe que resultados virão da sua acção. Mas se você não fizer nada, não existirão resultados."... (Mahatma Gandhi) 2 ..."Ou você tem uma estratégia própria, ou então é parte da estratégia de alguém."... (Alvin Toffler) 3 ..."Planear: preocupar-se por encontrar o melhor método para conseguir um resultado acidental."... (Ambrose Bierce)1 Frases de acção, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao [consultado em 28-11-10].2 Frases de acção, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao, [consultado em 28-11-10].3 Frases de estratégia, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia, [consultado em 28-11-10]. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 5
  6. 6. 1. ORGANIZAÇÃO O negócio foi recentemente adquirido pela UTC à General Electric e nestemomento está posicionado numa divisão da United Technologies Corporation, UTC-FS,que está organizada de modo a que a comercialização dos produtos sejamadministrados separadamente dos negócios de serviços. Já opera num ambiente onde,independentemente do canal, os parceiros vendem e distribuem a maior parte do portfólio.Tem operado com sucesso com este modelo, garantindo que os parceiros de diferentescanais tenham as mesmas condições que as empresas de serviços da UTC-FS.Opera na Indústria da Segurança em B2B e B2C a sua oferta é diversificada e cobretodo o espectro da Indústria. • Presença global, em mais de 35 países • 40.000 empregados em todo o mundo • 6,5 MM $ de receitas (2008) • Tem programas de formação interna muito fortes (presencial e em plataformas de E-Learning) com uma Universidade própria; programas de acesso a carreiras globais e baseadas na meritocracia.A estratégia organizacional (segmentação) dos canais tem a seguinte composição (B2B +B2C): • Venda apenas a instaladores e integradores de segurança. Apoio a Clientes Finais e Profissionais da área (Projectistas e Engenharias). • Distribuição (contratos de representação) - Venda a distribuidores de equipamentos de segurança, nacionais e internacionais. • Serviços & Instalação. Venda directa a clientes finais de equipamentos e serviços de segurança, nacionais e internacionais. O trabalho em termos de Branding é reflectido, entre outros, no aumento dobrand equity (equidade da marca ou activo da marca) - o valor monetário da marca eassim aumentar o valor da empresa em si. Este trabalho de relações públicas, marketing,administração, semiótica, design gráfico e arquitetura, que visaram desenvolver Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 6
  7. 7. positivamente a reputação da marca, produtos e da organização alinhado-os com osobjetivos organizacionais e o público almejado.1.1. BRANDING O Branding da UTC-FS (antes GE Security), ou o trabalho de construção e gestãoda marca junto ao mercado, é baseada em alguns dos seguintes pressupostos: • Marca Corporativa UTC ou “umbrella” (conforme figura abaixo) • Duas áreas de intervenção ou divisões (“commercial” e “aerospace”) (conforme figura abaixo) Quadro I – UTC Branding e Divisões Fonte: Elaboração própria através de dados facultados pelo Director Comercial da Empresa (Nuno Tasso de Figueiredo) Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 7
  8. 8. • Dentro dessas áreas de intervenção ou divisões três negócios ou sub- marcas em cada divisão sendo um deles a UTC-FS A UTC-FS fez a construção de uma marca forte para os produtos, ou a linha deprodutos ou serviços e é consequência de um relacionamento satisfatório com o mercado-alvo. Como esta identificação positiva é forte, a marca passou a valer mais do que aprópria oferta (tangível e intangível). Quadro II – UTC-FS Crescimento1.2. POSICIONAMENTO O posicionamento transmitido ao consumidor tem a ver com a identidade daEmpresa e os seus factores de diferenciação. A marca, neste caso, representa ou transmitevalores de integridade, competência, liderança, consciência social , “know how”, etc. “...Diferenciamo-nos não só por sermos um fornecedor, mas também porsermos um aliado a longo prazo...” “...Queremos ser a primeira empresa mundial a oferecer soluçõestecnológicas, para ajudar os nossos clientes a protegerem pessoas, bens ecomunidades...” “...A UTC é uma empresa construída sobre princípios, movidos pela suacultura e baseados na integridade...” Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 8
  9. 9. 1.3. A NOTORIEDADE Quadro III – Notoriedade A Integridade baseada num código ético (interno e externo) que transmiteconfiança a todos os Stakeholders: Quadro IV – Integridade e Código de Conduta Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 9
  10. 10. 1.4. A ESPECIALIZAÇÃO A especialização abarca quase toda, a gama de produtos electrónicos de segurança.O âmbito é concorrer a todas as especialidades do sector com um “Know How”transversal a todos os segmentos. É uma área em constante evolução tecnológica, motivadapelas necessidades crescentes do mercado. Estão a emergir outras áreas como por exemploa detecção de explosivos e narcóticos, ou softwares específicos, que por exemplo ajudam ocontrolo de tráfego rodoviário. No caso de uma empresa Fabricante/Distribuídora querer ser um “Player” domercado, a sua oferta deverá ser atractiva em todas as áreas de intervenção. Esse é um dosargumentos fundamentais para cativar a Indústria da Segurança ( toda a cadeia de valor). • Políticas de Marketing Mix:Produto (Product) - Cuidado no desenvolvimento tecnológico (soluções), no design suafuncionalidade e inovação, na embalagem do produto, da marca, nas cores e como nãopoderia deixar de ser, nas necessidades do mercado. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 10
  11. 11. Preço (Price) - Preços definidos de acordo com o peso da marca, solução e mercado. Segmentação de descontos, financiamentos e condições de pagamento (prazos). Preço deve oferecer a melhor relação entre custo e benefício. Distribuição (Placement) - Canais através dos quais o produto chega aos clientes bem definidos Instaladores/Integradores (Internacionais; Nacionais e Regionais) e Distribuídores. Logística bem estruturada (porta a porta), Prazos de entrega e Stocks dimensionados para as necessidades do mercado. Comunicação (Promotion) - Publicidade, relações públicas e marketing redes sociais e networking assentes numa estrura centralizada nos “HQ” num departamento intitulado “MARCOM” onde são abordados os mercados alvo sob estas vertentes de uma forma uniforme e coerente através de: Catálogos, Brochuras e apresentações em PPT; Web Site; Publicidade; Patrocínios “Sponsor” de eventos; Workshops, Seminários e Formações; Newsletters; Responsabilidade social...No novo conceito de Marketing Mix foram introduzidas mais 3 vertentes:Pessoas – Onde apostam, como é apanágio da UTC, numa boa gestão, maior qualificação,melhor serviço.Processos – Estruturação de processos de negociação e suporte (Onde?; Quando?;Quem?; Quanto?; Como?)Ambiente Físico – Onde se consideram factores como o risco e o crescimento.1.5. A CADEIA DE VALOR Por estes dados poderemos aferir que a UTC-FS aborda o mercado de formadiferente e de uma forma mais abrangente, cobrindo toda a cadeia de valor. Por outro lado o portfólio da UTC FS é mais completo incorporando tambéma vertente BMS. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 11
  12. 12. 4 Quadro V – UTC FS e as diferenças na cadeia de valor da Indústria2. EMPRESA EM PORTUGAL A UTC-FS está organizada de modo a que a comercialização dos produtossejam administrados separadamente dos negócios de serviços. Já opera numambiente onde, independentemente do canal, os parceiros vendem e distribuem a maiorparte do portfólio. Tem operado com sucesso com este modelo, garantindo que osparceiros de diferentes canais tenham as mesmas condições que as empresas deserviços da UTC-FS. Opera na Indústria da Segurança em B2B, a sua oferta é diversificada e cobretodo o espectro da Indústria. A estratégia organizacional dos canais tem a seguintecomposição: • Venda apenas a instaladores e integradores de segurança. Apoio a Clientes Finais e Profissionais da área (Projectistas e Engenharias). • Formações técnicas e comerciais (para toda a cadeia de valor); • Seminários & Workshops (para toda a cadeia de valor);4 Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo) Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 12
  13. 13. • Consultadoria e apoio à orçamentação, desenho das soluções (parceiros e gabinetes de projecto, engenharia e Arquitectura); • Customer Service: logística, políticas de reparação e garantias (parceiros); • Serviço de controlo de crédito (parceiros)... R e c u r s o s H u ma n o s p o r Ár e a 6 5 4 3 2 1 0 Dep. Comer ci al Dep. Técni co Ser vi ços de apoi o Quadro VI - Recursos humanos (números, área) 55 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tassode Figueiredo). Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 13
  14. 14. . 6 Quadro VII - Carta Organizacional Ibérica Integrados numa realidade Organizacional Ibérica com uma estrutura matricial. Oprocesso organizacional no passado passava por por 4 estruturas (Portugal, Madrid,Barcelona e Sevilha) quase autónomas e dispersas, onde cada região tinha os seusprocessos e regras e sem processos standard. A partir do momento que a6 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tassode Figueiredo). Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 14
  15. 15. reorganização Ibérica foi efectuada, passou a existir uma estrutura matrícial com “directreport” ou “doted line report” e foi possível ganhar eficiência ao nível dos seguintesprocessos: • Gestão de canais (com a globalização existem contas extra-nacionais) starndardizando processos que evitaram conflictos comerciais. Políticas de venda directa, de distribuíção e atribuíção de condições comerciais comuns. • Gestão da informação de uma forma uniforme e mais abrangente (por exemplo: o “Customer Service” trata simultâneamente de 4 regiões optimizando recursos). • Gestão da comunicação em vez de existirem vários interlocutores com o EDC, ESC, BU’s e parceiros, a comunicação concentra-se e torna-se menos dispersa (maior objectividade e optimização de recursos). Ou seja, a gestão da comunicação e a utilização da mesma, correcta ou incorrectamente,afecta directa ou indirectamente os mais diferentes “actores” ligados á questão ou ásquestões que diariamente surgem na vida duma empresa. A Comunicação de acordo com omodelo de “Shannon e Weaver” é o estabelecimento de uma corrente de pensamento oumensagem, dirigida de um indivíduo a outro, com o fim de informar, persuadir, ou divertir.Significa, também, a troca de informações entre um transmissor e um receptor, e apercepção do significado entre os indivíduos envolvidos. 7 Quadro IIX - Modelo Geral de Comunicação2. 1. MERCADO EM PORTUGAL VS UTC-FS7 Modelo geral de comunicação de Claude Shannon e Warren Weaver Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 15
  16. 16. 8 Quadro IX - Mercado Português da Segurança Electrónica e “share da UTC-FS“ (valores estimados YTD x000€) O Mercado da segurança electrónica em Portugal é um mercado que vale um total de184 Milhões de Euros (produto + serviço) sendo que só em equipamentos (tangível) sesitua em cerca de 100 Milhões de Euros (DBK – Setembro 2010 – anexo XI) e segmentadoprincipalmente em quatro áreas distintas: 40.000 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0 Market Year Market Year Market Year Market Year Market Year Market Year 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Est. Intrusion A.Control Fire CCTV Others 9 Quadro X - Valor de mercado (x000€) de forma segmentada por área. De acordo com a DBK (DBK – Setembro 2010 – anexo XI) estimam-se existirem 117empresas a operar no mercado e que 56% do volume de negócios é concentrado nascinco maiores empresas. O 10mercado por outro lado está dividido (segmentado) daseguinte forma:8 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tassode Figueiredo).9 Elaboração própria a partir de dados facultados pela UTC-Fire & Security na mão do seu DirectorComercial Sr. Nuno Tasso de Figueiredo10 Elaboração própria a partir de dados facultados pela UTC-Fire & Security na mão do seu DirectorComercial Sr. Nuno Tasso de Figueiredo Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 16
  17. 17. Quadro XI - Segmentação do mercado por área de intervenção.Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 17
  18. 18. Quadro XII – UTC-FS Share e crescimento em Portugal2.2. POSICIONAMENTO COMPETITIVO UTC-FS De uma forma geral os serviços oferecidos estão bem posicionados, fazem parte daoferta global (produto+serviço) e não representam custos adicionais para os parceiros, noentanto têm sido um factor diferenciador da mesma: • Entregas de mercadorias sem custos á porta do cliente em 5 dias; • Transportes das reparações sem custos para o parceiro; • Equipamentos em garantia trocados sem encargos para o parceiro. em 15 dias; • Tracking das encomendas em tempo real “customer service” sem custos para o parceiro; • Empréstimo de equipamentos para demonstrações sem custos para o parceiro; • Formações técnicas e comerciais sem custos para o parceiro; • Workshops com um planeamento anual (mínimo 8 por ano) sem custos para o parceiro; Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 18
  19. 19. • Consultadoria e apoio à orçamentação, desenho das soluções (parceiros e gabinetes de projecto, engenharia e Arquitectura) sem custos para o parceiro; • Documentação técnica e comercial sem custos para o parceiro.. Estes serviços têm sido percepcionados pelos parceiros (Instaladores e Integradores)como valor acrescido á oferta e superiores aos da concorrência.2.3. CARACTERIZAÇÃO DOS CLIENTES A empresa tem uma oferta Nacional não fazendo a segmentação geogáfica dosclientes nem demográfica pois trata-se de B2B exclusivamente (Instaladores, Distribuídorese Business Partner’s). São cerca de 130 parceiros e a sua segmentação é comportamentalpassa por: • Volume anual (80% da facturação encontra-se no TOP 25); • Penetração de cada área do portefólio (muito equilibrada salvo raríssimas excepções); • Solidez Financeira (com variações abismais); • Fidelização (razoável de uma forma transversal); • Abordagem comercial a toda a cadeia de valor. Os requisitos indispensáveis de acordo com dados obtidos em 11 “survey’s” sãopor ordem de importância: • Preço • Fiabilidade • Soluções de A a Z • Competência • Rapidez • Disponibilidade global (efeitos da globalização) Outros também desejáveis:11 Elaboração própria a partir de dados facultados pela UTC-Fire & Security na mão do seu DirectorComercial Sr. Nuno Tasso de Figueiredo Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 19
  20. 20. • Empatia • Flexibilidade nas condições de pagamento • Assessoria Técnica em obra2.4. CONCORRÊNCIA EM PORTUGAL De acordo com a entrevista realizada ao Director Geral da UTC-FS em Portugal(em anexo) ...”a concorrência é muito fragmentada, com diversos tipos deposicionamento assim como abordando segmentos de mercado distintos. Emtermos de ameaças, e dado que o segmento onde operamos está estável, a concorrênciadirecta é reduzida em número (cerca de 5 empresas) e depois existem algumas empresasNacionais que exercem a actividade de uma forma pouco estruturada e pouco objectivada.A prova é evidênciada pelos resultados dos últimos anos onde temos apresentadoníveis de crescimento ou estabilidade apesar de não sermos os mais baratos”...2.4.1. COMO A CONCORRÊNCIA COMUNICA EM PORTUGAL A comunicação da concorrência, mais uma vez de acordo como o Director Geralda UTC-FS em Portugal (entrevista em anexo), salvo algumas excepções, é pobre edeficitária. Normalmente a pouca informação está muito direcionada para o produtoe não para o cliente/mercado e para uma oferta que vá ao encontro das suasnecessidades.2.4.2. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO DESTE NEGÓCIO EM PORTUGAL Os factores críticos de sucesso neste negócio em Portugal, mais uma vez de acordocom o UTC-FS (entrevista em anexo), prendem-se com factores como a Legislação eRegulamentação e a diferenciação seja ela tecnológica ou preço. O preço no nosso Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 20
  21. 21. País assume infelizmente um papel preponderante. Existe ainda um factor de extremae fundamental importância para contrariar a diferenciação pelo preço e que tem a vercom o trabalho profundo desenvolvido junto dos prescritores (projectistas).2.4.3. FACTORES MACRO De acordo com a CIA na sua publicação 12“The World FactBook” Portugal tornou-se uma economia diversificada e cada vez mais baseada em serviços desde a adesão àComunidade Europeia - antecessora da UE - em 1986. Durante as últimas duas décadas, ossucessivos governos privatizaram muitas empresas controladas pelo Estado e liberalizaramáreas-chave da economia, incluindo os sectores financeiro e das telecomunicações. • O país classificou-se para a União Económica e Monetária (UEM) em 1998 e começou a circular o euro em 1 de janeiro de 2002, juntamente com 11 outros membros da UE. A economia cresceu mais do que a média da UE por grande parte da década de 1990, mas caiu em 2001-08, e contraiu 2,6% em 2009, antes de crescer 1% em 2010. • O PIB per capita é de aproximadamente dois terços da média da UE-27. A má qualidade do ensino e mercado de trabalho rígido, têm sido obstáculos para uma maior produtividade e crescimento. Portugal também tem sido cada vez mais ofuscado pelo menor custo-produtores na Europa Central e da Ásia como destino de investimento directo estrangeiro. • A Baixa competitividade de Portugal, as perspectivas de baixo crescimento e altos níveis de dívida pública tornaram vulneráveis à turbulência do mercado de títulos. • O governo está a implementar medidas de austeridade, incluindo um corte salarial de 5% do público que entrou em vigor em 01 de janeiro de 2011 e um aumento de 2% no imposto sobre valor agregado, para reduzir o défice orçamental de 9,3% do PIB em 2009 para 4,6% em 2011, mas alguns investidores expressaram preocupação sobre a capacidade do governo para alcançar essas metas e cobrir sua dívida soberana.12 CIA - “The World FactBook” - [em linha], 2011, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/po.html ,[consultado em 25-04-11]. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 21
  22. 22. • Sem a opção de medidas de estímulo, o governo está concentrado no aumento das exportações e execução das reformas do mercado de trabalho para tentar aumentar o crescimento do PIB e o aumento da competitividade de Portugal - que, ao longo do tempo, pode ajudar a atenuar as preocupações dos investidores. A análise “PESTE” faz uma análise à envolvente exterior à empresa tendo emconta o seu contexto e relacionando-a com os eventuais impactos. Contexto Impacto positivo Impacto negativo Nova economia global. Pouca redução de impostos. Fracos insentivos fiscais. Normas mais rígidas e para certificação: ISO 9001, REE, EN. Necessidade de certificação, ePolítico-legais cumprimento e os custos resultantes. Legislação normativa e regulamentar do sector. Pouca influência das empresas Seguradoras. Pouca Fiscalização. Aumento da Criminalidade. Conjuntura económica do País. Segurança encarada como um Segurança encarada como um custo. investimento.Económico-sociais Recessão. Banca. Banca em convulsão assim como as taxas aplicadas. Cobranças. Maior consciêncialização da Sociedade Redução de margens e as suas para a temática da Segurança. consequências sociais.Sócio-culturais Rápido aparecimento de novas tecnologias Alteração das tecnologias, implicam reformulação constante de estratégias,Tecnológico-ciêntificos procedimentos e formação.Quantificação de alguns 13dados importantes:13 CIA - “The World FactBook” - [em linha], 2011, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/po.html ,[consultado em 25-04-11]. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 22
  23. 23. Quadro XIII – Dados Estatísticos sobre Portugal2.4.4. ANÁLISE BCG • Interrogação: Corresponde a negócios com elevado crescimento mas em que a empresa tem baixa quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muitos negativos pois o seu atraso na curva de experiência limita a sua rentabilidade e o elevado crescimento da indústria obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é abandonar a actividade ou aumentar a quota de mercado. • Estrela: Representa os negócios com elevado crescimento e em que a empresa tem elevada quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos pois se, por um lado o avanço na curva da experiência proporciona elevados retornos, por outro lado o elevado crescimento do sector obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é manter a liderança. • Vaca Leiteira: É respeitante aos negócios com baixo crescimento e em que a empresa tem elevada quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muito significativos pois, o avanço na curva de experiência proporciona elevados retornos e o baixo crescimento do sector não obriga à realização de investimentos Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 23
  24. 24. avultados. A recomendação é rentabilizar o negócio de forma a sustentar o crescimento dos negócios Estrela e Interrogação. • Cão: Corresponde a negócios com baixo crescimento e em que a empresa tem baixa quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos pois o atraso na curva da experiência não permite retornos elevados mas, por outro lado, o baixo crescimento do sector também não obriga à realização de investimentos avultados. A recomendação é abandonar ou reformular o negócio. Quadro XIV – Análise BCG2.4.5. ANÁLISE SWOT Quadro XV – Análise SWOT Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 24
  25. 25. 3. BSC PILARES VS VISÃO E ESTRATÉGIA Depois de se ter verificado o que é a empresa, qual a razão da sua existência “inscrita”no seu posicionamento e de se ter efectuado análises das envolventes Macro e Micro e decomo a empresa aborda o mercado e qual o seu share, descreve-se a sua visão e estratégiaassente em quatro pilares. 14 Quadro XVI - Perspectivas do BSC. 15 Quadro XVII – Mapas estratégicos Relações Causa Efeito entre Pilares.14 Mundo PM – BSC para Projectos, [em linha], 2011, http://www.guariz.com.br/artigos/BSC%20para%20Projetos.pdf, [consultadoem 25-04-11].15 OXITENO – EVA E BSC, [em linha], 2011, http://www.simeon.com.br/gedoc/artigo_7.pdf, [consultado em 25-04-11]. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 25
  26. 26. 3.1. UTC-FS PILAR FINANCEIRO • Financeiro - Avalia a lucratividade da estratégia. Permite medir e avaliar resultados que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para satisfação dos seus acionistas. Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, constam retornos sobre o investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, redução de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratégia. Sendo que os objectivos de vendas inscritos no quadro XVIII irão condicionar as acções preconizadas para o efeito, as metas do Pilar Financeiro teriam a ver com as seguintes variáveis: • Aumentando a receita mais do que proporcionalmente ao aumento da despesa. • Aumentando a receita e mantendo a despesa constante. • Diminuindo a despesa mais do que proporcionalmente à diminuição da receita. • Diminuindo a despesa e mantendo a receita constante. • Aumentando a receita e diminuindo simultaneamente a despesa. Sales by SFE 3,55% % from Sales Rep Name Territory Sales 2009 2010 Target % 2010 % Target 2009 2011 Target Jorge Afonso Country Mngr 1.313 1.409 7,31% 1.212 -13,98% -7,69% 1.255 Nuno Figueiredo Sales Mngr 1.208 1.306 8,11% 1.383 5,90% 14,49% 1.432 Nuno Barge Acc Mngr - North 740 799 7,97% 1.014 26,91% 37,03% 1.050Business Partners Systems 542 642 18,45% 470 -26,79% -13,28% 479Miguel Vasconcelos Acc Mngr - South 1.466 1.565 6,75% 1.231 -21,34% -16,03% 1.275 5.269 5.721 8,58% 5.310 -7,18% 0,78% 5.491 3,41% Quadro XVIII – Objectivos de Vendas (Vendedor e Globais) Comparação com Anos Anteriores Face aos dados, os objectivos financeiros primordiais da organização, em termos locais, serão: • Rentabilidade das vendas onde se preconiza crescer cerca de 6%; Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 26
  27. 27. • Resultados líquidos onde se preconiza crescer cerca de 10%.3.2. UTC-FS PILAR CLIENTES • Clientes - Identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da empresa nesse segmento. Identificar os fatores que são importantes na concepção dos clientes é uma exigência do BSC, e a preocupação desses em geral situa-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço. Em termos de indicadores considerados como essências nessa perspectiva, constam as participações de mercado, aquisição de clientes, retenção de clientes, a lucratividade dos clientes e o nível de satisfação dos consumidores. Quanto ao pilar dos clientes, o que os mesmos pretendem entre outros factores, econforme já tinha sido observado, é eficácia (fazer o que é necessário) e eficiência (fazerbem). Que se lhes observe um alto índice de Satisfação e uma alta percepção da Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 27
  28. 28. Qualidade da oferta. Essa avaliação, dado que a empresa não é “price driven” ou “priceleader”, é efectuada fundamentalmente em três vectores: • Fiabilidade / Qualidade • Competência • Rapidez Como metas para os clientes a empresa estabelece: • Satisfeitos ou muito satisfeitos 80% do portefólio de clientes • 90% das mercadorias cumprirem os 5 dias estipulados para a entrega • 90% das reparações cumprirem os 30 dias estipulados para a entrega • Melhorar o rácio de elaboração de uma cotação/caderno de encargos em 2%3.3. UTC-FS PILAR PROCESSOS INTERNOS • Processos Internos - É elaborada após as perspectivas financeira e dos clientes, pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos. Os processos internos são as diversas atividades empreendidas dentro da organização que possibilitam realizar desde a identificação das necessidades até a satisfação dos clientes. Abrange os processos de inovação (criação de produtos e serviços), operacional (produção e comercialização) e de serviços pós-venda (suporte ao consumidor após as vendas). A melhoria dos processos internos no presente é um indicador-chave do sucesso financeiro no futuro. Para além de serem atribuídos objectivos globais e individuais, têm que serimplementados instrumentos de controlo para verificar os desvios ao plano em tempo útilpara se preconizarem as acções ou as devidas medidas correctivas. Ou seja asresponsabilidades e objectivos são individuais mas monitorizados Diáriamente,Semanalmente, Mensalmente e por Trimestre, e as acções implementadas como? FINANCEIRO Dado que os custos fixos estão estabilizados e não se prevê investimento em maisrecursos humanos, e depois de estarem estipulados os objectivos de vendas, as únicasvariáveis que podem ter influência no aumento da rentabilidade das vendas e dos resultados Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 28
  29. 29. líquidos terão a ver com os custos das mercadorias e o direcionar as vendas para onde sejam maisrentáveis optimizando e focando processos. Dado que como se viu 80% do turnover anual está no TOP25 de clientes, e para ir aoencontro dos objectivos inscritos no Pilar Financeiro, preconiza-se um foco nos clientes maisimportantes conforme o quadro abaixo com uma redução do portfólio em cerca de 5,11%. Accounts Consolidation Number of Number of accounts accounts Sales Rep Name Territory 2010 /2011 2009 /2010 % Jorge Afonso Country Mngr 6 7 -14,29% Nuno Figueiredo Sales Mngr 18 25 -28,00% Business Partners 4 3 33,33% Nuno Barge Acc Mngr - North 43 36 19,44% Distribution 1 1 0,00% Miguel Vasconcelos Acc Mngr - South 58 65 -10,77% Totals 130 137 -5,11% Quadro XIX – Objectivos de Consolidação de Clientes Óbviamente que o plano de visitas comerciais irá ter uma redução significativa, nestecaso cerca de 26%, reduzindo custos operacionais de uma forma efectiva. Visit Plan Sales Rep Name Territory Done 2009 2010 Done % 2011 Target % Jorge Afonso Country Mngr 15 12 -20,00% 6 -50,00% Nuno Figueiredo Sales Mngr 58 63 8,62% 60 -4,76% Nuno Barge Acc Mngr - North 335 220 -34,33% 129 -41,36% Miguel Vasconcelos Acc Mngr - South 301 201 -33,22% 174 -13,43% 709 496 -30,04% 369 -25,60% Quadro XX – Plano de Visitas Esse plano de visitas é controlado Diáriamente, Semanalmente, Mensalmente e porTrimestre através de uma ferramenta simples (anexo XII) onde todos os comerciaisinscrevem as visitas efectuadas e se estabelece um comparativo face ao plano e à rentabilidade dosclientes (volume de vendas). CLIENTES Para avaliação da satisfação dos clientes existem processos directos e indirectos e quecumprem os objectivos preconizados, tais como: • Survey / Inquérito de satisfação (anexo III) , e de sugestões, (exemplo em anexo) por E-Mail, através de uma ferramenta própria que garante o anonimato Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 29
  30. 30. e que cobre toda a cadeia de valor com uma base de dados com mais de 4.000 endereços. Data Base Maintenance & Increase Sales Rep Name Territory Final 2009 2010 % 2011 Target % Carlos Nobre Acc Mngr – Systems 4.200 4.250 1,19% 4.150 -2,35% Quadro XXI – Bases de Dados • Empresas que estão certificadas pela qualidade ISO9001 são obrigadas a fazer a contabilização das conformidades e não conformidades estabelecendo métricas de avaliação dos fornecedores (Muito Mau, Mau, Bom e Muito Bom) sendo obrigadas a enviar os resultados para os seus fornecedores (anexo X). • Nas acções de Formação são sempre efectuados inquéritos de satisfação presenciais, e de sugestões, (pelo formador) sobre as acções levadas a cabo e com uma outra abrangência (anexo IV). Para avaliação rapidez ou a eficiência e eficácia dos processos, o Customer Serviceestabelece métricas semanais (exemplo abaixo da semana 15) Quadro XXII – Indicadores Semanais de Entregas, Reclamações e Reparações Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 30
  31. 31. Podem-se assim monitorizar os processos de entregas, queixas internas ereparações e adoptar as medidas correctivas necessárias com o EDC (EuropeanDistribution Centre) ou ESC (European Service Centre). Para avaliar a competência ou a forma como se efectua o “pré-sales” os mecanismostornam-se mais complexos dado que mensurar tempo subjacentes a processos que por si sónão são uniformes, ou que na sua génese são distintos, é uma tarefa difícil. No entanto omercado nesta Indústria encarrega-se de efectuar a purga dos que têm uma máperformance nesta área. O processo e a sua avaliação desenvolve.-se da seguinte forma: • Executantes: Departamento Comercial • Monitorização inscrita nos inquéritos de satisfação • Rácios de projectos, com a intervenção dos profissionais da empresa, que forem ganhos face aos perdidos e estabelecendo comparações com anos anteriores. APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO Para além das inúmeras participações em E-Learnings, Workshops e seminários de cadacolaborador, também existe a convicção que EXECUTAR É APRENDER e como tal aexecução de acções também é fundamental. A responsabilidade desta área mais uma vezestá sob a alçada do Departamento Comercial na pessoa do seu Director que,estratégicamente, determina a periocidade, assim como os seus temas, das Newsletters(mensal), Mailings, WEB, Publicidade (anexo II). As acções externas são préviamente edevidamente calendarizadas (abaixo) de acordo com a estratégia de lançamento deprodutos sendo os temas de acordo com o que o mercado solicita nos diversos inquéritosrealizados ao longo do ano (acima mencionados) Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 31
  32. 32. Quadro XXIII – Planificação de Acções Externas Quadro XXIV – Plano de Workshops, Formações e Seminários End Users PlanTrainings Seminars& Workshops Plan Sales Rep Name Sales Rep Name Territory Territory Done 2009 Done 2009 Done 2010 2010 %% 2011 Target 2011 Target %% Jorge Afonso Carlos Nobre Acc Mngr – Systems Country Mngr 10 20 100,00% 25 25,00% Nuno Figueiredo Sales Mngr 7 4 -42,86% 6 50,00% Nuno Barge Acc Mngr – North 17 11 -36,49% 12 11,14% Miguel Vasconcelos Acc Mngr – South 7 5 -23,38% 6 11,87% Carlos Nobre Acc Mngr – Systems 18 10 -44,44% 12 20,00% 49 30 -8,45% 36 19,36% Quadro XXV – Plano de Abordagem a Clientes Finais Terminando a fase dos processos para avaliar, ponderar, responsabilizar e planear ofuturo existe uma reunião de Management semanal onde são discutidas todas asactividades, acções e questões de uma forma transversal que permitam promoveralinhamentos estratégicos face ao que são os objectivos da empresa.3.4. UTC-FS PILAR APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO • Aprendizagem e Crescimento - Oferece a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Com ela, identifica-se a infra-estrutura necessária para propiciar o crescimento e melhorias a longo prazo, as quais provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica também as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes podem ser considerados: nível de satisfação dos funcionários, rotatividades dos funcionários, lucratividade por funcionário, capacitação e treinamento dos Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 32
  33. 33. funcionários e participação dos funcionários com sugestões para redução de custos ou aumento de receitas. Ganhar visibilidade (interna e externa) pela competência é uma prioridadeestratégica e um factor de sustentabilidade a Médio e a Longo Prazo para a empresa.Factor crítico de sucesso relativamente à pouca diferenciação tecnológica existente naIndústria. Assim aposta-se: • Externamente nas Newsletter’s, WEB, Publicidade, Formações, Workshops e Seminários (anexo II) com um contexto apelativo mas ao mesmo tempo pedagógico e que envolva toda a cadeia de valor. • Internamente na formação de todos os colaboradores através da participação em seminários, workshops, formações presenciais com empresas da especialidade e em áreas distintas assim como uma diversidade enorme de E-Learnings providenciados por um plano anual e numa ferramenta própria. • Actividades de Team Building.3.5. MAPA ESTRATÉGICO DOS 4 PILARES & 4 PILARES Estes pilares estão ligados entre si em relações de causa efeito e onde o desempenho émonitorizado, com indicadores, metas, planos de acção e responsabilidades, onde oimpacto inter-relacionado promove um alinhamento dos objectivos estratégicos. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 33
  34. 34. Quadro XXVI – Exemplo Mapa estratégico Glogal com Interacções dos Mapas Estratégicos de cada PilarMestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 34
  35. 35. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 35
  36. 36. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 36
  37. 37. 4. RISCO A incerteza, de acordo com o SINFIC, deve-se à incapacidade de determinar com precisão a ocorrência de potenciais eventos e os resultados a eles associados. Esses eventos podem ser de natureza tecnológica, regulamentar, mercado, concorrência, ou mesmo ter origens internas. Quanto ao valor, é criado, preservado e desgastado através das decisões diárias de gestão. Consequentemente, as decisões terão que ter em conta os riscos e as oportunidades, considerando os ambientes interno e externo. Quadro XXVII – O cubo COSO A gestão do risco empresarial consiste em oito componentes inter-relacionados: Ambiente interno; Cenário dos objectivos; Identificação dos eventos; Avaliação do risco; Resposta ao risco; Actividades de controlo; Informação e comunicação; Monitorização. Existem inúmeros modelos de matrizes para medir a probabilidade, o impacto e de que forma se estabelecem prioridades para cada um dos factores de risco. Adaptou-se um modelo ao estudo de caso em questão e o resultado foi: Perigos associados a: Probabilidade Impacto PrioridadeAumento do volume de vendas por questões Macro Económicas 1 1 1Diminuíção dos custos das vendas 1 1 1Diminuíção nos custos em equipamento de escritório 1 1 1Encomendas por entregar por falta de stock 2 2 2Encomendas por entregar por questões de crédito 1 1 1Recursos Humanos 3 3 3Satisfação dos clientes 2 2 2 Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 37
  38. 38. Quadro XXVIII – Matriz e Gráfico da Avaliação do Risco Aproveitando a visão da 16 SINFIC (Sistemas de Informação Industriais e Consultoria)acerca da gestão de risco e da sua descrição acerca do COSO, relativamente ao caso emanálise poderiamos determinar que o factor de risco determinante é: • Visto que a equipa é reduzida e assenta a sua estratégia na abordagem a toda a cadeia de valor pela competência, qualquer alteração na composição da equipa iria “abanar” a estratégia definida. Dado que a Indústria onde está assente a UTC-FS ter características muito próprias,só se vislumbra um risco efectivo na alteração da composição da equipa (RH) para mitigaresse risco a empresa terá que ter uma política muito forte assente numa liderança forte ebaseada nos seguintes vectores: Carreira e construção da mesma; Formação;Avaliação com base na meritocracia; Mecanismos de comunicação e Compensaçãofixa e variável de acordo com as necessidades, expectativas e mercado. Tudointrínsecamente ligado à meritocracia, com avaliações “bidirecionais” justas eparticipadas, assim como tendo em atenção as questões éticas e os valores de integridadeque fazem parte da cultura da organização entre os quais: • “Coaching & Mentoring” – Ensinar a fazer com suporte pessoal.16 SINFIC - “O COSO e a Gestão de Risco Empresarial” - [em linha], 2011, http://www.sinfic.pt/SinficWeb/displayconteudo.do2?numero=24277 , [consultado em 25-04-11]. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 38
  39. 39. • “Team Building” – Actividades ligadas à interligação de todos os elementos da equipa, conhecimento mais aprofundado de cada um, e que potenciam o trabalho em equipa.As respostas ao risco empresarial podem ser agrupadas nas seguintes categorias: • Anulação (que não é o caso). Acções implementadas para abandonar as actividades que deram origem ao risco. A anulação do risco envolve, por exemplo, o abandono de uma linha de produto, a rejeição da expansão para um novo mercado geográfico, ou a venda de uma divisão. • Redução(que é o caso).. Acções para reduzir a probabilidade ou o impacto do risco, ou ambos. • Partilha. (que não é o caso). Acções para reduzir a probabilidade ou o impacto do risco pela transferência ou partilha de parte do risco. As técnicas de partilha do risco podem incluir a compra de produtos seguros, a junção de riscos, transações inferiores, ou o recurso ao outsourcing de uma actividade. • Aceitação(que não é o caso). Não é realizada nenhuma acção para afectar a probabilidade ou o impacto do risco.Para determinar as respostas potenciais aos riscos, a gestão deve: • Avaliar as consequências das respostas ao risco potencial; Essa avaliação fez-se no sentido de verificar que dado que os recursos humanos sãouma peça fundamental no processo e, se alguma eventualidade possa afectar a estabilidadenessa área existe o risco potêncial de afectar toda a estratégia da empresa e os objectivosinscritos na mesma. • Avaliar os custos/benefícios das respostas ao risco potencial; Os custos ou os benefícios das respostas ao risco potêncial, neste caso os RH, devemesbater-se naquilo que é a cultura da empresa com uma política de “Backup”, formação esatisfação dos clientes internos para que a satisfação dos clientes externos estejam deacordo com a estratégia delineada e minimizando os impactos dos desvios. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 39
  40. 40. • Identificar as oportunidades possíveis para alcançar os objectivos da organização. Com uma monitorização constante a todos os factores, ou variáveis, do meioenvolvente interno e externo consegue-se em tempo útil determinar não só os riscos assimcomo as oportunidades que contríbuam para os objectivos da organização.5. ANÁLISE DE DESEMPENHO A Avaliação de Desempenho é uma importante ferramenta de Gestão quecorresponde a uma análise sistemática do desempenho do profissional em função dasactividades que realiza, ou também das organizações face ás metas estabelecidas, dosresultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. O objetivo final da Avaliação de Desempenho é contribuir para o desenvolvimentodas pessoas nas organizações e ou da própria organização. O resultado final da Avaliação de Desempenho deve apresentar as informaçõesnecessárias para a identificação de oportunidades de melhoria e a elaboração de um planode acções em relação a vários níveis – geral da organização, por área e individual. As avaliações de desempenho recorrem a dados qualitativos e quantitativos e para umaanálise mais eficaz poderá recorrer a ferramentas como o “dashboard”. Os objectivosprimordiais do DB serão colocar de uma forma visual, e de uma forma intuítiva, osindicadores e os alertas necessários de acordo com os objectivos e as metas estabelecidas.Neste caso concreto o que se pretende é: -Dados-chave do desempenho em formatográfico; Fazer a ponte entre os KPIs individuais e os da empresa; Informação actualizadanum único painel; Comparativos ou análises multidimensionais; Actualização em temporeal; Disparar alertas (desvios) quando necessário. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 40
  41. 41. Ou seja, perante as questões do dia a dia que surgem relativamente ao negócio (quadroXIX): Quadro XIX – Questões e Relatórios Vs Tipo de Decisão Onde se pode acrescentar valor (quadro XXX): Quadro XX – Valor E de acordo com as vertentes que se consideram críticas (quadro XXI): Quadro XXI – Vertentes Criticas Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 41
  42. 42. Quadro XXII – Exemplo de Dashboard O dashboard (quadro XXII) é um processo mais simples e estável , fácil de utilizar e deimplementar e que deve ser complementado com a análise de desempenho contínua e deuma forma integrada (quadro XXIII). Quadro XXIII – Fluxograma da análise de desempenho individual integrada Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 42
  43. 43. 6. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIANETGRAFIA • CIA - “The World FactBook” - [em linha], 2011, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/po.html , [consultado em 25-04-11]. • Frases de acção, [em linha], 2011, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao [consultado em 25-14-11]. • Frases de acção, [em linha], 2011, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao, [consultado em 25-04-11]. • Frases de estratégia, [em linha], 2011, http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia, [consultado em 25-04-11]. • Frases de estratégia, [em linha], 2011, http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia, [consultado em 25-04-11]. • Mundo PM – BSC para Projectos, [em linha], 2011, http://www.guariz.com.br/artigos/BSC%20para%20Projetos.pdf, [consultado em 25-04-11]. • OXITENO – EVA E BSC, [em linha], 2011, http://www.simeon.com.br/gedoc/ artigo_7.pdf, [consultado em 25-04-11]. • SINFIC - “O COSO e a Gestão de Risco Empresarial” - [em linha], 2011, http://www.sinfic.pt/SinficWeb/displayconteudo.do2?numero=24277 , [consultado em 25-04-11]. • UTC – United Technologies Corporation - [em linha], 2011, http://www.utc.com/ Home, [consultado em 25-04-11].Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 43
  44. 44. 7. ANEXOS ANEXO I – ENTREVISTA COM O DIRECTOR GERAL UTC-FS EM PORTUGAL Ambito da entrevista: Esta entrevista pretende dar um contributo para sustentar o trabalho desenvolvido. Local da Entrevista: Instalações do Sales Office da UTC-FS em Portugal. Duração da entrevista: 1 hora. Presentes na entrevista: UTC-FS - Engº Jorge Melfe Afonso (Country Manager); Do IPAM: - Nuno Figueiredo nº 207056. Nota Bibliográfica acerca do entrevistado: Ano Nome Jorge Melfe Afonso Idade 51 anosCargo / Posição Country Manager do Sales Office Português da GE Security Formação Licenciado em Engenharia de Electrónica e Telecomunicações no IST Experiência Country Manager do Sales Office Português da GE Security 2004/2011 Director Geral da Empresa E3S do Grupo Afroluso 1993/2004 Sócio Gerente da Empresa Emposegur 1992/1993 Director Comercial da Empresa Papelaco Sistemas de Segurança 1989/1992 Professor do Ensino Secundário nas disciplinas de Matemática; Desenho; Electrónica aplicada e sistemas digitais 1983/1986 Questão nº 1: Na sua opinião qual a razão, ou as razões, pela qual a GE quis vender a sua unidade de negócio GE Seurity? Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 44
  45. 45. Dada a crise financeira internacional a GE foi obrigada a repensar os seus negócios echegou à conclusão que deveria focar-se nos que efectivamente têm a ver com a suahistória. Ou seja, muito virados para a indústria pesada, para a energia, àreas de grandemassificação e estruturas de financiamento. Efectivamente o negócio da segurançaelectrónica não tinha muito a ver com a história e o “core business” da GE. Portanto deve-se ao Realinhamento das áreas de negócio da GE.Questão nº 2: Na sua opinião qual o interesse, ou os interesses, da UTC em comprar aunidade de negócio GE Security á GE ?A UTC iníciou-se nesta área em 2003 e o seu negócio cresceu com inúmeras aquisições quenão foram estruturadas como um todo, ou seja continuaram a operar individualmente. AUTC tinha interesse da em dotar a UTC-FS de com um verdadeiro canal dedistribuíção.Por outro lado, e embora a UTC seja uma empresa dos EUA, porque o início destaactividade em 2003 teve início na Europa, evidentemente que o mesmo estava muito maisimplementado na Europa do que nos EUA. Como a GE Security tem uma grandeimplantação nos EUA com a aquisição a UTC-FS penetra no mercado dos EUA commaior peso.Questão nº 3: Na sua opinião qual quais as grandes dúvidas que irão surgir nosStakeholders a propósito desta operação?Penso que indiscutivelmente as maiores dúvidas surgirão relativamente à organização erelativamente à abordagem ao mercado.Questão nº 4: Na sua opinião qual a melhor forma de explicar ao mercado esta operação?Nao sendo um especialista na área penso que a melhor forma será, como temos feito aolongo dos anos e que nos tem garantindo uma imagem sólida no mercado, um plano decomunicação direccionado à cadeia de valor onde a informação de alguma forma possadár continuídade à confiança que o mercado tem depositado na nossa companhia e nosseus colaboradores. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 45
  46. 46. Questão nº 5: Na sua opinião quais são os factores críticos de sucesso para o negócio emPortugal?Os factores críticos de sucesso neste negócio em Portugal prendem-se com factores comoa Legislação e Regulamentação e a diferenciação seja ela tecnológica ou preço. Opreço no nosso País assume infelizmente um papel preponderante . Existe ainda umfactor de extrama e fundamental importância para contrariar a diferenciação pelo preçoe que tem a ver com o trabalho profundo desenvolvido junto dos prescritores(projectistas).Questão nº 6: Na sua opinião que implicações é que esta operação irá ter no negóciodecorrente em Portugal?Na minha opinião, e porque as estruturas organizacionais não sofrem alterações, onegócio não irá sofrer grandes consequências negativas. Penso até, e dada a dimensãoda UTC-FS ser significativamente superior ao do que a GE Security, que iremosbenificiar desse facto a médio e longo prazo de uma forma positiva.Questão nº 7: Na sua opinião como é que a concorrência comunica e o que representa emtermos de ameaças?Felizmente para nós a concorrência é muito fragmentada, com diversos tipos deposicionamento assim como abordando segmentos de mercado distintos. A suacomunicação, salvo algumas excepções, é pobre e deficitária. Normalmente a poucainformação está muito direcionada para o produto e não para o cliente/mercado e para aoferta que vá ao encontro das suas necessidades. Em termos de ameaças, e dado que osegmento onde operamos está estável, a concorrência directa é reduzida em número (cercade 5 empresas) e depois existem algumas empresas Nacionais que exercem a actividade deuma forma pouco estruturada e pouco objectivada. A prova é evidênciada pelos resultadosdos últimos anos onde temos apresentado níveis de crescimento ou estabilidade apesar denão sermos os mais baratos.ANEXO II – NEWSLETTERS, WEB, PUBLICIDADE,WORKSHOPS Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 46
  47. 47. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 47
  48. 48. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 48
  49. 49. ANEXO III – EXEMPLO DE SURVEY / INQUÉRITOANEXO IV – INQUÉRITO DE SATISFAÇÃO AOS WORKSHOPSMestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 49
  50. 50. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 50
  51. 51. ANEXO V – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS CUSTOMERSERVICEMestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 51
  52. 52. ANEXO VI – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS CONTROLLEREMEAMestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 52
  53. 53. ANEXO VII – RELATÓRIO DIÁRIO ENCOMENDAS “ON HOLD”Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 53
  54. 54. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 54
  55. 55. ANEXO VIII – REUNIÃO SEMANAL DE ACOMPANHAMENTOQMIMestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 55
  56. 56. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 56
  57. 57. ANEXO IX – REUNIÃO MENSAL DE ACOMPANHAMENTODEEP DIVEMestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 57
  58. 58. ANEXO X – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDOR AOABRIGO DA ISO9001Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 58
  59. 59. ANEXO XI - ESTUDO DE MERCADO DBKMestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 59
  60. 60. ANEXO XII - CONTROLO DO PLANO DE VISITASMestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 60
  61. 61. Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012 de Clientes 61

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