Plano operacional mmds

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Plano operacional mmds

  1. 1. Mestrado em Gestão de Serviços de Clientes Medidas e Melhoria de Desempenho de ServiçosMedidas e Melhoria de Desempenho de processos internos numa Indústria transformadora Elaborado por: Diana V. Carriço N. 206156 20 de Fevereiro de 2010
  2. 2. Índice 1. Introdução 4 2. Descrição dos Processos 7 2.1. Processo actual 7 2.2. Processo pretendido 7 3. Lista de Processos 8 7. Indicadores 9 8. PDCA - Plan , Do, Check & Act 11 9. Liderança 16 Conclusão & Sugestões 22 Bibliografia & Netgrafia 24! ! 2
  3. 3. Nem tudo o que pode ser contado conta e nem tudo o que conta pode ser contado. by Albert Einstein    O tempo é a medida do negócio. by Francis Bacon Há uma diferença entre saber o caminho e percorrer o caminho. by Morpheus in The Matrix, 1999! ! 3
  4. 4. 1. Introdução | Organização A Liderplas é uma empresa industrial e encontra-se inserida no mercado desde 1992.Actua no sector das artes gráficas, promoção, comunicação visual e packaging dedicando-se ao fabrico de produtos promocionais, embalagens, expositores, painéis publicitários,pastas, dossiers, arquivadores, material de escritório, decoração, entre muitas outrassoluções sempre em concordância com o seu portfólio de produtos. A Liderplas começou por se dedicar exclusivamente à transformação dopolipropileno, área em que actualmente é líder nacional de mercado, lançando no mercado alinha Liderplac.  Posteriormente,  criámos a linha Lidercard, uma linha de cartão 100%reciclável, e a Lidertex - direccionada para o fabrico de produtos em pele genuína, imitaçãode pele, pele reciclada, telas de pvc, malex e nylon. Com a evolução do mercado, uma diminuição da procura por produtos standart ecom a atribuição de uma maior importância à impressão nos produtos, a Liderplas decidiulançar  a linha Liderexp - uma linha direccionada para a impressão / produtos em médios /grandes formatos. Em 2009 lançou um novo departamento de marketing & design - LPDESIGN - deforma a podermos oferecer aos nossos clientes as mais variadas soluções apoiando-nos emestratégias de marketing e comunicação, design, inovação e na procura de tendências maisactuais - Cool Hunting. A Liderplas actualmente tem cobertura nacional sendo também exportadora paraoutros países europeus e continua a inovar e a apresentar propostas criativas e soluções emconjunto com e para os seus clientes. Ambicionamos ser parceiros de negócio dos nossosclientes tendo em conta que é a Qualidade, Criatividade e Inovação que fazem a nossadiferença. A visão da Liderplas passa por: Ser reconhecida como líder nacional no sector daindústria transformadora do polipropileno, artes gráficas, comunicação visual e packaging,proporcionando aos nossos clientes os melhores produtos, mantendo os mais elevadosníveis de serviço e de inovação personalizando e tratando cada cliente como único einsubstituível. Em toda a nossa interacção com os clientes, fornecedores e parceiros denegócio procuramos a excelência e a qualidade.! ! 4
  5. 5. Tendo ainda como missão , a Liderplas baseia a sua procura constante em novassoluções criativas e inovadoras para o mercado empresarial, explorando ao máximo opotencial do portfólio de produtos com base nas matérias primas polipropileno, cartão 100%reciclado, telas de pvc, pele sintética, pele natural e corticite. Manter um alto nível de solvência; oferecer permanentemente uma atractivarendibilidade de todos os recursos existentes ao serviço da empresa; actuar com sentidoprofissional responsável  de forma a que se minimize a criação de desperdícios; orientarpermanentemente toda a actividade da empresa para o lucro, não esquecendo acomponente social da empresa para com as pessoas que nela laboram e a procuraconstante de posições de liderança através da criação de vantagens competitivassustentáveis são os princípios básicos da Liderplas que visam garantir o cumprimento dosseus compromissos e assegurem um alto nível de estabilidade para toda a equipa daempresa, parceiros de negócio e fornecedores. | Enquadramento No decorrer do processo de investigação de processos internos e dos problemasinerentes aos mesmos, denotaram-se algumas falhas em que as principais permanecem nasfalhas de comunicação entre departamentos e pessoas individuais que consequentementedão origem a problemas não só de produção como também de serviço ao cliente, gerandoainda conflitos internos que muitas das vezes prejudicam não só a imagem da empresacomo também o funcionamento da mesma quer em termos de produtividade como tambéma nível financeiro. Nesse sentido, as medidas de melhoria a ser implementadas deverão incluir oplaneamento de acções envolvidas entre departamentos que se traduza numa diminuição deerros de comunicação entre departamentos, diminuição de erros de produção por falta decomunicação, redução de burocracia e um melhor cumprimento de prazos queconsequentemente gere a satisfação dos clientes e uma melhoria da fidelização dosmesmos. | Propósito Assim, de forma a solucionar este problema, o propósito do plano operacionalpresente visa a melhoria da comunicação interna entre quatro principais departamentos -administrativo, comercial, produção e de Marketing & Design através da criação de umaplataforma informática interna - intranet e de algumas metodologias de trabalho que visem a! ! 5
  6. 6. melhoria da rapidez de processos entre departamentos e a redução de desperdício numaindústria transformadora. | Abordagem De forma a atingir os objectivos propostos com base no enquadramento e propósito,o plano operacional será focalizado na melhoria dos processos internos industriais e nãoindustriais de forma a que se minimize o desperdício e se implemente o Lean Thinking eoutras metodologias aplicáveis a este tipo de indústria.! Uma vez que a Liderplas se encontra enquadrada no sector das artes graficas, o perfilLean permite então estabelecer uma imagem dos processos efectuados pela Liderplaspodendo ser útil para a correcção de erros e reorganização de alguns itens. Assim, o PerfilLean da Liderplas encontra-se abaixo representado em que a principal conclusão a que sechega é que apesar da actividade da empresa se direccionar para a personalização deprodutos o método de produção é de massa tendo já iniciado uma transformação no fabricopara o método de produção magra (Lean) - um método essencial para a rentabilidade esustentabilidade deste tipo de indústrias.! ! 6
  7. 7. 2. Descrição dos processos2.1. Processo actual Actualmente não existe nenhum processo oficial , principalmente no que toca aoscustos do retrabalho ao controlo dos erros efectuados e em termos de metodologia detrabalho propriamente ditos, no entanto em baixo é representado um género de workflow doque actualmente existe.2.2. Processo pretendido! ! 7
  8. 8. O processo pretendido pretende dar um maior enfoque à importância do controlo de erros econsequentemente conseguir aplicar melhorias no processo através de um maior rigor.3. Lista de processos | Processo Pré-Industrial Cliente adjudica orçamento ao gestor de clientes ou à LPDESIGN; Envio do pedido de orçamento dos gestores de clientes para director comercial; Confirmação da encomenda pelo director comercial; Elaboração de nota de encomenda pelos gestores de clientes e envio da mesma para o departamento de produção ou departamento mkt & design. || Micro-processo Gestores de Clientes Definição de data de entrega da encomenda; Controlo da encomenda nos vários níveis da mesma. Departamento de mkt & design Avaliação do trabalho a executar; Planeamento de horas para elaboração do trabalho; Elaboração do trabalho; Verificação com o cliente; Envio do trabalho para a produção. | Processo industrial Elaboração de ficha de obra ( Avaliação do trabalho a executar; Planeamento de horas para execução do trabalho - pré-produção, impressão, produção e acabamentos de cada encomenda.) Envio da ficha de obra para chefe de impressão e/ou produção; Avaliação do trabalho de impressão / produção; Controlo de qualidade; Re-avaliação do tempo de execução do trabalho; Produção da prova; Controlo de qualidade; Produção;! ! 8
  9. 9. Acabamentos; Armazenamento; Controlo de distribuição; Planeamento semanal e diário de prazos de entrega de encomendas. | Processo pós-industrial ||Serviços administrativos Elaboração de guia de transporte Gestão da entrega de encomendas || Gestores de Clientes Acompanhamento ao cliente4. Indicadores Os indicadores de desempenho dos processos permitem exprimir a forma de obterum resultado na organização, isto é, permitem a medição e análise da performance dosprocessos orientados para as necessidades e expectativas dos clientes; Possibilitam oestabelecimento e o desdobramento das metas organizacionais; Análise critica dosresultados dos processos permitindo assim uma tomada de decisão o mais correctapossível; verificação da eficiência e eficácia dos processos organizacionais. Dentro dos indicadores de desempenho dos processos encontram-se os indicadoresde qualidade, de produtividade e de capacidade, em que o primeiro se refere à capacidadede eficácia de um processo e os seguintes à eficiência do mesmo. Essencialmente os indicadores de desempenho funcionam como uma espécie depainel de controle de um avião, onde o comandante precisa saber a altitude, temperaturainterna e externa, velocidade, nível de combustível, rota e outras informações necessáriaspara garantir que os passageiros (clientes) sejam transportados com segurança e no prazocombinado. Assim, os gestores e empresários necessitam do mesmo tipo de informaçãopara garantir a satisfação dos clientes e o atendimento às suas necessidades, assim comoum sistema de gestão eficiente e eficaz por parte da equipa de produção e dos processosinternos.! ! 9
  10. 10. Os indicadores são então descritos nos seguintes quadros, divididos por secção detrabalhos que vão directos para a produção e os outros que vão para a LPDESIGN.Origem dos dados Cada placa de PP 700 microns tem o custo unitário de 1€. Supondo que por mês se estraga 200 placas, então o custo das placas estragadas passa a ser 200 €. Cada 200 placas demoram a ser produzidas 45 minutos e por hora de Custos de produção, o custo do funcionário trabalhar 45 minutos para produzir essas Retrabalho mesmo 200 placas é de 7,5 € ( 10€ / h ). 130 € é o custo energético da de Produção máquina. Por kg de desperdício, é-nos pago 0,67€. Cada placa de PP 700 microns pesa cerca de 500g, ou seja, cada 2 placas desperdiçadas têm o valor de 0,67€. Assim, 200 placas perfazem o peso de 100 kg que por sua vez têm o valor de 67€. ( 100 kg x 0,67€ )! ! 10
  11. 11. Cada placa de PP 700 microns tem o custo unitário de 1€. Supondo que por mês se estraga 200 placas, então o custo das placas estragadas passa a ser 200 €. Cada 200 placas demoram a ser produzidas 45 minutos e por hora de produção, o custo do funcionário trabalhar 45 minutos para produzir essas mesmo 200 placas é de 7,5 € ( 10€ / h ). 130 € é o custo energético da Custos de máquina. Retrabalho Por kg de desperdício, é-nos pago 0,67€. Cada placa de PP 700 microns de pesa cerca de 500g, ou seja, cada 2 placas desperdiçadas têm o valor de impressão 0,67€. Assim, 200 placas perfazem o peso de 100 kg que por sua vez têm o valor de 67€. ( 100 kg x 0,67€ ) Em termos do custo de impressão foi calculado com base no metro quadrado ( as placas tem as medidas de 100 x 70 cm ) pelo que o custo de impressão total é de 1,40€ * 200 = 280 €. O consumo energético por sua vez é maior do que a maquina de produção pelo que contempla não só o consumo como também as amortizações do equipamento. Custo do material do protótipo PP 1000 microns [cerca de 2 € cada placa ( que perfaz o protótipo )]. O tempo de elaborar novamente as 2 peças que necessitam de repetição por mês por parte do designer demora 24h e o tempo de produção do Custo de protótipo no robô fresa demora 1 hora pelo que o total perfaz 25 horas. O Retrabalho ( LPDESIGN) custo do tempo dispensado pelas 2 pessoas por hora é de 12,7€ pelo que perfaz um total de 317,5€. Os 10 € será o custo energético mas maquinas ( computador e robo fresa nas respectivas horas 24h e 1h ). 0,67€ é o valor pago por kg do protótipo no caso de repetição ( cada protótipo pesa cerca de 1 kg ).5. PDCA - Plan, Do, Check & ActPlan Metas Metodologia 1. Atingir um Formação comercial & marketing à equipa da vendas; Implementação de recursos tecnológicos nas vendas e fazer desempenho com que a equipa de vendas se adapte e adopte um comercial de 90%. pensamento e uma forma de actuar Lean. 2. Fazer com que Negociação com alguns clientes que tenham flexibilidade nos todos os trabalhos prazos para optimizar a produção e consequentemente as sejam entregues entregas. Redução de tarefas que não acrescentem valor dentro do prazo aquando a produção do trabalho melhor optimização do tempo estabelecido. produtivo.! ! 11
  12. 12. Metas Metodologia 3. Fazer com que os O cliente deverá ter um print do que pretende em termos de trabalhos para além de impressão e nesta fase da encomenda fale directamente com o serem executados à director de produção / LPDESIGN para ajustar o trabalho ao que primeira sejam se pretende ao invés de falar com o gestor de clientes. Redução entregues dentro do de tarefas que não acrescentem valor aquando a produção do tempo proposto pelo trabalho melhor optimização do tempo produtivo. cliente. 4. Diminuir desperdício Diminuição de erros de produção, verificação junto do director de matéria prima por de produção do trabalho a produzir. Minimizar distracções no falhas de produção em local. 50% Diminuição de erros de produção, verificação junto do director 5. Diminuir desperdício de produção do trabalho a imprimir, verificar a qualidade de de matéria prima impressão junto do print enviado pelo cliente e verificação da impressa por falhas na ficha de obra para produção do produto. Minimizar distracções impressão em 50% no local. 6. Aumentar o Melhorar o planeamento e monitorização da quantidade de rendimento na peças a serem elaboradas e produzidas, tentando conciliar com produção de peças a produção da melhor forma. Através de um acompanhamento mais próximo com o cliente 7. Aumentar seja pessoal como através de plataformas informáticas online ligeiramente a eficácia ( dim.dim ), pretende-se que haja a minimização do retrabalho da produção de peças total das peças e consequentemente a entrega do mesmo no e entregar no prazo prazo estipulado conciliando ainda com o departamento de estipulado produção a produção e entrega do trabalho. 8. Custo de retrabalho Definição de um modelo de briefing utilizado internamente e de re-produção total através de uma base de dados o cliente poderá enviar o briefing de 2 peças em termos conforme a Liderplas pretende que este seja enviado. de design! ! 12
  13. 13. Do Tarefas Ferramentas Responsáveis Criação de uma plataforma Criação de um website informática interna que permita o dinâmico com base de LPDESIGN - planeamento dos vários dados para partilha de Departamento Criativo departamentos e se interliguem as ficheiros, planeamento, tarefas que são comuns entre eles. informações, prints, etc. Utilização de uma plataforma de videoconferencia online para minimizar deslocações ao cliente e fazer com que os tempos ‘mortos’ Dim-Dim - plataforma LPDESIGN - se tornem maiores aumentando online Departamento Criativo assim a performance e comunicação entre o departamento de marketing & design e o cliente. Formação comercial & marketing à LPDESIGN - Keynote + mac equipa de vendas Departamento Criativo Formação de produção LPDESIGN - sustentável e Lean Thinking aos Keynote + mac Departamento Criativo colaboradores Implementação nos postos de trabalho de uma plataforma que Software / Base de LPDESIGN - permita a introdução de dados dados + computador ou Departamento Criativo & sobre a produção em questão de ecrã táctil que se outsourcing determinada encomenda no final interligue com o servidor de produção total de cada umaCheck & Act Realizando um trabalho preventivo identificando quais os desvios passíveis de ocorrerno futuro é possível determinar com antecedência qual a potencial resolução para queposteriormente se solucione com o maior de rapidez possível.! ! 13
  14. 14. Ocorrencia x Prevenção com vista à Metas Potenciais Desvios Detectibilidade x resolução Criticidade = NPR Criação de estratégias de A não propensão da comunicação interna com vista equipa comercial à à definição clara de objectivos mudança de Ocorrência = 9 pessoais e profissionais bem pensamento e atitudes Detectibilidade = 2 1 como a implementação de que vise a melhoria de Criticidade = 10 incentivos não monetários, processos e do RPN = 160 fazendo com que futuramente desempenho comercial se possam criar relações Win- global da empresa. Win. Falha da negociação dos gestores do cliente com os respetivos, negligenciando o Nenhum trabalho entra em propósito do produto em produção caso tal aconteça se questão e não constar na ficha da nota de Ocorrência = 4 consequentemente se o encomenda o propósito do Detectibilidade = 2 2 prazo de entrega deve produto e se a data em que tem Criticidade = 2 ser efectuado em de ser entregue é flexivel ou não RPN = 16 determinada data ou se e se sim, quantos dias pode ser poderá ser flexível para flexível até à entrega. futuramente se poder optimizar o fluxo de produção. Necessidade do print deve ser sempre enviada em todos os documentos que o cliente receba e que digam respeito à encomenda que efectuou. Falha na entrega do print Quando o Cliente não tem um Ocorrência = 7 por falta de informação print disponível por motivos Detectibilidade = 2 3 ao cliente ou falha do alheios à Liderplas, esta deve Criticidade = 6 próprio cliente que não informar o mesmo que alguém RPN = 84 possui um print. se deverá deslocar às instalações da empresa para verificação da prova a ser impressa e se se encontra de acordo com o pretendido.! ! 14
  15. 15. Ocorrencia x Prevenção com vista à Metas Potenciais Desvios Detectibilidade x resolução Criticidade = NPR Após impressão do produto ou Falha na produção por Ocorrência = 3 na ficha de obra deve ser ma colocação da matéria Detectibilidade = 9 4 sempre anexado um documento ou produção do lado Criticidade = 4 visual de como é produzida e contrário ao correcto. RPN = 108 feita a arte-final. Verificar sempre o print enviado. Caso não exista, efectuar uma Falhas da impressão por prova e verificar junto do cliente descontrole da máquina Ocorrência = 7 se é o pretendido. Em relação de impressão e/ou não Detectibilidade = 9 5 ao descontrole da máquina conformidade da cor Criticidade = 4 verificar continuamente a com o pretendido no RPN = 252 impressão de cada produto e print. interromper assim que se verificar erros na mesma. Falha na comunicação Negociação e conversa aberta com o cliente numa com o cliente sobre a perspectiva de parceria Ocorrência = 2 6 importância de determinado uso em que todos ficam a Detectibilidade = 6 7 das plataformas neste tipo de ganhar se se seguirem Criticidade = 2 8 negócios e como poderá determinados guidelines RPN = 24 melhorar a ‘vida’ de ambas as na produção do entidades. processo. Uma vez que o tecto aceitável para o valor de NPR seria de 100, e no caso de severificarem potenciais desvios, devemos ter em acetnção aqueles que ultrapassam o valorde 100, nomeadamente a abertura da equipa comercial à mudança, falhas na produção efalhas na impressão.! ! 15
  16. 16. Cronograma de Acções Cronograma Acção 1 2 3 4 5 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5Acções:1- Criação de uma plataforma informática interna2- Utilização de uma plataforma de videoconferencia online com clientes ( LPDESIGN)3- Formação comercial & marketing à equipa de vendas4- Formação de produção sustentável e Lean Thinking aos colaboradores5- Implementação nos postos de trabalho de uma plataforma que permita a introdução dedados sobre a produção em questão de determinada encomenda no final de produção totalde cada uma.6. Liderança Em matéria de Liderança, para muitos ganhar representa a perda dos outrossignificando assim que pelo menos duas ou mais partes competem numa base rígida emque o vencedor fica com a melhor parte e o perdedor com nenhuma - Relações Win-Lose.Hoje em dia em tempo de crise deve existir um conceito de parceria nas entidadescorporativas e consequentemente devem promover o desenvolvimento de ambas as partes /entidades. Desta forma, deverá de haver uma abordagem por parte do líder da empresa e dedeterminados departamentos de partilha de conhecimentos, informações, resultando assimem relações Win-Win que resultem numa melhoria da organização em geral e dos própriosindivíduos.! ! 16
  17. 17. Assim, o pensamento Win-Win nas organizações envolve alguns requisitos para quehaja benefícios - primeiro é necessário semear ( investir ) para depois colher ( ganhar ). Nessesentido, Monczeka (2002) e Covey(2004) recomendam a satisfação de alguns requisitoscomo: | Percepção das necessidades e expectativas das partes envolvidas ( saber o que seespera e ambiciona de cada uma das partes), saber como especificar e medir os outputsdesejados por ambos; | Definição de objectivos comuns de forma a saber qual a orientação a seguir para osalcançar. | Confiança mútua estabelecendo e assumindo uma postura diferente caracterizadapela honestidade, integridade, transparência entre as partes, deixando de parte acusaçõesde quem erra mais ou quem deixa de errar focalizando sim no objectivo principal de todo oprocesso em que se encontram envolvidos. | Comunicação aberta e precisa entre ambos de forma a evitar lacunas da informação,dúvidas ou partes menos claras; | Respeito e ética entre as partes; | Motivação e empenho para trabalhar a equipa e ver a organização como um todo enão pensar apenas no ‘seu umbigo’; | Partilha de informação e conhecimentos de determinadas áreas que sejam dointeresse de ambos. O conceito win-win é simples e agradável pelos benefícios que gera, contudo não ésimples, é uma estratégia dura e exigente que assenta na regra elementar de não fazer aosoutros o que não gostaríamos que nos fosse feito a nós. Alguns gestores e responsáveis por empresas poderão julgar que este pensamentowin-win, além de interessante, apenas funcionará no relacionamento entre pessoas, istoporque num ambiente empresarial o cenário é diferente e regido por outras regras eobjectivos. De facto o cenário é diferente contudo a abordagem torna-se a mesma porqueos pessoas ( actores ) são os elementos fundamentais de qualquer organização ou relação. Assim como as relações Win-Win são importantes assim o é o Lean Thinking numaindústria transformadora, nomeadamente porque o fio condutor sugere a utilização deapenas o necessário, nem mais cedo, nem mais tarde, o que se traduz em menos pessoas,! ! 17
  18. 18. menos espaço, menos materiais, menos energia, menos stocks, menos desvios ao mesmotempo que se reforçam a qualidade, a flexibilidade, o serviço ao cliente e os processosinternos. Segundo Pinto (2006), mum processo típido de indústrias como a Liderplas, odesperdício pode representar cerca de 95% do tempo total. Devendo-se por isso orientarsim para as actividades que não acrescentam valor melhorando-as e tornando-as umdesperdício mínimo ao invés de se orientarem para os 5% de aumento da produtividade. Para a implementação desta corrente de pensamento, deverá-se acentar estratégiasem 3 pilares básicos : Excelência do fabrico, Produção Just in Time e as Pessoasfocalizando-se posteriormente em elementos como a redução do setup, organização dolocal de trabalho, o poka-yoke, a movimentação de materiais, o fluxo de fabrico, obalanceamento do processo de fabrico, o envolvimento da equipa, a comunicação naorganização, a implementação de formação contínua, a gestão da qualidade rigorosa, agestão visual do local de trabalho, bem como uma boa manutenção produtiva total. Desta forma, poderão se reduzir os desperdícios que muitas das vezes passam aolado de alguns gestores deste tipo de indústria e que são fundamentais para a melhoriaglobal da indústria e da produtividade da mesma em tempo de crise. Combinando esta corrente de pensamento com a metodologia dos 5S’s podemosobter uma combinação explosiva no que toca ao aumento da rentabilidade dos processosinternos, uma vez que este, sendo um método originalmente japonês, pode permitir a todosos colaboradores envolvidos no processo, visualizarem os desperdícios, o que é um passofundamental para a melhoria de desempenho dos processos, com base na filosofia LEAN.A metodologia dos 5S’s assenta então nos seguintes pilares: 1º S – Separar O primeiro S focaliza a sua atenção na eliminação dos itens desnecessários. Uma dasmetodologias mais utilizadas para esta fase chama-se a colocação de etiquetas vermelhas,nos itens que não são necessários para a conclusão das tarefas. Com a colocação dasetiquetas vermelhas, pretende-se identificar de uma forma rápida, fácil e de grandevisibilidade, os itens ou bens que, à partida, não terão utilidade num determinado local e quepodem ser deslocados para outras zonas. Podemos apresentar como exemplos destescasos a existência de excessos de matérias- primas e produtos em vias de fabrico nos! ! 18
  19. 19. inventários e listagens , equipamentos e ferramentas desarrumados bem como mobiliáriodesnecessário. Todos estes itens não indispensáveis, são colocados num armazém temporário, oqual serve para avaliar da utilidade no futuro dos bens com etiqueta vermelha. Nesta fase as principais tarefas e questões a responder são as seguintes,basicamente duas: procurar e identificar itens desnecessários e deslocá-los numa áreatemporária e deixar apenas o essencial, removendo os itens desnecessários . 2º S – Colocar em Ordem Depois de uma primeira arrumação do local de trabalho, procede-se à criação deuma nova metodologia de organização dos postos de trabalho. O que se pretende nestafase, é repensar toda a forma de trabalho, com a perspectiva de aumentar a produtividadede trabalho, eliminando perdas de tempo e de eficácia. Identificar a melhor localização paraos itens necessários, para que possam facilmente ser utilizados e arrumados; Organizar aforma de os manter; Garantir a sua fácil localização e uso por todos; Conseguir fazer de uma forma visual fácil, que todos se apercebam quando algumitem não está no local; Definir e implementar indicadores para monitorizar a situação são asprincipais linhas orientadoras para a colocação em prática do 2º S. 3º S – Limpar a Fundo Neste momento, os locais ou postos de trabalho, encontram-se devidamenteorganizados, em termos de terem apenas o que é necessário, nas quantidades necessáriase com uma perspectiva de aumentar a rentabilidade do trabalho. O passo a seguir consiste em criar metodologias de controlo para que as condiçõesde limpeza e arrumação se mantenham. Para além das tarefas normais de limpeza, nesta fase deve-se também procuraranalisar se os equipamentos se encontram em condições de uso, por exemplomanutenções, calibrações da máquinas de produção, colocação de acabamentos. 4º S – Definir Regras No final da terceira etapa da metodologia dos 5 S’s, poderá ter-se a sensação que omais difícil foi conseguido, já que se dispõe das condições óptimas para desenvolver otrabalho. No entanto, existe ainda um logo caminho a percorrer, já que se não forem definidasregras e metodologias para sistematizar a manutenção do trabalho inicial, a empresa! ! 19
  20. 20. poderá correr o risco de voltar à situação inicial. Nesse sentido, a quarta fase dos 5 S’s, vai centrar-se na definição de umametodologia que permita manter e controlar os 3 primeiros S’s, Como forma de exemplo énecessário definir por escrito os aspectos a controlar, de forma a se poderem atingir osobjectivos traçados, sejam eles, definição de níveis de stocks mínimos, periodicidade paralimpar os postos de trabalho, datas para a identificação dos destino a dar aos itensdesnecessários, etc. 5º S – Manter A última fase dos 5 S’s, consiste na necessidade de um trabalho contínuo, para queos esforços e recursos com a metodologia dos 5 S’s seja mantida na empresa, cada vezcom mais e melhores resultados. Nesta última fase, as principais preocupações poderão ser: Assegurar a manutençãoda aderência da metodologia dos 5 S’s através de comunicação, formação e autodisciplina eassegurar que os 5 S’s se tornem o hábito e uma filosofia empresarial por parte de todos;Para que todo o trabalho desenvolvido até esta fase não seja desperdiçado, torna-senecessário definir um sistema de medição e monitorização das novas regras e práticas, paraque se consiga saber quando as situações estão fora do que estava definido e esperado. Para o atingir deste objectivo torna-se necessário que sejam definidos planos detrabalho para os 5 S’s, com objectivos claro e determinar uma forma de comunicaçãodos benefícios e progressos dos 5 S’s a toda a organização. Falou-se em cima no pensamento Lean Thinking da redução dos tempos Setup - Amudança de produtos, ferramentas ou ajustes feitos no decorrer do processo. Durante osetup,o processo não produz valor, apenas aumenta o custo e o tempo. Deste modo, osetup é entendido como desperdício e como tal deve ser eliminado. Quando o custo outempo de setup de máquina é elevado, os lotes produzidos também são grandes, e oinvestimento, resultante em stock é elevado. Deste modo, reduzir o setup é reduzir custos eganhar a possibilidade de produzir em menores quantidades. As técnicas de mudançarápida de ferramenta, vulgarmente designadas por quick changeover, têm vindo a serdesenvolvidas e aplicadas na generalidade das organizações industriais para dar resposta àspressões do mercado (redução de quantidades de fabrico, de stocks, tempos e custosentre outras, etc.). Dentro destas, a mais popular é a técnica SMED (single minute exchangeof die; mudança de moldes em menos de 10 minutos). O SMED tendo sido desenvolvido por! ! 20
  21. 21. Shigeo Shingo, nos anos 1960s, a partir de um desafio lançado pela Toyota para reduzir otempo de mudança de uma ferramenta numa prensa de 1000Ton que inicialmentenecessitava de quatro horas de mudança de ferramenta sendo posteriormente reduzida a1,5 horas, no entanto, insatisfeita, a Toyota pretendia alcançar os três minutos! (Shingo,1985). A dimensão do desafio levou Shingo a desenvolver práticas de mudança rápida deferramentas focado na redução de tempos e na simplificação de processos.Para além dasmetodologias práticas que se podem efectuar através dos 5 S, podemos ainda utilizar ométodo SMED recorrendo a 6 ferramentas interessantes e complementares a qualquermetodologia utilizada em cima para redução do SETUP como as seguintes: 1. Identificar e separar as actividades de setup internas e externas envolvidas noprocesso; 2. Converter as actividades de setup internas em externas sempre que possível, demodo a minimizar o tempo de mudança; 3. Eliminar a necessidade de ajustes através da uniformização de processos,ferramentas e procedimentos sempre que possível; 4. Melhorar as operações manuais através da formação e treino. Procurando envolveras pessoas, tirando partido das suas ideias e sugestões, incentivando e premiando acriatividade e a participação, é possível alcançar ganhos significativos; 5. Melhorar (através de alterações ou reconfiguração) os equipamentos de impressãoe produção; 6. Criar um gráfico de melhorias para acompanhar os resultados e felicitar a equipa detrabalho. Já dizia Aristóteles que “Aquele que nunca aprendeu a obedecer não pode ser umbom comandante” pelo que se torna importante focalizar as equipas que englobam aentidade corporativa neste espírito em que se pretende que o Líder seja o exemplo daaplicabilidade destas medidas de melhoria e seja o fio condutor de todos os outros,começando por ele a implementação de todas estas medidas. Deve-se ainda fazer com quehaja um incentivo à participação activa dos colaboradores criando um laboratório de ideiasque faça com que a empresa no seu todo una esforços e através da partilha e criatividadeconsiga implementar as melhores soluções para cada caso em específico.! ! 21
  22. 22. Conclusão & Sugestões Nos mercados actuais a diversificação dos produtos é cada vez maior oferecendomaiores possibilidades de escolha aos clientes. Mas um maior número de produtosdisponíveis tem como consequência a redução do tamanho das encomendas por produto.Por outro lado, o ciclo de vida dos produtos também reduziu como consequência danecessidade de fazer evoluir os produtos mais rapidamente face aos movimentos demercado e às necessidades dos clientes. Tudo isto com o constrangimento de as entregasterem que ser rápidas e totalmente satisfeitas. Neste paradigma as técnicas de mudançados processos internos tem de ser rápidas, eficazes e direccionadas para o que interessasurgindo assim como uma revolução industrial aos processos numa indústriatransformadora. Uma das principais dores de cabeça neste tipo de indústria é principalmente oscustos de retrabalho tão característicos e que normalmente são negligenciados por se acharnormal acontecer. Sabe-se que numa indústria é difícil saírem peças e produtos perfeitos, noentanto pretende-se os custos sejam acompanhados e minimizados. Muitas das vezes apesar deste tipo de custos se verificar no ‘backoffice’ da prestaçãodo serviço, normalmente este é sempre visível mais tarde ou mais cedo no ‘frontoffice’ peloque a consulta dos clientes permite chegar aos requisitos fundamentais exigidos pelo cliente,vulgarmente designados por Critical To Quality (CTQ). Conhecer os CTQ dos clientes permitefocar nos aspectos mais importantes do produto e que descurados podem significar a ruínado negócio. Assim, primeiramente entendem-se as expectativas e requisitos de qualidade dosclientes para depois usarmos as ferramentas Lean que se focalizam no fluxo do processoem conjunto com as ferramentas 5S’s que se centram na eliminação do desperdício e o SixSigma na qualidade do produto. A conjugação das ferramentas provenientes de ambas ascorrentes é obviamente mais frutuosa que a utilização de apenas uma das vertentes. Para se definir os CTQs tem de se perceber quais as necessidades por detrás desserequisito e depois estratificar de modo a se chegar ao nível dos parâmetros que influenciama obtenção do requisito. Este requisito após estratificado dá origem a diversos CTQ que sãoos pontos-chave que devem ser garantidos, podendo assim centrar os esforços no que ocliente considera como crucial a um bom serviço prestado.! ! 22
  23. 23. Em suma, para que todas estas medidas de melhoria dos processos internos sejamimplementadas com sucesso e mantidas é nessário orientar a empresa e respectivaspessoas para evitar o desperdício de todos os recursos existentes e possíveis para que nãosó se torne em mais-valia interno como também para a melhoria da imagem da empresa aosolhos dos clientes. É necessário por isso incorporar parâmetros de qualidade desde o inínio,aperfeiçoar processos, resolução de processos e falhas o mais rapidamente possível paranão comprometer a entrega do serviço ao cliente, envolvência de toda a massa humana daempresa neste desafio e ser / ter um líder activo e que mantenha um compromisso com estae outras causas.! ! 23
  24. 24. Bibliografia | AGUAYO, R. 1990. Dr Deming: the american who taught the japanese about quality. Fireside (New York) | COMUNIDADE LEAN THINKING (CLT), 2008. A criação de valor através da eliminação do desperdício. Ver em: http://www.leanthinkingcommunity.org/ (consultado em Fevereiro de 2010). | COVEY SR, 2004. Seven habits of highly effective people. Fress Press (USA). KITANO, 1997. Toyota production system – one-by one confirmation. Lean Manufacturing Conference, University of Kentucky. | LAMMING R. 1993. Beyond partnership – strategies for innovation and lean supply. Prentice Hall. | LIKER JK e D MEIER, 2004. The Toyota way – 14 management principles the world’s greatest manufacturer.McGraw-Hill. | MONCZEKA, TRENT e HANDFIELD (editores), 2002. Purchasing and supply chain management. Thomson Learning. | MORGAN J, 2005. Creating lean organizations. Productivity Press Inc. | PINTO, JPO. 2006. Gestão de operações na industria e serviços. Edições Lídel. | RAY, M e RINZLER, A. 1993. The new paradigm in business – emerging strategies for leadership and organizational change. World Business Academy (NY). | SHINGO S. 1985. A revolution in manufacturing: the SMED system. Productivity Press. | SHINGO S. 1991. Study of Toyota Production System from Indústrial Engineering Viewpoint”. Tokyo, Japan Management Association. | SLACK N, CHAMBERS S e JOHNSTON R. 2004, Operations Management, Prentice Hall/FT. | SPANGLER, B. 2003. Win-Win, Win-Lose, and Lose-Lose Situations. Conflict Research Consortium, University of Colorado, Boulder. | WINCEL, JP. 2004. Lean Supply Chain Management. Productivity Press. | WOMACK JP e JONES DT, 2005. Lean solutions. Free Press.! ! 24

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