Recrutamento e gestão de carreiras na GE

Curso: Gestão de Marketing

Trabalho elaborado para a Unidade
Curricular: Gestão das Pessoas

Data: Ano Lectivo 2009 / 2010

Docente: Mestre Pedro Ramos

“HIRING THE BEST”

TURMA G3NA – GRUPO 3

Sandra Sequeira nº 207025; Susana Alcântara nº 207041; Pedro
Gonçalves nº 207039; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº
207056; Pedro Ratão nº 207030

RESUMO: Este documento pretende, e utilizando o exemplo da GE,de uma forma resumida, aferir os
objectivos que estão subjacentes à contratação ou ao recrutamento de recursos humanos assim como
forma mais indicada de conduzir a entrevista também é abordada a gestão de carreira. Será também
efectuado o enquadramento das competências necessárias para lugares pré definidos.

IPAM LISBOA – 2009 / 2010

Grupo 3 - G3NA – Ipam 2009/2010

Sandra Sequeira nº 207025

sandra.csequeira@gmail.com Pedro Gonçalves nº 207039

926025875 pmsgoncalves@gmail.com

918787533

Nuno Figueiredo nº 207056 Pedro Ratão nº 207030

nuno.figueiredo@ge.com pratao@iol.pt

934281820 962036714

Susana Alcântara nº 207041
Paulo Almeida nº 207031
susanavazalcantara@hotmail.com
pjorgema@gmail.com
965642253
934389461

Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno
Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
2

ÍNDICE:

1. ABSTRACT...........................................................................................................................5
2. METODOLOGIA...............................................................................................................5
Capítulo I – A Organização
3. A GE – General Electric.....................................................................................................5
3.1. A GE Security.................................................................................................................6
3.2. A GE Security em Portugal…………………………………………………...7
Capítulo II – O Processo de Recrutamento na GE
4. O PADRÃO DE OURO..................................................................................................10
4.1. FACTORES DETERMINANTES.................................................................................10
4.2. MAPEAMENTO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO.................................11
4.3. PERCURSO DAS FASES A
PERCORRER.................................................................12
4.4.. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO.......................................................................12
4.4.1. COMPETÊNCIA...............................................................................................................12
4.4.2. MODELO DE COMPETÊNCIAS................................................................................12
4.4.3. MODELO DE COMPETÊNCIAS A USAR...............................................................13
4.4.4. ENTREVISTA – BASEADA NO COMPORTAMENTO......................................13
4.4.5. TRÂMITES LEGAIS PARA A ENTREVISTA..........................................................14
5. AVALIAR E SELECCIONAR........................................................................................15
6. A VERIFICAÇÃO DE DADOS É RELEVANTE....................................................16
6.1. SE O CANDIDATO É UM ANTIGO COLABORADOR......................................16
6.2. PROCESSO DA OFERTA DO LUGAR.....................................................................17
6.2.1.. ANTES DE FAZER A OFERTA..................................................................................17
6.2.2. FAÇA A OFERTA.............................................................................................................17
6.2.3. ASSIM QUE OFERTA É ACEITE...............................................................................17
6.2.4 DICAS..................................................................................................................................18
Capítulo II – Gestão de Carreiras na GE
7. CARREIRAS NA GE.................................................................................................................19
Capítulo III – Perfil e Competências necessárias para preencher
funções na GE Security Portugal
8. FUNÇÕES VERSUS COMPETÊNCIAS..............................................................................24

8.1. FUNÇÕES.................................................................................................................................25
8.2. PERFIL E COMPETÊNCIAS DAS FUNÇÕES..............................................................26
8.3. QUADRO RESUMO DO PERFIL DE COMPETÊNCIAS..........................................34
8.4. Enquadramento do PERFIL E COMPETÊNCIAS DAS FUNÇÕES na GE Security
Portugal..............................................................................................................................................34
8.5. Enquadramento dos PERFIS E COMPETÊNCIAS escolhidas versus a carreira na GE
Security Portugal..............................................................................................................................35

9. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIA.........................................................................................38

MAPA DE QUADROS:

QUADRO I – Divisões Globais e Sub-divisão de Receitas pelo Globo e nº de
Colaboradores.....................................................................................................................................6
QUADRO II – O Peso da GE Security dentro da GE...............................................................7
QUADRO III – Carta Organizacional GE Security Portugal.....................................................8
QUADRO IV – Recursos Humanos por Área GE Security Portugal.......................................8
QUADRO V – Valores e Acção da GE.........................................................................................9
QUADRO VI – Mapeamento do Processo de Recrutamento na GE....................................11
QUADRO VII – Nº e Caracterização das Funções dos Colaboradores da GE....................19

Gestão das Pessoas
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1. ABSTRACT

This paper aims, in short way, to see how a large multinational like it is General
Electric, addresses the issue of combining the hiring process with the career management
within the organization and finally framing these issues to the question of competence
against defined roles.

2. METODOLOGIA

O método de pesquisa que foi adoptado englobou a consulta a diversas páginas da
internet e diversa documentação ligada ao tema em análise, conseguiu-se obter uma visão
clara acerca dos objectivos que estão subjacentes à contratação, ou ao recrutamento de
recursos humanos e á gestão de carreiras na GE. Aferiu-se também qual a melhor forma
de conduzir a (s) entrevista (s).

Os dados primários e secundários foram recolhidos, e que através dos quais se
tentou ter uma visão abrangente do tema. O trabalho desenvolveu-se após reflexão sobre
os conteúdos da diversa documentação obtida nas mais diversas pesquisas efectuadas.

Salientamos a importância de os investigadores estarem familiarizados com a
metodologia utilizada na GE (General Electric) acerca destes temas, nomeadamente
fazendo a mesma parte da formação de Direcção Comercial da GE.

CAPÍTULO I – A ORGANIZAÇÃO

3. A GE – GENERAL ELECTRIC

A General Electric é uma empresa global de Infraestrutras, Financeira e de
Media. Foi fundada por Thomas Edison em 1878, como Edison Electric Co. A única
empresa cotada no índice industrial Dow Jones tal como estava incluído no índice original

Gestão das Pessoas
5

de 1896. Um logótipo reconhecido por todo o Mundo e praticamente inalterado desde a
sua fundação.

Quadro I - 13 Divisões globais a operar em mais de 100 países e Sub-divisão das
receitas pelo globo e nº de colaboradores globais:

3.1. A GE SECURITY

A GE Security está integrada na Divisão “Infrastructure” na Sub-Divisão
“Tecnology”. Opera na Indústria da Segurança Electrónica em B2B e a sua oferta
diversificada passa por soluções domésticas a indústriais ou segurança nacional, a
tecnologia da GE Se cobre todo o espectro dos sistemas de segurança e prevenção.

• Presença global, em mais de 35 países
• 6.000 empregados em todo o mundo
• 1.7 MM$ de receitas (2008)

2
A estratégia organizacional dos canais tem a seguinte composição(B2B) :

• Network Solutions (Escritórios Locais) - Venda apenas a instaladores e
integradores de segurança. Apoio a Clientes Finais e profissionais da área
(Projectistas).

1 Fonte: Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)

2 Fonte: Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)

Gestão das Pessoas
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• Distribuição (controlado pelo HQ) - Venda a distribuidores de equipamentos
de segurança, nacionais e internacionais.
• Systems - Colabora com parceiros de negócio e integradores de sistemas, de
modo a providenciar soluções completas e adaptadas a cada situação, para grandes
clientes e infra-estruturas públicas.

Nota: Em todos os canais estruturas de pré-sales e pós-sales.

Quadro II - 3O Peso da GE Security dentro da GE:

Dados GE GE Security GE % GE Security % Dif.
Presença Países 183 35 83,9% 16,1% -67,9%
6.00
Colaboradores 300.000 0 98,0% 2,0% -96,1%
Receitas em MM
$ 183 1,7 99,1% 0,9% -98,2%

Por estes dados poderemos aferir que a unidade de negócio GE Security tem um
peso reduzido no negócio global da GE (cerca de 1% das receitas).

3.2. GE SECURITY EM PORTUGAL

A Ge Security em Portugal como organização, é baseada em objectivos pessoais que
vão ao encontro dos objectivos gerais da empresa. A gestão de recursos humanos
assume um papel central na racionalização de custos e definição das tarefas assim
como das responsabilidades. Salienta-se que nesta organização, o Gestor (Country

3 Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)

Gestão das Pessoas
7

Manager) faz parte da força de vendas que é denominada como SFE (Sales Force
Effectiveness).

Quadro III - 4 Carta Organizacional GE Security Portugal

G E -S E C U R IT Y P O R T U G A L

JO R G E A FO N SO
C O U N TR Y M AN AG E R

O P E R A T IO N A L D E P A R T M E N T F IN A N C E D E P A R T M E N T

V A S C O N O G U E IR A N U N O F IG U E IR E D O J e a n M ic h e l B u t tie r
T E C H N IC A L M A N A G E R SALE S M AN AG ER Ib e r ia F in a n c e M a n a g e r
( G E S e c u r ity )

P E D R O Q U IT É R IO N U N O BA R G E M .V A S C O N C E L O S O R D E R P R O C E S S IN G C AR LO S N O BRE K in g a S o t e r S z la y T ib o r
T E C H .S U P .E N G . SA LE S R EP. SA LE S R EP. STO C KS V E R T IC A L M A R K E T A C C O U T IN G C R E D IT C O N T R O L L E R
PO R TO L IS B O A S P E C IF IE R S ( G E C o m m e r c ia l F in a n c e ) ( G E C o m m e r c ia l F in a n c e )
L O G IS T IC S
R E P A IR S / R E T U R N S

H U G O M IR A N D A J .S A N T O S
C U S T O M E R S E R V IC E R E C E P C IO N IS T
SU P PO R T C U S TO M ER SU P PO R T

Quadro IV - 5 GE Security Portugal Recursos Humanos por área

Recursos Hum anos por Área

6

5

4

3

2

1

0
Dep. Comercial Dep. Técnico Serviços de apoio

O Departamento Comercial da GE Security em Portugal concentra o maior volume de
colaboradores, até porque a vocação da estrutura é “VENDAS”.

Na nossa opinião a questão que se coloca ao gestor é tentar compatibilizar e ao mesmo
tempo optimizar a interacção entre objectivos organizacionais e pessoais, nós consideramos


Gestão das Pessoas
8

que a GE privilegia as relações interpessoais e a relação de cada individuo com o
seu cargo e as tarefas que o compõem. Desta maneira satisfazendo os seus objectivos
pessoais o colaborador contribui eficiente e eficazmente para os objectivos definidos pela
empresa.

Por outro lado a estrutura em Portugal beneficia do facto da GE ter estado sempre no
“Top Ten” das marcas mais reconhecidas pelo público em paralelo com os Jogos
Olímpicos, os Rolling Stones, a Sony, etc., ou seja, sempre com marcas distintas que já
atingiram um patamar diferente no mercado. A Estrutura em Portugal também
beneficia da dimensão e da gestão global e por ser das empresas mais reconhecidas
no Mundo.

A GE assim como a delegação em Portugal, é uma empresa construída sobre
princípios, movidos pela sua cultura e baseados na integridade onde a aposta na liderança
é notória. O que acima está referido é notório nos valores e acções enraízados na empresa
assim como em todos os seus colaboradores e que podem ser verificados de uma forma
resumida nos quadros abaixo:

Quadro V - 6 GE Valores e Acções


Gestão das Pessoas
9

Em toda a Ge, assim como em Portugal, existe grande motivação e liderança, e
cultiva-se a imaginação de todos ao serviço dos objectivos da empresa.

CAPÍTULO II – O PROCESSO DE RECRUTAMENTO NA GE

4. O PADRÃO DE OURO

O primeiro passo para a modernização da organização é o de contratar os
melhores! Pois o impacto de más decisões é tremendo, e existem inúmeras histórias de
“horror”.

Deste modo é determinante adoptar uma política de selecção de recursos humanos
que vá de encontro ás necessidades da organização.

4.1. FACTORES DETERMINANTES

Alguns dos pontos fundamentais do recrutamento passam por:

• Saber desenvolver um questionário com perguntas baseadas nos
comportamentos e que estão ligadas à actividade, e ou, ás competências
pretendidas com vista à entrevista dos candidatos.
• Saber conduzir de uma forma efectiva, uma entrevista baseada nos
comportamentos.
• Saber descrever vários obstáculos jurídicos relacionados com a selecção e
contratação.
• Saber que tipo de características envolvem a posição para a qual
necessitamos de efectuar o recrutamento.
• Ter conhecimento dos factores chave de sucesso.
• Consciência do papel que desempenha o recrutador.
• Conhecer algumas “dicas” ou pistas para efectuar a entrevista de forma
célere e eficiente.

Gestão das Pessoas
10

4.2. MAPEAMENTO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
NA GE

QUADRO VI- Mapeamento do processo de recrutamento na GE

Trazer para bordo

Fechar o negócio

Apresentar proposta

Avaliar & Seleccionar

Entrevista

Preparar & Planear entrevistas

Fonte & Análise de candidatos

Desenvolver a estratégia / plano do pessoal

Desenvolver as características da função

Gestão das Pessoas
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Identificar as necessidades

4.3. PERCURSO DAS FASES A PERCORRER

DESENVOLVIMENTO DAS CARACTERÍSTICAS DA FUNÇÃO

Se desconhecermos o que se procura, o mais provável é não encontrar o que se
pretende!

Uma boa descrição das funções para as quais é necessário recrutar, vai permitir
uma maior compreensão das funções e do candidato tipo mais indicado. Também faculta
dados fundamentais para a entrevista, selecção e os critérios necessários.

Factores chave:

Finalidade das funções ou posição; Responsabilidades das funções; Medições e
outras expectativas.

Qualificações dos Candidatos: Competências e conhecimento; Habilidades e
experiência; Valores e outros.

4.4. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Factores críticos de sucesso são compostos de competências que são definidas e
que demonstraram através de comportamentos observáveis e que os executantes
superiores fazem com frequência, em diversas situações, e com melhores resultados mais
do que a média dos executantes.

4.4.1. COMPETÊNCIA

Qualquer conhecimento, perfil, acção e/ou pensamento padrão, que possa ser
reconhecido de uma forma fiável pode servir de factor diferenciador entre desempenho
médio e superior num determinado posto de trabalho.

4.4.2. MODELO DE COMPETÊNCIAS

Gestão das Pessoas
12

Ajudará a identificar e descrever competências de modelos de alto desempenho;
Perfis e valores de liderança pertinentes para as características das funções; Fornece o
enquadramento para a modernização organizacional.

4.4.3. O MODELO DE COMPETÊNCIAS A USAR

Desenvolver a entrevista, questões (avaliação dos pontos fortes em cada perfil) valor;
Método de avaliação dos candidatos para cada perfil/valor; Formação e desenvolvimento;
Gestão da performance.

4.4.4. ENTREVISTA – BASEADA NO
COMPORTAMENTO

QUADRO VII - Entrevista

O que é? Baseando a entrevista em questões de avaliação sobre o
trabalho e comportamento relevante do passado dos
candidatos.

Tomada de decisão contratual (Comportamento do

Porque usar? passado, em particular se é recente, relevante e
sustentável, sendo esta a melhor forma de prever
comportamentos futuros)
Perguntas abertas sobre o comportamento
Experiências Gerais

Situação

Acção
Experiências Específicas
Clarificar
Obter mais informação

…… Provas

Gestão das Pessoas
13

Estrutura da Entrevista

Abertura da Recolha de Fechar a
Dar informação
entrevista
entrevista informação
10% 5%
5% 80%

Conversa de ocasião Utilizar questões abertas Informar sobre a Descrever os
sobre o comportamento posição próximos passos e
Manter o candidato
confortável Testar Vender a oportunidade “Timing”

Apresentar-se Avaliar Agradecer ao
candidato
Estruturar a entrevista

4.4.5. TRÂMITES LEGAIS PARA A ENTREVISTA
A entrevista só deverá recolher informação que esteja relacionada com a posição/função.

Os tópicos a evitar incluem:

Idade Religião Gravidez ou planeamento familiar

 Raça  Invalidez  Situação dos cuidados infantis

 Sexo  Posição sobre direitos civis ou Política  Situação do crédito

 Estado Civil  Cadastro criminal  Durante quanto tempo planeia
trabalhar
 Origem ancestral

Gestão das Pessoas
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Se não está relacionado com a posição/função ou na dúvida não pergunte!
Não dê a razão errada para a rejeição.
Não especule acerca da duração da posição/função.
Coloque questões que somente lhe permitam avaliar se o candidato é ou
não qualificado para a posição/função.

Consulte o Departamento de Recursos Humanos ou o Aconselhamento Jurídico.

5. AVALIAR E SELECCIONAR

1º Passo - Rever e corrigir notas

Imediatamente depois da entrevista.

Informação e contexto adicional de que se lembre.

2º Passo – Complete a avaliação

Logo que possível depois da entrevista

Avaliação comparada com os pontos-chave da função/posição

Sintetize os pontos fortes e os pontos fracos (faça a recomendação de contratar ou não).

3º Passo – Participe no “de-briefing”

No final da entrevista

Discussão aberta acerca das qualificações do candidato

Ser objectivo e suportar a classificação e as conclusões

Tentar obter consenso em cada especificação/qualificação

6. A VERIFICAÇÃO DOS DADOS É RELEVANTE?

Gestão das Pessoas
15

• Providencia informação adicional para decidir acerca de;

• Más interpretações podem e acontecem com frequência;
• Verifica-se a sinceridade do candidato;
• Palavras esporádicas e ocasionais podem não ter sido bem interpretadas e terem
sido proferidas por outras razões;

• Confiar na intuíção é, na melhor das hipóteses, acertar ou falhar.

• Candidatos externos devem completar e assinar os formulários necessários;

• Avisar o candidato de que sera efectuada uma revisa, e que é uma prática da
Companhia – Candidato deverá assinar que tomou conhecimento.

• Explicar que a informação é e manter-se-á confidencial
6.1. SE O CANDIDATO É UM ANTIGO COLABORADOR

• Contactar apenas referências mencionadas pelo candidato;

• Minimizar impacto de uma única referência na decisão de contratação;

• Explicar que tudo é e manter-se-á confidencial;

• Explicar que temos uma boa imagem do passado mas que gostariamos de obter a
sua perspectiva;

• Arranjar uma lista de pontos fortes e necessidades de desenvolvimento;

• Teste as suas hipóteses acerca de tópicos relacionados com a descrição das
funções/cargo;

• Perguntar acerca das circustâncias da saída e se voltam a contratá-lo?

6.2. PROCESSO DA OFERTA DO LUGAR
6.2.1. ANTES DE FAZER A OFERTA

Gestão das Pessoas
16

Estar Preparado:

• Saiba o salário actual do candidato (incluíndo comissões);
• Saber as expectativas do candidato (perguntando pessoalmente de forma presencial
ou por telefone) pois ajuda a moldar as expectativas.

• Obtenha as aprovações necessárias dos Recursos Humanos e saiba se tem
autoridade para negociar.
• Esteja familiarizado e siga o processo do seu negócio
6.2.2. FAÇA A OFERTA

Prolongue a oferta verbalmente:

• Título, localização e salário inícial;

• Relações institucionais, a quem reporta;

• Benefícios;

• Pacote de transferência (verificar com Recursos Humanos primeiro);

• Explicar se oferta necessita de determinadas permissões;

• Expresse contentamento ao candidato apresentando o pessoal da empresa;

• Dar um prazo limite para aceitar a oferta;

• Entregar a oferta escrita como confirmação.
6.2.3. ASSIM QUE OFERTA É ACEITE

• Estabelecer data de início;

• Garantir uma transição suave e seguir as regras da sua empresa.

6.2.4. DICAS

• Não desqualificar outros candidatos, 2ª ou 3ª escolha, até o contrato com a 1ª
escolha estar assinado;

Gestão das Pessoas
17

• A Assinatura do contrato deve ocorrer o mais rápido possível após determinar qual
o candidato;

• Se verbalmente desqualificar um candidato, não tente ter uma conversa
constructiva acerca da razão de o candidato não ter sido escolhido;

• Mantenha-se fiel em encontrar um candidato cujo “background” seja a melhor
opção para a posição;

• Não mantenha discussões acerca de determinadas qualificações, a não ser que o
candidato seja fraco nessa área e estando relacionada com a função;

• Não fazer a qualificação (possibilidade de promoção) a base da não selecção.

CAPÍTULO III – GESTÃO DE CARREIRAS NA GE

QUADRO VII - 7Nº e Caracterização das Funções dos Colaboradores na GE

7
Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu Director Comercial
(Nuno Tasso de Figueiredo).

Gestão das Pessoas
18

Número Total de Colaboradores na
7. CARREIRAS NA GE
Companhia ~320,000
GE Desenvolvimento da Carreira e Liderança baseado em:

• Mudar o Mundo e a Companhia
• Desenvolver a Liderança
• Desenvolver a Carreira
• Aprender com os Outros

a) Mudar o Mundo e a Companhia - O Mundo está a mudar

Reequilíbrio da economia global volta para a China e Índia:

• China 12 Mil Milhões de estudantes nas Faculdades ( duas vezes mais
Engenheiros do que nos E.U.A.).
• India tem taxas de crescimento superiores a 2, 3 ou 4 Países em conjunto.

Europa população em declínio:

• População baixará de 748 para 525 Mil Milhões nos próximos 20 anos.
• Imigrantes necessários para ter o trabalho feito.

Emergência do Médio Oriente e África

Gestão das Pessoas
19

• 60% da população <25 anos.
• A criação de riqueza em recursos naturais.

Reforço da América Latina:

• População +40% até 2050.
• Estabilização Região.

A GE está a mudar

• 2007 mais de 50% das receitas já não têm origem nos E.U.A.
• Mercados emergentes em aceleração, China já é a segunda casa
• Realinhamento do Portfólio “maiores margens”
• Domínio perícia ... encontrar o melhor na sua área / indústria
• Maior responsabilidade social ... “ecomigination”

“O que você, como Líder, está a fazer para chegar à frente da curva”

b) 8Desenvolver a Liderança:

8

Gestão das Pessoas
20

Gestão das Pessoas
21

c) 9Desenvolver a Carreira:

Ou seja, a carreira depende do próprio e do empenho que coloca no dia a dia
e baseado num prícipio simples:

P – Performance, entrega acima e muito mais

I – Imagem, gere a tua marca pessoal

E- Exposição, trabalha nas coisas importantes

Sem alto desempenho e imagem correcta, nenhuma exposição o vai tirar de onde
está ou mantê-lo em uma posição superior.

d) Aprender com os outros:

• Oportunidade de exposição precoce ... visibilidade mais cedo, patrocinadores e
grandes oportunidades.
• Trabalho difícil ... o mais difícil, mais desenvolvimento e visível.
• Global ... aprender sobre diferentes culturas ... maior a oportunidade de visibilidade
• Profundidade ... função, produto, indústria ... constrói credibilidade e confiança
• Amplitude de crescimento, fix-it, start-up, operações comerciais, ciclos

9
Fonte: Citação de DRUCKER, Peter na documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu Director
Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).

Gestão das Pessoas
22

• Falha ... trabalhado através de uma falha percebida e recuperar

e) 10O que os bons líderes fazem:

• Liderar colocando os outros primeiro. Procurar o melhor das pessoas;
• Simplificar Constantemente;
• Compreender "largura + profundidade + Contexto"
• Alinhamento das recompensas e da gestão do tempo
• Aprender constantemente ... Saber como ensinar
• Fiel a si próprio ... self-Aware; copiar ideias,
• Saír do caminho ... permitir outros intervir
• Disciplinado e detalhado... intervir pessoalmente
• Oiça ... e deixe sempre algumas coisas por dizer
• Saber "Justiça versus Igualdade"
• Ter, e exigir Integridade

f) Lições para a construção da carreira:

• Pensar a longo prazo ... maratona contra um sprint
• Executar sua própria corrida ... não se preocupe com os outros
• Reputação é crítico ... protegê-la. Integridade pessoal
• Paixão pelo seu trabalho é importante ... necessário para a alta realização
• Quanto mais alto vais mais ênfase é dada à questão da liderança... deve ser um bom
comunicador e estimulante. Deve colocar outros em primeiro lugar
• Ambição e correr riscos que são importantes ... muitas pessoas aventuram-se fora
da sua zona de conforto
• Aprenda a superar decepções rápidamente ... Faça parte do jogo
• Deve manter o equilíbrio e não levar-se muito a sério ... não deixe que o trabalho o
defina.

10

Gestão das Pessoas
23

CAPÍTULO III – PERFIL E COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS
PARA PREENCHER FUNÇÕES NA GE SECURITY PORTUGAL

8. FUNÇÕES VERSUS COMPETÊNCIAS

No âmbito do trabalho desenvolvido e da organização escolhida, onde foram
observados os processos de recrutamento e gestão de carreira, passamos ao aspecto prático
deste trabalho. O objectivo será traçar um perfil de competências fundamentais, e que se
enquadrem na organização descrita, com vista ao recrutamento para quatro funções
distintas.

O Perfil da função assentará nos seguintes factores:

• Missão;
• Actividades específicas;
• Qualificações exigidas / Certificações;
• Experiência Profissional relevante;
• Condições ambientais / Físicas;
• Clientes e fornecedores internos (e/ou externos);
• Indicadores relevantes de medida;
• Tempos / Durações e outros factores relevantes para a função.

O perfil das competências, sub-divididas em níveis (4), assentará nos seguintes factores:

• Competências transversais
• Competências específicas
• Competências técnicas
• Competências relacionais / Comportamentais

Depois será elaborada uma grelha resumo para analizar e correlacionar todas as
funções com o perfil das competências.

Gestão das Pessoas
24

8.1. FUNÇÕES

Dado, como se viu (Cap. I; ponto 3.2.; pág. 8) a GE Security Portugal está
vocacionada para as vendas, por outro lado também se observou que o negócio é
muito específico e assente em características tecnológicas. Sendo assim, os critérios
terão em conta os seguintes factores:

• Quase 56% dos seus Recursos Humanos estão direcionados para a função
“VENDAS”;

• O seu negócio assenta em equipamentos electrónicos de segurança
comercializados em B2B;

• Existem dois canais de distribuíção controlados por Portugal, e com
caracteríiticas próprias ou com a sua especificidade (Cap. I; ponto 3.1.;
pág. 6);

• 44% dos Recursos Humanos estão vocacionados para o apoio pós-venda
ou seja, Serviços técnicos & Apoio Administrativo.

Sendo assim as funções escolhidas são:

• Sales Manager (Chefia / Coordenador);
• Key Account Manager (Vendedor Sénior);
• Sales Representative (Vendedor Junior);
• Technical Support Engineer (Técnico qualificado).

8.2. PERFIL E COMPETÊNCIAS DAS FUNÇÕES

11
...”conjunto de conhecimentos e capacidades que deve ser detido por qualquer
indivíduo para entrar e/ou manter-se no mercado de trabalho, ou seja, para o
exercício qualificado de qualquer profissão, para enfrentar com sucesso uma
situação profissional, para gerir a carreira em contextos turbulentos, flexíveis e
evolutivos, ou para o auto-emprego”...

11
SULEMAN, F (1999) – “Empregabilidade e Competências-chave: do Conceito de Competências às Competências-
chave”, in LOPES, H (coord), Estratégias Empresariais e Competências- Chave. Lisboa, Observatório do Emprego e Formação
Profissional

Gestão das Pessoas
25

Perfil da função Sales Manager:

Missão e Actividades Específicas;

Organizar, motivar e liderar a equipe de vendas. Responsável pelo desempenho
combinado da equipe para garantir que todos cheguem os seus objectivos. Responsável
por áreas geográficas (gerentes de vendas da área) e tipos de clientes. Envolvido com a
identificação de novas oportunidades de negócio e o desenvolvimento de estratégias de
marketing. Responsável pelo desempenho da equipe: Recrutamento e formação do pessoal
de vendas, supervisor, motivação e acompanhamento; orçamentos Ambiente / metas
(plano de operação); Garantir a ligação com outros Managers do mesmo nível; Reporting a
Managers seniores; Garantir a ligação com os clientes (que pode incluir a venda real);
detalhado conhecimento dos produtos da empresa ou dos serviços; formações comerciais
aos clientes; Garantir a visibilidade da empresa no mercado; saber o que os concorrentes
estão a fazer.

Qualificações Exigidas / Certificações;

Licenciatura em Gestão de Marketing; Comportamento do Consumo ou Gestão de
Serviço de Clientes (ou equivalente)

Experiência Profissional Relevante;

Experiência profissonal que garanta o conhecimento da cadeia de valor das
actividades e processos envolvidos na actividade comercial e empresarial.

Condições Ambientais / Físicas;

Adaptação do posto de trabalho, instrumentos, máquinas, horários e meio ambiente
às exigências da função, facilitando o desenvolvimento e o rendimento das actividades de
trabalho.

Clientes e Fornecedores Internos e externos;

Conhecimentos na área de comportamento organizacional e recursos humanos
para, tendo em vista os interesses da organização, saber relacionar-se com Managers da
mesma linha e Managers Seniores, assim como se envolver no processo de contratar os

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26

melhores para as funções ligadas à actividade. Também de alguma relevância alguns
conhecimentos na àrea do Marketing tendo em atenção as linhas de cooperação e de
concorrência (clientes internos e externos)

Indicadores relevantes de medida;

Performance face aos objectivos, e tratando-se de uma função que tem por base o
processo de vendas os indicadores relevantes de medida prendem-se com o volume e a
rentabilidade das mesmas.

Tempos / Durações e outros factores relevantes para a função.

Actividade a ser desenvolvida num periodo mínimo de 3 anos tendo acesso a
formações, e carreira dentro da organização (Nacional e ou Internacional).

Perfil das competências de Sales Manager:

Competências profissionais (específicas): O conjunto de características e
conhecimentos relacionados com o posto de trabalho em concreto. Neste caso o
conhecimento profundo do Portfólio de Produtos, Clientes e Mercado; capacidade de
Gestão para Planear, Organizar, Liderar e Controlar. Domínio de outra língua; Conhecer e
aplicar a tecnologia informática como utilizador (navegação, processamento de textos...);
Conhecer o contexto legal e econômico onde se desempenha a tarefa produtiva (direitos,
obrigações,...).

Competências transversais: Características e conhecimentos não relacionados
especificamente com a atividade profissional. Têm mais que ver com a forma em que se
realiza o trabalho como a capacidade de trabalhar em equipe, de resolver conflitos e de
negociar.

Competências técnicas: Licenciatura em Gestão de Marketing; Comportamento do
Consumo ou Gestão de Serviço de Clientes (ou equivalente)

Competências relacionais / Comportamentais: Conhecimentos nas áreas de gestão da
comunicação, comportamento organizacional e recursos humanos.

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27

NÍVEL 1 LIDERANÇA

NÍVEL 2 INFORMÁTICA

NÍVEL 3 GESTÃO

NÍVEL 4 INGLÊS

Perfil da função Key Account Manager:

Missão e Actividades específicas;

Desenvolvimento a longo prazo do negócio. Assegurar que as necessidades dos
clientes são satisfeitas e antecipar as necessidades futuras. Desenvolver planos individuais
de Conta que assegure renovações e optimizar o potencial de crescimento de novos
negócios rentáveis. Comunicação e promoção da proposta da Companhia nas contas
acordadas e líder na gestão das relações com contas atribuídas. Capacidade de estabelecer e
manter relações comerciais externas para identificar e gerir os principais influenciadores no
seio das organizações conta. Desenvolver e fomentar relações comerciais, construção e
implementação de planos de conta e identificar novos negócios e oportunidades da conta.


12º Ano ou equivalente; Curso técnico-profissional de Gestão Vendas ou Key
Account Management.


Experiência profissonal que garanta o conhecimento do mercado da Segurança
Electrónica e da gestão e fortalecimento de uma carteira de clientes


Adaptação a horários e meio ambiente (viagens) às exigências da função, facilitando
o desenvolvimento e o rendimento das actividades de trabalho.

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28


Saber trabalhar em equipa, orientado e focado nos objectivos, imaginação para
ultrapassar obstáculos





Perfil das competências de Sales Manager:

conhecimento profundo do Portfólio de Produtos, Clientes e Mercado. Conhecer e aplicar
a tecnologia informática como utilizador (navegação, processamento de textos...); Conhecer
o contexto legal e econômico onde se desempenha a tarefa produtiva (direitos,
obrigações,...).

realiza o trabalho como a capacidade de trabalhar em equipe, de resolver conflitos e de
negociar.

Competências técnicas: 12º Ano ou equivalente; Curso técnico-profissional de Gestão
Vendas ou Key Account Management.

Competências relacionais / Comportamentais: Conhecimentos nas áreas de
comunicação e comportamento organizacional.

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NÍVEL 1 INGLÊS

NÍVEL 2 ELECTRÓNICA

NÍVEL 3 CRM

NÍVEL 4 CANAIS DE DISTRIBUÍÇÃO

Perfil da função Sales Representative:


Manter o contacto com os clientes existentes; marcação de reuniões para atender os
clientes novos e existentes; acorda vendas, preços, contratos e pagamentos; objectivos de
vendas por reunião; promoção de novos produtos e negócios; aconselhar os clientes sobre
prazos de entrega e serviço pós-venda; apontamento de encomendas e detalhes de envio
para o escritório de vendas; entendimento das necessidades dos clientes; relatórios de
tendências de vendas.


12º Ano ou equivalente.


Não requer experiência profissonal muitoi profunda ou conhecimento do mercado
da Segurança Electrónica dado que é uma função com vista á aprendizagem e evolução. No
entanto requer alguns conhecimentos acerca de como se precessam as actividades
comerciais.




Saber trabalhar em equipa, orientado e focado nos objectivos, imaginação para
ultrapassar obstáculos.

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Perfil das competências de Sales Representative:

conhecimento do Portfólio de Produtos e Cliente. Conhecer e aplicar a tecnologia
informática como utilizador (navegação, processamento de textos...);

realiza o trabalho como a capacidade de trabalhar em equipe e de negociar.

Competências técnicas: 12º Ano ou equivalente.

comunicação e comportamento organizacional.

NÍVEL 1 INGLÊS

NÍVEL 2 COMUNICAÇÃO

NÍVEL 3 CRM

NÍVEL 4 TÉCNICAS DE VENDA

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Perfil da função Technical Support Engineer:


A principal responsabilidade do serviço ao cliente é fornecer suporte técnico
directo às soluções / oferta. Neste papel exigirá o indivíduo avaliar o fluxo de trabalho,
avaliar qualidade dos produtos entregues, coordenar a logística de peças de reposição
quando necessário, fornecer documentação de acompanhamento. Também interagir com
os representantes de vendas, engenharia, integradores de sistemas e outros elementos de
serviço para tratar de questões para ajudar a unidade de negócio para o sucesso.

Qualificações exigidas / Certificações;

Curso Técnico-profissional de Electrónica e de preferência também em Redes.

Experiência Profissional relevante;

Experiência profissonal que garanta o conhecimento das especificidades do
mercado da Segurança Electrónica.




Saber trabalhar em equipa, orientado e focado nos objectivos da empresa,
imaginação para ultrapassar obstáculos


apoio às vendas (pós-venda) os indicadores relevantes de medida prendem-se com o
volume de atendimentos e soluções providenciadas e dados provenientes de inquéritos de
satisfação..

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Perfil das competências de Technical Support Engineer:

conhecimento do Portfólio de Produtos. Conhecer e aplicar a tecnologia informática como
utilizador (navegação, processamento de textos...);

realiza o trabalho como a capacidade de trabalhar em equipe.

Competências técnicas: Curso Técnico-profissional de Electrónica e de preferência
também em Redes.

comunicação e comportamento organizacional dado que o serviço pós-venda lida
directamente com os clientes internos e externos contribuíndo decisivamente para a
satisfação ou insatisfação.

NÍVEL 1 ELECTRÓNICA

NÍVEL 2 GESTÃO DE CONFLICTOS

NÍVEL 3 INGLÊS

NÍVEL 4 SERVIÇO DE CLIENTES

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33

8.3. QUADRO RESUMO DO PERFIL DE COMPETÊNCIAS

8.4. ENQUADRAMENTO DO PERFIL E COMPETÊNCIAS DAS
FUNÇÕES NA GE SECURITY PORTUGAL

As competências e o perfil têm muito a ver com as características das
actividades que os colaboradores vão desenvolver ao longo da sua actividade
profissional. Neste caso, as competências escolhidas têm a ver com o tipo de actividades
“venda e pós-venda” e o perfil tem que se enquadrar naquilo que é a cultura e os valores da
empresa.

Na GE, tanto a nível global como num universo mais reduzido (como o Sales
Office da GE Security em Portugal) os príncipios e as preocupações são as mesmas.

Existe a consciência que sem a existência de equipas os resultados ficam
aquém daquilo que se estipula nos planos operacionais.

Gestão das Pessoas
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A construção e gestão das equipas está muito centrada naquilo que são as
responsabilidades e exemplos dos Líderes.

O líder faz parte e fomenta a cultura da empresa, tem responsabilidades
acrescidas na agregação das pessoas em torno de objectivos comuns utilizando
ferramentas que estimulem o desempenho pessoal enquadrado nos objectivos colectivos.

A noção de alguns conceitos básicos acerca da envolvência cultural e sociológica é
importante mas nada terá valor se não existir uma verdadeira cultura de “sucesso”
enraízada na empresa e onde as regras estejam bem definidas e ao serviço do bem comum.

Ao mesmo tempo poderemos constatar que as empresas são feitas de pessoas que
são receptivas e interagem face ás mais diversas influências, internas e externas. Sabemos
também que as pessoas com elevados níveis de afectividade positiva são descritas como
entusiastas, activas, fortes e animadoras. Tendem a possuir um sentido de bem-estar; vêem-
se a si próprias como agradáveis e comprometidas em termos de relações pessoais e êxito.
Que a afectividade positiva influencia a satisfação e também a produtividade. Concluímos
ainda que cabe às empresas definir a cultura e comportamento organizacional que estimule
estes factores e com isso melhorar o desempenho, a produtividade e os seus resultados,
contudo são relevantes e indispensáveis aos lideres algumas referências como por exemplo:
-sentido de proporção; criatividade; objectividade; inciativa e versatibilidade.

A aposta e o cultivo na comunicação, interpessoal e outras, nas empresas é de
fundamental importância para que os colaboradores de uma determinada empresa possam
criar uma “consciência colectiva” que leva a poder sanar alguns dos problemas do dia a dia
de uma forma mais estável. Desta forma, a imagem da própria empresa projectada para o
exterior passa a ser uniforme.

8.5. ENQUADRAMENTO DOS PERFIS E COMPETÊNCIAS
ESCOLHIDAS VERSUS A CARREIRA NA GE SECURITY
PORTUGAL

A Ge Security em Portugal como organização, é baseada em objectivos pessoais
que vão ao encontro dos objectivos gerais da empresa. A gestão de recursos humanos

Gestão das Pessoas
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assume um papel central na racionalização de custos e definição das tarefas, competências
assim como das responsabilidades.

Na nossa opinião a questão que se coloca ao gestor é tentar compatibilizar e ao
mesmo tempo optimizar a interacção entre objectivos organizacionais e pessoais,
nós consideramos que a GE privilegia as relações interpessoais e a relação de cada
indivíduo com o seu cargo e as tarefas que o compõem. Desta maneira satisfazendo os
seus objectivos pessoais o colaborador contribui eficiente e eficazmente para os objectivos
definidos pela empresa.

A GE Security ao exemplo da GE no seu todo, é uma empresa construída sobre
princípios, movidos pela sua cultura e baseados na integridade.

As expectativas que os colaboradores têm em relação ao estilo de liderança,
resumem-se ao que se considera uma obrigação por parte de qualquer liderança;
melhoria da qualidade de vida. Naturalmente, que esta é de uma forma generalizada
dentro (melhores condições de trabalho) e fora (melhores salários e benefícios sociais)
da empresa. De uma forma particular, pois prende-se muito com as características de ser
uma empresa multinacional, sentirem que somos respeitados pelo Top Management.

• Em termos de criação de uma equipa existem processos muito claros e
transversais a toda a organização:

a) Formação obrigatória de acordo com a cultura da empresa (Violência no
trabalho; Comunicação interna e externa; Lavagem de Dinheiro, etc.)
b) Formação específica de acordo com as necessidades e gestão da carreira
indívidual.
c) Avaliação anual onde cada um transcreve as formações que teve;
qualificações; objectivos conseguidos; as suas melhores caractrerísticas
(Strengths); Necessidades de desenvolvimento e Intereses de carreira.
Depois há uma discussão “one to one” com o responsável directo da qual
resulta o documento final “Manager Assessement” onde ficarão registadas,
entre outras, as contribuições, desempenho e recomendações para a
carreira..

Gestão das Pessoas
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d) Mecanismos de comunicação “transversais” através de “provedores” e
abertos, também faz parte da responsabilidade e da competência dos líderes
darem o exemplo e criar um clima saudável, de acordo com os valores e as
acções que constam nas publicações que são distribuídas a todos os
colaboradores.
e) No caso da GE, e de acordo com a Hierarquia das necessidades de
Maslow, para além de ter atenção à satisfação de nível inferior, poderemos
dizer que satisfaz e fomenta necessidades de nível superior, ou seja:

• Planos de Reforma;
• Seguros de Vida;
• Seguros de saúde para os colaboradores e família;
• Atenção aos níveis salariais praticados no mercado;
• Convívios

Tudo intrínsecamente ligado à meritocracia, com avaliações “bidirecionais”
justas e participadas, assim como tendo em atenção as questões éticas e os valores de
integridade que fazem parte da cultura da organização entre os quais:

• “Coaching” – Ensinar a fazer com suporte pessoal.
• “Team Building” – Actividades ligadas à interligação de todos os elementos
da equipa, conhecimento mais aprofundado de cada um, e que potenciam o
trabalho em equipa.

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9. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIA

BIBLIOGRAFIA

• GE (General Electrric) – Sales Manager Course
• SULEMAN, F (1999) – “Empregabilidade e Competências-chave: do Conceito de
Competências às Competências-chave”, in LOPES, H (coord), Estratégias
Empresariais e Competências- Chave. Lisboa, Observatório do Emprego e Formação
Profissional

NETGRAFIA

• General Electric –[em linha], 2010, www.ge.com; www.gesecurity.net;
www.gesecurity.com [consultado em 13-03-2009]

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Recrutamento e gestão de carreiras na GE

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