2. Dissertação de Mestrado em Gestão de
Serviço de Clientes
FORECASTING NA INDÚSTRIA DA
SEGURANÇA ELECTRÓNICA EM
PORTUGAL
Mestrando – Nuno Tasso de Figueiredo - nº 207056
Data - 2012
Dia e Hora – 00/00 às 00:00
Local – IPAM ESCOLA SUPERIOR DE LISBOA
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3. RESUMO / INTRODUÇÃO
O Quê?
A questão Inicial baseou-se no pressuposto da utilização ou não por parte das empresas
da Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal, e em que contexto, de algumas
ferramentas de gestão como o “Forecasting” (previsão de vendas) como peça fundamental
para o estabelecimento de objetivos, e se tinham em conta variáveis como a volatilidade
dos mercados.
Porquê?
Verificou-se que as dissonâncias no ambiente empresarial em geral, envolvendo as
diferenças entre teoria o discurso e a prática, também ocorrem em áreas estratégicas.
Foi observado de que forma as escolhas ou opções estratégicas e táticas podem afetar a
posição das organizações, a sustentabilidade dos negócios, validade dos seus objetivos, a
sua credibilidade (interna e externa) e a motivação das suas equipas de colaboradores.
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4. RESUMO / INTRODUÇÃO
Alguns exemplos de dissonâncias, ou das origens das
mesmas, que são normais nas organizações
contemporâneas:
PINK (2009) existem inúmeras questões comprovadas
cientificamente mas que os gestores simplesmente
ignoram,
BATESON (1972) refere que a razão de todos os nossos
problemas de hoje residem na diferença entre como
pensamos e como a natureza funciona,
MINTZBERG (1973) constata que quando se questiona
um gestor acerca do que faz para não nos admirarmos
se não conseguirmos relacionar o que ele diz com a
realidade.
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5. RESUMO / INTRODUÇÃO
Um planeamento eficiente, capacidade de adaptação à mudança e flexibilidade revelam-
se, cada vez mais, como uma necessidade intrínseca das organizações para serem "pró-ativas
na estratégia" assim como "na excelência das operações".
Assim conseguirão estar melhor apetrechadas para obter os alinhamentos necessários sem
cometerem atropelos como “downsizing” e reestruturações difíceis de compreender, ou seja,
Despedimentos; Contratações; Promoções (de produtos e serviços) mal estruturadas,
aleatórias e desenquadradas; Encerramento de delegações... Ou seja, menos reativas e sem o
imediatismo de medidas baseadas em compromissos de racionalidade duvidosa que
normalmente não servem no curto, médio e longo prazo os interesses das empresas e dos
seus acionistas/empresários.
Quando?
A Investigação decorreu entre os anos de 2010 e 2012
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6. RESUMO / INTRODUÇÃO
Como?
Determinou-se o tipo de Investigação, efetuou-se a análise dos dados; retiraram-se as
respetivas ilações da informação obtida e que foram transformadas num conhecimento mais
aprofundado acerca do tema.
Estabeleceram-se hipóteses de variáveis como:
Credibilidade;
Organizacionais;
Gestão;
Sistemas de Análise e Apoio à Decisão;
Ambientes Micro e Macro;
Volatilidade dos Mercados;
Recursos Humanos…
A metodologia utilizada na realização desta investigação visou efetuar comparações dos
dados-informação-conhecimento obtidos através de uma pesquisa exploratória subdividida
entre as vertentes qualitativa(s) e quantitativa(s).
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7. RESUMO / INTRODUÇÃO
Onde?
Recorreu-se a dados secundários e entrevistas pessoais para obter os dados qualitativos e
as bases teóricas sobre o tema usando, não só em artigos científicos assim como no trabalho
de outros investigadores para se poderem estabelecer comparações.
Os dados quantitativos foram obtidos através de um “Survey” efetuado a alguns
Profissionais da Indústria Eletrónica de Segurança em Portugal.
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8. RESUMO / INTRODUÇÃO
Quem?
A Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal foi escolhida não só por conveniência, dada
a facilidade na obtenção de dados, mas também pelo interesse do investigador.
A investigação não teve a intenção de apresentar o melhor método para fazer previsões
de vendas. O foco foi, nomeadamente na Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal, e
avaliar o impacto da previsão de vendas nas organizações e nos stakeholders em geral.
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9. REVISÃO DA LITERATURA
Identificaram-se algumas áreas, sob as quais se pretendeu verificar o que diversos autores e
estudos científicos referiam e que se pensaram pertinentes ao tema da investigação:
As relações, a imagem e a credibilidade que as organizações e os seus profissionais
passam para o mercado e que influenciam a sua credibilidade interna e externa assim como
as estruturas organizacionais e cultura empresarial de que forma influenciam servem os
propósitos das organizações;
 O papel dos gestores e qual a ideia que eles próprios têm disso;
 O planeamento, a integração e interação de funções nas organizações;
 Como as organizações e os seus colaboradores encaram, lidam e reagem face à mudança;
 Os sistemas de apoio à decisão como o “Forecasting”;
 Como vislumbram e lidam com as envolventes Micro e Macro;
 A forma como segmentam o mercado, elegem o seu “target” e estipulam os canais de
distribuição;
 Como encaram e abordam uma das razões da sua existência “o cliente”;
 A volatilidade económica.
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10. Credibilidade das Organizações e as Suas Estruturas
KOTLER (2010) no seu livro “Marketing 3.0” apresenta-se como uma
realidade, vivida por empresas que veem os seus consumidores a terem mais
acesso às tecnologias, maior poder de comparação de produtos, mais poder no
processo da decisão de compra. Por isso, apela à visão holística como a forma
de perceber a realidade e a abordagem sistêmica, o primeiro nível de
operacionalização desta visão, voltada para o ser humano e não apenas
para o consumidor, como era feito há algum tempo. Ou seja, as organizações
para além de terem que reorganizar os seus processos e metodologias
terão que se preocupar em “ser em vez de parecer”.
ROSA (2003) referiu que …“a estratégia que é veiculada por governantes,
funcionários e tecnocratas dos dois lados do Atlântico que procuram lavar
o cérebro da opinião pública com sua retórica neoliberal, assumida ou sub-
reptícia, categórica ou dissimulada, construída sobre neologismos tais como:
“responsabilidade social das empresas”…
...”Reputação é um conceito que comporta confiança, credibilidade,
responsabilidade e transparência. Mas essencialmente localiza-se no plano das
perceções, tal como a imagem pública, pois a maioria das pessoas fora do
círculo da administração de uma empresa, incluindo os seus
trabalhadores, não tem acesso a informação certa e completa.”...
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11. Gestão, os Gestores e as suas Funções
MINTZBERG (1990) no seu artigo e investigação “The Manager’s job:
Folklore and Fact” da Harvard Business Review, refere que a gestão e
as funções dos gestores estão cheias de contradições. Ainda refere
que o que os gestores fazem nem eles sempre sabem (anexo I),
SOUZA; TRIERWEILLER; WEISE; ROCHA e MONTEIRO (2011),
referem que as probabilidades de erros estão sempre presentes
devido aos inúmeros fatores imprevisíveis. Assim, e como aconselha
o estudo, os gestores devem estar atentos ao mercado e preparados
para as distorções e ou dissonâncias (anexo II).
De acordo com os autores e aos temas por eles abordados, existem
uma série de condicionalismos em torno dos gestores e da função
gestão que podem chegar ao cúmulo de referirem que Planeiam,
Organizam, Lideram e Controlam mas que numa análise mais
cuidada poderemos ser confrontados com o oposto.
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12. A Arte do Planeamento Face aos Condicionalismos
Contemporâneos
PLASCHKE; ROGHÉ e GUNTHER (2011) no artigo “The Art of Planning” do The Boston Consulting
Group referem que uma economia global, cada vez mais complexa, e mais volátil apresenta
mudanças e desafios que alteraram o contexto no qual as empresas devem realizar o
planeamento (anexo III). Os autores referem três pontos fundamentais:
Mudanças externas: Dada a falta de estabilidade e previsibilidade na nova realidade global,
as empresas tanto quanto possível têm que aprender a ser mais ágeis e adaptáveis.
Conflitos internos: As empresas atam as próprias mãos. Obstáculos internos ao planeamento
incluem recursos e funcionários limitados; processos ineficientes, não fiáveis, dados de baixa
qualidade, e, a cultura própria de uma empresa.
Enfrentar a mudança: Através de 10 princípios-Fazer prioritário o estabelecimento de
objetivos top-down; Ter a perspetiva do plano de um analista; Planear com menos detalhes;
Aplicar um nível diferente de detalhe em cada etapa; Encurtar o ciclo de planeamento;
Equilibrar as ambições com as previsões; Ser adaptável e flexível; Repensar o sistema de
incentivos; Gerir compromissos; Governação e objetivos claros e transparentes para todos.
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13. A Arte do Planeamento Face aos Condicionalismos
Contemporâneos
BARRET (2009) no estudo da GARTNER (Anexo IV) “Conquering the Seven Deadly Challenges
of Sales & Operations Planning”, refere que a partir dos finais dos anos 2000 os Líderes devem
impulsionar a procura através de 10 pontos:
•Recolher dados das vendas e do mercado;
•Integrar no plano operacional;
•Introduzir novos produtos e gestão dos mesmos;
•Hierarquias de multinível e multidimensão;
•Seguimento e gestão das assunções;
•Gestão de processos e “workflows”;
•Restrições baseadas no planeamento;
•Gestão da performance;
•Planeamento financeiro com a integração no plano operacional;
•Gestão de cenários e simulações baseadas em “e se?” .
Num estudo levado a cabo em 2009 entre 182 Fabricantes e Retalhistas, as questões ou o
que os inquiridos referiram como mais relevantes:
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14. A Arte do Planeamento Face aos Condicionalismos
Contemporâneos
Ainda BARRET (2009), definem o modelo da maturidade das empresas em 4 níveis:
I-Reaching;
II-Anticipating;
III-Collaborating;
IV-Orchestrating;
Referem que 67% das empresas não conseguia ultrapassar o nível II
Definem como os 7 pecados das organizações:
11.Clareza dos objetivos;
12.Alinhamento com a estratégia;
13.Sistema de incentivos;
14.O que é uma boa decisão?;
15. Governação;
16.O papel das previsões;
17.Ligação do plano à execução do mesmo.
E ainda referem que os problemas se concentram com a seguinte classificação:
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15. A Mudança Vs o Capital Humano das Organizações
Quando a informação demora, meras hipóteses passam a ser
verdades pessoais com tudo o que de negativo pode trazer. Na
fórmula da mudança “D+V+F> R” (BECKHARD & PRITCHARD,
1992)
D = (Dissatisfaction) Insatisfação com a situação presente
(porquê desta mudança ser necessária?);
V = (Vision) Perspectiva de como as coisas ficarão depois da
mudança (onde iremos?);
F = (First Steps) Conhecimento dos elementos e passos
possíveis de dar que formam o plano/processo de mudança
enquadrado com a visão (como chegamos lá?);
R = (Resistance to Change) Perceção do custo da mudança
para indivíduos e grupos.
Ou seja, subestimar os recursos de tempo e comunicação
necessários à mudança pode levar ao caos e a mudança deve
ser vista como um processo de reeducação no qual se buscam
criar novos valores, crenças e cultura para a organização.
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16. Forecasting como Ferramenta Integrante do Sistema de
Análise e de Apoio à Decisão
Bons processos ou métodos de previsão facultam à organização a possibilidade de estimar o
futuro e otimizar as suas ações em conformidade. Por outro lado a previsão ajuda as empresas a
alcançar uma vantagem competitiva através da integração dos planos de Marketing e de
Vendas focados no cliente.
A previsão de vendas interliga áreas e variáveis explicativas, prováveis causadores da procura.
Para IIDA (2002) e ROGGEVEEN e JOHAR (2004) depois de escolhido o método de previsão de
vendas e estando na posse das mesmas, é preciso alinhá-la com a capacidade de produção.
Para MAGALHÃES (1993 e 1994) o “Forecasting” em particular a previsão de vendas, é uma
ferramenta preciosa para a decisão e para que a mesma não seja tomada ao acaso. Ao nível de
qualquer organização, a previsão deve ser integrada na tomada de decisões como um meio e não
como um fim. Um dos grandes objetivos da previsão é permitir que quem decide compreenda
melhor as incertezas do futuro e os seus riscos associados quando se planeia ou tomam as
decisões. Previsões estão sempre condicionadas por inúmeras variáveis e não é aconselhável
uma utilização direta das mesmas como uma verdade absoluta mas sim serem consideradas como
ferramentas de suporte e apoio à decisão assim como um complemento da reflexão pessoal dos
responsáveis das organizações.
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17. As Envolventes “Fatores Internos e Externos”
É vital para o sucesso das organizações a observação e adaptação constantes às mudanças do
ambiente onde estão inseridas. A envolvente tanto oferece oportunidades como ameaças. Fatores,
ou variáveis, que não são constantes ou lineares e que indiscutivelmente têm influência nas
organizações e nos seus equilíbrios. A considerar no ambiente Micro:
 Determinantes da competitividade (PORTER 1990)
 Segmentação & Targeting (KOTLER 1998)
 Canais de distribuição (STERN 1972)
 Comportamento e motivação
do consumidor (MOWEN e MINOR 1998)
 Integração estratégica de funções de
marketing, logística e produção Vs satisfação do
cliente (FARIA e CARVALHO 2009)
De acordo com KREINDLER e RAJGURU no artigo da HBR (2006) 39% dos clientes demonstram
insatisfação face aos níveis de conhecimento que os vendedores (dos seus fornecedores) têm face
ao seu negócio e à sua Indústria; Só 25% das empresas, no processo de recrutamento, é que
considera o conhecimento sobre a Indústria dos clientes (anexo VIII).
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18. As Envolventes “Fatores Internos e Externos”
A considerar no ambiente Macro:
 Volatilidade Económica (KRACKLAUER; JANSSEN e DORR
2010)
De acordo com os autores, ajustar rapidamente às mudanças no
clima de negócios não é apenas uma vantagem competitiva,
mas em muitas indústrias é agora fundamental para a
sobrevivência.
Essa capacidade significa ser tanto "pró-ativa na estratégia" assim
como "na excelência das operações". As funções de negócios
(finanças, contratos de tecnologia da informação e recursos
humanos) desempenham um papel crucial e a necessidade de
elevar o seu foco funcional tradicionalmente estreito ao nível
da empresa. Especificamente, devem juntar ao desenvolvimento
de uma visão holística da empresa a capacidade de gestão de
desempenho. Além disso, cada função individualmente precisa de
criar, para alcançar a excelência nas operações, um modelo de
operação escalável, com uma grande componente de custo
variável. Subjacente à capacidade de executar, a transformação
necessária é um modelo otimizado de Prestação de Serviços
(anexo X).
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19. Quadro de Referência da Investigação
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20. Metodologia
De acordo com MALHOTRA (2005), a pesquisa exploratória tem por finalidade,
especialmente quando se trata de pesquisa bibliográfica, proporcionar maiores
informações sobre um determinado assunto; facilitar a delimitação de uma temática de
estudo; definir os objetivos ou formular as hipóteses de uma pesquisa ou, ainda, descobrir um
novo enfoque para o estudo que se pretende realizar. Pode-se dizer que a pesquisa
exploratória tem como objetivos principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de
intuições. Na maioria dos casos, a pesquisa exploratória envolve:
Levantamento bibliográfico;
Entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado;
Análise de exemplos que estimule a compreensão do facto estudado.
Tipo e Propósito da Investigação Exploratória
A investigação exploratória foi subdividida entre as vertentes qualitativa(s) e quantitativa(s)
e a mesma visou obter dados e informações pertinentes para reflexão e efetuar comparações
pertinentes para os objetivos estipulados
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21. Processo de Investigação Quantitativa Vs Qualitativa
A vertente qualitativa recorreu a dados secundários e foi utilizada, não só para se obter a
fundamentação teórica relativa ao tema desenvolvido, assim como em conjunto com a
vertente quantitativa avaliar os pontos comuns e os pontos divergentes entre a teoria
(obtidos recorrendo a dados qualitativos em publicações ou artigos científicos), o discurso
(obtido por meio de dados qualitativos a partir de entrevista(s) em profundidade e por
observação) e a prática (através de meios quantitativos por meio de survey / inquérito
realizado por amostragem junto ao público oriundo da Indústria da Segurança Eletrónica em
Portugal). O papel dos dados primários foi determinante pois serviram para compreender,
sustentar e organizar as ideias relativas ao objeto de estudo (Indústria e empresas da
Indústria da Segurança Eletrónica).
Lógica da Investigação Dedutiva Vs Indutiva
Dado que se trata de uma investigação exploratória o estudo foi indutivo. Envolveu revisão
de literatura, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema
pesquisado, houve a utilização de um questionário (Survey), analisaram-se exemplos que
auxiliaram a compreensão de forma mais ampla a partir dos dados, cuja análise geralmente
foi qualitativa, foi possível formular sugestões para a melhoria de práticas. O seu
planeamento foi flexível e não-estruturado, a amostra selecionada foi simples e não-
representativa e, como tal, os resultados finais não são considerados como definitivos
(leis) e normalmente este tipo de pesquisa assume a forma de pesquisa bibliográfica ou
de estudo de caso MALHOTRA (2005).
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22. Método de Seleção de Dados
A natureza do Universo que serviu de base ao processo de amostragem foi a população das
empresas da Indústria da Segurança Eletrónica, que segundo o estudo da DBK de
Setembro 2010 (Anexo XII) são cerca de 117, não fazendo discriminação na região
demográfica, dimensão, ou forma de operar no mercado. Foi dada preferência aos grandes
centros urbanos, visto serem mais representativos para a Indústria da Segurança. Assim,
foram inquiridos 100 funcionários de 20 empresas desta Indústria e conduzida(s)
entrevista(s) a 2 quadro(s) médio(s) e superior(es) das mesmas, assim como à Secretária
Geral da Associação Empresarial da Indústria.
A intenção da amostra utilizada, não foi com o intuito que a mesma fosse representativa
mas que desse algum contributo para o tema ao nível da sensibilidade ou da tendência.
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23. Método de Tratamento dos Dados
Para depois testar cada uma das hipóteses da investigação:
Recolha dos dados quantitativos e qualitativos (dados primários: Survey; Entrevistas; e dados
secundários: Artigos Científicos e informação diversa constante na Bibliografia e Netgrafia);
Análise da pertinência dos mesmos para o objeto de estudo por parte do investigador;
Reflexão sobre a forma ou de que forma se enquadravam ou eram pertinentes para a
investigação;
Fundamentação, baseada na análise de conteúdo das entrevistas e nos dados qualitativos,
utilizados numa forma descritiva (Artigos Científicos e informação diversa – Bibliografia e
Netgrafia), que permitiram aferir de uma forma indutiva os dados e a informação inscritos nesta
investigação;
Compilação e sistematização, ou registo e quantificação das ocorrências simples, servindo para
comparação do nível e percentagem (%) das ocorrências assim como a análise de categorias e
divergências das diversas variáveis. Quantificando os dados mais relevantes em folhas de cálculo e
gráficos, com vista a obter uma análise mais eficaz dos dados estatísticos, ao nível descritivo e face
ao objeto de estudo;
Após o tratamento e análise dos dados quantitativos obtidos no Survey foi efetuada a
comparação dos resultados com a informação obtida nas entrevistas onde se tentou retirar
ilações acerca da desfasagem entre a visão da gestão e dos trabalhadores do sector.
Possibilitando a enumeração de algumas sugestões, estudos mais aprofundados ou ações futuras
necessárias para uma melhor compreensão sobre o tema dado que esta investigação não é
representativa do Universo da Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal.
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24. Tratamento e Análise dos Dados Resultantes do Survey
Questão 1- Pretendeu-se saber
que tipo de empresa é que estava
envolvida nas respostas obtidas
e, sendo assim, discriminou-se a
atividade, a zona geográfica e o
tipo sendo os resultados e a sua
estratificação como se discrimina
nos gráficos
Ou seja, cerca de 70% das
respostas foram de Instaladores
e Integradores onde cerca de
68% dos inquiridos são de
empresas que têm cobertura
Nacional, cerca de 47% são de
Multinacionais e cerca de 59%
dos inquiridos são de empresas
que não são cotadas em bolsa.
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25. Tratamento e Análise dos Dados Resultantes do Survey
Questão 2 - Em termos das
funções, 39% dos inquiridos
exercem cargos de Direção, nas
funções venda e pós venda 55%,
Comerciais 23%, Técnicos 29% e
Marketing 3%.
Questão 3- 90% (dos inquiridos)
afirmou que as organizações
efetuavam previsões de vendas,
10% mencionaram que, ou não se
faziam previsões (9%), ou não
sabiam se eram efetuadas (1%).
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26. Tratamento e Análise dos Dados Resultantes do Survey
Questão 4 - Quando se
questionou acerca da
metodologia utilizada para se
efetuarem as previsões, 57%
revelou que se baseavam em
séries temporais mas não deixou
de ser interessante verificar que
18% não sabiam que métodos
eram utilizados.
Questão 5 – 67% referem que as
variáveis Macro e Micro são tidas
em conta nas previsões e 33%
não sabiam (27%) ou referiram
que as variáveis das Micro e
Macro envolventes não eram
tidas em conta (6%).
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27. Tratamento e Análise dos Dados Resultantes do Survey
Questão 6 - Relativamente à
sensibilidade de cada um, 57%
referiu as variáveis Micro-
Externas como as mais influentes
sobre as previsões.
Questão 7 - Quanto a se os
objetivos nas organizações são
credíveis, 89% referiu que sim,
11% referiram que não (5%) ou
que não sabiam (6%).
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28. Tratamento e Análise dos Dados Resultantes do Survey
Questão 8 - Embora 64% tivessem
mencionado que existia monitorização e
correções aos objetivos, é relevante que
36% referiram que ou não havia
monitorização (9%) ou que não existiam
correções aos desvios (27%).
Questão 9 - Quando se solicitaram
respostas quanto às implicações de não
atingir os objetivos, 31% refere a
revisão da estratégia, apenas 4% refere
o investimento no benchmarking e na
inovação, 4% refiram que não há
alterações e 16% refiram que tem que se
aumentar a força de vendas (5%), fazer
promoções com reduções nas margens
(7%) ou ainda a redução de
vencimentos e outras variáveis (4%), em
contraste com a formação apenas com
9%.
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29. Tratamento e Análise dos Dados Resultantes do Survey
Questão 9 - A rentabilidade, com
49% das respostas, foi apontada
como a que sofre mais impacto no
caso de não se efetuarem
previsões, ou que as mesmas
sejam efetuadas de forma
deficiente. Não deixa de ser
curioso que 20% refiram a
eficiência (fazer bem), apenas
18% tenham mencionado a
satisfação do cliente (9%) e a
motivação das equipas (9%).
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30. Tratamento e Análise dos Dados Resultantes das
Entrevistas
Dr.ª Maria João Conde:
...” O sucesso no mercado da segurança eletrónica depende fortemente da capacidade das
empresas para acompanhar a evolução tecnológica e para atualizar as competências
técnicas dos recursos humanos”...
...”Empresas da Indústria, na generalidade, não sabem o que é segmentação e targeting e não
os utilizam”...
...”Existem lacunas sobre a noção real da rentabilidade das empresas, prazos médios de
recebimento, prazos médios de pagamento e da gestão dos fluxos de caixa”...
...”Empresários desta Indústria terão competências ao nível da gestão comercial e da liderança
mas lacunas na gestão dos recursos humanos e da gestão financeira”...
...” A APSEI pode ter uma intervenção na formação dos gestores e dos técnicos do sector”...; ...”
Reforçar as competências de gestão sobretudo ao nível da análise dos custos de exploração
também me parece relevante. Por outro lado, a Associação pode também constituir o motor para
a organização de um observatório do mercado da segurança que permita monitorizar a dimensão
do mercado, os dinamismos dos agentes económicos, a evolução de rendimentos e gastos, as
competências, entre outros fatores que carecem de monitorização”...
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31. Tratamento e Análise dos Dados Resultantes das
Entrevistas
Eng.º Jorge Afonso:
...” Os Gestores destas empresas têm um baixo nível de conhecimento e não estão disponíveis
para a mudança de acordo com a velocidade que o mercado global hoje imprime.”…
…”O Associativismo tem um papel importante a desempenhar neste processo. Conhecedor do
nível de conhecimento dos seus Associados deve proporcionar aos mesmos Cursos de Gestão,
onde o nível de conhecimento dos respetivos Gestores/Donos despertará para a mudança que
todas as Empresas atualmente terão que atravessar, se de facto querem sobreviver e manter o seu
posicionamento no mercado. Além disto, será através da informação que eventualmente pode ser
passada quer seja por seminários, workshops ou reuniões, que uma vez mais os Associados
poderão desenvolver estratégias conducentes a atingir os objetivos a que se propõem. O
Associativismo tem ainda papel importante em ser alavancador/gerador de novos negócios e
ainda na “produção” de legislação para o sector.”…
…”Para se garantir o êxito que se pretende não podemos esquecer a Gestão de Recursos
Humanos em cada um dos sectores de cada Empresa. Considerando por hipótese, que se tem
todos os recursos necessários, mas se não tivermos uma equipa de trabalho motivada e
entrosada, não se conseguirá obter os resultados pretendidos. O relacionamento, o
estabelecimento de objetivos exequíveis, a transparência, a formação e ainda a aplicação de
uma política clara, suportada em valores meritocráticos, no que diz respeito à remuneração
dos colaboradores são fatores decisivos para o sucesso que cada Empresa se propõe e que,
naturalmente não se devem ignorar.”…
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32. Tratamento e Análise dos Dados Recolhidos na Revisão
da Literatura
KOTLER, Philip (2010) refere que as organizações para além de terem que reorganizar os seus
processos e metodologias terão que se preocupar em “ser em vez de parecer”.
MINTZBERG, Henry (2000) refere que existem nas organizações forças, que se encontram em
constante comunicação ou confronto, aferir a complexidade das mesmas e os equilíbrios que são
necessários mas, dada a complexidade, nem sempre conseguidos. O mesmo MINTZBERG, Henry
(1990 – anexo I) refere que os gestores nem sempre sabem o que fazem no entanto, é referido
(INGEPRO - anexo II) que devem estar atentos ao mercado e preparados para as distorções e ou
dissonâncias.
O Boston Consulting Group (Abril 2011 – anexo III) refere que uma economia global, cada vez
mais complexa, e mais volátil apresenta mudanças e desafios que alteraram o contexto no qual as
empresas devem realizar o planeamento e que as mesmas têm que aprender a ser mais ágeis e
adaptáveis e eliminar os obstáculos internos que atam as suas mãos como recursos e funcionários
limitados; processos ineficientes, não fiáveis, dados de baixa qualidade, e, a cultura própria de
uma empresa.
A GARTNER (2009 – anexo IV) refere que as organizações com uma comunicação afinada,
liderança transparente e uma vontade de mudar a sua cultura, as empresas podem implementar
um planeamento eficaz. Relativamente à resistência à mudança das equipas Beckhard &
Pritchard (1992) também se preconizam a comunicação como um processo vital de reeducação
no qual se buscam criar novos valores, crenças e cultura para a organização.
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33. Tratamento e Análise dos Dados Recolhidos na Revisão
da Literatura
Quanto ao “forecasting” IIDA (2002) e ROGGEVEEN & JOHAR (2004) torna-se fundamental no
sentido de alinhar a capacidade produtiva das organizações face às solicitações do mercado mas
que é necessário saber conviver com a incerteza acerca da capacidade de produção futura. Por
outro lado, para MAGALHÃES, Manuela (1993 e 1994) o forecasting deve estar integrado no
processo de tomada de decisão como um meio e não como um fim.
O alinhamento de funções dentro das organizações, conforme se viu (anexo V), não é um processo
simples mas que é estratégico até rumo à satisfação do cliente. Ficou claro que é fundamental um
constante ajuste entre a previsão da procura e a capacidade produtiva (ORGANIZZARE - anexo
VI) assim como a avaliação do desempenho da empresa a partir do ponto de vista do cliente
(ENCICLOPÉDIA BIOSFERA - anexo VII). Ou seja, as organizações são complexas e tendem a não
interpretar de uma forma correta o que a realidade dos factos lhes diz.
O Hackett Group (2010 – anexo X) refere que ajustar rapidamente às mudanças no clima de
negócios não é apenas uma vantagem competitiva, mas em muitas indústrias é agora fundamental
para a sobrevivência e para tal as empresas devem ser "pró-ativas na estratégia" assim como "na
excelência das operações".
A comunicação, a sua estratégia e a forma como é efetuada, como BECKHARD & PRITCHARD
(1992) preconizam, é fundamental para evitar a resistência à mudança, manter a coesão das
equipas e a sua produtividade.
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34. Discussão Crítica dos Resultados
Relativamente a algumas dificuldades encontradas na investigação, as mesmas tiveram a ver com
o facto de se terem obtido só 79% de respostas ao inquérito (Survey). Por outro lado, das três
(3) entrevistas presenciais preconizadas no início, só duas (2) se efetivaram (Dr.ª Maria João
Conde, Secretária Geral da APSEI e Eng.º Jorge Afonso, Country Manager da UTC – Fire & Security
em Portugal).
Através dos resultados do inquérito e das entrevistas, cruzando com a revisão da literatura,
poderemos retirar algumas ilações. Também, e devido à abrangência, riqueza e interligação dos
temas aflorados nesta investigação, surgiram inúmeras questões que eventualmente seriam
dignas de outra investigação ou um estudo mais aprofundado.
Minzberg (1990 – anexo I) refere que os gestores nem sempre saberem o que fazem assim como
existem contradições na gestão e nas funções dos gestores, o estudo da Gartner (2009 – anexo IV),
a entrevista efetuada ao Eng.º Jorge Afonso (anexo - XI) e o estudo da INGEPRO (anexo – II)
abordam as mesmas dissonâncias entre o que as empresas e os seus gestores consideram
prioritário ou estratégico, e o que efetivamente fazem. Tendo em conta que 39% dos
respondentes ao Survey exercem cargos de direção, as suas respostas podem muito bem
refletir a dissonância entre o que é feito versus o que deveria ser feito. Poderemos tirar a
ilação de que efetivamente as empresas da Indústria da Segurança Eletrónica em Portugal
podem não estar muito atentas ao mercado e preparadas para as distorções e a mudança.
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35. Discussão Crítica dos Resultados
Conjugando o que foi abordado nas entrevistas presenciais, onde a sensibilidade demonstrada
evidencia carências na Indústria de uma forma transversal ao nível das competências, com os
resultados do Survey, não é de espantar que 34% dos inquiridos no Survey refira que ou não
se fazem previsões ou que não se fazem correções. Poderemos tirar a ilação que, face aos
89% que referiram que os objetivos eram credíveis ou exequíveis, não existe muita coerência.
Seguindo esta linha de pensamento, não deixa de causar alguma perplexidade, conforme
preconiza o Hackett Group (2010 – anexo X), no contexto económico atual e a volatilidade
inerente, o facto de 57% dos inquiridos mencionar que a variável de maior influência nas
previsões de vendas é a envolvente Micro-externa.
Quando 34% dos inquiridos no Survey referiram que não monitorizam ou não fazem
correções aos desvios, não deixa de causar alguma perplexidade face às implicações de
quando os objetivos não são atingidos. Como é que referem que se deve rever a estratégia ou
efetuar alterações à estrutura (47%), que ou não muda ou aumenta a força de vendas (9%), que
reduzem as margens quando os objetivos não foram cumpridos (7%). Se não medem como
podem saber de onde vêm os desvios e quais as correções a efetuar? A ilação que se pode
tirar é que também não existe muita coerência nas respostas.
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36. Discussão Crítica dos Resultados
Ao mesmo tempo que 10% dos inquiridos no Survey refere que não se fazem previsões de
vendas ou não sabem como as mesmas são efetuadas, 18% não sabe que metodologias são
utilizadas ou 33% não sabe que variáveis estão envolvidas, de acordo com MAGALHÃES (1993
e 1994) as previsões devem ser parte integrante do processo da tomada de decisão no
sentido de compreender melhor as incertezas do futuro e onde obrigatoriamente devem ter
em conta os fatores internos e externos das organizações. Por outro lado, IIDA (2002) e
ROGGEVEEN e JOHAR (2004) referem que é necessário efetuar alinhamentos com a
capacidade produtiva. Assim os resultados podem não ser coerentes com o facto de 89%
referirem que os objetivos são credíveis ou exequíveis e, segundo a sensibilidade do
investigador, distanciam-se do que devem ser as boas práticas.
Relativamente ao planeamento e seguindo a linha de pensamento evidenciada por PLASCHKE;
ROGHÉ e GUNTHER (2011 – anexo III), face aos resultados do Survey e das entrevistas realizadas,
e de acordo com a sensibilidade do investigador, surgem dúvidas se efetivamente a Indústria
da Segurança Eletrónica (Portugal) encurta o ciclo de planeamento, equilibra as ambições
com as previsões, se adaptam e se são flexíveis quando 36% ou não monitoriza ou não
introduz correções. Mais dúvidas se levantam quanto ao facto dos objetivos serem claros e
transparentes para todos dado que 33% não sabe que variáveis são tidas em conta nas
previsões, 10% mencionar não saber se as previsões de vendas são efetuadas, 11%
mencionar que os objetivos ou não são credíveis ou não são exequíveis.
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37. Discussão Crítica dos Resultados
Face ao impacto não efetuar previsões, ou efetuá-las de forma deficiente os respondentes do
Survey (20%) valorizaram mais a eficiência (fazer bem) face à eficácia (fazer o que é necessário)
que é inerente à gestão de stocks, produção (13%), motivação das equipas (9%) e a satisfação do
cliente (9%). Também, de acordo com a sensibilidade do investigador, se pode tirar a ilação
de que não estão tão focados na sustentabilidade do médio e longo prazo e têm uma maior
preocupação com o imediatismo do curto prazo assente exclusivamente na rentabilidade
(49%) ou seja, eventualmente, uma maior preocupação face às consequências e não tão
grande face às causas.
Os estudos da Gartner (2009 – anexo IV) e do BCG (2011 – anexo III) referem que a procura deve
ser impulsionada por uma série de variáveis e procedimentos que devem ser tidos em conta
pelas organizações, que de uma forma transversal as falhas nas organizações devem ser
identificadas e corrigidas, devem adaptar a procura à oferta, medir e comunicar o plano.
Algumas dessas “boas práticas” , de acordo com a sensibilidade do investigador, não encaixam
naquilo que é efetuado e parece não haver muita coerência com o que as empresas
Portuguesas da Indústria em análise efetivamente fazem quando 36% dos inquiridos não
mede ou não introduz correções, 33%, não sabe que variáveis são utilizadas ou 11% refere
que os objetivos não são credíveis ou não sabem.
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38. Considerações Finais
Fazendo o balanço final deste trabalho de investigação realça-se como aspeto principal do "que se
fez" e formulando alguns juízos críticos (positivos e negativos) sobre o que se conseguiu, de
acordo com o que foi apurado podem-se, tirar as seguintes ilações:
As organizações, as suas estruturas, os gestores, as estratégias e as consequentes táticas, os
processos e as metodologias utilizadas, entre outros, são um campo vasto para a
investigação.
Existe alguma dificuldade em traçar uma teoria geral de suporte, uma vez que cada processo
é permeado por razões intrínsecas das administrações das organizações e Indústrias
envolvidas assim como de um conjunto de inúmeras variáveis intrinsecamente ligadas.
As dissonâncias são frequentes e existem de uma forma transversal a todas as atividades e
funções desenvolvidas, inerentes às organizações e em áreas ou Indústrias distintas.
Podemos concluir face à questão inicial que deu origem a esta investigação, “A Indústria da
Segurança Eletrónica em Portugal faz previsões antes de estabelecer os objetivos?”, que as
previsões até são efetuadas no entanto podemos tirar algumas ilações negativas
relativamente à validade ou correção face às metodologias utilizadas, objetivos, questões de
fundo que estão subjacentes e às correções que daí advêm.
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39. Considerações Finais
Com as dissonâncias normais nas organizações aliadas às lacunas notórias dos quadros médios e
superiores ao nível das competências (na Indústria em análise), as ilações que se podem tirar são
de que eventualmente o cliente e a satisfação do mesmo é tratada como um “pequeno”
detalhe, que o planeamento é efetuado de uma forma deficiente e pouco cuidada, que os
recursos humanos são peças pouco importantes no conjunto, ou que as estratégias e as suas
táticas são pouco sustentáveis.
Lançando algumas sugestões para trabalho futuro, ou como destaque apontando para novos
estudos, no decorrer desta investigação outras questões surgiram que eventualmente seriam
interessantes aprofundar, tais como: - As relações que se estabelecem no mundo empresarial; A
imagem que as organizações e os seus profissionais passam para o mercado e que influencia
a sua credibilidade interna e externa; As estruturas organizacionais e a cultura empresarial
ao serviço dos propósitos das organizações; O papel dos gestores e qual a ideia que eles
próprios têm disso; O planeamento, a integração e interação de funções assim como a
utilização de sistemas de apoio à decisão; Como as organizações e os seus colaboradores
encaram, lidam e reagem face à mudança; Como vislumbram e lidam com as envolventes
Micro e Macro; A forma como segmentam o mercado, elegem o seu “target” e estipulam os
canais de distribuição; A volatilidade económica e a influência ou em como encaram e
abordam uma das razões da sua existência “o cliente”.
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40. Considerações Finais
Como sugestão, visto o que se verificou no Survey assim como nas constatações derivadas das
entrevistas efetuadas, a APSEI (Associação Empresarias da Indústria em análise) pode
desempenhar um papel preponderante no sentido de se conseguir uma maior qualificação,
ao nível das competências na Organização e Gestão de Empresas, Marketing, entre outras
áreas, dos quadros médios e superiores desta indústria. Esse objetivo poderá ser conseguido
através de formações específicas levadas a cabo por entidades Académicas ou Entidades
Formadoras.
Neste clima económico onde as oportunidades têm que ser geradas e procuradas com mais afinco,
parcerias “win win” que se possam estabelecer nesse âmbito decerto serão bem-vindas e
enriquecedoras da Indústria em questão, assim como uma oportunidade para as entidades
formadoras.
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