FONTE: HTTP://WWW.PSICOLOGALUIZA.COM.BR/IMAGES/REUNIAO3.JPG                            “LIDERANÇA E A GE”     Pedro Gonçal...
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ÍNDICE:      1. ABSTRACT.....................................................................................................
1. Abstract        This work aims to make a characterization of the most influential factors of leadership inbusinesses. A...
Assim, o líder diferencia-se do chefe, que é aquela pessoa encarregue de uma tarefa ouactividade de uma organização e que,...
pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, emfunção das qualidades e do carisma d...
Quadro II - Estilos de LiderançaQuadro III – Papel do Líder e Papel do GestorSandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº...
Fonte: Elaboração própria através de elementos recolhidos do livro CASCÃO, Ferreira; NEVES, Augusto - Liderança eAnimação ...
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A General Electric é uma empresa global de Tecnologia de Serviços e Financeira.Foi fundada por Thomas Edison em 1878, como...
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•    China 12 Mil Milhões de estudantes nas Faculdades ( duas vezes mais                  Engenheiros do que nos E.U.A.). ...
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•    Ter, e exigir Integridadef) Lições para a construção da carreira:     •    Pensar a longo prazo ... maratona contra u...
6. 1. Análise a uma pequena equipa na GE QUADRO VI – Organigrama da GE Security Portugal:                                 ...
QUADRO VII – Recursos Humanos:                                            Recursos Humanos por Área             6         ...
Da entrevista ao Director Geral (Country Manager) salientamos os seguintes pontos:    •    Os principais mecanismos de con...
e) No caso da GE, e de acordo com a Hierarquia das necessidades de Maslow,                  para além de ter atenção à sat...
8. Análise Crítica        Quanto aos estilos de liderança (Quadro II) pensamos que a estanquicidade a cadaum dos rótulos n...
A construção e gestão das equipas está muito centrada naquilo que são asresponsabilidades e exemplos dos Líderes.        O...
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: edição compacta. 2.ed.Rio de Janeiro: Campus, 2000. ISB...
Anexo I Entrevista com Director Geral da GE Security em Portugal (Local/Duração/Dia/Data/Hora)                            ...
Sendo o gestor o individuo que vai utilizar o conjunto de técnicas e métodos queiremos abordar e também responsável pela i...
segunda, com avaliações do mercado de trabalho. Estas avaliações (NPS e do                       mercado de trabalho) são ...
h) Avaliação anual onde cada um transcreve as formações que teve; qualificações;                   objectivos      consegu...
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  1. 1. FONTE: HTTP://WWW.PSICOLOGALUIZA.COM.BR/IMAGES/REUNIAO3.JPG “LIDERANÇA E A GE” Pedro Gonçalves (nº. 207039), Paulo Almeida (nº. 207031), Pedro Ratão (nº. 207030), Nuno Figueiredo (nº. 207056), Susana Alcântara (nº. 207041), Sandra Sequeira (nº. 207025) Turma G3NA – Grupo 3 Trabalho elaborado para a Unidade Curricular de Dinâmica e Animação de Grupos, leccionada pelo Mestre Adelino CardosoRESUMO: Este trabalho visa efectuar uma caracterização dos factores mais influentes da liderança nasEmpresas. Como exemplo escolheu-se uma empresa com mais de 100 anos de mercado, a GE, e cujoreconhecimento se espelha em inúmeros prémios internacionais. Lisboa, Abril de 2009
  2. 2. Composição do Grupo 3 Grupo 3 - G3NA – IPAM 2009/2010 Sandra Sequeira nº 207025 sandra.csequeira@gmail.com Pedro Gonçalves nº 207039 926025875 pmsgoncalves@gmail.com 918787533 Pedro Ratão nº 207030 Nuno Figueiredo nº 207056 pratao@iol.pt nuno.figueiredo@ge.com 962036714 934281820 Paulo Almeida nº 207031 Susana Alcântara nº 207041 pjorgema@gmail.comsusanavazalcantara@hotmail.com 934389461 965642253 Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 2
  3. 3. ÍNDICE: 1. ABSTRACT....................................................................................................................................4 2. Introdução.......................................................................................................................................4 3. Enquadramento Teórico...............................................................................................................4 4. Estudo de Caso..............................................................................................................................7 5. Caracterização da Empresa...........................................................................................................9 6. Caracterização da Equipa, Análise de Dados e o que se Espera de um Líder na GE.......11 6.1. Análise a uma pequena equipa na GE................................................................................17 7. Metodologia...................................................................................................................................20 8. Análise Crítica...............................................................................................................................21 9. Conclusão ou Reflexões..............................................................................................................21 10. Bibliografia e Netgrafia................................................................................................................23 11. Anexos...........................................................................................................................................24QUADROS: Quadro I - Modelos de Gestão e Liderança......................................................................................6 Quadro II – Estilos de Liderança.......................................................................................................6 Quadro III – Papel do Líder e Papel doGestor...............................................................................7 Quadro IV – Valores e Acções da GE:.............................................................................................9 QUADRO V – Nº e Caracterização das Funções dos Colaboradores na GE..........................11 Quadro VI – Organigrama GE Security em Portugal...................................................................17 Quadro VII – Recursos Humanos...................................................................................................18 Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 3
  4. 4. 1. Abstract This work aims to make a characterization of the most influential factors of leadership inbusinesses. As an example we’ve chosen GE, it’s a company with more than 100 years of marketand whose recognition is reflected in numerous international awards.2. Introdução No âmbito do que é preconizado como competência específica para a UnidadeCurricular de Dinâmica e Animação de Grupos do IPAM (ano lectivo 09/10) assim como o foipara a Unidade Curricular Comportamento Organizacional do IPAM (ano lectivo 08/09), eporque o tema aborda comportamento organizacional (cujo objectivo é o estudo docomportamento nas e das organizações), em que a inteligência emocional em nossa opiniãoassume um papel preponderante, este trabalho visa os seguintes objectivos: • Analisar a influência que o comportamento dos trabalhadores e dos gestores têm no desempenho de uma organização nomeadamente ao nível da liderança; • Verificar de que forma as decisões, medidas e atitudes dos gestores influenciam o comportamento dos indivíduos dentro de uma organização; • Analisar de forma crítica o caso da empresa General Electric.3. Enquadramento Teórico Liderança, nos conceitos actuais, é o processo de conduzir um grupo de pessoas,transformando-o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciaros liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e comentusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização.Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 4
  5. 5. Assim, o líder diferencia-se do chefe, que é aquela pessoa encarregue de uma tarefa ouactividade de uma organização e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridadede mandar e exigir obediência. Para os gestores atuais, são necessárias não só as competências do chefe (autoridade oupoder instituído hiérarquicamente), mas principalmente as do líder. Para alguns autores (CHIAVENATO, Idalberto – 2000; LACOMBE, F.J.M.; Heilborn,G.L.J. – 2003; BOWDITCH, James L. & BUONO, Anthony F. – 1992; BASS, Bernard - 2007),existem alguns factores identificados sobre a liderança que também têm a ver com os traços dapersonalidade: • Autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. • Democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo de decisão (poder com em vez de poder sobre - Mary Parker Follet 1925 /1929); • Liberal: Neste tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus projectos, indicando possívelmente uma equipe madura, auto-dirigida e que não necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal também pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigí-los; • Paternalista: O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e sua equipe tem relações interpessoais similares às de pai e filho. A Liderança paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho, incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são mais importantes que um indivíduo. O líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e paracada um dos membros da sua equipe. Os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, queSandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 5
  6. 6. pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, emfunção das qualidades e do carisma do líder e poder do saber, exercido graças aconhecimentos que o líder detém. Cada modelo adoptado irá influênciar o “team” de diferentes maneiras, ou formas, masque supostamente, ou preferêncialmente, deverão ser enquadradas com o objectivo que sepretende atingir (conforme QUADRO I).Quadro I - Modelos de Gestão e LiderançaFonte: - Elaboração própria através de elementos recolhidos da Unidade Curricular “Comportamento Organizacional” – DrªIsabel Romão IPAM 2008/2009Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 6
  7. 7. Quadro II - Estilos de LiderançaQuadro III – Papel do Líder e Papel do GestorSandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 7
  8. 8. Fonte: Elaboração própria através de elementos recolhidos do livro CASCÃO, Ferreira; NEVES, Augusto - Liderança eAnimação de Equipas – Edições IPAM Porto 2001, 2ª edição.4. Estudo de Caso De acordo com Jeffrey R. Immelt (Presidente e CEO da GE - Junho de 2007), ...”comoum líder da GE, a sua maior responsabilidade é moldar a cultura da sua empresa e garantirque a cultura de “compliance” pela qual a GE se pauta seja preservada. Deverá estar pessoalmente envolvido em construir e manter um ambiente queesteja de acordo com os altos padrões de ética e “compliance”, bem como ter a certezade que os processos correctos e as actividades correctas sejam sempre utilizados. • Seja um exemplo pessoal de integridade. Os funcionários sigam o exemplo dos líderes daquilo que dizem e, principalmente, daquilo que fazem. Certificar-se que passa os valores correctos. • Tome as decisões mais difíceis. Absolutamente nada, incluindo “os números” ou a satisfação de um cliente, é mais importante do que a integridade da Empresa. • Promova um ambiente aberto para relatos, no qual cada funcionário se sinta confortável para expressar suas preocupações e falar sobre integridade. Se um líder e seus funcionários não conversarem sobre a integridade, há uma grande probabilidade de que esses funcionários não saibam como usar o sistema, não confiem no sistema ou não acreditem no valor que a GE dá à integridade. Nenhum desses cenários é aceitável.”... O programa de integridade da GE é construído em torno de três elementos principais: • Uma visão comum - Para criar programas de integridade de nível mundial. • Um objectivo comum - Para impedir … para detectar … e responder a qualquer problema de “compliance”. • Uma estratégia comum - Para executar os processos básicos que nos permitem realizar nossa visão e nossos objectivos a fim de manter uma cultura de compliance de nível mundial. Uma cultura na qual cada um dos funcionários:Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 8
  9. 9. • Esteja ciente e preveja os riscos • Esteja comprometido em fazer o que é certo; • Saiba, ou saiba onde encontrar, a resposta certa. A responsabilidade de um líder é construir essa cultura e criar um ambiente que exijaum comportamento ético e apropriado e que preveja os riscos relacionados a compliance e àsregulamentações. Ou seja, o líder deverá cultivar os valores como a ética e a integridade bem como a liberdadede relato entre todos os colaboradores e que são potenciadores de um ambiente saudável eaberto e para se destacar e influenciar o grupo tem de agir dentro de um contexto circunstancial.As acções definem aquilo que é esperado de cada colaborador, balizando aquilo que é valorizadodentro da organização..QUADRO IV– Valores e Acções da GE:Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo).5. Caracterização da EmpresaSandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 9
  10. 10. A General Electric é uma empresa global de Tecnologia de Serviços e Financeira.Foi fundada por Thomas Edison em 1878, como Edison Electric Co. A única empresa cotadano índice industrial Dow Jones tal como estava incluído no índice original de 1896. Um logótiporeconhecido por todo o Mundo e praticamente inalterado desde a sua fundação. A GE é composta por 4 Divisões globais a operar em mais de 100 países. Em termosComerciais divide o Mundo em 3 grandes áreas: Américas; Ásia Pacífico (APAC) e Europa,Médio Oriente e África (EMEA).316.000 Funcionários em todo o mundo; 163.4 MM$ de receitas (dados de 2006); 78 MM$ dereceitas Internacionais fora dos E.U.A. (dados de 2006); 40.7 MM$ de receitas EMEA (dados de2006). “A tecnologia é a chave do crescimento - Este é o lema Global da GE” A GE aposta na criação de novas oportunidades de negócio, gera a criação de mais valiaspara os clientes e garante a liderança nos serviços e produtos.Centros de Investigação: • Global Research Center – Niskayuna, NY, EUA (1900); • John F. Welch Technology Center – Bangalore, India (2000); • China Technology Center – Shanghai, China (2003); • Global Research Europe – Munique, Alemanha (2004). Um Investimento de 2,6 MM$ em I&D. Criação de 2.650 patentes (dados de 2006). Marcos Históricos (GE +130 anos de inovação de 1878 a 2008):  1932 Nobel da Química – Irving Langmuir  1973 Nobel da Física – Ivar Giaver (visualização dos átomos e campos mág. Minúsculos)  1879 1ª Lâmpada incandescente com filamento de carbono  1913 Desenvolve o Raio X. que o tornou viável em termos comerciais.  1927 Televisão WGY (primeira transmissão) que em 1940 se tornou na WRGB 1ª cadeia de televisão.  1938 Lâmpada FluorescenteSandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 10
  11. 11.  1940 Silicone  1943 Piloto automático para a aviação.  1952 Daniel W. Fox desenvolve uma resina de policarbonato conhecida como LEXAN®.  1962 Bob Hall inventa o Laser.  1978 1º Despertador digital  1981 Fibra óptica  1983 Desenvolve os equipamentos de ressonância magnética (entre 4 a 60 vezes mais eficaz).6. Caracterização da Equipa, Análise de Dados e o que se Espera de umLíder na GESandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 11
  12. 12. QUADRO V – Nº e Caracterização das Funções dos Colaboradores na GENúmero Total ade de documentação facultada pela GE Security naCompanhia (Nuno Fonte: Elaboração própria partir Colaboradores na pessoa do seu Director Comercial~320,000 Tasso de Figueiredo). GE Desenvolvimento da Carreira e Liderança baseado em: • Mudar o Mundo e a Companhia • Desenvolver a Liderança • Desenvolver a Carreira • Aprender com os Outros a) Mudar o Mundo e a Companhia - O Mundo está a mudar Reequilíbrio da economia global volta para a China e Índia: Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 12
  13. 13. • China 12 Mil Milhões de estudantes nas Faculdades ( duas vezes mais Engenheiros do que nos E.U.A.). • India tem taxas de crescimento superiores a 2, 3 ou 4 Países em conjunto. Europa população em declínio: • População baixará de 748 para 525 Mil Milhões nos próximos 20 anos. • Imigrantes necessários para ter o trabalho feito. Emergência no Médio Oriente e África • 60% da população <25 anos. • A criação de riqueza em recursos naturais. Reforço da América Latina: • População +40% até 2050. • Estabilização Região. A GE está a mudar • 2007 mais de 50% das receitas já não têm origem nos E.U.A. • Mercados emergentes em aceleração, China já é a segunda casa • Realinhamento do Portfólio “maiores margens” • Domínio perícia ... encontrar o melhor na sua área / indústria • Maior responsabilidade social ... “ecomigination” “O que você, como Líder, está a fazer para chegar à frente da curva”b) Desenvolver a Liderança:Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 13
  14. 14. Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo).Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 14
  15. 15. Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo).c) Desenvolver a Carreira:Fonte: Citação de DRUCKER, Peter na documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo).Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 15
  16. 16. Ou seja, a carreira depende do próprio e do empenho que coloca no dia a dia e baseadonum prícipio simples: P – Performance, entrega acima e muito mais I – Imagem, gere a tua marca pessoal E- Exposição, trabalha nas coisas importantes Sem alto desempenho e imagem correcta, nenhuma exposição o vai tirar de onde está oumantê-lo em uma posição superior.d) Aprender com os outros: • Oportunidade de exposição precoce ... visibilidade mais cedo, patrocinadores e grandes oportunidades. • Trabalho difícil ... o mais difícil, mais desenvolvimento e visível. • Global ... aprender sobre diferentes culturas ... maior a oportunidade de visibilidade • Profundidade ... função, produto, indústria ... constrói credibilidade e confiança • Amplitude de crescimento, fix-it, start-up, operações comerciais, ciclos • Falha ... trabalhado através de uma falha percebida e recuperare) O que os bons líderes fazem: • Liderar colocando os outros primeiro. Procurar o melhor das pessoas; • Simplificar Constantemente; • Compreender "largura + profundidade + Contexto" • Alinhamento das recompensas e da gestão do tempo • Aprender constantemente ... Saber como ensinar • Fiel a si próprio ... self-Aware; copiar ideias, • Saír do caminho ... permitir outros intervir • Disciplinado e detalhado... intervir pessoalmente • Oiça ... e deixe sempre algumas coisas por dizer • Saber "Justiça versus Igualdade"Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 16
  17. 17. • Ter, e exigir Integridadef) Lições para a construção da carreira: • Pensar a longo prazo ... maratona contra um sprint • Executar sua própria corrida ... não se preocupe com os outros • Reputação é crítico ... protegê-la. Integridade pessoal • Paixão pelo seu trabalho é importante ... necessário para a alta realização • Quanto mais alto vais mais ênfase é dada à questão da liderança... deve ser um bom comunicador e estimulante. Deve colocar outros em primeiro lugar • Ambição e correr riscos que são importantes ... muitas pessoas aventuram-se fora de sua zona de conforto • Aprenda a superar decepções rápidamente ... Faça parte do jogo • Deve manter o equilíbrio e não levar-se muito a sério ... não deixe que o trabalho o defina.Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo).Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 17
  18. 18. 6. 1. Análise a uma pequena equipa na GE QUADRO VI – Organigrama da GE Security Portugal: G E -S E C U R IT Y P O R T U G A L JO R G E A FO N SO CO UN TR Y M AN AG E R O P E R A T IO N A L D E P A R T M E N T F IN A N C E D E P A R T M E N T V A S C O N O G U E IR A N U N O F IG U E IR E D O J e a n M ic h e l B u t t ie rT E C H N IC A L M A N A G E R SALES M AN AG ER I b e r ia F in a n c e M a n a g e r ( G E S e c u r ity ) P E D R O Q U IT É R IO NU N O BAR G E M .V A S C O N C E L O S O R D E R P R O C E S S IN G C AR LO S NO BRE K in g a S o t e r S z la y T ib o r T E C H .S U P .E N G . SALES REP. SALES R EP. STO C KS V E R T IC A L M A R K E T A C C O U T IN G C R E D IT C O N T R O L L E R PO RTO L IS B O A L O G IS T IC S S P E C IF IE R S ( G E C o m m e r c ia l F in a n c e ) ( G E C o m m e r c ia l F in a n c e ) R E P A IR S / R E T U R N S H U G O M IR A N D A J .S A N T O S C U S T O M E R S E R V IC E R E C E P C IO N IS T SU PPO R T C USTO M ER SUPPO R T Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo). Aqui podemos considerar uma tipologia funcional (local) embora inserida numa organização com tipologia Organizacional Divisional. A empresa tal como no Organigrama Geral, descreve a GE Securiry em Portugal por Departamentos em que existem duas áreas ou Departamentos, o Operacional (subdividido na parte Comercial, Pós-venda e Técnico) e Financeiro. Na nossa opinião, esta estrutura Funcional é a mais indicada pois garante a eficácia e eficiência que se pretende. A GE Security Portugal aplica esta estrutura pois esta permite melhorar a coordenação de actividades, assim como a qualidade e rapidez na tomada de decisão e melhora a capacidade de avaliação e de desempenho dos gestores. A Ge Security em Portugal como organização, é baseada em objectivos pessoais que vão ao encontro dos objectivos gerais da empresa. A gestão de recursos humanos assume um papel central na racionalização de custos e definição das tarefas assim como das responsabilidades. Salienta-se que nesta organização, o Gestor (Country Manager) faz parte da força de vendas que é denominada como SFE (Sales Force Effectiveness). Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 18
  19. 19. QUADRO VII – Recursos Humanos: Recursos Humanos por Área 6 5 4 3 2 1 0 Dep. Comercial Dep. Técnico Serviços de apoioFonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu Director Comercial (NunoTasso de Figueiredo). O Departamento Comercial da GE Security em Portugal concentra o maior volume decolaboradores, até porque a vocação da estrutura é “VENDAS”. Na nossa opinião a questão que se coloca ao gestor é tentar compatibilizar e aomesmo tempo optimizar a interacção entre objectivos organizacionais e pessoais, nósconsideramos que a GE privilegia as relações interpessoais e a relação de cada individuocom o seu cargo e as tarefas que o compõem. Desta maneira satisfazendo os seus objectivospessoais o colaborador contribui eficiente e eficazmente para os objectivos definidos pelaempresa. A GE Security ao exemplo da GE no seu todo, é uma empresa construída sobreprincípios, movidos pela sua cultura e baseados na integridade. O que acima está referido é notório nos valores e acções enraízados na empresa assimcomo em todos os seus colaboradores e que podem ser verificados de uma forma resumida noQuadro III:Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 19
  20. 20. Da entrevista ao Director Geral (Country Manager) salientamos os seguintes pontos: • Os principais mecanismos de controlo dos colaboradores, encontram-se sustentados como seria de esperar, no Plano de Negócios. É a partir do mesmo e sustentado numa avaliação mensal/trimestral que se estabelecem procedimentos de melhoria contínua na prestação de cada departamento vs colaborador. Contudo estes mecanismos de coordenação encontram-se patentes em cada reunião de Direcção, uma vez que somos apenas 9 funcionários e basicamente 2 áreas de exploração; Vendas e Suporte a Clientes (técnica e encomendas/envio de equipamentos) • As expectativas que julgo que os colaboradores têm em relação ao estilo de liderança, resumem-se ao que se considera uma obrigação por parte de qualquer liderança; melhoria da qualidade de vida. Naturalmente, que esta é de uma forma generalizada dentro (melhores condições de trabalho) e fora (melhores salários e benefícios sociais) da empresa. De uma forma particular, pois prende-se muito com as características de ser uma empresa multinacional, sentirem que somos respeitados pelo Top Management. • Em termos de criação de uma equipa existem processos muito claros e transversais a toda a organização: a) Formação obrigatória de acordo com a cultura da empresa (Violência no trabalho; Comunicação interna e externa; Lavagem de Dinheiro, etc.) b) Formação específica de acordo com as necessidades e gestão da carreira indívidual c) Avaliação anual onde cada um transcreve as formações que teve; qualificações; objectivos conseguidos; as suas melhores caractrerísticas (Strengths); Necessidades de desenvolvimento e Intereses de carreira. Depois há uma discussão “one to one” com o responsável directo da qual resulta o documento final “Manager Assessement” onde ficarão registadas, entre outras, as contribuições, desempenho e recomendações para a carreira.. d) Mecanismos de comunicação “transversais” através de “provedores” e abertos, também faz parte da responsabilidade e da competência dos líderes darem o exemplo e criar um clima saudável, de acordo com os valores e as acções que constam nas publicações que são distribuídas a todos os colaboradores.Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 20
  21. 21. e) No caso da GE, e de acordo com a Hierarquia das necessidades de Maslow, para além de ter atenção à satisfação de nível inferior, poderemos dizer que satisfaz e fomenta necessidades de nível superior, ou seja: • Planos de Reforma; • Seguros de Vida; • Seguros de saúde para os colaboradores e família; • Atenção aos níveis salariais praticados no mercado; • Convívios Tudo intrínsecamente ligado à meritocracia, com avaliações “bidirecionais” justas eparticipadas, assim como tendo em atenção as questões éticas e os valores de integridade quefazem parte da cultura da organização entre os quais: • “Coaching” – Ensinar a fazer com suporte pessoal. • “Team Building” – Actividades ligadas à interligação de todos os elementos da equipa, conhecimento mais aprofundado de cada um, e que potenciam o trabalho em equipa.7. Metodologia O método de pesquisa adoptado foi a análise de dados primários e secundários, atravésdos quais conseguiu-se obter uma visão clara da importância da gestão, comunicação,componente cultural, pessoal/personalidade e sociológica nas empresas em geral, e de queforma esses factores influênciam a liderança. Na General Electric em particular. A análise englobou a consulta a diversas páginas dainternet e diversa documentação da empresa objecto do estudo (General Electric). Os dadosrecolhidos tiveram como fonte a internet e a própria empresa estudada. Dos dados recolhidos ea da sua análise critica resultou o trabalho aqui apresentado.Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 21
  22. 22. 8. Análise Crítica Quanto aos estilos de liderança (Quadro II) pensamos que a estanquicidade a cadaum dos rótulos não se traduz em resultados positivos. Aquilo que a nosso ver garante umamaior eficácia é a utilização equilibrada de factores inerentes a cada estilo, como é óbvio, tendoem conta os objectivos que se pretendem alcançar. Ao centrar uma parte da sua preocupação na forma de liderança, a GE demonstratambém uma preocupação com o sucesso de cada colaborador e com isso a melhoria dasua satisfação inclusivé o sentimento de pertença (equipa, sucesso). Este factor decerto queconduz a uma melhoria de desempenho global que aliada a uma gestão cuidada e umplaneamento rigoroso são provavelmente os factores explicativos do seu sucessoreflectido no seu historial. A GE tem uma visão abrangente e uma boa política de comportamentos e decomunicação dentro de uma organização. A defesa de valores como a ética e a integridadebem como a liberdade de relato evidenciado entre todos os colaboradores são propícias a umambiente saudável e aberto. As acções definem aquilo que é esperado de cada colaborador,balizando aquilo que é valorizado dentro da organização. O Modelo de Gestão enquadradono Comportamento Organizacional é, no nosso ponto de vista, o Incentivador e não deixa deser uma organização formal com uma cultura própria e bem marcada estimulando as equipas. Na nossa opinião a questão que se coloca ao gestor na GE, é tentar compatibilizar e aomesmo tempo optimizar a interacção entre objectivos organizacionais e pessoais, nósconsideramos que a GE privilegia as relações interpessoais e a relação de cada individuocom o seu cargo e as tarefas que o compõem. Desta maneira, satisfazendo os seusobjectivos pessoais, o colaborador contribui eficiente e eficazmente para os objectivosdefinidos pela empresa.9. Conclusão ou Reflexões Na GE, tanto a nível global como num universo mais reduzido (como o Sales Office daGE Security em Portugal) os príncipios e as preocupações são as mesmas. Existe a consciência que sem a existência de equipas os resultados ficam aquém daquiloque se estipula nos planos operacionais.Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 22
  23. 23. A construção e gestão das equipas está muito centrada naquilo que são asresponsabilidades e exemplos dos Líderes. O líder faz parte e fomenta a cultura da empresa, tem responsabilidades acrescidas naagregação das pessoas em torno de objectivos comuns utilizando ferramentas que estimulem odesempenho pessoal enquadrado nos objectivos colectivos. A noção de alguns conceitos básicos acerca da envolvência cultural e sociológica éimportante mas nada terá valor se não existir uma verdadeira cultura de “sucesso” enraízada naempresa e onde as regras estejam bem definidas e ao serviço do bem comum. Ao mesmo tempo poderemos constatar que as empresas são feitas de pessoas que sãoreceptivas e interagem face ás mais diversas influências, internas e externas. Sabemos tambémque as pessoas com elevados níveis de afectividade positiva são descritas como entusiastas,activas, fortes e animadoras. Tendem a possuir um sentido de bem-estar; vêem-se a si própriascomo agradáveis e comprometidas em termos de relações pessoais e êxito. Que a afectividadepositiva influencia a satisfação e também a produtividade. Concluímos ainda que cabe àsempresas definir a cultura e comportamento organizacional que estimule estes factores e comisso melhorar o desempenho, a produtividade e os seus resultados, contudo são relevantes eindispensáveis aos lideres algumas referências como por exemplo: -sentido de proporção;criatividade; objectividade; inciativa e versatibilidade. A aposta e o cultivo na comunicação, interpessoal e outras, nas empresas é defundamental importância para que os colaboradores de uma determinada empresa possam criaruma “consciência colectiva” que leva a poder sanar alguns dos problemas do dia a dia de umaforma mais estável. Desta forma, a imagem da própria empresa projectada para o exterior passaa ser uniforme.10. Bibliografia e NetgrafiaSandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 23
  24. 24. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: edição compacta. 2.ed.Rio de Janeiro: Campus, 2000. ISBN 85-352-0677-9.LACOMBE, F.J.M.; Heilborn, G.L.J. Administração: princípios e tendências. 1.ed. São Paulo:Saraiva, 2003. ISBN 85-02-03788-9.BOWDITCH, James L. & BUONO, Anthony F. Elementos de ComportamentoOrganizacional. Título Original "A Primer on Organization Behavior". 1992 - São Paulo -Editora Pioneira.BASS, Bernard, 2007, Concepts of Leadership, em Robert P. Vecchio (ed.) Leadership.Understanding the Dynamics of Power and Influence in Organizations, 2nd edition, NotreDame: University of Notre Dame Press.NETGRAFIAGeneral Electric –[em linha], 2009, www.ge.com; www.gesecurity.net; www.gesecurity.com[consultado em 10-10-09]11. Anexos:Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 24
  25. 25. Anexo I Entrevista com Director Geral da GE Security em Portugal (Local/Duração/Dia/Data/Hora) AnoNome Jorge Melfe AfonsoIdade 51 anosCargo / Posição Country Manager do Sales Office Português da GE Security Licenciado em Engenharia de Electrónica e Telecomunicações noFormação ISTExperiência Country Manager do Sales Office Português da GE Security 2004/2009 Director Geral da Empresa E3S do Grupo Afroluso 1993/2004 Sócio Gerente da Empresa Emposegur 1992/1993 Director Comercial da Empresa Papelaco Sistemas de Segurança 1989/1992 Professor do Ensino Secundário nas disciplinas de Matemática; Desenho; Electrónica aplicada e sistemas digitais 1983/1986Ambito da entrevista: Esta entrevista pretende sustentar o trabalho desenvolvido para a UnidadeCurricular: Dinâmica e Animação de Grupos; Docente: Mestre Adelino Cardoso; acerca da formacomo é encarada a liderança “Sales Office Português”Local da Entrevista: Instalações do Sales Office da GE Security em Portugal.Duração da entrevista: 1 hora. Data: 01/11/09Presentes na entrevista:Da GE Security: - Engº Jorge Melfe Afonso (Country Manager)Do IPAM: - Grupo 3 G3NA – IPAM 2009/2010Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 25
  26. 26. Sendo o gestor o individuo que vai utilizar o conjunto de técnicas e métodos queiremos abordar e também responsável pela interacção da empresa com o meio ambiente,sabendo que gerir é o processo de trabalhar com e através dos outros a fim de se atingireficazmente os objectivos organizacionais usando eficientemente com recursos escassos numcontexto de mudança. Realizou-se uma entrevista ao Country Manager da empresa de acordocom o tema da qual tiramos as seguintes conclusões: Quais as princípais funções de um gestor/líder na GE? 1 As principais tarefas ou actividades do gestor responsável prendem-se com a coordenação do bom funcionamento da área de negócios da GE Security em Portugal, em toda as suas vertentes, que se encontram sustentadas no Plano de Operações (Operating Plan); Vendas, Custos, Cobranças & Pagamentos e Recursos Humanos e no Plano de Negócios (Business Plan). Quais as princípais ferramentas de um gestor/líder na GE? 2 A função tem um instrumento de gestão, Plano de Operações a partir do qual se desenvolvem as principais acções de estratégia. Este Plano apresenta um desenvolvimento mensal nas áreas de Vendas e Custos e apresenta objectivos Trimestrais no que respeita à área de Cobranças e Preços. Muito embora os objectivos de vendas sejam medidos semana/mês, no final de cada trimestre existe uma avaliação mais rigorosa, onde criteriosamente ao nível dos custos e vendas são comentados os principais desvios (negativos) para que se possa efectuar a respectiva correcção no Trimestre seguinte. Quais as princípais preocupações de um gestor/líder na GE? 3 Naturalmente que esta função tem grandes preocupações com o meio envolvente, onde a monitorização do mesmo se pretende que seja constante. As dimensões consideradas revelam-se de uma forma geral na concorrência (preços, desenvolvimentos tecnológicos/soluções, condições comerciais – pagamentos e plafonds de crédito,...) e nos funcionários (salários e outros benefícios sociais – seguros de vida & doença, ...). Relativamente á primeira dimensão através de avaliação de satisfação do Cliente (Net Promoter Score) e reuniões periódicas efectuadas com os Principais Clientes e relativamente àSandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 26
  27. 27. segunda, com avaliações do mercado de trabalho. Estas avaliações (NPS e do mercado de trabalho) são efectuadas por entidades externas à empresa de forma a conferir uma maior confiança nos dados obtidos. Quais os princípais mecanismos de controlo de um gestor/líder na GE? 4 Os principais mecanismos de controlo dos colaboradores, encontram-se sustentados como seria de esperar, no Plano de Negócios. É a partir do mesmo e sustentado numa avaliação mensal/trimestral que se estabelecem procedimentos de melhoria contínua na prestação de cada departamento vs colaborador. Contudo estes mecanismos de coordenação encontram-se patentes em cada reunião de Direcção, uma vez que somos apenas 9 funcionários e basicamente 2 áreas de exploração; Vendas e Suporte a Clientes (técnica e encomendas/envio de equipamentos) Quais as principais expectativas de um colaborador da GE como que um umgestor/líder na GE se confronta? 5 As expectativas que julgo que os colaboradores têm em relação ao estilo de liderança, resumem-se ao que se considera uma obrigação por parte de qualquer liderança; melhoria da qualidade de vida. Naturalmente, que esta é de uma forma generalizada dentro (melhores condições de trabalho) e fora (melhores salários e benefícios sociais) da empresa. De uma forma particular, pois prende-se muito com as características de ser uma empresa multinacional, sentirem que somos respeitados pelo Top Management. Quais os mecanismos de construção de uma equipa na GE ? 6 Em termos de criação de uma equipa existem processos muito claros e transversais a toda a organização: f) Formação obrigatória de acordo com a cultura da empresa (Violência no trabalho; Comunicação interna e externa; Lavagem de Dinheiro, etc.) g) Formação específica de acordo com as necessidades e gestão da carreira indívidualSandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 27
  28. 28. h) Avaliação anual onde cada um transcreve as formações que teve; qualificações; objectivos conseguidos; as suas melhores caractrerísticas (Strengths); Necessidades de desenvolvimento e Intereses de carreira. Depois há uma discussão “one to one” com o responsável directo da qual resulta o documento final “Manager Assessement” onde ficarão registadas, entre outras, as Contribuições e Desempenho e Recomendações para a carreira.. i) Mecanismos de comunicação “transversais” através de “provedores” e abertos, também faz parte da responsabilidade e da competência dos líderes darem o exemplo e criar um clima saudável, de acordo com os valores e as acções que constam nas publicações que é distribuída a todos os colaboradores. j) No caso da GE, e de acordo com a Hierarquia das necessidades de Maslow, para além de ter atenção à satisfação de nível inferior, poderemos dizer que satisfaz e fomenta necessidades de nível superior, ou seja: • Planos de Reforma; • Seguros de Vida; • Seguros de saúde para os colaboradores e família; • Atenção aos níveis salariais praticados no mercado; • Convívios Tudo intrínsecamente ligado à meritocracia, com avaliações “bidirecionais” justas eparticipadas, assim como tendo em atenção as questões éticas e os valores de integridade quefazem parte da cultura da organização.Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030 28

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