Desenho & operações de serviço

Curso: Mestrado Gestão de
Serviços de Clientes

Trabalho elaborado para a
Unidade Curricular: Desenho e
Operações de Serviço

Data: Ano Lectivo 2010 / 2011

Docente: Mestre Acácio Morais

“ASSESSORIA TÉCNICA EM OBRA PERCEPCIONADO
COMO VALOR ACRESCENTADO Á OFERTA TANGÍVEL
DE UM FABRICANTE”

Hugo Miguel Soares Pereira; João Paulo Emerenciano Teixeira; Nuno
Gonçalo Gomes da Silva Tasso de Figueiredo; Ricardo Jorge
Alexandre de Sousa
RESUMO: A partir de uma visão que se pretende original e que corresponda a uma nova oportunidade
de negócio ou a uma necessidade por satisfazer, apresentamos um conceito que pretendemos enquadrar
no tema Desenho e Operações de Serviço.

IPAM LISBOA – 2010 / 2011

INDÍCE DE QUADROS

Quadro I – Valor de mercado (x000€) de forma segmentada por área.....................................5

Quadro II – Segmentação do mercado por área de intervenção................................................6

Quadro III - Recursos humanos (números, área)..........................................................................7

Quadro IV - Mercado Português da Segurança Electrónica e “share da UTC-FS“ (valores
estimados YTD x000€)......................................................................................................................8

Quadro V - Nº de parceiros da UTC-FS.......................................................................................8

Quadro VI - Esquema da estratégia da operação do serviço...................................................10

Quadro VII - Matriz Serviço Cliente............................................................................................13

Quadro VIII - Perfis de Desempenho.........................................................................................14

Quadro IX - Representação Gráfica dos Perfis de Desempenho Vs Exigências do
Mercado..............................................................................................................................................14

Quadro X -Representação do Conceito do Serviço...................................................................16

Quadro XI - Elementos do Pacote de Serviços..........................................................................18

Quadro XII - Identificação dos Processos..................................................................................20

Quadro XIII - Processo.................................................................................................................21

Quadro XIV - Mapa de Eventos estratégicos.............................................................................21

Quadro XV - Decomposição de competências.........................................................................23

Quadro XVI - Avaliação de competências..................................................................................23

Quadro XVII - Avaliação da versatililidade da competência..................................................24

Quadro XVIII - Definição de critérios........................................................................................25

Quadro XIX - Análise da concorrência.......................................................................................25

Quadro XX - Critérios de Valor Percebido..............................................................................26

Quadro XXI - Matriz de importância – Desempenho............................................................26

Quadro XXII - Relação entre Critérios.....................................................................................27

Quadro XXIII - Critérios x Processos.......................................................................................27
Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012
de Clientes 2

Quadro XXIV - Processos que interferem mais fortemente nos critérios..........................28

Quadro XXV - Ideias e Objectivos............................................................................................29

Quadro XXVI - Objectivos, Indicadores & Metas..................................................................30

Quadro XXVII - Planos de Acção.............................................................................................30

Quadro XXVIII - Painel de Indicadores...................................................................................31

Quadro XXIX - Acompanhamento de Indicadores................................................................31

Quadro XXX - Monotorização dos Eventos...........................................................................32

Quadro XXXI - Monotorização dos Eventos a).....................................................................32

ÍNDICE

1. Introdução..............................................................................................................................5
1.1. Mercado...........................................................................................................................5
2. Empresa em Portugal...........................................................................................................6
3. Problema.................................................................................................................................8
3.1. Solução estratégica.........................................................................................................9
4. Serviço a implementar como diferencial competitivo da empresa................................9
4.1. O serviço como actividade interna de apoio..............................................................9
4.2. Estratégia da operação do serviço.............................................................................10

5. Fases........................................................................................................................................11

5.1. Fase 1 - Caracterízação dos Serviços..............................................................................11

5.2. Fase 2 – Conceito & Pacote.............................................................................................16

5.3. Fase 3 – Processos & Competências...............................................................................20

5.4. Fase 4 – Critérios de Valor Percebido............................................................................25

5.5. Fase 5 – Objectivos e Acções..........................................................................................29

5.6. Fase 6 – Monitorização da Estratégia.............................................................................31

de Clientes 3

6. Conclusões..............................................................................................................................33

7. Bibliografia & Netgrafia.......................................................................................................34

de Clientes 4

1. INTRODUÇÃO

1.1. MERCADO

O Mercado da segurança electrónica em Portugal é um mercado que vale um total de
184 Milhões de Euros (produto + serviço) (DBK – Setembro 2010 em anexo) e
1
segmentado principalmente em quatro áreas distintas:

40.000

35.000

30.000

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0
Market Year Market Year Market Year Market Year Market Year Market Year
2006 2007 2008 2009 2010 2011 Est.

Intrusion A.Control Fire CCTV Others

Quadro I – Valor de mercado (x000€) de forma segmentada por área.

De acordo com a DBK (DBK – Setembro 2010 em anexo) estimam-se existirem 117
empresas a operar no mercado e que 56% do volume de negócios é concentrado nas
cinco maiores empresas.

1
Elaboração própria a partir de dados facultados pela UTC-Fire & Security na mão do seu Director
Comercial Sr. Nuno Tasso de Figueiredo
de Clientes 5

O 2mercado por outro lado está dividido da seguinte forma:

Quadro II – Segmentação do mercado por área de intervenção.

Esta área como muitas outras, ou indústria, tem uma uma necessidade de
racionalizar custos e optimizar recursos para garantir maior rentabilidade e uma maior
competitividade da sua oferta.

2. EMPRESA EM PORTUGAL

A United Technologies Corporation, UTC-FS, que está organizada de modo a que
a comercialização dos produtos sejam administrados separadamente dos negócios
de serviços. Já opera num ambiente onde, independentemente do canal, os parceiros
vendem e distribuem a maior parte do portfólio. Tem operado com sucesso com este
modelo, garantindo que os parceiros de diferentes canais tenham as mesmas
condições que as empresas de serviços da UTC-FS.

Opera na Indústria da Segurança em B2B, a sua oferta é diversificada e cobre
todo o espectro da Indústria. A estratégia organizacional dos canais tem a seguinte
composição (B2B):

• Venda apenas a instaladores e integradores de segurança. Apoio a
Clientes Finais e Profissionais da área (Projectistas e Engenharias).

2
Elaboração própria a partir de dados facultados pela UTC-Fire & Security na mão do seu Director
Comercial Sr. Nuno Tasso de Figueiredo

de Clientes 6

Serviços associados à oferta que acrescentam valor à oferta da UTCF-FS:

• Formações técnicas e comerciais (para toda a cadeia de valor);

• Seminários & Workshoops (para toda a cadeia de valor);

• Consultadoria e apoio à orçamentação, desenho das soluções (parceiros e
gabinetes de projecto, engenharia e Arquitectura);

• Customer Service: logística, políticas de reparação e garantias (parceiros);

• Serviço de controlo de crédito (parceiros)...

Recursos Humanos por Área

6

5

4

3

2

1

0
Dep. Comercial Dep. Técnico Serviços de apoio

Quadro III - 3Recursos humanos (números, área)

3
Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso
de Figueiredo).
de Clientes 7

Quadro IV - 4Mercado Português da Segurança Electrónica e “share da UTC-FS“
(valores estimados YTD x000€)

Quadro V - 5 Nº de parceiros da UTC-FS

6
Nota: Nos primeiros 25 parceiros (clientes) são facturados 80% do volume total de
Facturação anual da UTC-FS Portugal (3,9 M€).

3. PROBLEMA

Como se viu o “Market Share” em 2010 da UTC-FS (Quadro IV) em Portugal
traduziu-se, em termos globais em 4,6% e no seu segmento em 17,71%. Como se
verificou também, quer um quer outro (Quadro IV) tem vindo a decaír ao longo dos
últimos tempos, sendo que desde o ano 2006 ao ano 2010 perdeu cerca de 1,60% em
termos globais e 6,16% no seu segmento.

4
de Figueiredo).
5
de Figueiredo).
6
de Figueiredo).
de Clientes 8

Não se tendo verificado retracção no mercado, antes pelo contrário (mercado
cresceu muito acima dos 20% em igual periodo), as percas registadas só poderão ser
explicadas através da penetração da concorrência.

A penetração da concorrência, e de acordo com Porter (1985), é efectuada através
das seguintes formas - três estratégias genéricas que uma empresa pode utilizar,
separadamente ou em conjunto, para competir nos mercados:

• Liderança em custos, através de economia de escala, redução de custos pela
experiência, minimização de custos em áreas como pesquisa e
desenvolvimento, serviços, vendas, publicidade, entre outras;
• Diferenciação, através da criação de algo que o mercado perceba como
sendo exclusivo, como, por exemplo, projecto, imagem da marca,
tecnologia, serviço ao consumidor, rede de distribuição, entre outros;
• Foco, através do atendimento excelente, em qualidade, serviços e
custos, a um segmento de mercado restrito e bem definido.

3. 1. SOLUÇÃO ESTRATÉGICA

Porter (1985) estabelece algumas dimensões a partir das quais uma empresa pode
montar suas opções estratégicas e, entre elas, destaca-se o item serviços associados ao
produto, como suporte a projecto, assistência técnica, crédito, entre outros.

Embora de uma forma distinta, vários autores concordam com a importância dos
serviços no como valor acrescido da oferta formada ( produtos e serviços ) que uma
empresa oferece ao mercado, como vantagem competitiva.

4. SERVIÇO A IMPLEMENTAR COMO DIFERENCIAL
COMPETITIVO DA EMPRESA

4.1. O SERVIÇO COMO ACTIVIDADE INTERNA DE APOIO NA
EMPRESA

A integração das diversas funções da empresa irão contribuír para o alcance dos
seus objetivos estratégicos. Neste caso a prestação do serviço técnico irá

de Clientes 9

complementar a oferta do produto e para cada uma destas funções-clientes irão existir
requisitos de qualidade, prazo e custos, os quais podem ser as bases para a própria
avaliação de desempenho das funções-fornecedoras.

4.2. ESTRATÉGIA DA OPERAÇÃO DO SERVIÇO

A estratégia da operação do serviço estará baseada nos pressupostos apresentados
no Quadro VI (abaixo) e será implementada e desenvolvida de acordo com os factores que
afectam o negócio referidos no ponto 3. deste trabalho.

Quadro VI - 7 Esquema da estratégia da operação do serviço

7
de Figueiredo).
de Clientes 10

Como elementos chave para a estratégia de operação do serviço a implementar
vamos inúmerar os seguintes:

5. FASES

5.1. Fase 1 - Caracterízação dos Serviços
8

Os serviços oferecidos actualmente baseiam-se em:

• Formações técnicas e comerciais (para toda a cadeia de valor);
• Seminários & Workshoops (para toda a cadeia de valor);
gabinetes de projecto, engenharia e Arquitectura);
• Customer Service: logística, políticas de reparação e garantias (parceiros);

Participação na Facturação em %:

• Actualmente 100% da facturação da empresa é baseada na sua oferta tangível
(produto) e face ao mercado, de acordo com o que se pode observar no Quadro
IV, com as variações que se podem observar de acordo com a área.

Crescimento do mercado:

• Não se verificou retracção no mercado, antes pelo contrário o mercado cresceu
muito acima dos 20% de cerca de 79.5M€ para cerca de 105M€ (sem valor dos
serviços) em igual periodo (2006/2010) isto no valor do equipamento (valor de
fabricante).

Intensidade do mercado:

• Serviços associados á oferta tangível de um Fabricante/Distribuídor no seu
segmento (26% do mercado no Quadro II) – Competição fraca (não
quantificáveis em valor monetário)

8
de Figueiredo).

de Clientes 11

Posicionamento competitivo:

De uma forma geral os serviços oferecidos estão bem posicionados, fazem parte da
oferta global (produto+serviço) e não representam custos adicionais para os parceiros, no
entanto têm sido um factor diferenciador da mesma:

• Entregas de mercadorias sem custos á porta do cliente em 5 dias;
• Transportes das reparações sem custos para o parceiro;
• Equipamentos em garantia trocados sem encargos para o parceiro. em 15 dias;
• Tracking das encomendas em tempo real “customer service” sem custos para o
parceiro;
• Empréstimo de equipamentos para demonstrações sem custos para o parceiro;
• Formações técnicas e comerciais sem custos para o parceiro;
• Workshoops com um planeamento anual (mínimo 8 por ano) sem custos para o
parceiro;
gabinetes de projecto, engenharia e Arquitectura) sem custos para o parceiro;
• Documentação técnica e comercial sem custos para o parceiro..

Estes serviços têm sido percepcionados pelos parceiros (Instaladores e Integradores)
como valor acrescido á oferta e superiores aos da concorrência.

Caracterização dos Clientes:

A empresa tem uma oferta Nacional não fazendo a segmentação geogáfica dos
clientes nem demográfica pois trata-se de B2B (Instaladores, Distribuídores e Business
Partner’s) exclusivamente. Conforme o Quadro V são cerca de 130 parceiros e a sua
segmentação é comportamental por:

• Volume anual (80% da facturação encontra-se no TOP 25);
• Penetração de cada área do portefólio (muito equilibrada salvo raríssimas
excepções);
• Solidez Financeira (com variações abismais);
de Clientes 12

• Fidelização (razoável de uma forma transversal);
• Abordagem comercial a toda a cadeia de valor.

Os requisitos indispensáveis de acordo com dados obtidos em “survey’s” são
por ordem de importância:

• Preço
• Fiabilidade
• Soluções de A a Z
• Competência
• Rapidez
• Disponibilidade global (efeitos da globalização)

Outros também desejáveis:

• Empatia
• Flexibilidade nas condições de pagamento
• Assessoria Técnica em obra

Matriz Serviço-Cliente:

Aqui e porque os serviços existentes têm sido complementares á oferta tangível são
utilizados por quase todos os clientes de uma forma transversal conforme se pode verificar
no quadro (cadeia de valor).

Quadro VII - 9 Matriz Serviço Cliente
9
de Figueiredo).
de Clientes 13

Perfis de desempenho:

Quadro VIII - 10 Perfis de Desempenho

Quadro IX - 11 Representação Gráfica dos Perfis de Desempenho Vs Exigências do
Mercado

Possíveis lacunas por ordem de importância:

• Assessoria Técnica
• Preço & Flexibilidade nas condições de pagamento
• Rapidez & Soluções de A a Z
10
Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno
Tasso de Figueiredo).
11
de Clientes 14

Factos constatados:

• Se estabelecermos um rácio entre aquilo que são as exigências do mercado e o
desempenho poderemos quantificá-la, de forma percentual, como um
desempenho na ordem dos 33%.
• As combinações serviço cliente mais representativas são a Fiabilidade;
Competência; Disponibilidade global e Empatia.
• A focalização nas operações é razoável mas com alguns campos que podem ser
preenchidos.
• Requisitos dos clientes onde existem lacunas, e conforme se viu acima, Assessoria
Técnica Preço & Flexibilidade nas condições de pagamento; Rapidez & Soluções
de A a Z.

Questões estratégicas:

No nosso entender, e de acordo com as particularidades desta indústria
(multiplicidade de soluções e aplicações), a implementação de um serviço de Assessoria
técnica em obra (progamação dos sistemas electrónicos) poderá ser uma solução que
seja percepcionada como um valor acrescentado, dado que o mercado (Instaladores /
Integradores) está carente de:

• Falta de recursos humanos;
• Falta de “know-how”;
• Necessidade de reduzir custos;
• Optimizar níveis de qualidade, eficácia e eficiência..
Para que isto seja possível por parte do fornecedor/fabricante (UTC-FS), é
essencial vir a desenvolver níveis elevados de dedicação e acompanhamento
constante, das necessidades e projectos do cliente (Instalador / Integrador).

“Serviço é qualquer acto ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra
e que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada.”

Kotler (1998)

5.2. Fase 2 – Conceito & Pacote

de Clientes 15

Conceito do Serviço:

Quadro X - 12 Representação do Conceito do Serviço

Pacote de Serviços

12
de Clientes 16

Serviços explícitos:

No caso da Assessoria técnica se o fornecedor não lhe faculte essa vertente da oferta
obriga-o a:

• Ter recursos Humanos para o executar;
• Formações contínuas e abrangentes ás diversas tecnologias existentes;
• Encargos Sociais;
• Encargos Salariais;
• Ferramentas para o desempenho das funções.

Instalações de apoio:

Neste ponto o que está implícito é:

• Formação e “Know How” multi-disciplinar das equipas em obra;
• Ferramentas necessárias para o desempenho das funções;

Informações facilitadoras:

• Relatórios técnicos claros e objectivos para todos os actores;
• Facilidade em efectuar o Briefing e o Debriefing das necessidades do utilizador
final enquadrando as questões de acordo com os requisitos;
• Interligação com as entidades fiscalizadoras (Exemplo: Protecção Civil)

Serviços implícitos:

• O benefício psicológico que o cliente poderá obter do serviço de Assessoria técnica
em obra é que ficará mais confortável quanto ao resultado final e face à fiscalização
pelas autoridades competentes.

Bens facilitadores:

de Clientes 17

• Os bens consumidos pelo cliente associados à prestação do serviço são todos os
componentes electrónicos de que é composto o sistema/solução a implementar.

Serviços periféricos:

Os serviços periféricos são todos os que já foram listados anteriormente e que já fazem
parte da oferta dos bens tangíveis:

• Consultadoria
• Documentação
• Formações Comerciais
• Serviços de Crédito & Facturação
• Encomendas & Entregas
• Tracking de encomendas
• Reparações & Garantias
• Empréstimos
• Formações Técnicas
• Workshoops

Alinhamento do conceito-Pacote:

Quadro XI - 13 Elementos do Pacote de Serviços

Factos constatados:

13
de Clientes 18

• O conceito de Serviço da empresa, e indo ao encontro do que foi focado no ponto
3.1., é uma opção estratégica e, entre elas, destaca-se o item “serviços”
associados ao produto, como suporte a projecto, assistência técnica, crédito,
entre outros. Assim pode-se fazer com que o valor percepcionado pelo consumidor
seja mais alto “producto + serviço = maior valor percepcionado”
• O pacote de serviços oferecidos actualmente é variado e inerente á oferta dos bens
tangíveis, conforme se pode ver no Quadro VII: Consultadoria; Documentação;
Formações Comerciais; Serviços de Crédito & Facturação; Encomendas &
Entregas; Tracking de encomendas; Reparações & Garantias; Empréstimos;
Formações Técnicas; Workshoops.
• O estágio actual do alinhamento entre o conceito e o pacote é de que
contribuirá para o conceito de forma significativa.


• O conceito dos serviços existentes assim como o que se quer implementar
traduz a intenção da empresa em minorar a penetração da concorrência,
oferecendo um serviço associado que seja valorizado e bem percepcionado
pelos clientes por outro lado introduz um serviço que contribuirá para o
“turnover” anual da empresa.
• A empresa deverá manter o seu conceito de serviço e melhorá-lo em termos de
oferta complementar, para acrescentando valor à sua oferta de bens tangíveis;
• Em conjunto, o pacote de serviços agrega valor para os clientes;
• O conceito e o pacote pode-se dizer que se encontram relativamente alinhados;
• Pensamos não ser necessáro redesenhar em profundidade os elementos do pacote
no sentido de os alinhar mais com o conceito. Isto porque a empresa já tem um
corpo técnico inserido numa equipa Ibérica .

5.3. Fase 3 – Processos & Competências
de Clientes 19

Identificação dos processos

Quadro XII - 14 Identificação dos Processos

Perfis dos processos

14
de Clientes 20

Quadro XIII - 15 Processo

Mapa de eventos estratégicos

Quadro XIV - 16 Mapa de Eventos estratégicos

Breve descrição da história:

Em Agosto de 2009 começaram a surgir rumores nos media acerca de uma eventual
aquisição da unidade de negócio GE Security (Equipamentos de Segurança Electrónica) da
General Electric. Esses “rumores” vieram a confirmar-se em Março 2010 com a aquisição
do negócio global por parte da 17UTC (United Technologies Corporation).

Esta aquisição, por si só, trouxe inúmeras alterações. Uma das reorganizações
geográficas do negócio introduziu a realidade Ibérica que, em vez de Espanha e
Portugal serem autónomos, vai aportar mudanças significativas nos processos.

Lições aprendidas:

Analisando a história da empresa as lições que podem ser aprendidas é que mesmo
em tempos de grandes convulsões económicas a empresa conseguiu de alguma forma
manter o seu nível Facturação. No entanto os indicadores, conforme já referido, começam

15
16
17 UTC – United Technologies Corporation - [em linha], 2010, http://www.utc.com/Home [consultado em 06-03-10].

de Clientes 21

a dar sinais de afrouxamento e como tal deverão ser pensadas e introduzidas estratégias que
contrariem a tendência.

A empresa deverá continuar a abordar toda a cadeia de valor e a apostar na
competência. Deverá olhar no entanto para outros segmentos de mercado que lhe
permitam ter uma abordagem ao mercado ainda mais abrangente.

As estratégias do passado têm que, e devem, adaptar-se conforme os factores
Macro económicos pois o mercado é dinâmico e obriga a uma adaptação constante (a
todos os níveis).

Competências desenvolvidas:

Históricamente a empresa passou da estratégia de vender caixas para passar a
apresentar soluções ao mercado, em termos operacionais obriga todos os colaboradores
a ter uma visão e um conhecimento mais abrangente da Indústria e a evoluír para
patamares mais elevados ao nível das competências.

Em termos de recursos humanos existiram uma série de reestruturações e
adaptações, muito em voga nas multinacionais, e que fundamentalmente tem a ver com a
racionalização dos custos através da deslocalização e concentração de serviços em locais do
globo onde exista vantagem competitiva. Ou seja, a estrutura remanescente teve que
adaptar a sua visão e estratégia aos recursos existentes.

Decomposição de competências:

de Clientes 22

Quadro XV - 18 Decomposição de competências

Avaliação de competências

Quadro XVI - 19 Avaliação de competências

Avaliação da versatililidade da competência:
18
19
de Clientes 23

Quadro XVII - 20 Avaliação da versatililidade da competência

Factos constatados:

• 74% do mercado já tem esta competência
• Versatilidade da competência é média


• Facturação tem sido estável ao longo dos anos mas com uma perca ligeira de ano
para ano;
• 74% do mercado incorpora esta competência ao valor da oferta.
• Os clientes (Integradores e Instaladores) debatem-se com problemas de
competência e recursos.
• As operações podem alinhar facilmente esta competência com os recursos
existentes desde que exista um planeamento efectivo e uma segmentação do
valor a debitar até como contributo para a margem de contribuição. E
definição que a implementação deverá focar apenas os 25 clientes que fazem
80% da Facturação.

5.4. Fase 4 – Critérios de Valor Percebido
20
de Clientes 24

Definição de critérios:

Quadro XVIII - 21 Definição de critérios

Análise da concorrência:

Quadro XIX - 22 Análise da concorrência

Matriz importância - desempenho:

21
22
de Clientes 25

Importância
Mercado / Concorrência / Vs
Critério Importância Desempenho Desempenho Situação
Fiabilidade 5 4 -1 Aprimorar
Rapidez 3 4 1 Adequado
Flexibilidade 3 3 0 Adequado
Competência 5 4 -1 Aprimorar
Empatia 5 3 -2 Aprimorar
Tangíveis 3 4 1 Adequado
Acesso 5 4 -1 Aprimorar
Disponibilidade 5 4 -1 Aprimorar
Preço 5 4 -1 Aprimorar

Quadro XX - 23 Critérios de Valor Percebido

Quadro XXI - 24 Matriz de Importância – Desempenho (Matriz de Slack)

Relações entre critérios:

23
24
de Clientes 26

Disponibilidade

Competência

Flexibilidade

Fiabilidade
Tangíveis

Rapidez
Empatia
Relações de:

Acesso
Preço
x- conflicto
0 - apoio mútuo
Fiabilidade 0 0 0 0 0 0 0 0 X
Rapidez 0 0 0 0 0 0 0 X
Flexibilidade 0 0 0 0 0 0 X
Competência 0 0 0 0 0 X
Empatia 0 0 0 0 X
Tangíveis 0 0 0 X
Acesso 0 0 X
Disponibilidade 0 X
Preço X

Quadro XXII - 25 Relação entre Critérios

Quadro XXIII - 26 Critérios x Processos

25
26
de Clientes 27

Quadro XXIV - 27 Processos que interferem mais fortemente nos critérios

Factos Constatados:

• Todos os factores à excepção da rapidez, flexibilidade e Tangíveis são criticos
(Quadro XVIII);
• Na análise da concorrência, toda a concorrência é em média boa à excepção dos
critérios flexibilidade e empatia que é regular (Quadro XIX)
• Nos critérios de valor percebido (Quadro XX) todos os critérios são para aprimorar
à excepção da Rapidez e Flexibilidade.
• Constatamos que os critérios que influem mais nos processos (Quadro XXIV) são
a Fiabilidade, Competência, Acesso, Disponibilidade e Preço.


27
de Clientes 28

• Deveremos estruturar o sistema de operações para evitar as ameaças dos
concorrentes mais fortes aprimorando os critérios que estão mais fracos face ás
necessidades do mercado (Quadro VIII).
• Melhorar os perfis de desempenho (Quadro VIII) num curto espaço de tempo que
conforme se viu no Quadro XVII é de implementação rápida.
• De acordo com o Quadro VIII a empresa deverá melhorar no Preço (mais difícil);
Flexibilidade e Assessoria Técnica (serviço a implementar)

5.5. Fase 5 – Objectivos e Acções

Quadro XXV - 28 Ideias e Objectivos

28
de Clientes 29

Quadro XXVI - 29 Objectivos, Indicadores & Metas

Quadro XXVII - 30 Planos de Acção

5.6. Fase 6 – Monitorização da Estratégia
29
30
de Clientes 30

Quadro XXVIII - 31 Painel de Indicadores

Quadro XXIX - 32 Acompanhamento de Indicadores

31
32
de Clientes 31

Quadro XXX - 33 Monotorização dos Eventos

Monitorização de Eventos
Evento Impacto Resposta
Reforça o conceito de serviço da seguinte Contratar recursos
forma: humanos
Introdução de Processos Vão aumentar a percepção da oferta Adquirir ferramentas
Alinhamento de Estratégias Vão aumentar a facturação
Avaliar custos face a
Reestruturação Ibérica rentabilidade
O eventual problema que pode trazer tem a ver,
se a procura for muita, com os recursos
humanos
A Empresa lança um novo
serviço

Quadro XXXI - 34 Monotorização dos Eventos a)

33
34
de Clientes 32

6. CONCLUSÕES

No seguimento do que foi explanado nos pontos anteriores concluímos que é de
extrema importância o melhoramento da percepção de serviço nas áreas que foram
identificadas previamente. Por outro lado, dado que 74% do mercado oferece o serviço de
Assessoria Técnica e que a empresa neste momento se encontra condicionada a operar em
26% do mercado, julgamos ser de vital importância a implementação desta oferta como
complemento à oferta tangível.

A empresa beneficiará de um valor adicional na facturação anual, e a
implementação do serviço, dado que será focada no TOP 20, não obrigará de imediato a
alterações significativas ao nível dos recursos humanos.

Como tal, concluímos que este serviço como parte da oferta (Tangível + Intangível)
dotará a empresa de mecanismos competitivos idênticos, mas fundamentais, aos da sua
concorrência.

de Clientes 33

7. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIA

BIBLIOGRAFIA

• KOTLER, Philip, Administração de marketing: analise, planejamento,
implementação e controle; tradução Ailton Bomfim Brandão. 5.ed. São Paulo:
Atlas, 1998, 725p
• Porter, M.E. (1985) Competitive Advantage, Free Press, New York, 1985.
• SLACK, N., Vantagem Competitiva em Manufatura: Atingindo Competitividade
nas Operações Industriais. São Paulo, Ed. Atlas, 1993.

NETGRAFIA

• FORMULAÇÃO E REFORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO- [em
linha], 2011, http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART166.pdf
[consultado em 28/01/11]

de Clientes 34

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