MitarbeiterInnen Potenziale erkennen und strategisch nutzen

1. Mitarbeiter/innen Potenziale identifizieren
und strategisch nützen
Elisabeth Leyser

2. HILL - The Human Factor in Business
> 34 Jahre Markterfahrung
> Optimaler HR-Einsatz durch Abgleich von
Anforderungen und individuellen Potenzialen
> Höchste Qualität und Genauigkeit durch
wissenschaftliche Standards (eigene F&E)
> Personenzentrierter Ansatz in allen Prozessen
> CEE/SEE Fokus

3. Kompetenter Partner in CEE und SEE

4. Value through People
Wertschöpfung
Strategie
Klima Mitarbeiter

5. Potenzial und Kompetenz
Individuelle Kompetenzen: Innovative Selbstorganisationsdis-
positionen in komplexen und dynamischen Umwelten (Mühlbacher 2007)
Kompetenz ist bestimmt auf der einen Seite durch die an eine
Person herangetragenen Anforderungen, auf der anderen Seite
durch die Fähigkeiten bzw. Potenziale der Person.
Vergleich zwischen Kompetenz und Potenzial einer Person,
andererseits den
strategieorientierten Abgleich aktueller und zukünftiger
Anforderungen mit dem Potenzial. (König 1992, Fischer 2003)

6. Wachstumsstrategien
Wertschöpfungsstufen
WERTARCHITEKTUR
Märkte, Regionen
PENETRATION
Geschäfte, Produkte, Sortiment
INNOVATION

7. Strategien vom IST zum SOLL
„MEHR UMSATZ im
„MEHR NEUE PRODUKTE“ bestehenden Geschäft“
„Innovationsoffensive“ „Marktoffensive“
„neues Geschäftsmodell“ „ Produktivitätsoffensive“
„NEUES
„EFFIZIENZSTEIGERUNG“
GESCHÄFT“

8. HR Follows Strategy
> Welches Know-how benötigen wir zur Umsetzung
unserer Strategie?
> Welches Management sichert die Zukunft des
Unternehmens?
> Welche Expertinnen/Experten benötigen wir für
geplante Entwicklungen?
> Welche Servicebereiche werden verstärkt benötigt?
> Welches Potenzial existiert bereits im Unternehmen?
> Was muss ergänzend geschult/trainiert werden?

9. Potenziale erkennen – Werte schaffen
Top Performance
Top Leistungen
Gezielte Förderung und Entwicklung
Gezielte Förderung und Entwicklung
Optimale Positionierung der Mitarbeiter/innen
Optimale Positionierung der Mitarbeiter/innen
Fundierte Personalauswahl
Fundierte Personalauswahl

10. Maximale Treffsicherheit durch
Methodenmix
1. Werdegang und Leistungsbeurteilung durch
CV Analyse bzw. fachliche Beurteilung
2. Strukturierte Tiefeninterviews
3. Wissenschaftliche und objektive Absicherung durch
Potenzialanalysen
4. Soziale Interaktion und Verhaltensbeobachtung in
Assessment Center oder Hearing

11. Qualitätsanforderungen an Verfahren 1
1. Objektivität
2. Reliabilität (Replizierbarkeit der Ergebnisse unter
gleichen Messbedingungen)
3. Validität (Gültigkeit des Verfahrens)
4. Umfassende Beurteilung
5. Kein wertender Zugang (gut/schlecht) sondern
immer in Bezug zum Aufgabengebiet
6. Keine „Typen“ – da zu grob und wenig
aussagekräftig

12. Qualitätsanforderungen an Verfahren 2
6. Einfache Anwendbarkeit in der Praxis
7. Vergleichsdaten aus der Wirtschaft
8. Untersuchung wirtschaftrelevanter Faktoren
9. Relevanz für die Anwendung im Wirtschaftskontext
10. Internationalität bzw. Kulturunabhängigkeit
11. Rasche Verfügbarkeit der Ergebnisse
12. Grafische Auswertung - keine Textbausteine als
Ergebnisdarstellung

13. Im Vergleich – Thomas International (1)
> Inhalt/Umfang: Verhaltensprofilanalyse, VPA (Per-
sönlichkeit), Lernfähigkeit, Fähigkeiten (MS Office, Lese,
Schreib- mathematische Fähigkeiten, Bürokenntnisse)
> Hintergrund: Prof. Marston’s „Emotions of normal people“
> Merkmale: Verhaltensprofilanalyse VPA – aus 4 Eigen-
schaftswörtern sind jene beiden auszuwählen, die am
meisten/wenigsten zutreffen. 4 Verhaltensdimensionen
Dominanz (D), Einflussnahme (I), Beständigkeit (S),
Einwilligung (C). Auswertung für Selbstbild, Verhalten am
Arbeitsplatz (wie andere mich sehen), Verhalten unter
Druck, Dauer 6-10 Minuten

14. Im Vergleich – Thomas International (2)
> Güte: Validität mind. 0,85; Reliabilität zwischen 0,70
und 0,87
> 53 Sprachen
> Vorgabe und Auswertung: Computerisiert od.
Papier- Bleistift
> Besonderheit: Seit 60er Jahren Verbreitung
ausgehend vom amerikanischen Raum, sehr kurzes
Verfahren

15. Im Vergleich – SHL Battery (1)
> Inhalt/Umfang: Occupational Personality Questionnaire (OPQ
32), Work Style Questionnaire (WSQ), Customer Contact Styles
Questionnaire (CCSQ), Motivation Questionnaire (MQ),
Inventory of Management Competences (IMC) Automated
Office Battery, Critical Reasoning Test Battery, Critical Thinking
Test, Personnel Test Battery, Selling Skills Series, Technical
Test Battery
> Merkmale in 3 Bereichen: Zwischenmenschliches Verhalten,
Denkstil, Emotion und Motivation, Customer Contact Styles
Questionnaire CCSQ: 16 Persönlichkeitsdimensionen
Hinsichtlich „Kundenservice“ und „Verkauf“, Motivation
Questionnaire MQ: 18 Dimensionen in 4 Faktoren (Energie und
Dynamik, Umwelt, Aufgabenfaktoren, extrinsische Faktoren)

16. Im Vergleich – SHL Battery (2)
> Normierung: Kein Vergleich mit Normdaten sondern
mit Unternehmens- und positionsspezifischer
Anforderungsprofilen
> Mehr als 30 Sprachen
> Vorgabe und Auswertung: Papier-Bleistift, PC +
Online
> Besonderheit: Inhaltlich und in der Sprachenvielfalt
besonders umfangreich

17. Im Vergleich – INSIGHT MDI
> Inhalt/Umfang: Persönlichkeit
> Hintergrund: Typenlehre von C.G. Jung
> Merkmale: 8 Verhaltenstypen (Direktor, Motivator,
Inspirator, Unterstützer, Koordinator, Beobachter,
Reformer)
> Güte: Hohe Re-Test Reliabilität, k.A. zur Validität
> Vorgabe und Auswertung: Papier/Bleistift, PC,
Online
> Besonderheiten: 24 Fragen – ausführliche
Auswertung mit Textbausteinen

18. Im Vergleich HILL_BEST FIT (1)
> Inhalt/Umfang sechs Module: Persönlichkeit,
Berufsinteressen/Motivation,
Fähigkeiten/Fertigkeiten, Leistung und Konzentration,
Verkaufsstil, Management
> Hintergrund: Strukturiertes Verfahren,
Eigenentwicklung, z.T. aufbauend auf dem 16 PF
> Reliabilität meist über 0,8. Validität in mehreren
Studien sowie im Einsatz über 30 Jahre bewiesen.

19. Vergleich HILL_BEST FIT (2)
> Aktualisierung und Neu-Normierung alle zwei
Jahre auf der Basis von mehreren 1000
Vergleichsdaten aus der Wirtschaft
> Vorgabe und Auswertung: CD oder Internet,
sprachlich flexibel kombinierbar
> Ergebnisdarstellung: keine Textbausteine
> Besonderheit: 18 Sprachen und länderspezifische
Normierungen anhand von wirtschaftsrelevanten
Vergleichsdaten, vernetzte Interpretation zwischen
den einzelnen Modulen.

20. Aussagekräftige Analysen sind vielseitig
einsetzbar
> Welche/r Manager/in bewältigt die aktuellen
Herausforderungen am besten?
> Welche/r Mitarbeiter/in hat Potenzial als Führungskraft?
> Wer ist der/die beste Verkäufer/in?
> Wie steigern wir mit dem vorhandenen Team die Produktivität?
> Welche Personalentwicklungsmaßnahmen sind genau am
Punkt und daher kostensparend?
> Wie plane ich meine Karriere optimal?
> Wie unterstütze ich Mitarbeiter/innen auch nach der
Trennung?

21. Erfolgs- bzw. Risikofaktoren
> Einführung eines wissenschaftlichen Standards für
Potenzialbeurteilung ist Grundsatzentscheidung
> Überzeugung des Managements ist Voraussetzung
> Transparenz in der Kommunikation von Kriterien und
Vorgangsweise ist notwendig
> Höchste Diskretion (Datenschutz) im Umgang mit
den Ergebnissen ist selbstverständlich
> Wertschätzende Grundhaltung gegenüber
Mitarbeiter/innen (Feedback) erleichtert vieles

22. Best Practice 1 – Außendienst
Quelle: BCG ADM= Außendienstmitarbeiter/innen

23. Best Practice 1 – Außendienst
> Analyse der Verkaufsmannschaft einer Versicherung
im Blindtest
> Einsatz von zwei Modulen (Persönlichkeit & Verkauf)
> Kein persönlicher Kontakt
> Korrekte Zuordnung in drei Gruppen
> Genaue Analyse der Erfolgsfaktoren für ADM

24. Best Practice 2 – M&A
> Übernahme eines Energie Konzerns in SEE durch
österreichischen Käufer
> Fragen: Welche Manager/innen tragen am ehesten
einen Change-Prozess mit? Wie passen die
Personen zum „neuen“ Kompetenzmodell?
> 1800 Audits mit detaillierten individuellen und
Gruppenempfehlungen

25. Best Practice 3 – Interne ACs
> Förder-ACs in einem Technologieunternehmen
dauern 2 Tage (mit jeweils 5-6 internen Assessoren)
> Einsatz HILL_BEST FIT reduziert AC-Zeit auf ½ Tag
> Ergebnisse sind gleich aussagekräftig und dienen zur
Identifikation von High Potentials sowie
Entwicklungsbedarf

26. Potenziale nutzen – Werte schaffen
> Fokus auf zukünftige Anforderungen und Ziele des
Unternehmens setzen.
> Effiziente und standardisierte Beurteilung der
(Management)kompetenzen einsetzen.
> Maximale Treffsicherheit durch qualitative und
quantitative Analyse erzielen.
> Konkrete Lösungen für Einsatz und Entwicklung der
(potenziellen) Manager/innen erarbeiten.
> Hohe Akzeptanz und Umsetzungsstärke durch
wirtschaftspsychologische Begleitung erreichen.

27. 3M | ABB | Ärztekammer Wien | Air Liquide | Airbus | Arab Bank | Arbeitsmarktservice Österreich |
AstraZeneca | Austria Tabak/Gallaher Europe | AUVA | BASF | bauMax | Becker Acroma | BMW |
Bosch | BP | British American Tobacco | Brother International | Burgmann Industries | Castrol |
Caterpillar | Cisco Systems | Coca-Cola | Columbus Polska | Daikin | DaimlerChrysler | Danfoss |
Danone | D.A.S. | DHL | DiagnoseZentrumUrania | E.ON | Ehrmann | Elan | Emerson Process
Management | EnBW Trading | Ericsson | Europapier | F. Hoffman-La Roche | Freudenberg |
Geberit | GfK | Grohe | Haus der Barmherzigkeit | Henkel | Honda | Honeywell | Hypo Alpe-Adria |
ITOCHU | Johnson & Johnson | KABEG | Kennametal | Konica Minolta | Lindström | MAN | Media-
Saturn | Medservice-Richter | Michelin | Miele | Nationalpark Hohe Tauern | New Yorker | OBI | OMV
| Orange Business Services | Osram | Österreich Werbung | PepsiCo | Philip Morris | Raiffeisen
International | ratiopharm | Sandoz | SAP | Sauter | Scania | Schiedel | Schindler | Schneider Electric
| Schrack Seconet | Sharp | Siemens | Sika | Swarovski | Thule Sweden | TOTAL | Toyota |
Treibacher Industrie | TYROLIT | VA Tech ELIN EBG | WABCO | Wild Austria | Wirtschaftskammer
Österreich | Xerox | etc.