2 Mini Studii De Caz

Afacere de succes româno-belgiană
AutoMondial la start
Blugii Levi’s – pantalonii cu buzunare nituite
Cine trebuie să moară când nu toţi pot să
trăiască?
Dileme manageriale
la Alberta Mobile House Ltd.
Evoluţia întreprinderilor mici şi mijlocii cu
capital străin în România
în perioada 1994-2002
Firmă de comerţ exterior şi atât
Grupul de firme Gliga
„Îngerii de afaceri” – investitori de capital
şi de know-how
O afacere pe Internet care depinde de numărul
naşterilor
Provocările femeii întreprinzător într-o lume
a bărbaţilor
Rolul micii industrii în viaţa economică
a statului nostru
Un hobby din care se scot bani frumoşi

Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz

AFACERE DE SUCCES
ROMÂNO – BELGIANĂ

S.C. Chevalex S.A. a fost înfiinţată în România în toamna anului
2001, având capital străin integral privat şi ca unic acţionar firma Chevideco
N.V. din Belgia. Având o experienţă de peste 70 de ani în domeniul
producerii şi distribuţiei de preparate din carne, Chevideco N.V. este unul
din liderii europeni în domeniu, cu o prezenţă activă în Belgia, Olanda,
Franţa, Italia, Germania şi Suedia.
Mediul de afaceri românesc, cu un potenţial relativ ridicat pe această
nişă de piaţă, a devenit atractiv mai ales după identificarea oportunităţilor de
producţie existente în cadrul abatorului Cicalex din Alexandria. Aceste
oportunităţi au concretizat avantajele urmărite, de a avea materie primă la
preţuri mai mici decât pe pieţe învecinate, posibilităţi de prelucrare
compatibile cu standardele Comunităţii Europene şi, nu în ultimul rând,
costuri de producţie ce permit păstrarea unei poziţii de lider pe o piaţă
competitivă.
Obiectul principal de activitate al S.C. Chevalex S.A. este producţia
şi exportul de preparate din carne de cal. Societatea face parte din categoria
micro întreprinderilor, având numai opt salariaţi. Chiar dacă este o micro
întreprindere, S.C. Chevalex S.A. are în dotare calculatoare şi beneficiază de
acces la Internet. De asemenea, firma apelează în activitatea sa la cercetări
de piaţă.
S.C. Chevalex S.A. a început să exporte încă din primul an
de funcţionare, întreaga sa producţie fiind destinată exportului. Toate
produsele exportate de această firmă se îndreaptă către Belgia. Decizia

Mini studii de caz

firmei de a exporta a fost influenţată în principal de doi factori: în primul
rând atracţia pieţelor străine şi în al doilea rând relaţia privilegiată cu un
partener străin.
Acestor factori li se adaugă un al treilea, şi anume absenţa tradiţiei
de a consuma preparate din carne de cal în România, care a condus la
orientarea către export pe piaţa vest – europeană.
Principalul motiv pentru care s-a ales Belgia ca destinaţie a
produselor îl reprezintă condiţiile din această ţară, care sunt deosebit de
favorabile.
Piaţa Unică Europeană este în acest moment cea mai mare piaţă a
lumii – ca putere de cumpărare – cu 370 milioane de consumatori, iar în
cadrul său Franţa, Belgia şi Luxemburg, reprezintă împreună o piaţă de cca.
60 milioane de consumatori potenţiali, prin urmare formează cea mai
importantă piaţă din Uniunea Europeană pentru aceste produse.
Acestor condiţii de piaţă, deosebit de favorabile, li se adaugă
avantajul unei reţele de distribuţie bine organizate şi portofoliul de clienţi ai
firmei Chevideco N.V., ceea ce întăreşte motivaţia pentru efectuarea
exporturilor în Belgia. Ritmicitatea comenzilor, costurile de transport
rezonabile precum şi regularitatea efectuării plăţilor, au consolidat relaţia de
parteneriat şi au constituit avantaje ce au permis o dezvoltare rapidă a
activităţii S.C. Chevalex S.A.
De asemenea, trebuie menţionat faptul că, din Belgia, produsele
exportate de S.C. Chevalex S.A. sunt distribuite în reţele de magazine din
diferite alte ţări: Olanda, Franţa, Italia, Germania şi Suedia.
Dintre principalele dificultăţi cu care s-a confruntat firma atunci
când şi-a început activitatea de export, pot fi enumerate: legislaţia sanitar –
veterinară, legislaţia bancară, atitudinea organismelor vamale, finanţarea
internă adecvată (din profit), lipsa unor cunoştinţe corespunzătoare despre
clienţii potenţiali. După cum se poate observa, unele dintre aceste probleme
sunt specifice domeniului de activitate al S.C. Chevalex S.A., în timp


ce altele sunt problemele cu care se confruntă în mod obişnuit firmele
româneşti exportatoare.
Încă de la înfiinţare, S.C. Chevalex S.A. a avut o evoluţie constant
ascendentă a activităţii, atingând după numai un an, o cifră de afaceri
de peste 2.800.000 euro şi un profit de 180.000 euro, ocupând primul loc
între întreprinderile mici şi mijlocii din judeţ şi locul 19 între firmele
exportatoare pe relaţia România – Belgia, conform unui clasament întocmit
de Direcţia Generală a Vămilor referitor la activitatea principalelor firme
exportatoare către diferite ţări ale Uniunii Europene.
Având o identitate proprie, S.C. Chevalex S.A. este o organizaţie
comercială, a cărei evoluţie este bazată pe o „logică a profitului” care
implică o poziţionare competitivă, ţinte măsurabile, diviziunea muncii şi
optimizarea activităţilor.
Managementul firmei este asigurat printr-un Consiliu de
Administraţie, în care firma – mamă are doi reprezentanţi. Influenţa acestora
este preponderent consultativă în raport cu rolul executiv ce revine
conducerii locale, oferind o libertate de decizie şi competenţă foarte largă
acesteia, ceea ce permite o flexibilitate de acţiune în funcţie de cerinţele
pieţei. Există însă o monitorizare şi un schimb de informaţii în flux continuu
cu firma – mamă, ceea ce face ca performanţa organizaţiei în ansamblul ei
să crească. Printr-o comunicare eficientă în timp real, se asigură
desfăşurarea activităţii la parametri optimi.
Inevitabil, atât modul de desfăşurare a activităţii, cât şi modul de
conducere a firmei sunt influenţate de cultura organizaţională. Cultura este
un factor determinant pentru performanţa organizaţională. Astfel, se poate
spune că se manifestă în cadrul firmei influenţa unei culturi de tip „sarcină”
a cărei caracteristică dominantă este orientarea către activitate, către
proiecte, preocuparea centrală vizând îndeplinirea obiectivelor stabilite.
Analizând situaţia societăţii S.C. Chevalex S.A. şi dificultăţile cu
care ea se confruntă, se poate observa că diferenţele culturale nu constituie

Mini studii de caz

o problemă deosebită. Astfel, firma nu s-a confruntat cu probleme
lingvistice sau culturale în activitatea desfăşurată, iar diferenţele în cultura
de afaceri, stilul şi practica de management ridică doar probleme minore.
În general, fiecare naţiune are propria ei cultură de afaceri sau
profesională, întemeiată pe un sistem instituţional specific şi exprimă
anumite atitudini şi comportamente. Cunoaşterea tuturor acestor
particularităţi reprezintă un argument preţios pentru cei care au parteneri de
afaceri sau colaboratori străini. Este important să se cunoască atitudinile
şi comportamentul recomandabil în diferite ţări (o greşeală de etică poate
rata un contract), caracteristici ale cadrului politic, ale vieţii sociale, ale
activităţilor desfăşurate în echipă.
Realizând o comparaţie din acest punct de vedere între România şi
Belgia se poate observa că diferenţele nu sunt foarte mari. Acest lucru se
datorează faptului că ambele ţări sunt de origine latină, ceea ce determină
existenţa a multiple asemănări între culturile lor de afaceri.
Aceste asemănări pot fi subliniate, de exemplu, dacă se analizează
cele două ţări prin prisma abordării lui Hofstede:
din punct de vedere al dimensiunii individualism – colectivism, în
ambele ţări se poate observa existenţa unui echilibru, iar indivizii
se bucură de o mare libertate individuală, fiecare concentrându-se
asupra propriilor interese;

din punct de vedere al distanţei ierarhice, ambele ţări se
caracterizează printr-un nivel mediu al acesteia, concretizat prin
inegalităţi moderate între componenţii lor, datorită preocupărilor
de a oferi şanse egale de împlinire (aceste preocupări sunt, totuşi,
mai pronunţate în Belgia);

din punct de vedere al evitării incertitudinii, apar unele diferenţe
între cele două ţări: astfel, în Belgia tendinţa este spre o evitare
puternică a incertitudinii, în timp ce în România, această
dimensiune manifestă un grad relativ redus;


din punct de vedere al dimensiunii masculinitate – feminitate, în
ambele ţări se poate observa existenţa unui echilibru, cu diferenţa
că în Belgia există o tendinţă mai accentuată spre masculinitate,
decât în România;

din punct de vedere al dimensiunii abordarea asupra timpului,
ambele ţări sunt caracterizate printr-o abordare pe termen scurt, în
comparaţie cu ţările din Asia, de exemplu.

Subiecte propuse pentru discuţie:

1. Încadraţi cultura şi managementul firmelor Chevideco N.V. din
Belgia şi S.C. Chevalex S.A. din România în abordarea culturală
elaborată de Geert Hofstede.
2. Analizaţi comparativ rezultatele obţinute la punctul 1 cu
încadrarea celor două ţări în aceeaşi abordare culturală.
3. Cum se explică diferenţele dintre cele două încadrări (încadrarea
ţărilor, respectiv a firmelor) în situaţia prezentată? Dar în general?

Mini studii de caz

dial
Mon
AUTOMONDIAL LA START Auto

Robert Heimann s-a născut în Germania în oraşul Wolfsburg; în
anul 1957, într-o familie cu patru copii, tatăl său fiind de origine germană,
iar mama sa fiind de origine română. Prin intermediul mamei sale, el a ţinut
legătura în permanenţă cu rudele din România. Robert a lucrat în Germania
ca maistru la fabrica de maşini a grupului Volkswagen din oraşul natal.
După 1989 el a venit în România să-şi viziteze rudele din partea
mamei şi după mai multe vizite făcute în ţară s-a hotărât să-şi investească
economiile (la acea vreme 37.000 DM) într-o firmă de distribuţie din
domeniul pe care-l cunoaşte mai bine, şi anume, domeniul auto. Astfel în
anul 1993 a luat fiinţă SC Heba Autotrade SRL, cu capital integral privat de
provenienţă străină, având ca obiect de activitate comercializarea de
piese auto.
Firma avea nevoie de publicitate, deoarece îşi dezvolta activitatea şi
a devenit între timp şi importator al firmei KIA. Piaţa revistelor auto din
România fiind la început, lui Heimann i-a venit ideea de a se folosi de
această oportunitate şi a investit într-o revistă de specialitate în care se putea
face publicitate mai ieftin propriei firme.
Astfel, în anul 1997 apare SC AutoMondial Media SRL care este de
asemenea o firmă cu capital integral privat şi care are ca obiect de activitate
editarea şi difuzarea de materiale informative pe teme automobilistice.
Revista „AutoMondial” editată de această societate apărea lunar.
Managementul revistei era asigurat de Robert Heimann, acesta
având în subordine zece angajaţi. Heimann a încercat să conducă revista
într-un stil caracteristic, cu seriozitate şi rigurozitate germană, influenţa


experienţei acumulate în Germania punându-şi amprenta asupra stilului de
management practicat. Atmosfera din cadrul redacţiei era sobră, iar relaţiile
interumane reci, dar profesionale. Deoarece el se confrunta cu diverse
probleme la firma de distribuţie şi nu mai dispunea de timpul necesar pentru
a asigura un management corespunzător revistei şi pentru că angajaţii nu
agreau stilul său autoritar de conducere, coordonarea în firmă avea de
suferit.
Personalul firmei nu era specializat pe problemele referitoare la
industria autohtonă şi mondială de autoturisme, mulţi dintre salariaţi
aflându-se pentru prima oară în această branşă.
Toate aceste puncte slabe se reflectau în apariţia cu întârziere a unor
numere ale revistei, mobilitatea crescută a personalului, calitatea slabă
a materialelor publicate, cu multe greşeli tehnice, neîncheierea de contracte
de publicitate care să atragă fonduri pentru dezvoltarea revistei, precum şi
calitatea hârtiei folosite.
Clienţii au sancţionat toate aceste greşeli, revista având lunar retururi
de până la 40% în condiţiile în care tirajul era de opt mii de exemplare pe
apariţie.
Heimann dându-şi seama că lucrurile nu mai pot continua aşa, şi
având în vedere şi concurenţa care era tot mai acerbă, a decis, în primăvara
anului 2001, că este nevoie să schimbe întreaga echipă a redacţiei cu una
complet nouă, tânără şi dornică de afirmare.
Redactorul şef i-a revenit sarcina de a coordona întreaga activitate a
echipei, Heimann implicându-se doar parţial în rezolvarea problemelor cu
care se confrunta revista. Acesta avea 33 de ani, absolvise Facultatea de
Jurnalism din cadrul Universităţii din Bucureşti în anul 1991 şi avea o
experienţă de opt ani în mass media, lucrând pentru unul dintre cele mai
mari cotidiene naţionale. În prezent, el urmează Facultatea de Relaţii
Publice şi Comunicare din cadrul Universităţii Titu Maiorescu,
din Bucureşti.
Media de vârstă a personalului este de 27 de ani, iar marea
majoritate a angajaţilor au o experienţă de minim doi ani în media. Numărul
de angajaţi permanenţi este de doisprezece, iar revista are şi trei
colaboratori.

Mini studii de caz

Atmosfera în cadrul firmei este foarte destinsă, având în vedere şi
media de vârstă a membrilor redacţiei. Stilul de management este unul
participativ, redactorul şef consultându-se săptămânal cu directorii
compartimentelor din cadrul firmei (marketing şi publicitate, financiar şi
editorial).
O dată cu venirea noii conduceri, s-a consolidat sloganul cu care a
pornit la drum revista şi anume „AutoMondial – consilierul tău auto” şi s-a
îmbunătăţit imaginea revistei pe piaţa presei de specialitate, aceasta
căpătând o „faţă nouă” cu un nou format şi cu un tiraj mai mare (ajungând la
zece mii de exemplare) în concordanţă cu cererile clienţilor.
Clienţii îşi puteau exprima dorinţele şi opiniile direct pe adresa
redacţiei sau pe adresele de e-mail ale autorilor articolelor, redactorul şef
fiind de părere că revista îşi poate îmbunătăţi imaginea în rândul cititorilor
numai purtând un dialog constant şi profesionist cu aceştia.
Noua conducere a creat şi un site propriu, acesta fiind realizat special
pentru cei ce vor să citească revista pe Internet şi să participe la diferite
concursuri organizate de aceasta.
De asemenea AutoMondial a devenit în 2002 membră a UZEAR
(Uniunea Ziariştilor şi Editorilor Auto din România). Pentru a fi mult mai
cunoscută în ţară, noua conducere a luat hotărârea, împreună bine înţeles
cu Heimann, de a realiza o emisiune săptămânală pe un post de televiziune
naţional, acesta fiind şi un prilej pentru a face o publicitate şi mai eficientă
firmei Heba.
După toate măsurile luate de noua conducere, retururile s-au
cifrat undeva la mai puţin de 15%, iar cifra de afaceri anuală a depăşit
100.000 de Euro, aflându-se pe locul doi în topul preferinţelor clienţilor
după AutoMotorSport.
În luna noiembrie a anului 2003, AutoMondial a sărbătorit
împlinirea a şase ani de apariţie neîntreruptă, ocazie cu care a fost organizat
un spectacol inedit, la care au participat toţi componenţii redacţiei. Cu
această ocazie au fost aduse, pe aceeaşi scenă, cele mai noi modele de
maşini, alături de creaţiile celor mai apreciaţi designeri de modă români.
„Auto Fashion Show” ar fi putut candida, cu real succes, la titlul de „ideea
cea mai originală a anului”.


Redactorul şef, împreună cu întreaga redacţie au obiective clare
pentru anul ce vine: „anul 2004 va fi unul plin de provocări, atât pentru
redacţia noastră cât şi pentru cititori. Printre obiectivele imediate ale noastre
se numără aderarea la BRAT (Biroul Român de Auditare a Tirajelor) şi asta
din dorinţa unei mai mari transparenţe, organizarea în premieră a <<Galei
Premiilor Auto Mondial>>, în care vom recompensa cu ajutorul clienţilor
noştri superlativele lumii auto româneşti, precum şi modificările substanţiale
pe care urmează să-l sufere site-ul propriu. Vom încerca să promovăm trei
produse media, care să nu se suprapună, ci să vină într-o complementaritate
firească”.


1. Care credeţi că ar fi fost evoluţia revistei AutoMondial dacă nu se
schimba colectivul redacţional?
2. Care sunt, după opinia dumneavoastră, principalele elemente
motivaţionale care au condus la succesul noii conduceri?
3. Ce consideraţi că trebuie realizat în perioada următoare, în plan
managerial, de către noua echipă a redacţiei?

Mini studii de caz

BLUGII LEVI’S – PANTALONII
CU BUZUNARE NITUITE

Levi Strauss a venit în San Francisco în 1853, la vârsta de 24 de ani,
pentru a deschide o filială a firmei fraţilor săi din New York, care vindeau
textile. Unul din clienţii săi fideli era croitorul Jacob Davis.
Originar din Letonia, Davis locuia în Reno, Nevada, şi cumpăra
regulat ţesături de la magazinul en-gross Levi Strauss & Co. Printre clienţii
lui Davis era un bărbat foarte pretenţios care rupea tot timpul buzunarele
pantalonilor făcuţi la comandă. Jacob Davis încerca să găsească o
modalitate pentru a-i întări pantalonii clientului său şi, într-o zi, i-a venit
ideea să pună nituri de metal la colţurile buzunarelor.
Aceşti pantaloni nituiţi au avut mare succes printre clienţii lui Davis.
De teamă că cineva i-ar putea fura ideea, Davis a hotărât să-şi facă brevet
pentru invenţia sa, dar nu avea cei 68 de dolari necesari pentru înregistrare.
Avea nevoie de fapt, nu numai pentru brevetare, de un partener de afaceri şi
s-a gândit la Levi Strauss, aşa că i-a scris acestuia o scrisoare prin care îi
sugera să obţină brevetul împreună. Strauss, care era un om de afaceri abil, a
văzut imediat potenţialul economic al noului produs şi a acceptat propunerea
lui Davis. Pe 20 mai 1873, cei doi parteneri au obţinut patentul, această dată
fiind considerată „ziua de naştere” oficială a blugilor.
Pentru mult timp, pantalonii respectivi au fost folosiţi doar ca
salopete pentru muncitori. Noţiunea de „jeans” a devenit mai populară în
jurul anului 1960, când aşa-numita generaţie „baby-boom” (prima generaţie
de după război) a adoptat termenul pentru tipul de pantaloni favoriţi.


În anul 1873 s-au confecţionat şi s-au vândut primii pantaloni
„nituiţi”. Jacob Davis se ocupa cu croirea, în timp ce Levi Strauss & Co şi-a
deschis două fabrici în San Francisco. Materialul pentru pantalonii „nituiţi”
era cumpărat de al Amoskeag Mill din Manchester, o companie cunoscută
pentru calitatea ţesăturilor. Într-un timp foarte scurt, toţi muncitorii purtau
noii pantaloni.
Având patentul pentru jeanşi timp de aproape 20 de ani, Levi Strauss
& Co a fost singura companie care avea voie să facă pantaloni „nituiţi”,
până ce brevetul a intrat în domeniul public, în jurul anului 1891. Când a
expirat patentul, zeci de fabrici de îmbrăcăminte au început să imite
pantalonii făcuţi de Levi Strauss.


1. Analizaţi spiritul intreprenorial al lui Levi Strauss.
2. Comentaţi din punct de vedere cultural faptul că blugii, concepuţi
iniţial ca salopetă pentru muncitori, au devenit, în timp, o ţinută
casual.
3. Analizaţi comparativ abordarea oportunităţii economice în secolul
19 şi în secolul 21.

Mini studii de caz

CINE TREBUIE SĂ MOARĂ
CÂND NU TOŢI POT SĂ TRĂIASCĂ?

Sunteţi printre cei 30 de supravieţuitori ai unui naufragiu,
îngrămădiţi într-o barcă de salvare, concepută pentru mai mult de două
duzini de persoane. Cu dumneavoastră în barcă mai sunt: alţi doi membri ai
echipajului navei scufundate, trei cupluri, dintre care unul are un copil, trei
copii ai căror părinţi s-au înecat, trei bărbaţi şi femei în vârstă, alte şase
femei, iar restul bărbaţi, dintre care trei sunt serios răniţi în urma
naufragiului.
Deja mulţi dintre cei 30 au rău de mare şi sunt înspăimântaţi. Este o
noapte întunecoasă, iar vremea continuă să se înrăutăţească. Barca ia apă
peste bord; dacă marea va continua să fie agitată, cu siguranţă că barca se va
scufunda în cel mai scurt timp. Se pare că singura soluţie pentru a
supravieţui este ca şase persoane să fie aruncate din barcă, permiţându-le
astfel celorlalţi să supravieţuiască, în speranţa că vântul va înceta şi că se
vor salva de la înec.
Ca ofiţer al vasului şi ca marinar cu experienţă, aţi fost ales lider.
Dumneavoastră trebuie să decideţi ce este de făcut. Deci...
În speranţa uşurării bărcii, încercaţi să găsiţi voluntari care să sară
peste bord, dar le luaţi acestora orice şansă, întrucât apa este rece ca gheaţa.
Nu aţi primit nici un răspuns, deşi toţi sunt conştienţi de pericolul
scufundării bărcii. Nu sunteţi surprins de egoismul lor şi încercaţi să treceţi
în revistă alte metode pentru a decide cine ar putea fi cei şase nenorocoşi.


Evident că este dificil să găsiţi o soluţie decentă, deoarece toate par
inaplicabile în această situaţie limită.
O metodă ar putea fi tragerea la sorţi cu beţişoare, dar şi aceasta este
destul de greu de aplicat în aceste condiţii. Mai credeţi de asemenea, în alte
procese de selecţie, deci aţi putea desemna fiecare a cincea persoană ca fiind
una nenorocoasă. O altă soluţie ar fi aceea de a-i arunca peste bord pe
ultimii şase care s-au urcat în barcă, indiferent cine ar fi fost (dumneavoastră
nu sunteţi printre ei).
V-a trecut de asemenea prin minte să calculaţi utilitatea fiecărei
persoane din barcă şi să-i aruncaţi peste bord pe cei care au cea mai mică
utilitate, dar şi această soluţie cere mult timp şi este conjuncturală.
Deodată însă, v-a venit o altă idee: poate că dumneavoastră. şi
ceilalţi doi membri ai echipajului, care aveaţi datoria să-i duceţi teferi la
destinaţie pe ceilalţi, ar trebui să fiţi printre cei şase care trebuie să
părăsească barca, iar ceilalţi trei ar trebui să fie desemnaţi după alte criterii.
Sunteţi, de asemenea, tentat să alungaţi din minte orice consideraţie
etică şi să-i „înhăţaţi” pe cei mai slabi şi neputincioşi şi cu ajutorul altor
oameni în stare, sa-i aruncaţi peste bord, terminând repede toată povestea.
Nu aveţi mult timp pentru a cântări toate aceste posibile metode,
poate mai mult de câteva minute, judecând pe valuri şi pe vânt, în faţa
dezastrului din jurul dumneavoastră.


1. Recomandaţi, argumentând, metodele decizionale utilizabile în
situaţia descrisă, ţinând cont de toate aspectele contextuale.
2. Prezentaţi rezultatul aplicării metodei alese: indicaţi cine trebuie
să sară peste bord şi cine poate să rămână în barcă.

Mini studii de caz

DILEME MANAGERIALE
LA ALBERTA MOBILE HOUSE LTD.

Alberta Mobile House este o mică fabrică de mobilă şi elemente
modulare pentru locuinţe, situată în oraşul Calgary, statul Alberta, Canada şi
are circa 250 de lucrători. Alice Butkus, preşedinta firmei, a urmat de
curând un seminar de management al resurselor umane la Calgary, condus
de profesorul Warren Simpson de la Şcoala de Afaceri a Universităţii din
Calgary. După terminarea seminarului, Alice Butkus s-a apropiat de
Simpson şi l-a întrebat dacă n-ar vrea să vină la compania ei pentru a-i
acorda consultanţă în mai multe probleme de management al resurselor
umane.
„Bineînţeles, aş fi încântat!” a replicat profesorul Simpson, iar
câteva zile mai târziu a venit la firmă pentru a o întâlni pe Alice Butkus.
Alice a intrat în problemă astfel: „Vezi, Warren, avem probleme în
sistemul de promovare şi evaluare a performanţelor profesionale ale
lucrătorilor noştri. Dă-mi voie să-ţi descriu cele două situaţii care au avut
loc în ultimele două luni. Noi suntem în plină dezvoltare şi am dublat forţa
de muncă în ultimii doi ani. Asta înseamnă că este nevoie să schimbăm unii
oameni din conducere, lucru care ne dorim să nu fie de mântuială”.
„Recent, George Drester, şeful compartimentului de previziune a
venit să mă vadă. Spunea că se luptă de mai mult timp cu unele probleme.
L-a promovat ca supervisor în urmă cu şase luni pe Jay Gilbreth. Acesta
fusese bun în meserie, dar nu era din păcate un bun supervisor; lucrătorii
nu-l agreau. Jay însuşi era conştient de situaţie, iar George se întreabă ce
poate să facă cu el.”


„Apoi, continuă Alice, este cazul lui Ed Bankhead, şeful
marketingului. I-am cerut să recomande pe cineva pentru a fi promovat ca
manager de vânzări şi asta de mai multe săptămâni, iar până acum nu am
primit nici o recomandare. Ce trebuie să fac cu el?”
Profesorul Simpson a mers să-l întâlnească mai întâi pe Ed şi după
câteva fraze preliminarii a pus punctul pe „i”. „Uite Ed, eu sunt aici pentru a
încerca să stabilesc o politică de promovare a personalului. În mod sincer,
Alice a considerat că tu reprezinţi o problemă, deoarece nu i-ai făcut o
propunere pentru postul de manager de vânzări!” Ed şi-a schimbat poziţia pe
scaun. A descris apoi oamenii la care se gândise:
James Prior, zece ani experienţă în vânzări de construcţii,
personalitate conturată, fără experienţă de manager, şcoală înaltă
de specialitate;
Helen Cortney, patru ani experienţă în vânzări în firmă, cea mai
bună persoană în vânzări, foarte liniştită, adesea introvertită, fără
experienţă de manager;
Matt Dotler, cel mai vârstnic dintre cei trei, treisprezece ani
experienţă în vânzări, dintre care cinci în firmă, personalitate
palidă, supervisor într-o secţie.
„Sincer, spuse Ed, înclin spre Helen. Cred că din cel mai bun
lucrător de la vânzări putem face un bun manager. Dar, pur şi simplu, nu am
reuşit să-mi duc alegerea la bun sfârşit. Cum aş putea să o fac?”
Profesorul îi spuse că ar fi putut măcar face această propunere. Apoi,
el îl vizită pe George. „Ce să fac cu Jay?, îl întrebă George la finalul
discuţiei. Nu-l pot distruge”.
Profesorul l-a rugat pe George să-i spună de unde ştie că lucrătorii
nu-l agrează pe Jay. El şi-a dat repede seama că aceasta este doar părerea lui
George, şi că nu se bazează pe fapte sau pe păreri obiective. A mai aflat, de
asemenea, că George n-a încercat niciodată să discute soluţia de ieşire din
impas cu Jay şi nici măcar n-a încercat să-l sfătuiască sau să-l ajute.

Mini studii de caz


Considerând că dumneavoastră sunteţi profesorul Simpson, scrieţi
un raport, detaliind recomandările pe care le faceţi preşedintei companiei,
Alice, din care câte o copie va fi trimisă către George şi Ed. Raportul este
necesar să includă recomandări privind:
1. modul de fundamentare a deciziei în legătură cu alegerea
managerului de vânzări;
2. o variantă de promovare care să-l ajute pe Ed în relaţie cu Alice;
3. opinia dumneavoastră despre George şi Jay.


EVOLUŢIA ÎNTREPRINDERILOR
7 5 MICI ŞI MIJLOCII CU CAPITAL
2 6 23 4 STRĂIN ÎN ROMÂNIA
9 ÎN PERIOADA 1994-2002
35 8
4

În perioada 1994-2002, la Oficiul Naţional al Registrului Comerţului
au fost înmatriculate 71318 firme cu capital străin, reprezentând 10,6% din
totalul societăţilor comerciale înmatriculate în România.
Un număr semnificativ de înmatriculări caracterizate de subscrierea
de capital străin se observă în anul 1995 (17,1% din nr. total de înmatriculări
de firme cu capital străin).
Tabelul 1 cuprinde evoluţia pe ani a valorii capitalului social subscris
şi a numărului de înmatriculări. Au fost luate în considerare şi menţiunile
ulterioare înmatriculării societăţii, referitoare la majorarea de capital. Mai
mult de jumătate (54,1%) din totalul pe ţară al societăţilor cu participare
străină la capital au fost înmatriculate în Bucureşti în perioada 1994-2002.
La nivel de judeţe, din acest punct de vedere se remarcă, având un
număr important de firme cu capital străin, judeţele Timiş (4280
înmatriculări), Constanţa (3002 înmatriculări) şi Cluj (3029 înmatriculări).
Tot aceste judeţe deţin de fapt şi cea mai ridicată pondere, deşi mai mică
decât în Bucureşti, în privinţa proporţiei în totalul societăţilor comerciale
(15-20%), dar mult peste media naţională.
Jumătate din judeţele României sunt reprezentate într-o mică măsură
din acest punct de vedere (sub 500 de înmatriculări de societăţi cu
participare străină la capital), pe ultimul loc situându-se judeţul Teleorman
cu 104 înmatriculări.

Mini studii de caz

Evoluţia înmatriculărilor de societăţi comerciale
cu participare străină de capital în perioada 1994-2002

Tabelul 1
Din care:
Valoarea
Total Din care: cu Valoarea
capitalului
Perioada înmatriculări participare capitalului
social
de societăţi străină social subscris
subscris
comerciale la capital -mil. lei-
în valută
-mii $-
Total
la 31 decembrie 672339 71318 46171197,9 4363965,3
2002
1994 83704 6259 11543228,1 699528,8
1995 124679 12203 1561972 359223,8
1996 108866 10798 2876917,4 415203,5
1997 126843 11528 5212651,1 902422,5
1998 55317 3770 2309681 299759,7
1999 49619 4016 6456697,3 694448,8
2000 44783 5750 6407320,6 508756,5
2001 43724 9152 4420789,9 228337,5
2002 34804 7851 5381936,6 256284,2

Structura celor 71318 societăţi comerciale cu participare străină la
capital pe forme juridice prezentată în tabelul 2, arată faptul că din punct de
vedere numeric 94,7% sunt SRL, 5% SA, 0,2% SNC şi doar 0,1% SCS.
Referitor la valoarea capitalului social subscris în valută în perioada
1994-2002, acesta s-a ridicat la 4,36 mld. $, valoarea medie pe o societate
fiind de circa 61.000 $.
O contribuţie semnificativă la valoarea totală a capitalului străin au
avut-o înmatriculările din anul 1997, când a fost subscris un capital social de
902,4 milioane $, de 2,2 ori mai mult ca în 1996.


Referitor la forma juridică, tabelul 2 indică faptul că un procent de
54,5 % din valoarea totală a capitalului în valută a fost subscris de
societăţile pe acţiuni, 45,3% de SRL, 0,1 % de SNC şi 0,1% de SCS. Cele
185 SNC au totalizat o valoare a capitalului în valută de 8,11 milioane de
dolari.

Înmatriculări de societăţi comerciale
cu participare străină de capital, pe forme juridice

Tabelul 2
Înmatriculări Din care:
Tip de societăţi Valoarea capital social
de societate comerciale capitalului subscris în
comercială cu participare social subscris valută
străină de capital -mii $-
TOTAL 71318 46171197,9 4363965,3
• SRL1 67522 13716611 1978174,9
• SA2 3568 32401764,3 2377664,9
• SNC3 185 7284,8 2637
• SCS4 43 45537,8 5488,5

Gruparea judeţelor pe provincii istorice realizată în tabelul 3 situează
pe primul loc după municipiul Bucureşti, Transilvania cu 10278
înmatriculări şi o valoare a capitalului în valută de 444,23 milioane $.
Comparativ cu celelalte provincii istorice, o reprezentare redusă a investiţiei
străine s-a înregistrat în Maramureş, atât ca număr de societăţi cât şi ca
valoare a capitalului (1433 societăţi şi o subscriere a capitalului în valută
de 68,43 milioane $).

1
SRL = societate cu răspundere limitată
2
SA = societate pe acţiuni
3
SNC = societate în nume colectiv
4
SCS = societate în comandită simplă

Mini studii de caz

Numărul înmatriculărilor de societăţi comerciale
cu participare străină de capital şi valoarea capitalului social
subscris, pe provincii istorice

Tabelul 3
Valoarea totală Valoarea
Număr a capitalului social capitalului social
de societăţi subscris subscris
în valută
Nr. % Mil. Lei % Mii $ %
Total 71318 100 46171197,9 100 4363965,3 100
BUCUREŞTI 39778 55,8 25588148,2 55,4 2460322 56,4
TRANSILVANIA 10278 14,4 4481822,4 9,7 444238,6 10,2
MUNTENIA 3037 4,3 5471280 11,8 403899,1 9,2
BANAT 4718 6,6 3118647,3 6,8 279616,9 6,4
OLTENIA 1678 2,3 1481448,4 3,2 216431,8 5
MOLDOVA 3481 4,9 2097299,7 4,5 211148,5 4,8
CRIŞANA 3736 5,2 2448621,9 5,3 151708,7 3,5
DOBROGEA 3179 4,5 859109,7 1,9 128166,4 2,9
MARAMUREŞ 1433 2 624820,2 1,4 68433,2 1,6

Capitalul în valută corespunzător înmatriculărilor în Bucureşti
reprezintă 53,2% din valoarea totală calculată la nivelul întregii ţări în
perioada analizată în timp ce la capitalul social subscris în lei această
pondere este de 53,9%. O valoare semnificativă a capitalului în valută s-a
înregistrat în judeţul Prahova, cu o pondere de 6,1% din totalul pe ţară,
ocupând din acest punct de vedere locul al doilea după municipiul
Bucureşti. Tot în acest context pot intra şi judeţele Timiş şi Dolj cu 5,9%
şi respectiv 4,2% în timp ce majoritatea judeţelor deţin procente mai mici
de 1%.



1. Analizaţi comparativ, după forma juridică de constituire,
întreprinderile mici şi mijlocii cu capital străin din România.
2. Analizaţi comparativ, pe provincii istorice, întreprinderile mici şi
mijlocii cu capital străin din România.
3. Care consideraţi că sunt motivele pentru care investiţiile în
întreprinderile mici şi mijlocii cu capital străin din România sunt
în medie cu mult mai mici decât cele din alte ţări ale Europei
Centrale şi de Est?

Mini studii de caz

FIRMĂ DE COMERŢ EXTERIOR ŞI-ATÂT

Andrei Gheorghiu împlinise în 1997 vârsta de 49 ani. După mai
multe încercări personale de a înfiinţa o firmă şi după o colaborare nu
tocmai fructuoasă cu un fost coleg de facultate, decisese că trebuie să
încerce să profite de experienţa societăţilor comerciale cu profil de comerţ
exterior înfiinţate în România în perioada precedentă şi să se lanseze în acest
domeniu. Condiţiile erau create, deoarece tocmai apăruse sub egida
CCIRMB5 un ghid de înfiinţare a acestora şi o anexă care prezenta
performanţele firmelor de comerţ exterior din România în comparaţie cu
altele similare ca activitate din ECE6. În toţi aceşti ani citise multă literatură
din domeniul conducerii societăţilor comerciale şi chiar urmase în perioada
2002 – 2003 un curs postuniversitar de specializare în „Management
comparat internaţional” organizat de Departamentul de Formare Permanentă
din cadrul ASE Bucureşti.
Împreună cu fiul său şi cu alţi doi prieteni a înfiinţat rapid firma,
înregistrând-o, în mai 2003, la RC7. Importul de mic mobilier decorativ
pentru casă şi grădină şi exportul de produse textile a fost ales ca obiect de
activitate. Cei patru erau convinşi că în funcţie de situaţie puteau să
modifice oricât activitatea firmei. Au stabilit şi modalităţile prin care să-şi
fundamenteze relaţiile cu furnizorii şi clienţii: prin tatonare, încercări
şi convingerea acestora. Considerau că instrumentele „tradiţionale” precum
„atenţia”, „plicul”, eludarea parţială a legilor puteau fi de un real folos.
Presa şi cunoştinţele aveau să le furnizeze informaţiile necesare în legătură

5
Camera de Comerţ şi Industrie a României şi a Municipiului Bucureşti
6
Europa Centrală şi de Est
7
Registrul Comerţului


cu domeniul în care acţionau, iar negocierile trebuiau să se finalizeze în mod
hotărâtor în avantajul major al propriei societăţi. Ceilalţi puteau să piardă.
Managerul Andrei Gheorghiu a stabilit şi unele modalităţi de control
al personalului, mai ales prin metode de sancţionare şi a hotărât de
asemenea că deciziile importante îi aparţineau. Cei patru sau şase salariaţi
pe care dorea să-i angajeze prin cunoscuţi, ei urmau să respecte întocmai,
sub ameninţarea sancţiunilor, diversele sarcini pe care le-ar fi decis, in
funcţie de moment, managerul societăţii comerciale.
Când totul părea gata de lansare, spre marea sa surpriză, domnul
Andrei Gheorghiu şi-a revăzut întâmplător un fost coleg de facultate,
Bogdan Petrescu. Acesta avea o firmă cu obiect de activitate similar cu al
firmei sale. Înfiinţată în 1992, cu zece filiale în ţară, opt în ţări din Europa şi
două în Canada, firma acestuia devenise de doi ani cea mai importantă
societate comercială din România, în domeniul exportului de produse textile
şi se afla pe locul al treilea la exportul de mic mobilier decorativ la categoria
întreprinderilor mijlocii.
Deşi interesat să afle ceva din experienţa fostului coleg de facultate,
domnul Andrei Gheorghiu şi-a alocat cu greu două ore pentru discuţie.
Era grăbit să ajungă la primul său client. Cei doi s-au întâlnit la
Bistro Atheneu în jurul orei patru după-amiaza. Spre ora nouă, când domnul
Bogdan Petrescu a plecat la aeroport, deoarece aştepta un partener de
afaceri, „managerul” Andrei Gheorghiu a început să înţeleagă că se grăbise
cu firma lui şi că lucrurile nu stăteau chiar atât de bine precum le
„planificase” el.


1. Identificaţi tendinţele manageriale care se manifestă în
majoritatea firmelor pe plan mondial care nu au fost luate în
considerare de către domnul Andrei Gheorghiu.
2. Care consideraţi că sunt cauzele care au generat această atitudine
non-managerială?
3. Care credeţi că ar fi primele trei recomandări pe care domnul
Bogdan Petrescu le-ar putea face fostului său coleg de facultate
Andrei Gheorghiu chiar în momentul demarării firmei acestuia
din urmă?

Mini studii de caz

GRUPUL DE FIRME GLIGA

Obiectul de activitate principal al firmelor Gliga este fabricarea
instrumentelor muzicale. Preţul lor variază între 50 de dolari şi 5000 de
dolari (pentru unicate). Preţul ridicat al unui instrument se explică datorită
faptului că peste 90% din procesul de fabricaţie al unei viori, cu multe etape
meticuloase, este manual. Pe lângă aceasta, de la lemn la produsul finit este
o distanţă de trei luni pentru instrumentele de serie şi de până la un an
pentru viorile unicat. Şi aceasta dacă nu se ia în consideraţie perioada de trei
ani de uscare naturală a lemnului.
Soţii Gliga, înainte de a-şi demara propria afacere, au lucrat 20 de
ani la Fabrica de instrumente muzicale din Reghin, unde au învăţat meserie.
În 1980, Vasile Gliga a plecat la Braşov, unde a urmat Facultatea de
Industrializare a Lemnului.
Prima vioară pe care a realizat-o pe cont propriu a fost produsă în
1988; ulterior a trimis-o la concursul de la Cremona, în Italia, iar în 1990 a
vândut vioara cu care a participat la concurs şi şi-a cumpărat o Dacie.
În 1991 şi-au deschis propria afacere. Pe atunci, preţul unei viori era
cuprins între 500 şi 750 de mărci. Grupul de companii a avut o creştere
fulminantă, de la şase angajaţi şi câteva mii de dolari rulaţi în 1991 la
aproape 300 de angajaţi şi o cifră de afaceri de peste cinci milioane de dolari
anul trecut.
Cea mai mare parte a instrumentelor (98%) este exportată. Jumătate
din export ajunge în Statele Unite ale Americii unde grupul are chiar o
firmă, în California, denumită Gliga Violins USA, şi administrată de fiul
cel mare, masterand acolo. Această firmă vinde aproximativ 2000


de instrumente anual şi rulează 500.000 de dolari.
Soţii Gliga nu ştiu să cânte la nici unul dintre instrumentele pe care
le produc: viori, violine, violoncele, chitare şi contrabasuri. În schimb, ştiu
exact ce chitară trebuie să folosească un rocker, un folkist sau un
instrumentist de muzică clasică. Au învăţat meşteşugul viorilor după
20 de ani petrecuţi în Fabrica de instrumente muzicale de la Reghin.
Celelalte pieţe importante sunt Germania, Canada, Australia şi
Japonia. De asemenea, soţii Gliga au şi un site pe Internet
„violinslover.com”, unde produsele se vând bine şi pe care specialiştii îl
consideră cel mai bun site în domeniu.
De doi ani familia Gliga s-a orientat şi pe piaţa internă, aceasta însă
numai de atât de puţin timp deoarece instrumentele româneşti nu au fost
căutate în România decât după ce au fost văzute pe pieţele străine.
Companiile Gliga, sunt după cum s-a văzut, afaceri de familie.
Astfel în cele mai multe firme doamna Elena Gliga este acţionar majoritar.
Cristian, fiul (26 de ani) se ocupă de firma din America, Dumitriţa, fiica
(23 de ani) este directorul de marketing al grupului, iar soţul ei este
directorul uneia dintre firme. Chiar şi fiica cea mică, Miruna (19 ani) se
ocupă de relaţiile cu c1ienţii şi este prezentă la târgurile internaţionale.
Grupul de companii Gliga este format din următoarele firme:
Gama Prodex – se ocupă cu fabricarea viorilor;
Gliga Vasile Instrumente Muzicale – se ocupă cu fabricarea de
instrumente muzicale unicat;
Gems Impex – se ocupă cu fabricarea de instrumente muzicale
pentru studenţi;
Genial Violins – se ocupă cu fabricarea de instrumente muzicale
pentru şcoli de muzică;
Romforent – se ocupă cu exploatarea lemnului şi debitarea de
cherestea;

Mini studii de caz

Gliga Violins USA (Los Angeles) – se ocupă cu vânzarea
instrumentelor muzicale.


1. Care consideraţi că a fost motivul pentru care soţii Gliga s-au
gândit să creeze o afacere? Se poate aprecia că a constituit o
oportunitate conjunctura economică de atunci?
2. În ce constă „reţeta” reuşitei soţilor Gliga?
3. Diversificarea gamei de produse şi orientarea pe diverse pieţe au
adus un câştig afacerii Gliga. Este aceasta direcţia pe care ar
trebuie să o urmeze organizaţiile pentru a a-şi asigura
continuitatea activităţii şi creşterea afacerii?
4. Este afacerea de familie o afacere de viitor sau nu? Dacă da, cum
puteţi argumenta răspunsul?
5. Consideraţi că în contextual economic actual din România ar mai
fi rentabilă iniţierea unei afaceri în acelaşi domeniu cu cel al
companiilor Gliga? Dacă nu, în ce alte domenii consideraţi că mai
există nişe de piaţă în contextul economic actual, eventual cu
posibilitate a extinderii activităţii în plan extern?


„ÎNGERII DE AFACERI” – INVESTITORI
DE CAPITAL ŞI DE KNOW-HOW

„Îngerii de afaceri” (Business Angels) sunt acei investitori care au
preferat din totdeauna anonimatul. În ultimii ani, însă, reorganizarea şi
gruparea acestora în aşa zisele reţele de îngeri de afaceri (care cunosc o
dezvoltare rapidă în Europa) permit cunoaşterea unora din trăsăturile de
bază ale acestui tip special de investitor.
Într-un raport publicat de Comisia Europeană se face referire la
modul în care politicile guvernamentale pot stăpâni şi favoriza aceste tipuri
de investiţii prin îmbunătăţirea mediului de afaceri general şi asigurarea unei
mai bune şanse de întâlnire a „îngerilor de afaceri” cu potenţialele companii
interesate în investiţiile pe care aceştia sunt dispuşi să o facă.
În unele ţări, acest tip de investitor reprezintă o sursă foarte
importantă de finanţare (chiar depăşind ca pondere fondurile tradiţionale de
investiţii) şi, de aceea, este nevoie de colectarea de informaţii cât mai multe
şi din cât mai multe ţări pentru a putea crea o imagine completă, utilă mai
ales întreprinzătorilor mici şi mijlocii.
Concluzia generală a raportului menţionat este aceea că Europa are
nevoie de un număr cât mai ridicat de „îngeri de afaceri” datorită rolului
crucial atât ca sursă de informaţii de afaceri, cât şi ca finanţatori, contribuind
la crearea unei culturi intreprenoriale eficiente şi complexe.

Preferinţa pentru proiecte locale

„Îngerii de afaceri” reprezintă persoane individuale care investesc
capital şi difuzează know-how intreprenorial şi experienţă companiilor
interesate (în special celor mici şi mijlocii). Deciziile de investiţii au la bază
cunoştinţele proprii în domeniul respectiv şi experienţa în aprecierea

Mini studii de caz

potenţialului companiei respective. Astfel, „îngerii de afaceri” reprezintă o
verigă cheie în dezvoltarea şi finanţarea unei întreprinderi, în special în
fazele cruciale de început ale existenţei acestora, dar şi pe parcursul vieţii
lor economice.
S-a constatat că „îngerii de afaceri” preferă proiectele locale,
deoarece doresc să fie în contact cât mai frecvent cu managementul
companiei în care vor investi. Cu toate acestea, în domenii speciale de
activitate care cunosc o dezvoltare explozivă cum sunt tehnologiile
informaţionale şi de comunicaţii, unde numărul companiilor dintr-o anumită
nişă de piaţă este relativ scăzut, „îngerii de afaceri” vor finanţa proiecte
aflate oriunde în lume, factorul de apropiere geografică pierzându-şi din
importanţă.
„Îngerii de afaceri” ca fenomen economic nu reprezintă o noutate.
Elementul particular constă în tendinţa de grupare a mai multor „îngeri de
afaceri” în reţele. Acestea sunt organizaţii (în special non-profit) care au
drept scop facilitarea contactului cât mai multor „îngeri de afaceri”
(ca potenţiali investitori cu cât mai mulţi întreprinzători).
Studii ale Uniunii Europene estimau că, la nivelul anului 2002,
potenţialul pentru investiţii al pieţei, din partea „îngerilor de afaceri” era de
circa 10-20 miliarde euro anual. Potenţialul este, după cum se poate vedea,
considerabil. Tabelul 1 prezintă distribuţia reţelelor de „îngeri de afaceri” în
ţările Uniunii Europene.

Numărul de reţele de „îngeri de afaceri” în Europa, în anul 2002

Tabelul 1
Belgia 7 Luxemburg 1
Danemarca 6 Olanda 2
Germania 40 Austria 1
Grecia 0 Portugalia 1
Spania 2 Finlanda 1
Franţa 31 Suedia 1
Irlanda 1 Marea Britanie 50
Italia 13 Uniunea Europeană 157
Sursa: Entreprise Europa, January-March 2003


Pod între investiţia iniţială şi perioada maturităţii

Problema principală cu care se confruntă întreprinderile (în special
cele mici şi mijlocii) este cea a accesului la surse de finanţare. Băncile şi
alte instituţii de credit sunt extrem de reticente la acordarea de împrumuturi
pe termen lung firmelor nou înfiinţate (care nu dispun de „credit history” –
referinţe anterioare). De asemenea, instituţiile mai sus menţionate acordă o
atenţie din ce în ce mai scăzută firmelor mici datorită riscurilor şi
cheltuielilor ridicate în derularea unor astfel de proiecte. Sunt, de asemenea,
domenii economice cu risc ridicat (cum ar fi inovarea) în care gestionarea
unor surse de finanţare este mai greoaie. Această problemă a finanţării este
acută în perioada de după înfiinţarea companiei, când încă majoritatea
acestora nu a atins dimensiunea (în sensul cifrei de afaceri) cerută ca plafon
minim de majoritatea instituţiilor de credit.
În condiţiile evocate mai sus se poate spune că „îngerii de afaceri”
acţionează ca un aşa-zis „pod” între investiţia iniţială (deseori susţinută de
familie sau prieteni) şi perioada maturităţii întreprinderii respective când
aceasta poate apela cu succes la abilităţile managerului întreprinzător.
Contribuţia „îngerilor de afaceri” nu se rezumă numai la sumele de bani
investite ci merge mai departe la experienţă şi consultanţă acordată (în
special în domeniul managerial). Lipsa aşa-numitului know-how managerial
în diverse stadii de viaţă ale unei firme este o problemă larg răspândită şi o
cauză principală a eşecului în primii ani de viaţă (mai mult de jumătate din
întreprinderile europene îşi încetează activitatea în primii cinci ani de la
înfiinţare, datorită unui management defectuos, ca principală cauză după
lipsa surselor de finanţare). De aceea, numeroşi întreprinzători accentuează
importanţa consultanţei în afaceri faţă de finanţarea propriu-zisă a acesteia
(în special în cazul firmelor cu aport tehnologic mare).
„Îngerii de afaceri” îşi petrec între trei şi opt ore săptămânal în
compania respectivă. Natura fundamentală a prezenţei „îngerilor de afaceri”
este cea informală. Majoritatea acestora aleg anonimatul personal cât şi al
investiţiilor realizate în diferite întreprinderi. Colectarea unor informaţii în
ultimii ani (în special datorită grupării acestora în reţele) a făcut posibilă
cunoaşterea mai multor trăsături de bază ale acestora.

Mini studii de caz

În primul rând, diversitatea acestora: există persoane care investesc
de la 500 mii la un milion de euro dar şi asociaţii de „îngeri de afaceri”, care
pot investi până la cinci milioane de euro.
În Europa continentală majoritatea „îngerilor de afaceri” activi se
găseşte concentrată în ţările mari (Germania şi Franţa) unde se regăsesc şi
circa 45% din reţelele de „îngeri de afaceri”. În Marea Britanie, numărul
estimat de „îngeri de afaceri” activi este de 20-40 de mii ale căror investiţii
anuale se ridică la circa un miliard lire sterline. Numărul de investiţii anuale
este cuprins între 3000 şi 6000. Investiţia medie la nivel european este de
200.000 euro. În Marea Britanie jumătate din numărul de „îngeri de afaceri”
au investit, în medie, mai mult de 78.000 de euro fiecare. Reţelele de „îngeri
de afaceri” facilitează întâlnirea cererii cu oferta de investiţii ca scop
principal. Alte servicii includ consultanţa, serviciile de pregătire a
investiţiei, cursuri, seminarii.

Organizare „tip reţea”

Prima reţea de acest tip a fost înfiinţată în Marea Britanie în 1998
(National Business Angels Network). Reţelele au de obicei un număr mic de
salariaţi permanenţi (circa 1-6 la nivel european). Forma juridică de
constituire este, de obicei, aceea de asociaţie non-profit, deşi unele reţele au
şi caracter comercial. Reţelele de „îngeri de afaceri” au ca surse de finanţare
de bază granturile publice, taxe percepute (de la întreprinzători) în cazul
unor investiţii de succes, taxe percepute în cazul organizării de simpozioane,
dar şi donaţii, sponsorizări. În Marea Britanie, există cea mai dezvoltată
structură de reţele de „îngeri de afaceri” Astfel numărul de reţele stabile este
de circa 50.
În perioada 1999-2000, un număr de 386 „îngeri de afaceri” au
investit cca. 44 milioane euro în 215 companii britanice. Majoritatea
fondurilor au fost folosite în fazele iniţiale ale dezvoltării firmelor într-o
gamă diversă de domenii.


Diferenţe notabile faţă de investitorii tradiţionali

Ca principale modalităţi de îmbunătăţire a activităţii unor astfel de
reţele, cercetătorii din cadrul U.E. recomandă:
promovarea serviciilor oferite şi a beneficiilor apelării la astfel de
structuri, cum sunt reţelele de „îngeri de afaceri”. În acest sens,
parteneriatele public-privat sunt extrem de utile deoarece este
nevoie de timp si efort în identificarea atât a „îngerilor de afaceri”
cât şi a firmelor interesate. Se organizează astfel seminarii şi
conferinţe unde se prezintă cazuri reuşite şi se invită „îngeri de
afaceri” cu experienţă în domeniu;
pregătirea profesională atât a „îngerilor de afaceri”, cât si a
întreprinzătorilor. „Îngerii de afaceri” sunt încurajaţi să-şi extindă
orizonturile de la pieţele apropiate geografic către piaţa globală şi
către domenii de afaceri neconvenţionale;
întreprinzătorii trebuie să cunoască foarte bine modul de operare
specific al acestor investitori şi diferenţele faţa de investitorii
tradiţionali.
Reţelele de „îngeri de afaceri” funcţionează pe principiul
confidenţialităţii. „Îngerii de afaceri” pot avea încredere că apelând la o
astfel de organizare, succesul investiţiei este garantat, deoarece
întreprinderile au fost deja preselecţionate şi verificate in prealabil. Pe de
altă parte, întreprinzătorii au încredere că reţelele vor pune la dispoziţie cele
mai bune oportunităţi de finanţare existente. În multe cazuri, aceste
organizaţii au la bază un cod de etică profesională. În România nu există
informaţii concrete date publicităţii, dar cu siguranţă că şi în ţara noastră
există „îngeri de afaceri” individuali sau asociaţi în reţele. Este de văzut
dacă numărul acestora este unul semnificativ în comparaţie cu ţările din
Uniunea Europeană. Trebuie, de asemenea, văzut dacă „îngerii de afaceri”
reprezintă o sursă importantă de finanţare în comparaţie cu ponderea
fondurilor tradiţionale de investiţii. În mod cert, există cel puţin la nivel
potenţial „îngeri de afaceri” care investesc sume importante de bani şi care
au cunoştinţele necesare pentru consiliere. Este interesant de aflat, de
asemenea, dacă Guvernul sprijină acest tip de investitori şi modul în care

Mini studii de caz

politicile guvernamentale pot susţine şi pot favoriza aceste tipuri de
investiţii prin îmbunătăţirea mediului de afaceri general şi asigurarea unei
mai bune şanse de întâlnire a „îngerilor de afaceri” cu potenţiale companii
interesate în investiţiile pe care aceştia sunt interesaţi să le facă. Concluzia
generală este că orice ţară are nevoie de un număr cât de mai ridicat de
„îngeri de afaceri”, datorită rolului crucial al acestora atât ca sursă de
informaţii de afaceri, cât şi ca finanţatori, contribuind la crearea unei culturi
intreprenoriale eficiente, eficace şi complexe.


1. Identificaţi argumente pentru şi contra apariţiei unor „îngeri de
afaceri” în România.
2. În ce domeniu de activitate consideraţi că ar investi aceşti „îngeri
de afaceri” în România?
3. În contextul economiei bazate pe cunoştinţe, stabiliţi o legătură
între „îngerii de afaceri” şi mutaţiile produse în economie şi
societate la acest început de secol şi de mileniu.


O AFACERE PE INTERNET CARE DEPINDE
DE NUMĂRUL NAŞTERILOR

Oana Greceanu şi Monica Toderiţă au absolvit Academia de Studii
Economice Bucureşti şi au lucrat mai mulţi ani pentru diverse firme de
aparatura medicală. Ideea unei afaceri bazate pe livrarea la domiciliu de
articole pentru gravide şi bebeluşi i-a venit Oanei Greceanu, care şi-a adus
aminte de perioada postnatală când îşi trimitea soţul la cumpărături.
„Neputând să mă deplasez, trebuia să-mi trimit soţul să cumpere scutece sau
alte produse pentru copil. Dacă nu găsea ceea ce îi scrisesem eu pe lista de
cumpărături, cumpăra alte produse care nu prea îmi erau folositoare.
Căutând pe site-urile americane despre îngrijirea copiilor mici, am găsit un
magazin virtual cu astfel de produse şi, gândindu-mă că multe mămici s-au
aflat în situaţia mea după sarcină, mi-am dat seama că o astfel de afacere ar
putea avea succes şi în România”.
Investiţia minimă necesară pentru demararea afacerii este de
13000 euro, repartizaţi astfel:
achiziţionarea unui automobil pentru livrare este neapărat
necesară, un autoturism Dacia Solenza costând în jur de
6000 euro;
achiziţionarea unui computer cu toate perifericele necesare
(imprimantă, scanner) al cărui preţ este de aproximativ 1500 euro;
restul de 5500 euro sunt destinaţi taxelor de înfiinţare a unei firme,
taxelor notariale, proiectării site-ului, cumpărării de marfă.

Mini studii de caz

Numărul minim de angajaţi este de cinci, din care:
o persoană trebuie să se ocupe de actualizarea site-lui web;
o persoană trebuie să se ocupe de preluarea comenzilor şi de
pregătirea pentru livrare a mărfii;
doi oameni se vor ocupa doar de livrări;
un angajat trebuie să se axeze pe relaţia cu furnizorii de marfă şi,
în cazul editării unei broşuri de prezentare, de realizarea,
distribuţia şi găsirea de publicitate pentru aceasta.

Împreună cu Monica Toderiţă, Oana Greceanu s-a gândit de ce ar
avea nevoie pentru dezvoltarea unei astfel de afaceri. Ele şi-au dat seama că
suma nu ar fi atât de mare pe cât se aşteptau, deoarece unele investiţii erau
deja făcute. Maşina pentru livrări şi computerul le aveau. Mai rămânea
achiziţionarea unui domeniu pentru Internet, proiectarea site-lui
şi cumpărarea de marfă. Partea de design web a fost rezolvată prin propriile
forţe, beneficiind şi de ajutorul celor doi soţi. În total, investiţia a fost de
1500 euro, care au reprezentat cheltuielile de înfiinţare a firmei,
achiziţionarea domeniului de Internet şi înregistrarea mărcilor. Firma s-a
numit Ask Creative.
Cele două femei au gândit dezvoltarea vânzărilor pe site în paralel cu
cele prin intermediul unei broşuri tipărite, care să fie distribuită la cursuri
prenatale, în farmacii, maternităţi sau cabinete medicale. Dimensionarea
tirajului acestei broşuri era un aspect esenţial, deoarece costurile de tiraj
păreau destul de ridicate raportate la posibilităţile financiare ale companiei.
„În Bucureşti, numărul lunar de naşteri este aproximativ 1500, aşa că am
stabilit să tipărim 3000 de exemplare, care să acopere două luni. În total,
acestea ne costau 1000 euro”, explică Oana Greceanu.
La începutul lunii aprilie a anului 2003 au lansat oficial site-ul.
Domeniul pe care l-au ales a fost www.bebelusultau.ro. Prima comandă a
venit la aproximativ o săptămână de la lansarea site-ului şi a fost


de peste 400.000 lei (aprox. 10 euro). În prima lună de funcţionare au avut
treizeci de comenzi prin intermediul site-ului, iar cifra de afaceri a fost de
aproximativ 20 de milioane de lei. Veniturile au crescut de la o lună la alta,
ajungând ca în luna decembrie 2003 să fie de aproximativ 200 milioane lei.
„Încasările variază în funcţie de numărul de naşteri. Dacă în alte afaceri
decembrie este o lună bună, pentru că lumea face cumpărături, iar ianuarie şi
februarie sunt mai proaste pentru că lumea nu mai are bani, în cazul
magazinului virtual, dacă sunt naşteri în luna respectivă şi vânzările sunt pe
măsură”, spune Monica Toderiţă. Acum, 48% din comenzi vin prin
intermediul site-ului şi 52% sunt comenzi telefonice de la clienţi care
cumpără prin intermediul broşurii care se distribuie gratuit. Cu toate acestea,
un procent mare din cei care comandă telefonic vin de pe site, preferând
telefonul pentru a fi mai siguri că le ajunge comanda. Din punct de vedere
valoric, 34% din comenzi vin de pe Internet, iar restul prin apeluri
telefonice”.
Iniţial, cele două femei s-au axat pe dezvoltarea afacerii în Bucureşti,
însă treptat au început să apară comenzi şi din provincie, ajungându-se ca
acum, din punct de vedere valoric, un sfert din comenzi să provină din afara
capitalei. Dacă livrarea în Bucureşti se face prin intermediul unui
autoturism, în provincie marfa este trimisă prin poştă cu plata ramburs.
Chiar dacă cifra de afaceri a crescut lunar, profitul a început să apară doar în
ultimele patru luni, el estimându-se la peste 1000 euro în toată această
perioadă. În total, la finele anului, investiţia în firmă a depăşit 4000 de euro.
În afara celor 1500 de euro iniţiali, restul banilor a venit din profitul
reinvestit şi din salariile soţilor. Cheltuielile sunt destul de ridicate, mai ales
la transport, iar asta explică şi apariţia destul de târzie a profitului.
Anul trecut numai cheltuielile de transport au depăşit 66 milioane lei
(1700 euro).

Mini studii de caz

În ultimele douăsprezece luni site-ul a avut peste 500 de clienţi şi
peste 1000 de comenzi. Pe site-ul www.traffic.ro, la capitolul comerţ
electronic, site-ul www.bebelusultau.ro se află pe poziţia 21, cu 1000 de
vizitatori şi peste 9400 de accesări săptămânal. Acum pe site sunt oferite
spre vânzare peste 600 de produse, iar stocul de marfă depăşeşte
300 de milioane lei, doar jumătate reprezentând marfa luată pe credit.

1. Analizaţi situaţia descrisă din punctul de vedere al valorificării
unei oportunităţi economice.
2. Schiţaţi o strategie intreprenorială viabilă pentru această firmă.
3. Stabiliţi networkingul necesar pentru succesul în continuare al
acestei afaceri.


PROVOCĂRILE FEMEII ÎNTREPRINZĂTOR
ÎNTR-O LUME A BĂRBAŢILOR

Până nu demult, o femeie la cârma unei afaceri sau chiar proprietara
acesteia era un lucru dacă nu rar, atunci în mod sigur ceva ce stârnea
curiozitatea. Pentru că dacă bărbaţii au fost întotdeauna exoneraţi de
obligaţiile familiale atâta timp cât cariera le solicita acest lucru, pentru femei
aceasta era prima şi poate cea mai importantă provocare: familie versus
carieră. Obstacolul acesta, în calea realizării profesionale a femeii, nu ţinea
doar de problematica fiecăreia în parte, ci a devenit chiar o temă cu aspect
social. Căci dacă pentru un bărbat chestiunea familiei era doar una de sprijin
şi susţinere morală, în cazul femeilor aceasta este o problemă cu o singură
soluţie: familie şi carieră, o simbioză, un tot unitar. Un bărbat care îşi
neglijează responsabilităţile familiale pentru problemele de serviciu este
scuzat şi chiar i se găsesc circumstanţe atenuante, însă o femeie în aceasta
situaţie îşi atrage oprobiul unanim.
Se pare însă că, din ce în ce mai mult, femeia îşi găseşte locul
binemeritat în lumea afacerilor, fie ca manager, fie ca promotor al propriei
afaceri. Din punct de vedere statistic, potrivit studiului „Femei de afaceri în
mileniul III” realizat de către Camera de Comerţ şi Industrie a României
(CCIR) şi Agenţia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaţională (USAID)
în 2001, din totalul de peste 810.000 de firme înregistrate în perioada
decembrie 1990 – decembrie 2002, aproape 50% au ca acţionari sau
administratori femei. Este interesant totuşi că valoarea capitalului subscris
de acestea este de doar 12,4% din valoarea totală a capitalului. Chiar şi aşa,
însă, peste 80% din ele deţin controlul propriei investiţii, ca asociat unic sau
asociat majoritar.

Mini studii de caz

Deşi la sfârşitul anului 2002 existau aproximativ 520.000 de femei
implicate în afaceri, întreprinzător, administrator sau cu o profesie liberală,
dacă raportăm la totalul populaţiei (22 de milioane) aceasta înseamnă doar
2,2% din populaţia României şi doar 6,5% din totalul de 7,8 milioane de
persoane active ocupate (conform recensământului din 2002).
Şi mai interesant este faptul că ponderea cea mai mare din numărul
total de femei implicate în afaceri o constituie femeile cu vârste între 30 şi
49 de ani (69%). Doar 3,5% din femeile cu vârste până în 25 de ani au o
afacere pe cont propriu. Domeniile de interes sunt comerţul (aproape 69%)
şi serviciile (aproape 14%).
Mai mult de jumătate dintre români (54%) cred că implicarea
femeilor în afaceri ar avea o influenţă benefică asupra acestui domeniu. Cu
toate acestea, în proporţie de 29%, ei sunt de părere că această implicare nu
schimbă cu nimic starea de lucruri din economie, iar 6% consideră că ar
avea chiar o influenţă negativă. Firesc este faptul că peste jumătate dintre
femei (58%) cred în puterea lor de a schimba în bine domeniul afacerilor.
Dar procentul nu este poate atât de mare pe cât ne-am fi aşteptat, având în
vedere că şi jumătate dintre bărbaţi împărtăşesc aceeaşi părere (50%). Să fie
vorba de neîncrederea femeilor în capacitatea lor de a se descurca în afaceri?
Cu toate acestea, multe dintre femei nu văd nici un impediment în a
îmbina o afacere de succes cu viaţa de familie. Cele mai hotărâte (60%),
care nu doresc să lase greul afacerilor exclusiv pe umerii bărbaţilor, sunt
tinerele între 18 şi 29 de ani, urmate la două procente de cele între 30 şi
59 de ani. Se pare că femeile reuşesc totuşi să găsească suficient timp pentru
activităţi de management.
Pe de altă parte, bărbaţii se tem de o eventuală schimbare majoră de
atitudine, pentru că 65% dintre ei nu consideră că femeile concurează cu ei
pentru funcţii de conducere sau ca lideri.
Faptul că aproape trei sferturi din populaţie vede în continuare
femeia la „cratiţă”, cu un buget de timp prea mic pentru a se mai ocupa şi de
afaceri, pare oarecum firesc în raport cu mentalitatea generală. Chiar dacă,
în majoritate, nu doresc să fie conduşi de femei-manager, jumătate dintre
ei consideră totuşi că o mai mare implicare din partea femeilor ar avea o
influenţă pozitivă asupra lumii afacerilor. O poziţie oarecum contradictorie
o au bărbaţii.


O concluzie optimistă însă este aceea că performanţele firmelor
conduse de femei reprezintă 60% în topul naţional al CCIRMB8 în
anul 2002.
Interesante sunt şi studiile realizate în acelaşi domeniu, al implicării
femeilor în afaceri, în Statele Unite ale Americii. Astfel, cercetările au arătat
că deţinerea unei afaceri este una din cele mai eficiente modalităţi de
îmbunătăţire a bunăstării financiare a femeii în timp ce numărul afacerilor
deţinute de femei a crescut considerabil în ultimii ani, deşi dinamica
venitului realizat de firmele lor a fost destul de mică.
Studiul „Femeia în afaceri”, realizat de SBA (organizaţie pentru
administrarea afacerilor mici din SUA) a relevat faptul că în SUA femeile
sunt proprietare a 9 milioane de afaceri (5,4 de milioane sunt deţinute de
femei ca singur proprietar, iar restul de 3,6 împreună cu bărbaţi) şi
reprezintă 46% din forţa de muncă la nivel naţional. Studiul a scos la lumină
următoarele informaţii:
în 2000, circa 38% din liberii profesionişti erau femei;
în 1999, femeile constituiau 46% din forţa de muncă, adică cea
mai mare rată a participării din lume;
în 1999, femeile ocupau 46% din posturile executive,
administrative, şi manageriale;
în 1999, firmele deţinute de femei generau taxe în valoare de
819 milioane de $, aveau 70 milioane de angajaţi şi 150 miliarde $
pe statele lunare de plată.
Femeile de afaceri americane activează în toate domeniile de activitate.
55% din afaceri sunt în sectorul serviciilor, 17% în comerţ şi 9% în finanţe, 8%
în asigurări. Construcţiile deţin 3% din totalul afacerilor conduse şi deţinute de
femeile americane, iar alte 8% sunt în alte domenii de activitate. Circa 64,3%
din veniturile generate de firmele deţinute de femei provin din activităţile
de comerţ en-gros şi cu amănuntul, precum şi din servicii. Comparativ cu
bărbaţii, femeile au mai puţine activităţi în firmele de construcţii şi în finanţe
sau asigurări, dar au mai multe activităţi în domeniul serviciilor.
Acelaşi studiu a scos la iveală faptul că tendinţa este de creştere

8
CCIRMB = Camera de Comerţ şi Industrie a României şi a Municipiului Bucureşti

Mini studii de caz

pentru afacerile deţinute de femei. Oricum, faţă de dinamica creşterii
numărului de firme în SUA, în perioada 1995-1999, care a fost de 6%, aceea
a creşterii numărului de afaceri deţinute de femei a fost mai mare, de circa
16%. În cinci ani, venitul firmelor conduse de femei a crescut cu 33%,
comparativ cu cel al firmelor americane în general.
În urma unor studii realizate de Center for Creative Leadership –
Euroin, în care au fost implicate femeile care au reuşit să-şi facă o carieră de
succes în diverse domenii, s-a constatat că, indiferent de ţara din care
provin, acestea se lovesc de aceleaşi greutăţi. În mare, putem discuta de
cinci mari preocupări ale acestora: autenticitatea, relaţiile, influenţa,
flexibilitatea şi propria motivaţie.
Autenticitatea – adică dorinţa de a avea o linie clar trasată între
interese1e de serviciu şi cele personale. O femeie, ca să poate acţiona cu
francheţe, trebuie să-şi fixeze foarte bine priorităţile şi să-şi stăpânească
emoţiile. Pentru multe dintre femei este foarte greu să ţină pasul cu colegii
lor bărbaţi, ele fiind obligate să-şi ascundă feminitatea în spatele unei ţinute
cât mai convenţionale. Altele s-au simţit foarte nefericite în cariera lor dar
şi-au continuat drumul reuşind să facă faţă presiunilor familiale şi
financiare. Unele dintre femeile chestionate au declarat că de multe ori au
simţit că deciziile profesionale pe care le-au luat contravin principiilor lor
din punct de vedere personal şi chiar etic. În astfel de situaţii este nevoie ca
ele să-şi asume mai repede aceste transformări şi să-şi depăşească rapid
crizele personale.
Relaţiile – adică nevoia fundamentală a fiecăruia(eia) dintre noi de a
intra în contact cu oamenii din jur. Relaţiile sunt cele care aduc fericire,
confort şi dau sens vieţii noastre, iar femeile sunt cele care se pricep cel mai
bine la acest lucru.
Influenţa – ceea ce reprezintă dorinţa de a ajuta şi de a controla
destinul cuiva. Nevoia de a fi influent este ceea ce ne motivează să luăm
iniţiative, să ne realizăm şi să avem încredere în propriile forţe. De cele mai
multe ori asociem aceste calităţi bărbaţilor şi mai puţin femeilor. Cele mai
multe dintre femei se folosesc de influenţa pe care o deţin doar atunci când
sunt prinse cu adevărat într-o situaţie delicată şi care implică multe riscuri.
Însă, cele mai multe abuzează de acest lucru şi ajung să distrugă o relaţie
numai de dragul puterii pe care le-o dă influenţa. Pentru cele mai multe


femei manageri din Europa jocurile politice constituie un adevărat adversar.
Ele declară că nu cunosc regulile nescrise ale acestei lumi şi că au nevoie de
o mai bună cunoaştere, din punct de vedere psihologic, a unor astfel de
oameni. Puse în situaţia de a încheia totuşi o afacere cu oameni politici, ele
s-au izbit de neîncrederea acestora în ceea ce priveşte puterea de decizie pe
care o deţin în companie. Analizând astfel de situaţii, s-au descoperit două
extreme: unele femei spun că ar trebui să aibă mai multă încredere în
propria persoană iar altele se tem ca nu cumva să pară prea insistente.
Flexibilitatea – defineşte capacitatea de a juca mai multe roluri
concomitent. Singura preocupare a unora dintre femei este munca, dar asta
nu înseamnă că ele nu-şi doresc mai mult de atât. Altele care încearcă cu
disperare să-şi menţină o viaţă personală normală se simt „hărţuite” de
interesele profesionale şi cele familiale. Dar cele mai multe reuşesc să facă
faţă cu succes situaţiei datorită acestei capacităţi de a-şi asuma simultan
diferitele roluri pe care trebuie să le joace. În studiul făcut, femeile
intervievate au declarat că reuşesc să echilibreze balanţa între carieră şi
familie datorită angajării lor în înţelegerea complexităţii fenomenului social
şi printr-o mai bună organizare a timpului.
Propria motivaţie – sau altfel spus capacitatea de a înţelege
motivaţiile interioare ale unei persoane, comportamentul şi scala de valori
ale acesteia în zilele noastre. Femeile îşi pun mereu întrebarea: „cine sunt
eu?” şi astfel reuşesc să-şi clarifice care le sunt motivaţiile şi priorităţile.
Ele nu vor să se definească numai prin carieră, sarcini de serviciu şi
afaceri şi de aceea au nevoie de o mai bună cunoaştere a propriului eu.
Pentru acest lucru, mai întâi, o femeie trebuie să afle ce părere au ceilalţi
despre ceea ce face: de exemplu, dacă propunerile ei se lovesc de reacţii
negative, ea trebuie să descopere dacă acestea sunt îndreptăţite din punct de
vedere profesional sau sunt îndreptate mai mult către ea ca persoană. În mod
normal, nu ar trebui să ne afecteze personal tensiunile legate de serviciu
şi trebuie să ştim să delimităm problemele personale de cele profesionale.
Descoperind ceea ce ne dorim cu adevărat de la cariera pe care ne-am
ales-o, ştiind exact ce anume ne place şi ce nu, cunoscându-ne limitele;
numai în felul acesta vom reuşi să privim în perspectiva şi să ne planificăm
viitorul.

Mini studii de caz

Aceste cinci direcţii de dezvoltare sunt foarte importante pentru
femeile care ocupă poziţii de conducere în cadrul unei companii. Pentru o
femeie este aproape imposibil să se ocupe numai de carieră atât timp cât
viaţa socială şi familială depind de rolul pe care ea trebuie să-l joace. În
studiul făcut femeile au declarat că reuşesc să echilibreze balanţa între
carieră şi familie datorită angajării lor în înţelegerea complexităţii
fenomenului social şi printr-o mai bună organizare a timpului.

Exemple de succes

În continuare vor fi enumerate câteva femei din elita mondială a
afacerilor, care stau în spatele unora dintre cele mai profitabile şi
răsunătoare afaceri:
1. Fiorina Carly – are 48 de ani, este preşedinte şi CEO la
compania Hewlett-Packard şi se menţine în acest top de 15 ani. A condus
negocierile de preluare a companiei Compaq de către Hewlett-Packard, în
schimbul sumei de 18,7 miliarde de dolari. În legătură cu această victorie pe
care a obţinut-o, Fiorina Carly declară: „mi s-a reconfirmat un principiu
fundamental şi anume că lucrul cel mai important de care are nevoie un
conducător este busola internă”.
2. Betsy Holden – are 46 de ani şi este co-CEO la compania
Kraft Foods. Titlul de co-CEO nu-i diminuează cu nimic puterea. Holden
supraveghează aproape 75% din cele 34 de miliarde de dolari din veniturile
celei de-a doua companii de produse alimentare din lume, înfiinţată în iunie
2001. Anul acesta ea a realizat o creştere a venitului cu 18%, aceasta fiind
cea mai mare creştere realizată până acum în cadrul companiei.
3. Meg Whitman – are 46 de ani şi este preşedinte şi CEO al
companiei eBay. Ea a făcut regulile Internetului. Condusă de Whitman,
veniturile companiei eBay se dublează de la an la an, iar valoarea vânzărilor
pe anul 2002 a fost estimată la 14 miliarde de dolari. În sectorul tehnologic
aflat în plină dezvoltare, anul trecut s-a înregistrat o creştere de peste 30%.
4. Indra Nooyi – are 46 de ani şi este preşedinte şi CEO la
compania PepsiCo. Femeie cu o voinţă de fier şi un strateg pe probleme
financiare, ea a semnat în ultimii ani contracte în valoare de 30 de miliarde
de dolari. Anul acesta se aşteaptă o creştere procentuală a câştigurilor


companiei PepsiCo de cel puţin 13%. Dar noul produs energizant Coke îi va
face Indrei munca mult mai grea decât până acum.
5. Andrea Jung – are 44 de ani şi este preşedinte şi CEO al
campaniei Avon Products. În mâinile ei se află un întreg brand internaţional
din industria produselor cosmetice. Acum este pe cale de a-şi mări veniturile
cu 10% faţă de 2002 şi continuă să inspire acelaşi devotament extraordinar.
Directoarea companiei, Ann Moore (numărul doi în firmă), spune despre
Jung: „oamenii din jurul ei şi-ar da şi viaţa pentru ea”.
6. Anne Mulcahy – are 49 de ani şi este preşedinte şi CEO la
compania Xerox. Şi ca preşedinte şi ca CEO, Mulcahy a reuşit să scape
compania de la faliment. De anul trecut, ea şi-a numit un nou CEO şi a
reuşit să achite un credit bancar în valoare de 2,2 miliarde de dolari şi a
readus compania spre profit.
7. Karen Katen – preşedinte al Grupului Farmaceutic din cadrul
farmaciei Pfizer. Chiar dacă Wall Street-ul a reacţionat cu prudenţă la oferta
pe care a făcut-o Pfizer pentru licitarea firmei producătoare de medicamente
Pharmacia, Katen are şi acum motive să zâmbească. Când fuziunea va fi
deja finalizată la sfârşitul anului, ea probabil că va câştiga încă 11 miliarde
de dolari, după doar un an de vânzări, dintr-o cifră totală de afaceri de 39 de
miliarde de dolari.

1. Analizaţi comparativ pentru SUA şi România situaţia femeii
întreprinzător.
2. Analizaţi comparativ pentru România situaţia femeii
întreprinzător şi a bărbatului întreprinzător.
3. Identificaţi în presa românească de specialitate economică
exemple de succes de femei întreprinzător din România şi
comentaţi câteva exemple corelativ cu cele din acest studiu
de caz.

Mini studii de caz

ROLUL MICII INDUSTRII ÎN VIAŢA
ECONOMICĂ A STATULUI NOSTRU

„Doamnelor şi Domnilor9,

Mişcarea pe care o fac micii comercianţi, micii industriaşi, este o
mişcare generală. Camerele de Comerţ, Industrie şi Agricultură sunt în plină
agitaţie, din cauza unor împrejurări foarte grele.
Ţara românească trece printr-un moment greu. Suntem în plină criză,
în plină sărăcie am putea zice. Este o sărăcie generală şi ţara totdeauna a fost
bântuită de mare sărăcie, totdeauna camerele muncitoreşti şi camerele
negustoreşti s-au agitat şi au cerut revizuirea situaţiei meseriaşilor şi
negustorilor. Ar fi trebuit ca această mişcare să fie continuă, dar omul e
foarte curios: atunci când este perioadă de mare prosperitate, omul trăieşte
foarte bine, nu se îngrijeşte de ce are să fie mâine şi nu cere schimbarea
legilor care îl guvernează. În epoca de scrâşnire a dinţilor, cu toţii ne agităm.
Cea mai mare greutate prin care trec comercianţii şi industriaşii stă în faptul
că nu găseşti o centimă să te împrumuţi şi dacă se întâmplă să găseşti, ţi se
iau dobânzi cămătăreşti.
Aceasta este situaţia generală a Ţării Româneşti. Ea cuprinde
deopotrivă şi pe proprietarul care are 1000 hectare de pământ în proprietate,
şi pe ţăranul care are 20 hectare, precum şi pe cel ce nu are decât 3 hectare.

9
Textul reproduce parţial un discurs ţinut în anul 1941 de un profesor, fost rector al
Academiei de Înalte Studii Comerciale şi Industriale Bucureşti


Ţara noastră trece printr-una din acele crize cum n-a mai cunoscut şi
auzi în toate zilele şi în toate cercurile cuvinte de descurajare. Marele
negustor plânge că nu mai vinde nimic. Marele industriaş, care până acum
făcea afaceri extraordinar de mari, spune că nu mai poate scurge marfa, că a
concediat 50% din lucrători şi că e pe cale să mai concedieze 25%.
Totul stagnează. Este o stare nenorocită de lucruri. Această stare de
lucruri are repercusiune şi în lumea politică şi descurajarea îi cuprinde şi pe
oamenii din guvern. Lumea acuză guvernul şi cere schimbarea lui. Dar
guvernul l-am schimbat anul trecut şi totuşi lucrurile nu merg bine.
Te duci la un director de bancă şi-i spui că ai o afacere foarte
importantă, o exploatare agricolă care este de cea mai bună rentabilitate şi-i
ceri ceva fonduri. Acesta îţi răspunde că producţia agricolă se face sub cost
şi că nu se mai ocupă nimeni cu afacerile din agricultură. Te duci cu o
afacere industrială şi ceri fonduri. Răspunsul e că industria nu mai merge.
Te duci cu o afacere petrolieră, răspunsul e acelaşi. Nici o întreprindere nu
mai găseşte credit la bănci şi directorii îţi spun în chip stereotip acelaşi
lucru, că sunt întreprinderi proaste şi nu mai merg. Băncile, ele însele merg
prost, pentru că ţin închise sumele de bani pe care ar trebui să le dea spre
fructificare.
Nu mai merge nimic. Nu cumva este pieirea ţării? Nu cumva ţara nu
mai poate să iasă din acest făgaş? Lumea este descurajată, nu mai vezi pe
nimeni vesel, nu mai sunt oameni care petrec. Nici bodegile nu mai merg.
Vă rog să nu vă alarmaţi. Nu pierdeţi curajul.
Starea aceasta, aşa tristă, a mai avut-o ţara odată. La 1899-1900, era
exact aceeaşi situaţie. Atunci am văzut toate imobilele din Bucureşti venite
la Tribunalul de Notariat şi jumătate din aceste imobile vândute la licitaţie.
La 1904-1905, jumătate din imobilele din Bucureşti, erau trecute în
proprietatea Creditului urban. La 1900, toate moşiile din ţară erau scoase la
mezat. Dacă ar fi existat atunci o Casă Rurală cu mijloace suficiente, ea ar fi
cumpărat toate acele moşii din ţară care se vindeau atunci pe preţ foarte
scăzut, numai cu datoria de la Creditul rural. Statul nu ar mai fi avut nevoie
de expropriere pentru a împroprietări pe ţărani. Statul era în faliment.
Nu putea plăti titlurile care ieşeau la sorţi şi amâna plata. Dar nu putea să
amâne plata decât în ţară, în străinătate trebuia să plătească. Era de dorit ca
la tragerea la sorţi să iasă de preferinţă titlurile domiciliate în ţară. Au fost

Mini studii de caz

funcţionari care au crezut că este mai bine să iasă titlurile domiciliate în
buzunarul lor. Frauda a fost descoperită. Ea a făcut mult zgomot.
Un funcţionar a fugit în America, altul a fost trimis la Văcăreşti, un al treilea
s-a aruncat înaintea trenului, iar ministrul de finanţe, sub care se făcuseră
fraudele şi-a dat demisia şi voind, în întrunirea de la Bârlad, să-şi explice
atitudinea, a murit în grădina botanică publică, pe când îşi rostea discursul.
Singurul om care-şi păstra calmul era Regele Carol. Restul lumii plângea.
Era o stare disperată.
Cu toate acestea, am trăit şi am văzut epoca de înflorire de la
1905-1914 şi parcă nici nu ne mai aminteam de reaua stare de la 1900. Aşa
încât lucrurile nu trebuie luate prea tragic. Perioada grea va trece. Iar la
1937 va fi una din cele mai prospere epoci pe cari le-a avut ţara noastră. La
1937 va fi sfârşitul evoluţiei. Şi vom vedea această lume descurajată, care
nu vrea să întreprindă nimic pentru că afacerile sunt proaste, în plină acţiune
şi băncile nu vor mai prididi cu primirea depozitelor. Dobânda va scădea
cu 5%.

Doamnelor şi Domnilor,

Vă aduceţi aminte de epoca de la 1920. Vă aduceţi aminte de curajul
şi de încrederea ce domneau, de entuziasmul ce cuprinsese lumea pentru a
întreprinde. Şi totuşi la 1920, prosperitatea se baza pe ceva fictiv, pe hârtia
depreciată.
În epoca de prosperitate există un mare curaj, un mare entuziasm, o
stăruinţă şi o dorinţă de întreprindere extraordinară. Toată lumea vrea să
creeze şi meseriaşii nu ştiu cum să se mai împartă, mica industrie lucrează
cu puteri uimitoare, totul este în ascensiune, directorii de bănci au încredere
în viitorul ţării. În epoca de depresiune, din contră, este o lâncezeală, o
descurajare şi se vede că şi curajul este contagios, dar şi durerea şi supărarea
sunt contagioase. Dacă unul e descurajat, toţi suntem descurajaţi.
Aceasta este prin urmare situaţia generală a Ţării Româneşti, dar este
şi o situaţie specială a micilor industriaşi pentru că, în ceea ce-i priveşte, ei
sunt încadraţi în sindicate şi societăţi puternice.
Principiul care domină veacul al XX-lea este principiul asocierii
forţelor. Veacul al XVIII-lea şi veacul al XIX-lea, erau veacurile


individualismului. Omul se prezenta în faţa naturii cu un curaj demn
de admiraţie, dar şi cu o imprudenţă, care îi rezerva amare dezamăgiri.
Prezumţia lui nemăsurată era bazată pe întreaga mişcare ştiinţifică a
veacului al XVIII-lea. Când veacul al XVIII-lea şi revoluţia franceză au
deschis tuturor oamenilor lumea socială, se părea că toată această lume le
aparţine. Ştiinţa le oferea toată întinderea duratei şi toată nemărginirea
timpului. Istoria le nara civilizaţiile trecute, geologia, originea planetei,
arheologia, trecutul. Oamenii vedeau deschizându-se înaintea lor viitorul
social fără limită dar şi profunzimile trecutului. În fiecare individ însă, în
care se deschidea lumea în acest fel, era un fel de nelinişte, de aspiraţie
pasională, dar dureroasă în aceeaşi vreme.
Va avea individul puterea de a parcurge şi de a stăpâni această lume
ce i se înfăţişa cu atâta splendoare? Şi fiecare va compara debilitatea
resurselor lui, subţirimea sufletului său, scurtimea vieţii lui, cu acest infinit
de timp, de spaţiu şi de acţiune, care se părea că se deschide în faţa lui. Este
aspiraţia arzătoare, neliniştită, dureroasă, a tuturor acelora care simt infinitul
frumuseţii vieţii ce trebuie frământată şi constată slăbiciunea braţelor ei.
Omul apărea, în faţa naturii singur, ca individ izolat. El nu era legat
printr-o organizaţie socială imperioasă, la un ansamblu omenesc. Individul
este un izolat, el trăieşte prin sine şi pentru sine. Când se adresează naturii,
când o cercetează, ori vrea să o înfrunte, el nu poate fi însoţit de însăşi
umanitatea, ori măcar de o parte dintr-însa, căci ea este prea discordantă,
prea amestecată şi prea mult expusă tuturor conflictelor de pasiuni, interese
şi idei, pentru ca un singur individ să se poată ridica în faţa naturii şi să
spună: sunt umanitatea.
Când însă omul şi-a dat seamă de insuficienţa lui, atunci o nouă
concepţie de viaţă a început să răsară. Omul nu se mai poate prezenta
singur, izolat, în tot ceea ce formează activitatea lui, ci în asociaţie. Nu se
mai prezintă individul în faţa naturii, ci umanitatea întreagă. Fiinţa omului
se prelungeşte: în trecut, la infinit, prin generaţiile apuse şi fără margine în
viitor, prin generaţiile ce vor urma. Cu o atare infinitate în timp şi
nemărginire în spaţiu, el devine o forţă în faţa naturii.
Marea producţie societară din veacul nostru porneşte din această
concepţie. Încercarea lucrătorilor de a căuta rezolvarea problemei
muncitoreşti prin sindicate, pleacă din acelaşi imbold. Lumea întreagă

Mini studii de caz

se asociază. Ori, în această mişcare generală, care caracterizează veacul,
numai producătorul de la ţară rămâne un izolat. Şi aici este nepotrivirea între
adaptarea oraşelor la mediul social şi înmărmurirea satelor în
individualismul anterior. Nicăieri însă nu se simte mai mare nevoia de
asociere ca la ţară.
La oraş, omul lucrând în industrie, ca meseriaş, în comerţ, activităţi
ce sunt în mare parte scoase de sub puterea forţelor naturale şi depinzând de
om, era mai puţin simţită nevoia de asociere a forţelor ca la ţară, unde omul
este veşnic stăpânit şi înfrânt de forţele naturii. În faţa imensităţii acestei
forţe şi a nimicniciei puterii lui, omul devine fatalist, tradiţionalist,
conservator. El nu crede sau nu poate crede că ceva s-ar mai putea schimba
în existenţa lui, nu-i vine să creadă că ar putea exista o forţă, care să o poată
domina şi stăpâni pe cea naturală. Convins că nu se poate schimba nimic în
mersul lucrurilor la ţară, preferă să părăsească localitatea decât să încerce a
schimba ceea ce nu poate schimba. Aceasta este poate, pricina migraţiei
locuitorilor de la sate la oraşe.
Locuitorii de la oraşe practică pe o scară mai întinsă asocierea;
această formă nouă de viaţă şi de producţie procură binefaceri pe care omul
de la ţară le simte dar nu şi le poate explica; el nu ştie că asocierea forţelor a
fost capabilă să sporească puterea de rezistenţă a omului din oraş; el vede
doar atât, că eşti mai puţin supus capriciului forţelor naturale acolo şi de
aceea emigrează spre marele oraş.”


1. Analizaţi comparativ, sesizând asemănări şi deosebiri, situaţia
economică, socială şi politică din România anilor 1938-1940 şi
din prezent.
2. Interpretaţi din punct de vedere istoric, dar şi managerial-intre-
prenorial, situaţia din România anilor 1938-1940.
3. Sugeraţi modalităţi de depăşire a unor posibile crize economice,
manageriale, bancare şi de proprietate pentru a diminua impactul
lor negativ asupra iniţiativei private din România acestor ani.


UN HOBBY
DIN CARE SE SCOT BANI FRUMOŞI

O asociere întâmplătoare

Valentin şi Florentin nu au studii de specialitate în domeniul
fotografiei, ci doar o mare pasiune pentru această artă. Întâmplarea a făcut
ca cei doi să se întâlnească în 1996 în campingul din Neptun unde aveau
instalate corturile şi de atunci sunt prieteni nedespărţiţi şi parteneri de
afaceri.
Valentin avea un aparat de fotografiat profesional de toată
frumuseţea care i-a atras atenţia lui Florentin. Cei doi au intrat în vorbă
datorită pasiunii lor comune pentru fotografiat şi în scurt timp au ajuns la
concluzia că ar putea începe un parteneriat în domeniul realizării de
fotografii profesioniste.
Cunoştinţele lor în domeniu nu erau foarte bine sistematizate, dar au
reuşit să se completeze unul pe celălalt. Valentin cunoscuse un fotograf
profesionist japonez care, de altfel, i-a şi insuflat pasiunea pentru fotografie.
De la acesta a învăţat câteva elemente esenţiale pentru arta fotografică şi de
aici a mai fost doar un pas până la cumpărarea unui aparat Nikon
profesionist la mâna a doua. Pasiunea pentru călătorii l-a ajutat să realizeze,
în timpul vacanţelor sale, nenumărate fotografii artistice, peisaje şi portrete,
aplicând cunoştinţele acumulate de la mentorul japonez.
Povestea pasiunii lui Florentin pentru fotografie este mult mai veche,
pentru că avea acest hobby din copilărie. El şi-a început cariera de
profesionist ca angajat al unui studio, prima sa atribuţie de serviciu fiind

2 Mini Studii De Caz

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (20)

Semelhante a 2 Mini Studii De Caz

Semelhante a 2 Mini Studii De Caz (20)

Mais de NiceTimeGo

Mais de NiceTimeGo (20)

2 Mini Studii De Caz