1. Responsabilidad corporativa
y las oportunidades de la
organización consciente
Cuatro sesiones de co-creación
Sesión 4 - 2014

2. Día 4

3. Sesión 4
Bloque 1
Observar el entorno, la
demanda a las empresas y
los recursos de la RC
Objetivos:
• Aprender herramientas prácticas para
la innovación, el prototipado y la
implementación colaborativa de la RC
en las organizaciones
• Aprender herramientas de acciónaprendizaje, incluyendo formas de
sortear las barreras
Bloque 2
Involucrarnos en una
nueva conversación con
nuestros grupos de interés.
Bloque 3
Preguntarnos qué queremos ser
como personas y organización.
Alinearnos al propósito.
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Bloque 4
Prototipar proyectos
responsables y aprender
haciendo
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4. Agenda sesión 4
10.00
10.30
11.10
11.30
11.50
12.10
12.05
13.20
14.00
Bienvenida y círculo de aprendizaje.
Ejercicio diálogo multistakeholder en grupo: World Café
Introducción al proceso de ideación inclusivo
Herramientas para superar las barreras autoimpuestas
Descanso
Taller de ideación (I): lanzar retos de diseño con Open Space
Taller de ideación (II): brainstorm y prototipado. Feedback
grupal.
Prototipar, testar y validar un modelo de negocio
multistakeholder.
Cierre Taller.
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5. Diálogo “World Café”
Dinámica
•
Participantes distribuidos en pequeñas mesas redondas de
4 personas. En el centro de la mesa, a modo de mantel, un
par de hojas de gran formato en las que se plasmará con
texto, dibujos, etc. las ideas que la mesa vaya desarrollando.
•
Tres rondas de conversaciones alrededor de tres
preguntas lanzadas por el anfitrión del evento (ver abajo).
Al finalizar cada ronda de conversación (normalmente de 20
min.) rotan todos los miembros de la mesa, menos uno (al
que nombramos “anfitrión de mesa”). El anfitrión comparte el
estado de la conversación de la mesa con los nuevos
integrantes,
produciéndose
el
enriquecimiento
de
perspectivas.
•
Puesta en común. Se presentan por mesa los principales
temas que se han comentado: “key insights” que se van
recogiendo en una zona de pared visible en post its. Crece el
conocimiento colectivo y emergen las posibilidades de acción
conjunta.
1) ¿Qué reto de entorno abordar? 2) ¿Qué reto interno?
3) ¿En qué capacidades nos apoyaremos?
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6. El proceso de Innovación Responsable
Reto de partida
Observar
Conecta
empáticamente con
tus stakeholders
Idear
Prototipar
Aprender
Equipos y ecosistemas de
innovación
Conecta con tu propósito
Fuente: IDEO y Proceso U del MIT-Presencing Institute
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7. Fuente: IDEO http://www.ideo.com/work/human-centered-design-toolkit/
El proceso de ideación: el ejemplo de IDEO
http://www.youtube.com/watch?v=McabDMc9Z4Y
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8. ¿Cómo aprender a innovar conscientemente?
Aprendizaje en
competencias
personales y procesos
-herramientas
Desde la Acción
Foco y Disfrute
Estamos en un momento de gran cambio. Requerimos un aprendizaje
adaptativo, en el que vamos aprendiendo desde la acción. Para que la
incertidumbre no genere estrés, debemos aprender a “disfrutar” con el
proceso. Para ello incorporamos el foco en el propio proceso y el disfrute a
las metas de aprendizaje.
Fuente: The inner game of work. Timothy Gallway. Imagen: The Tree of Life (pelícu
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9. El DNA del Innovador: observando a Steve Jobs
Coraje para
Innovar
Competencias de
comportamiento
Competencia
cognitiva
Retar el Status Quo
Observar
Tomar Riesgos
Networking
Pensamiento
asociativo
Idea innovadora
Cuestionar
Experimentar
Los comportamientos
se entrenan: hábitos
Fuente: The Innovators DNA
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10. ¡Aunque un equipo innovador requiere todo tipo de perfiles!
Fuente: Belbin
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11. Innovar responsablemente en un entorno complejo supone grandes retos de
aprendizaje personales: capacidad de delegación, manejo de la incertidumbre
(del control a los resultados “emergentes”), formas complejas de intercambio
(“gift economy”), capacidad de escuchar… Todos ellos implican trabajar desde
una nueva mentalidad, incrementando nuestro manejo de complejidad.
Debido a todo esto, se trabajarán desde un aprendizaje adaptativo, no técnico.
Lo primero que requiere abordar un reto adaptativo es una formulación del reto
y el proyecto adaptativa que “disuelva” las barreras autoimpuestas (miedos,
prejuicios…). Una herramienta desarrollada por R. Kegan (Harvard) es:
Objetivo de
mejora
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Comportamientos
en contra del
objetivo
Compromisos
ocultos
Asunciones
ocultas
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Fuente: Robert Kegan. Inmunity to Change. Harvard Press
¡Atención a las barreras autoimpuestas (I)!

12. Ejemplo
Objetivo de
mejora
Capacidad de
delegar
¿Qué es aquello
para mí en lo que
es más importante ganar en capacidad? Algo ante
lo que estemos
“chocando”. Esto
es síntoma de que
un “sistema
inmune” está
activo. Enunciarlo
en afirmativo.
Comportamientos en
contra del objetivo
Acepto más tareas de
las que puedo trabajar
Comportamientos
concretos propios
que estamos
experimentando al
intentar trabajar
sobre el reto y que
nos demuestran
nuestro propio
sabotaje del
objetivo.
Compromisos
ocultos
Tengo
miedo
de
abandonar a mi equipo;
si me pongo yo primero,
me siento culpable y
egoísta.
Nos preguntaremos: si me imagino
haciendo lo contrario a lo que he
escrito en la columna 2, ¿qué miedo
me llega? De estos miedos
(asunciones) nos protegemos de
modo oculto, y son los verdaderos
saboteadores de la acción por lograr
el objetivo. Aquí formularemos estos
“compromisos ocultos”. Aquí
debemos profundizar mucho, hasta
llegar a sentir que hemos dado con
los compromisos que realmente nos
frenan.
Fuente: Robert Kegan. Inmunity to Change. Harvard Press
Herramienta para trabajar la Inmunidad al cambio
Asunciones
ocultas
Si me pongo primero, me
convierto en aquello que
no me gusta de otros, y
además no me siento
necesario
Incorpora asunciones
ocultas que están
detrás de estos
compromisos. Son
verdades que nos
hemos creado tras vivir
una experiencia, pero
que generalmente no
son ciertas.
Diseña un proyecto / plan de acción-aprendizaje testando en el mundo real tus asunciones.
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13. Ejercicio: Agenda de auto aprendizaje
Tu aprendizaje más valioso vendrá de tu
interacción con tu trabajo: el grupo, las nueva
herramientas, y contigo mismo..
Prepara una “agenda de aprendizaje, indicando
tu objetivos de aprendizaje: ahí es donde
focalizarás tu atención. ¿Estás siendo conector
de ideas, te haces preguntas, observas,
trabajas en red, experimentas? Lo más
importante es que seas consciente de tu papel
de aprendiz.
Y disfruta en la acción, o no fluirá la
creatividad. El primer paso para mejorar la
calidad del disfrute es simplemente ser más
consciente del disfrute en cada momento.
Mídete respecto al disfrute; el simple hecho de
ser consciente te autogenerará medidas
correctoras.
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14. Parte 2. Acción y disfrute. Taller de ideación y
prototipado de soluciones responsables y sostenibles
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15. Punto de partida: objetivos SMART
S
Específicos (specific)
M
Medibles
A
Alcanzables
R
Relevantes
T
Tiempo (sujetos a calendario)
Fuente: Coaching de John Whitmore
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16. “Open Space”
• Sobre el conocimiento desarrollado, se abre
un "marketplace" para que quien desee lance
un reto que se pueda desarrollar en equipo.
• Se completa un panel de retos con todo
aquello propuesto.
• Los participantes deciden en cuál quieren
explorar, y se apuntan a uno de los retos.
• Se dedican 30 minutos a desarrollarlas en
grupo, y el contenido de la conversaciones
se va plasmando en un poster: idea principal,
cuestiones clave, recursos necesarios,
promotor de la idea, grupo interesado... y se
exponen posteriormente al grupo global.
• Al finalizar, quien ha lanzado la idea -u otro
de ese grupo de discusión- se compromete a
lanzar esa temática en la red tras el
workshop.
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17. De lo divergente a lo emergente a lo convergente
Crisis
Fuente: The Innovators DNA
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18. Observa empáticamente a tu stakeholder:
Mapa de Empatía
Fuente: Alexander Osterwalde
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19. Tormenta de Ideas
Generar ideas, cuantas más mejor, para responder al reto de diseño.
Ejercicio
1. Reglas básicas: no se juzgan las ideas, mantenerse enfocado en el
reto, una conversación cada vez, “stay wild”, importancia de la
cantidad, construir sobre las ideas de los otros, divertirse.
2. Haz algún ejercicio de calentamiento que ayude a activar la creatividad
3. Lee en voz alta el reto y pedir ideas al grupo. Cada uno dice en voz
alta su idea. Es importante mantener la velocidad. Se recogen todas
las ideas.
4. Agregación: se hacen nubes con las ideas que tienen cierta relación y
se resumen en conceptos.
5. Priorización: se entregan 3 puntos coloreados a los participantes para
que los adjudican a los conceptos más relevantes.
Fuente: Adaptado de IDEO
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20. Reflexión: Visualizar el “Viaje de Usuario”
¿Estamos construyendo algo significativo para la vida de las personas? ¿Cómo se integra en su vida?
Ejercicio de Storytelling
Construir una historia imaginaria sobre cómo el usuario integra el
producto en su vida, puede ser muy útil para descubrir detalles de
todos los “puntos de contacto” con el cliente: ¿Cómo nos conoció?
¿Cómo accedió al producto? ¿Qué hizo para evaluarlo? ¿Qué
experiencia tuvo al comprarlo, recibirlo, ensamblarlo, usarlo? ¿Qué
contó de él a sus conocidos?
Esto sirve también para idear servicios y procesos.
La innovación debe ser significativa, por ello son importantes los
detalles personales, aquellos que hacen que la vida de las personas
sea realmente mejor. Escribir la historia en forma de carta, quizás
como si la escribierais a un ser querido.
Fuente: Adaptado de Winning the Story Wars
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21. Prototipado y feedback grupal
¿Cómo mostramos un desarrollo de la idea que nos sirva para testear?
Ejercicio
• El grupo trabaja un material que se pueda mostrar. Para ellos se vale
de aquello que más se ajuste a lo que queréis mostrar: un “storyboard”
(como un comic) en el que se narra el uso del producto, construir una
maqueta, un póster, hacer una pequeña representación teatral.
• Presentar.
• El grupo proporciona feedback en 4 áreas: 1) qué les ha gustado; 2)
que preguntas les plantea; 3) ideas adicionales; 4) qué necesita más
trabajo.
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22. Lienzo (canvas) de generación de modelos de negocio
Alianzas
Actividades
¿Con quien
me tengo que
asociar/colabo
rar?
¿Cuáles son las
actividades
clave? (diseño,
producción,
venta,
distribución)
Propuesta de
valor
Modelo de
relación
¿Qué tipo de
relación tengo
con mi cliente?
Recursos
¿Qué
necesidades y
aspiraciones
tienen?
Canales
¿Qué recursos
necesito?:
tecnologia,
humanos,
infraestructura,
financieros
Segmentos
de clientes
¿Cómo
distribuyo mi
producto?
Gastos
Ingresos
¿Cuál es mi estructura de costes?
¿Cuál es mi modelo de ingresos?
Fuente: Business Model Canvas de Alexander Osterwalder
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23. Validación del modelo
Alianzas
Actividades
Recursos
Gastos
Propuesta de
valor
Modelo de
relación
Segmentos
de clientes
Canales
Ingresos
Fuente: Steve Blank
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24. Programa de Testeo y Validación del Modelo de Negocio
• Define un “prototipo” que quieras testar:
• Prepara un plan de testeo: ¿Qué cosas específicas quieres
validar? ¿Qué te servirá para validarlo?
• Sal a visitar stakeholders. Haz 50 llamadas, consigue al menos
10 entrevistas. ¿Qué les gusta? ¿Qué cambiarían?
• Vuelve a rehacer el canvas con lo que
hayas escuchado. Ten en cuenta que
cambiar un bloque puede hacer que
cambien muchos otros.
• Repite el proceso.
• Construye un “minimo producto viable” que puedas utilizar con
“early adopters”.
Fuente: Steve Blank
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25. Modelos de negocio radicales
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26. Canvas de The People´s Supermarket
Comunidad de
proveedores
locales
Actividades
Dinamizador
de comunidad
Recursos
Personas con
valores
compartidos
Gastos
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Propuesta Valor
Modelo de
relación
“Cliente”
Co-propietario
Alianzas
Consumidor
y
trabajador
Comunidad para
la conexión con el
vecindario y la
activación de la
economía local
Canales
El
supermercado
como activador
comunidad
local
Ingresos
Co-propietarios ahorro costes intermediación
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27. Prototipado de Modelo de Negocio
Ejercicio
• El grupo trabaja un Canvas sobre la Idea prototipada anteriormente (y
por tanto, de la que tiene completada la “propuesta de valor” y los
“segmentos”, y en cierta medida, canales y modelo de relación. Fija por
tanto su atención en procesos, recursos, partners, ingresos y gastos.
• Presta especial atención en cómo puede hacer el modelo de negocio
más atractivo con modelos complejos, tipo fremium, u otros de la nueva
cultura colaborativa.
• Marcamos las principales hipótesis que queremos testar. Y diseñamos
un plan de testeo y criterios para la validación de la hipótesis.
• Reflexionamos qué a funcionado a nivel grupal, y que podemos
mejorar. ¿Qué hemos aprendido? ¿hemos disfrutado del proceso?
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28. Condiciones para la Innovación Responsable y
Sostenible
Mentalidad innovadora de la organización:
• “La innovación es una tarea de todos”.
• Poner en marcha procesos que explícitamente animan a las
personas a asociarse, cuestionar, observar, crear redes y
experimentar.
• La innovación “disruptiva” debe ser parte del portfolio de
desarrollo de producto.
• Dedicar muchos (y pequeños) equipos de innovación
correctamente organizados.
• Tomar riesgos.
• Apoyo por equipos y procesos: formación, reconocimiento,
tiempo liberado, pipeline de aprobaciones…
Fuente: The Innovators DNA
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29. Construir un Mix de Innovación
Impacto en el cliente
Cartera de proyectos de Innovación
Tipología de proyectos
Fuente: PWC
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30. Referencias y Bibliografía
• Manual de la empresa Responsable y Sostenible. Aldo Olcese,
Miguel Angel Rodríguez, Juan Alfaro.
• Conscious Capitalism. John Mackey
• Busca en tu interior. Mejora la productividad, la creatividad y la
felicidad. Chade-Meng Tan.
• La nueva facilitación participativa. Javier Ruiz.
• El juego interior en el trabajo. Timothy Gallwey.
• Coaching. John Whitmore.
• Joy, Inc.How we built a workplace people love. Richard Sheridan.
• Leading from the emerging future. Otto Scharmer.
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31. Rafael Cobo
Rafael.cobo@neelabs.net
Elena Acin
Elena.acin@neelabs.net
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