Metodiky pro konzultanty k zavádění kvality

Úvodní slovo
Vážení čtenáři, zájemci o zlepšování,

3
6
7
7
8
8
9
9
13
14
14
19
25
31
31
32
33

Úvodní slovo
Cíle programu
Časová dotace
Cílová skupina
Vstupní předpoklady účastníka
Doporučený počet účastníků
Forma vzdělávání
Kompetence rozvíjené v jednotlivých blocích programu
Profil absolventa
Doporučené postupy (metody) výuky
Obsah vzdělávacího programu
Teoretická část
Praktická část
Didaktické prostředky a nároky na prostředí
Způsob ukončení vzdělávacího programu
Doporučená literatura
Seznam příloh

právě v rukou držíte vstupenku do klubu organizací, které mají
zájem pracovat na své kvalitě. Ať již se ve Vašem případě jedná
o nestátní neziskovou organizaci pracující s dětmi a mládeží či
školské zařízení pro zájmové vzdělávání, otevírá se Vám možnost udělat první konkrétní krok v oblasti, která se mnohým
zdá těžko uchopitelná či snad někomu i docela nemístná pro
neformální a zájmové vzdělávání, neboť se domnívají, že otázka systémů řízení kvality anebo standardů kvality patří výlučně
do výrobní sféry. Opak je pravdou, byť pro zájmové a neformální vzdělávání je nutné téma přizpůsobit tak, aby adekvátně
odpovídalo na stav a potřeby rozvoje této specifické a mimořádně slibné oblasti vzdělávání. Realizátoři projektu K21 , v jehož rámci tato publikace vznikla, právě na takovém systému
pracují. Motivací jim bylo jednak současné klima ve zmíněných
organizacích, neboť ty se stále zvyšující měrou samy zajímají
o vlastní rozvoj. V neposlední řadě je to ale také výhled do
budoucnosti, která bude stále více klást důraz na uznávání
přínosu a výsledků neformálního vzdělávání – a zde je jisté,
že uznáváno musí být především to, co je kvalitní a naplňuje
očekávání aktérů vzdělávacího procesu.
1
Projekt K2 – Kvalita a konkurenceschopnost v neformálním vzdělávání (registrační číslo: CZ.1.07/4.1.00/33.0013) realizuje od 1.10.2012 Národní institut dětí a mládeže spolu
s Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy. Tuto publikaci, stejně jako ostatní výstupy
projektu a aktuální informace naleznete na webových stránkách www.ka2.cz. Vzdělávací program je součástí širšího záměru realizátorů projektu, do jehož rámce zapadá kromě rozvoje
systému OLINA a vzdělávání konzultantů k zavádění kvality i příprava odborných konzultantů,
kteří pomáhají tam, kde vedení organizací stojí před zásadními rozhodnutími či zrovna otevírá
problematické otázky vlastní činnosti – ať již se jedná o procesy řídící nebo podpůrné, otázky
propagace, strategie, ekonomiky či legislativy a další.

3

Na několika následujících stranách naleznete popis vzdělávacího programu obsahující metodiku pro konzultanty k zavádění kvality. Jeho absolventi se stávají odborníky na práci se
systémem OLINA (on-line nástroj pro zavádění kvality). Ten organizacím nabízí jednoduché testování probíhajících procesů
i kompetencí pracovníků, kteří za ně zodpovídají. Na základě
výsledků těchto testů opřených o obecně uznávané nástroje
pro řízení kvality (CAF, Interní audit) lze dále doporučit vzdělávání pracovníků organizací v těch oblastech, kde jim potřebné
znalosti či dovednosti chybějí. I tento aspekt podpory rozvoje kvality v organizacích systém OLINA nabízí. Účastí v e-learningových vzdělávacích programech se uzavírá pomyslný kruh
práce s kvalitou probíhající od hodnocení činností přes hodnocení lidí, kteří tyto činnosti vykonávají, až po jejich vzdělávání,
jež zpětně povýší úroveň realizovaných činností a tím i zkvalitní výstupy probíhajících procesů.
Věříme, že prostudování přiložených stran, které jsou podpůrným materiálem pro vzdělávání konzultantů, Vám pomohou
při orientaci v principech zavádění kvality do organizací zájmového a neformálního vzdělávání a současně Vás pobídnou
k zájmu o zavedení systému OLINA či podobného i ve Vaší organizaci. Vězte, že potřebné informace a metody, které snad
nenaleznete na tištěných stránkách, jsou s ohledem na naši
snahu učinit text co nejpřehlednější uloženy pod uvedenými
hypertextovými odkazy na přílohy. A pokud se přeci najde
téma, které nepokládáte za dostatečně objasněné, neváhejte
nás kontaktovat!
Realizační tým projektu K2

4

Metodika pro konzultanty
k zavádění kvality

Klíčová slova
zájmové a neformální vzdělávání, systém řízení kvality,
hodnocení kvality, model CAF, interní audit, procesní analýza, mapa procesů, karty procesů, klíčové kompetence,
kompetenční modely

Časová dotace 2
Vzdělávací program pro konzultanty k zavádění kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání prostřednictvím modelu CAF:
• 1. modul, 2. modul (model CAF): 32 vyučovacích hodin,
jedna vyučovací hodina je 45 min

Cíle programu
Model CAF:
Cílem vzdělávacího programu je zprostředkovat účastníkům základní znalosti systému řízení kvality v organizacích
zájmového a neformálního vzdělávání. Naučit účastníky zavádět nástroje řízení kvality do organizací s využitím on-line
systému řízení kvality OLINA, spočívající v osvojení problematiky hodnocení organizace a pracovníků prostřednictvím
nástrojů Procesní analýza, model CAF a systému měření
klíčových kompetencí.

Interní audit:

Vzdělávací program pro konzultanty k zavádění kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání prostřednictvím interního auditu:
• 1. modul, 2. modul (interní audit): 32 vyučovacích hodin, jedna vyučovací hodina je 45 min

Cílová skupina
pracovníci školských zařízení pro zájmové vzdělávání, nestátních neziskových organizací pracujících s dětmi a mládeží, nestátních neziskových organizací dětí a mládeže,
odborní pracovníci se zaměřením na procesy v zájmovém
a neformálním vzdělávání

Cílem vzdělávacího programu je zprostředkovat účastníkům základní znalosti systému řízení kvality v organizacích
zájmového a neformálního vzdělávání. Naučit účastníky zavádět nástroje řízení kvality do organizací s využitím on-line
systému řízení kvality OLINA, spočívající v osvojení problematiky hodnocení organizace a pracovníků prostřednictvím
nástrojů Procesní analýza, Interní audit a systému měření
klíčových kompetencí.
2

6

První modul je shodný u obou vzdělávacích programů.

7

Vstupní předpoklady účastníka
Účastník:
• má ukončené alespoň střední vzdělání
• je pracovníkem či spolupracovníkem školského zařízení pro zájmové vzdělávání (zejména střediska volného
času), NNO pracujících s dětmi a mládeží

Doporučený počet účastníků
• 16 účastníků
• 16 účastníků

Forma vzdělávání
• Prezenční v celkovém rozsahu 32 vyučovacích hodin.
• Prezenční v celkovém rozsahu 32 vyučovacích hodin.

Kompetence rozvíjené v jednotlivých blocích programu
1. modul (model CAF, interní audit)
I. kapitola – Úvod do studia

• znalost základních pojmů z oblasti neformálního vzdělávání (včetně zájmového), práce s dětmi a mládeží v ČR
II. kapitola – Úvod do problematiky řízení kvality

• znalost základních pojmů a principů řízení kvality v organizacích poskytující zájmové a neformální vzdělávání
• znalost metod a modelů vhodných pro sebehodnocení
organizace (Model CAF, Interní audit, Procesní analýza,
PDCA cyklus, ISO 9001)
• rozvoj dovednosti sdílení dobré praxe – účastníci se
podělí o své dosavadní zkušenosti s využíváním nástrojů pro řízení kvality
8

9

III. kapitola – On-line systém řízení kvality OLINA

• znalost teorie řízení kvality organizací s použitím standardizovaných nástrojů, jejich aplikace v organizacích
pracujících s dětmi a mládeží
• rozvoj dovednosti orientovat se v prostředí systému řízení kvality OLINA a využití nástrojů Administračního
modulu (registrace, přihlášení, správa uživatelských
účtů), Hodnotícího modulu a Kompetenčního modulu
(nástroje určené k měření úrovní klíčových kompetencí
– Test úrovně a Test znalostní)
IV. kapitola – Úvod do problematiky klíčových kompetencí

• znalost současných
kompetencí

trendů

v konceptu

klíčových

• rozvoj dovednosti dělit klíčové kompetence na měkké,
odborné obecné a odborné specifické včetně rozlišování jejich úrovní
• znalost kompetenčních profilů/modelů a jejich využití
v organizaci
• znalost metod hodnocení a rozvíjení jednotlivých úrovní klíčových kompetencí (prostřednictvím on-line systému řízení kvality OLINA) řídících pracovníků zájmového
a neformálního vzdělávání
V. kapitola – Procesní analýza

• znalost základů a principů procesního přístupu v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání
• znalost postupu procesní analýzy a způsobu zavádění
procesního řízení v organizaci

10

• rozvoj dovednosti identifikovat procesy v organizaci
včetně zpracování mapy procesů a karet procesů prostřednictvím on-line systému řízení kvality OLINA
• rozvoj dovednosti analyzovat data o procesech včetně
hodnocení plnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti
procesů a zajištění jejich monitorování a měření
• rozvoj dovednosti rozlišovat jednotlivé procesy probíhající v organizacích zájmového vzdělávání (Strategie
a plánování; Marketing a PR; Finanční management;
Lidské zdroje; Řízení projektů; Fundraisingová politika;
Kontrolní systém, evaluace a nápravná opatření; Správa
majetku; Dokumentace a vnitřní normy)

2. modul (Model CAF)
VI. kapitola – Model CAF

• znalost pravidel hodnocení organizace prostřednictvím modelu CAF (Common Assessment Framework)
včetně postupu hodnocení organizace v praxi za pomoci on-line systému řízení kvality OLINA
• znalosti cílů, principů a terminologií vztahujících se
k modelu CAF
• znalosti a rozvoj dovedností týkající se stanovení CAF
týmu, harmonogramu hodnocení, systému bodování
(panel předpokladů, panel výsledků), zjišťování důkazů, akčních plánů a zpracování výsledků
• rozvoj dovednosti pracovat v aplikaci modelu CAF on-line
systému řízení kvality OLINA v organizacích zájmového
a neformálního vzdělávání

11

2. modul (Interní audit)
VI. kapitola – Interní audit

• znalost pravidel hodnocení organizace prostřednictvím
nástroje Interní audit včetně postupu hodnocení organizace v praxi za pomoci on-line systému OLINA
• znalost cílů, principů a terminologie vztahujícím se k nástroji Interní audit
• znalosti týkající se stanovení týmu auditorů, požadavků
na provádění interních auditů, nastavení plánů interních
auditů (zaměření a rozsah), zjišťování vzorků, jak stanovit kritéria auditu, systému hodnocení a způsobů zpracování výsledků z interního auditu
• rozvoj dovednosti pracovat v aplikaci Interní audit on-line systému řízení kvality OLINA v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání

Profil absolventa
Vzdělávací program pro konzultanty k zavádění kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání prostřednictvím modelu CAF.

Absolvent:
• Umí pracovat v on-line systému řízení kvality OLINA z pozice administrátora.
• Zná pojmosloví v oblasti řízení kvality.
• Dokáže nastavit procesní řízení v organizaci.
• Umí využívat nástroje Procesní analýza a Model CAF.
• Dokáže se orientovat v problematice klíčových kompetencí a hodnocení pracovníků.
Vzdělávací program pro konzultanty k zavádění kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání prostřednictvím interního auditu.

Absolvent:
• Umí pracovat v on-line systému řízení kvality OLINA z pozice administrátora.
• Zná pojmosloví v oblasti řízení kvality.
• Dokáže nastavit procesní řízení v organizaci.
• Umí využívat nástroje Procesní analýza a Interní audit.
• Dokáže se orientovat v problematice klíčových kompetencí a hodnocení pracovníků.
12

13

Doporučené postupy (metody) výuky
Účastník se učí samostatně, ve vzdělávacím procesu mu
radí lektor jako jeho partner. Tento princip určuje výběr metod. Volba aktivizujících metod (interaktivní přednáška, diskuze, sebereflexe, sdílení dobré praxe, learning by doing)
přispívá k dosahování vzdělávacích cílů na základě vlastní
učební činnosti účastníka. To vede k rozvoji jeho myšlenkové kultury, a to z hlediska získávání vědomostí i myšlenkových dovedností, rozvoje iniciativy a poznávacích potřeb.

1. modul
I. kapitola – Úvod do studia
1 hodina

Anotace: V této kapitole lektor přivítá účastníky studia a představí systém školení (pokyny ke studiu, časový
harmonogram).
3,5 hodiny

Obsah vzdělávacího programu
Vzdělávací program je postaven na dvou výukových modulech. První modul je shodný s prvním modulem Vzdělávacího
programu pro konzultanty k zavádění kvality v organizacích
zájmového a neformálního vzdělávání prostřednictvím interního auditu. V tomto prvním modulu účastník postupuje
od úvodního seznámení s problematikou řízení kvality přes
osvojení základních znalostí v tématu klíčových kompetencí a nástrojů Procesní analýzy a jejich praktické využití
v organizaci.

14

Anotace: V této kapitole lektor seznámí účastníky se základními pojmy a principy řízení kvality v organizacích poskytujících zájmové a neformální vzdělávání. Účastníci se seznámí s metodami a modely (model CAF, Interní audit, Procesní
analýza, PDCA cyklus, ISO 9001), které jsou vhodné k sebehodnocení organizace. Účastníci se podělí o své dosavadní
zkušenosti s využíváním nástrojů pro řízení kvality.
III. kapitola – On-line systém řízení kvality OLINA
1 hodina

Anotace: V této kapitole se účastníci seznámí s on-line systémem řízení kvality OLINA. Naučí se orientovat v prostředí
systému a využívat nástroje Administračního modulu (registrace, přihlášení, správa uživatelských účtů), Hodnotícího
modulu (Procesní analýza, Model CAF), E-learningového
modulu (8 vzdělávacích programů zaměřených na 8 klíčových kompetencí) a Kompetenčního modulu (nástroje určené k měření úrovní klíčových kompetencí – Test úrovně
a Test znalostní).
15

IV. kapitola – Úvod do problematiky klíčových kompetencí
2,5 hodiny

Anotace: V této kapitole lektor seznámí účastníky s problematikou klíčových kompetencí. Účastníci se naučí dělit
klíčové kompetence na měkké, obecné a specifické včetně
rozlišování jejich úrovní. Lektor seznámí účastníky s kompetenčními profily/modely a jejich využitím v organizaci.
Účastníci se seznámí s metodami hodnocení a rozvíjení
jednotlivých úrovní klíčových kompetencí (prostřednictvím
on-line systému řízení kvality OLINA).

8 hodin

Anotace: V této kapitole se účastníci seznámí se základy
a principy procesního přístupu v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání. Lektor seznámí účastníky s postupem procesní analýzy a se způsobem zavádění
procesního řízení v organizaci. Účastníci se naučí identifikovat procesy v organizaci včetně zpracování mapy procesů a karet procesů prostřednictvím on-line systému
řízení kvality OLINA. Lektor účastníky naučí analyzovat
data o procesech včetně hodnocení plnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů a zajištění jejich monitorování a měření. Lektor se zaměří na jednotlivé procesy
probíhající v organizacích zájmového vzdělávání (Strategie
a plánování; Marketing a PR; Finanční management; Lidské
zdroje; Řízení projektů; Fundraisingová politika; Kontrolní
systém, evaluace a nápravná opatření; Správa majetku;
Dokumentace a vnitřní normy)
16

2. modul
Ve druhém modulu se účastník seznamuje s modelem CAF
a jeho praktickým využitím v organizaci.

VI. kapitola – Model CAF

Anotace: V této kapitole se účastníci seznámí s principy hodnocení organizace prostřednictvím modelu CAF (Common
Assessment Framework) včetně postupu hodnocení organizace v praxi za pomoci on-line systému řízení kvality
OLINA. Lektor účastníky seznámí s cíli, principy a terminologií vztahující se k modelu CAF. Účastníci si osvojí teoretické znalosti týkající se stanovení CAF týmu, harmonogramu
hodnocení, systému bodování (panel předpokladů, panel
výsledků), zjišťování důkazů, akčních plánů a zpracování
výsledků. Lektor naučí účastníky pracovat s jednotlivými
záložkami on-line aplikace modelu CAF systému řízení kvality OLINA (záložka „Jak na to“, záložka „Nastavení“, záložka „Hodnocení“, záložka „Akční plány“, záložka „Výsledky“).
Vzdělávací program je postaven na dvou výukových modulech. První modul je shodný se Vzdělávacím programem pro
konzultanty k zavádění kvality v organizacích zájmového
a neformálního vzdělávání prostřednictvím modelu CAF.

17

2. modul
Ve druhém modulu se účastník seznamuje s nástrojem
Interní audit a jeho praktickým využitím v organizaci.

Teoretická část
1. modul
I. kapitola – Celoživotní učení3

VI. kapitola – Interní audit
16 hodin

Anotace: V této kapitole se účastníci seznámí s principy
hodnocení organizace prostřednictvím nástroje Interní audit včetně postupu hodnocení organizace v praxi za pomoci on-line systému OLINA. Lektor účastníky seznámí s cíli,
principy a terminologií vztahujícími se k nástroji Interní audit. Účastníci si osvojí teoretické znalosti týkající se stanovení týmu auditorů, požadavků na provádění interních auditů, nastavení plánů interních auditů (zaměření a rozsah),
zjišťování vzorků, jak stanovit kritéria auditu, systému hodnocení a způsobům zpracování výsledků z interního auditu.
Lektor naučí účastníky pracovat s jednotlivými záložkami
on-line nástroje Interní audit systému řízení kvality OLINA
(záložka „Jak na to“, záložka „Program“, záložka „Plán“, záložka „Hodnocení“, záložka „Kniha evidence a neshod“, záložka „Výsledky“).

Celoživotní učení představuje zásadní koncepční změnu pojetí vzdělávání, jeho organizačního principu, kdy všechny
možnosti učení – ať už v tradičních vzdělávacích institucích v rámci vzdělávacího systému či mimo ně – jsou chápány jako jediný propojený celek, který dovoluje rozmanité
a četné přechody mezi vzděláváním a zaměstnáním a který
umožňuje získávat stejné kvalifikace a kompetence různými cestami a kdykoli během života.
Celoživotní učení je v ideálním pojetí považováno za nepřetržitý proces, ve skutečnosti jde spíše o neustálou připravenost člověka učit se než o neustálé studium. Vychází se
přitom ze zásady, že konkrétní získané kompetence nejsou
tak cenné jako schopnost učit se. Mluví se tedy spíše o celoživotním učení, nikoliv vzdělávání, aby se tím zdůraznil
význam i takových učebních aktivit každého jedince, které
nemají organizovaný ráz, tzn. samostatného učení, učení
při práci ap.
Celoživotní učení tedy zahrnuje: Formální vzdělávání, které je realizováno ve vzdělávacích institucích, zpravidla
ve školách. Jeho funkce, cíle, obsahy, organizační formy
a způsoby hodnocení jsou definovány a legislativně vymezeny. Zahrnuje na sebe navazující vzdělávací stupně (základní,
Strategie celoživotního učení ČR. Praha: Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy, 2007.
ISBN 978-80-254-2218-2.)

3

18

19

střední, vysokoškolské), jejichž absolvování je potvrzováno certifikátem (vysvědčením, diplomem apod.).
Neformální vzdělávání, které je zaměřeno na získání vědomostí, dovedností a kompetencí, které mohou respondentovi
zlepšit jeho společenské i pracovní uplatnění. Kurzy neformálního vzdělávání mohou být poskytovány zpravidla v zařízeních zaměstnavatelů, soukromých vzdělávacích institucích,
neziskových organizacích i ve školských zařízeních. Patří sem
např. kurzy cizích jazyků, počítačové kurzy, řidičské kurzy, rekvalifikační kurzy, ale také krátkodobá školení a přednášky.
Nutnou podmínkou pro realizaci tohoto druhu vzdělávání je
účast odborného lektora či učitele. Nevede k získání uceleného stupně vzdělání.
Informální učení, které je chápáno jako proces získávání vědomostí, osvojování si dovedností a kompetencí z každodenních zkušeností a činností v práci, v rodině, ve volném čase.
Zahrnuje také sebevzdělávání, kdy učící se nemá možnost ověřit si nabyté znalosti (např. televizní jazykové kurzy). Na rozdíl
od formálního a neformálního vzdělávání je neorganizované,
zpravidla nesystematické a institucionálně nekoordinované.
Celoživotní učení předpokládá komplementaritu a prolínání
uvedených forem učení v průběhu celého života, v podstatě
vždy a všude. Vzhledem k tomu ani termín „celoživotní“ plně
nevyhovuje, protože zdůrazňuje pouze časovou dimenzi vzdělávání. V poslední době se proto uplatňuje i termín „všeživotní“ („lifewide“) učení, který zdůrazňuje, že učení probíhá ve
všech prostředích.

II. a III. kapitola – Teorie řízení kvality4

Kvalita je míra naplňování požadavků klientů na služby/činnosti a výstupy poskytovanými organizacemi.
Jakost – rozumíme souhrn znaků entity, které ovlivňují
schopnost uspokojovat stanovené a předpokládané potřeby (srov. ČSN ISO 8402:1995 či ČSN EN ISO 9000:2005).
Rozlišujeme jakost produkce, služeb, vzájemných vztahů,
řešení sociálních aspektů zaměstnavatelem, odpovědnost
producenta a poskytovatele, odpovědnost k životnímu
prostředí.
Řízení kvality je filosofie řízení zaměřená na zákazníka,
usilující o trvalé zlepšování hlavních činností a využívající
analytické nástroje a týmovou práci, která vyžaduje angažovanost všech zaměstnanců.
Systém řízení jakosti (Quality Management System = QMS)
je systémem propojujícím různorodé vnitřní procesy v organizaci a směřuje k procesnímu přístupu při provádění projektu. Umožňuje rozpoznávání, měření a zlepšování různorodých procesů. Tím se zlepšuje výkonnost.

IV. kapitola – Koncept klíčových kompetencí5

Klíčové kompetence jsou souhrn vědomostí, dovedností,
schopností, postojů a hodnot důležitých pro osobní rozvoj
a uplatnění každého člena společnosti. Jejich výběr a pojetí vychází z hodnot obecně přijímaných ve společnosti
a z obecně sdílených představ o tom, které kompetence
Aplikační příručka modelu CAF, Národní informační středisko pro podporu jakosti, Praha 2007
Rámcový vzdělávací program pro základní vzdělávání; Metodika pro podporu tvorby ŠVP ve
školských zařízeních pro zájmové vzdělávání
4
5

20

21

jedince přispívají k jeho vzdělávání, spokojenému a úspěšnému životu a k posilování funkcí občanské společnosti.
V rámci projektu zahrnujeme do pojmu klíčové kompetence
i odborné kompetence.
Kompetence měkké – měkkými kompetencemi rozumíme
především interpersonální kompetence nebo kognitivní
kompetence. Jedná se o přenositelné kompetence, které
se nevážou přímo jen ke konkrétnímu pracovnímu místu
nebo konkrétnímu výkonu. Měkké kompetence jsou popsány formou kombinované stupnice. Škála 0–5 představuje
kombinaci verbálního a číselného hodnocení.
Kompetence obecné odborné jsou souborem odborných
požadavků potřebných pro kvalitní výkon práce, které přímo
nesouvisejí se specializací jedince. Mají průřezový charakter a jsou napříč obory přenositelné a uplatnitelné. Obecné
odborné kompetence jsou popsány formou kombinované
stupnice 1–3 (základní, běžná, vysoká úroveň). Jedná se
o kombinaci verbálního a číselného hodnocení.


Proces je definován jako soubor navazujících činností, které se týkají jednoho předmětu účinnosti. Každá činnost přeměňuje soubor vstupů na výstupy nebo následky, čímž se
přidává hodnota.
Rozlišujeme:
• řídicí procesy – procesy pro řízení organizace a podpůrných procesů,
• hlavní procesy – procesy pro poskytování služeb/produktů (např. výchova a vzdělávání),
• podpůrné procesy – procesy zajišťující potřebné zdroje.
Klíčové procesy jsou kterékoli z výše uvedených procesů,
které mají pro organizaci největší význam.

2. modul (model CAF):
VI. kapitola – Systém řízení kvality6

Kompetence specifické jsou souborem odborných požadavků potřebných pro kvalitní výkon práce, které přímo souvisejí s konkrétní specializací. Specifické odborné kompetence jsou popsány formou kombinované stupnice. Škála 0–5
představuje kombinaci verbálního a číselného hodnocení.


Kompetenční model shrnuje vhodné znalosti a dovednosti,
včetně minimální požadované úrovně ve vazbě na pracovní
činnosti typické pro danou pozici.

Model CAF (Common Assessment Framework) je společný
hodnoticí rámec. Vychází z Modelu excelence EFQM a jeho
výhodou je existence modifikace pro implementaci do škol.
Vytvořila ho Evropská nadace pro management kvality.
6

22


23

Aplikace metody není vázána licenční smlouvou a lze ji
zavádět i bez účasti placených konzultantů. Pro docílení
kvalitních a trvalých výstupů je však třeba externí hodnotitel. Výstupem není certifikát, ale vlastní zlepšení fungování
organizace.

Praktická část
1. modul
I. kapitola – Úvod do studia – seznámení s problematikou
oblasti zájmového a neformálního vzdělávání

2. modul (interní audit):
VI. kapitola – Systém řízení kvality 7

Interní audit
ISO 19011 – Norma, která poskytuje návod pro řízení programů auditů, provádění interních nebo externích auditů
systému managementu jakosti a/nebo systému environmentálního managementu, a rovněž pro odbornou způsobilost a hodnocení auditorů.
ISO 9001 (ISO 9001) Mezinárodní kriteriální norma stanovující požadavky na systém řízení kvality, zejména se zaměřením na efektivnost systému řízení kvality při plnění
požadavků zákazníka. ISO je mezinárodně užívaná zkratka
pro Mezinárodní organizaci pro standardizaci (International
Organization for Standardization) založenou v roce 1947.
Organizace má sídlo ve Švýcarsku.

7

24

1 hodina

• Úvod, seznámení účastníků, úvod do studia, představení organizace NIDM, pokyny ke studiu, časový harmonogram (20 min) – přednáška, diskuze
• Neformální vzdělávání, zájmové vzdělávání – současné trendy, cíle a proces zavádění nástrojů řízení kvality
(25 min) – interaktivní přednáška
3,5 hodiny

Kvalita a její význam v neformálním vzdělávání, rizika vznikající při implementaci systémů řízení kvality v organizacích
a možnosti jejich řešení (25 min) – interaktivní přednáška
Představení metody a modelů kvality:
• Model CAF – aplikační příručka pro školy (30 min) –
interaktivní přenáška
• Interní audit s využitím metodiky EN ISO 19011 – Směrnice
pro auditování systému managementu kvality (30 min) –
interaktivní přednáška
• Procesní analýza dle zásad a přístupů procesního řízení v rámci standardu ISO 9001, PDCA cyklus zlepšování
25

• Zkušenosti s metodami a modely kvality v organizacích
poskytujících neformální vzdělávání s využitím výstupů
z ověřování evaluačních systémů a nástrojů na organizacích poskytujících zájmové a neformální vzdělávání
(45 min) – interaktivní přednáška, diskuze

prostředí: Kompetenční modul – nástroje: test úrovně
kompetence, test znalostí kompetence, 360stupňová
zpětná vazba, Development Centre, hodnoticí rozhovory
(35 min) – learning by doing

III. kapitola – On-line systém OLINA

8 hodin
1 hodina

• Úvod, důvod vzniku systému řízení kvality, přínos pro
organizace, nabízené možnosti (30 min) – interaktivní
přednáška
• Prezentace systému řízení kvality (10 min) – videoukázka
• Principy práce v administračním modulu systému řízení OLINA: registrace organizace, pracovníků, nastavení práv uživatelů, spravování účtu organizace v systému
(25 min) – learning by doing
IV. kapitola – Klíčové kompetence
2,5 hodiny

• Koncept klíčových kompetencí (15 min) – interaktivní
přednáška
• Dělení klíčových kompetencí na měkké, obecné a specifické včetně rozlišování jejich úrovní (45 min) – buzz
groups, diskuze
• Kompetenční profily/modely a jejich využití v organizaci
• Principy práce v systému řízení OLINA v internetovém

26

• Seznámení s terminologií, procesní přístup, základní
principy procesního řízení, způsob zavádění procesního řízení, postup procesní analýzy, sestavení týmu pro
provedení procesní analýzy, vyškolení týmu z principů a zásad procesní organizace (90 min) – interaktivní
přednáška
• Zpracování mapy procesů, zpracování Karet procesů
se zřetelem k hlavnímu procesu (90 min) – interaktivní přednáška
• Zajištění monitorování a měření procesů; analyzování dat o procesech a hodnocení plnění cílových hodnot
ukazatelů výkonnosti procesů; projednávání plnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů, případné korekce ve stanovených ukazatelích či cílových hodnotách;
uplatňování opatření k nápravě nebo prevenci v případě
neplnění stanovených cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů; standardizace postupů v řídící dokumentaci organizace (90 min) – interaktivní přednáška
• Nácviková aktivita: Zpracování vzorové mapy procesů –
Popis procesu (karta procesu) -Procesní želva; Udržování
procesního řízení (45 min) – learning by doing, reflexe,
diskuze (účastníci vypracují popis vybraného procesu

27

zvoleného zástupci konkrétní organizace)
• Nácviková aktivita: Zpracování procesního řízení v rámci systému OLINA (45 min) – learning by doing, reflexe,
diskuze (účastníci dopracují vzorovou mapu pro svou organizaci – využití přílohy 1,2 z Metodiky zavádění procesního řízení)

2. modul (model CAF)

2. blok (8 hodin)

• Nácviková aktivita: Zpracování výsledků hodnocení do Sebehodnoticí zprávy; Zpracování Akčního plánu; Zpracování vzorového hodnocení v rámci systému
OLINA – (90 min) – learning by doing, reflexe, diskuze
• Nácviková aktivita: Nácvik vzorového hodnocení příkladů; Kalibrace hodnocení členů CAF týmu – (90 min) –
learning by doing, reflexe, diskuze

1. blok (8 hodin)

• Detailní výklad kritérií Předpokladů (1 – vedení, 2 – strategie a plánování, 3 – pracovníci, 4 – partnerství a zdroje, 5 – procesy) – (90 min) – interaktivní přednáška

• Úvod (cíl, principy, seznámení s terminologií);
Předpoklady pro úspěšné sebehodnocení – (90 min) –
interaktivní přednáška

• Detailní výklad kritérií Výsledků (6 – klienti, 7 – pracovníci, 8 – společnost, 9 – klíčové výsledky výkonnosti) –

VI. kapitola – Model CAF (16 hodin)

• Sebehodnocení dle modelu CAF (Příprava sebehodnocení: CAF tým, systém bodování, harmonogram) –
• Nácviková aktivita: Stanovení CAF týmu – (45 min) –
learning by doing, reflexe, diskuze
• Jak připravit a vyškolit CAF tým; Výklad metodiky modelu CAF (25 min) – interaktivní přednáška
• Rámcové seznámení s kritérii modelu CAF 1-9: Rámcové
seznámení s kritérii Předpokladů (1-5), Rámcové seznámení s kritérii Předpokladů (6-9), Podklady pro hodnocení (sběr podkladů a způsob zpracování dat); Hodnocení
(příprava, práce CAF týmu, závěry) – (90 min) – interaktivní přednáška

28

2. modul (interní audit)
VI. kapitola – Interní audit (16 hodin)
1. blok (8 hodin)

• Úvod (cíl, principy, seznámení s terminologií); Hlavní
zodpovědnosti za provádění interních auditů (nastavení
týmu auditorů, vedoucí organizace, auditor, vedoucí prověřovacího úseku, pracovníci) – (90 min) – interaktivní
přednáška
• Požadavky na provádění interních auditů; Principy a metody interního auditu; Plánování interních auditů (zaměření a rozsah interních auditů); Příprava interního
auditu (podklady pro přípravu, program auditu, plán auditu, úprava checklistu, výběr vzorků, kritéria auditu) –
(90min) – interaktivní přednáška
29

• Provedení auditu (úvodní jednání, vlastní provedení
auditu, závěrečné jednání, vyhodnocení, dokumentace); Odstranění neshod a realizace opatření k nápravě;
Interní auditoři (udržování způsobilosti interních auditů)
– (90 min) – interaktivní přednáška
• Nácviková aktivita: Zpracování otázek pro interní audit
dle vybraného procesu (navazuje na aktivitu v tématu
procesního řízení) – (90 min) – learning by doing, reflexe, diskuze (účastníci zpracují otázky pro interní audit na základě zpracovaného popisu zvoleného procesu
v konkrétní organizaci)
2. blok (8 hodin)

• Nácviková aktivita: Zpracování programu interního auditu – plánování interního auditu – (90 min) – learning by
doing, reflexe, diskuze
• Nácviková aktivita: Zpracování plánu interního auditu –
(90 min) – learning by doing, reflexe, diskuze
• Nácviková aktivita: Nácvik interního auditu mezi skupinami – (90 min) – learning by doing, reflexe, diskuze
• Nácviková aktivita: Kalibrace názorů na zjištění, zpracování opatření ke zjištěním – (90 min) – learning by doing, reflexe, diskuze

30

Didaktické prostředky a nároky na prostředí
Místo konání:
• Vzdělávací zařízení v rámci ČR s požadovanými standardy pro interaktivní výuku prezenčního studia.
Vybavení učebny:
• flipchart, dataprojektor
• HW vybavení – počítač připojený na internet
• SW vybavení – WWW prohlížeč, základní SW aplikace
(textový editor, grafický editor, program na přehrání videa, zvuku)

Způsob ukončení vzdělávacího programu
Vyhodnocení průběhu a účinnosti vzdělávací akce bude
provedeno formou vstupního a výstupního evaluačního dotazníku ve vzdělávacím modulu NIDM (www.vm.nidm.cz).
Účastníci prostřednictvím systému hodnotí také celkovou
spokojenost včetně vedení a podpory lektora. K hodnocení úspěšnosti jednotlivých účastníků školení bude sloužit
závěrečný test. Po ukončení vzdělávacího programu dostanou všichni účastníci osvědčení o absolvování vzdělávacího programu.

31

přílohy

Doporučená literatura
• Brabenec, P. a kol., – Implementační příručka – Pokyny
k použití systému OLINA – on-line nástroje pro řízení kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání.
Praha: NIDM MŠMT, 2012. ISBN 978-80-87449-35-6.
• Herink, P. Model CAF – metodika pro organizace poskytující zájmové a neformální vzdělávání (CERT Kladno, s.r.o.).
Praha: NIDM MŠMT, 2012.
• Herink, P. Interní audit – metodika pro organizace poskytující zájmové a neformální vzdělávání
(CERT Kladno, s.r.o.). Praha: NIDM MŠMT, 2012.
• Herink, P. Metodický list pro výběr sebehodnoticího nástroje určeného pro zlepšování systému řízení organizací zájmového a neformálního vzdělávání
(CERT Kladno, s.r.o.). Praha, NIDM MŠMT, 2012.
32

Seznam příloh 8
Příloha 1: Prezentace: Úvod do problematiky řízení kvality
Příloha 2: Metodický list pro výběr sebehodnoticího
nástroje
Příloha 3: Prezentace: Procesní analýza
Příloha 4: Prezentace: Metodika sebehodnocení
prostřednictvím modelu CAF a interního auditu
Příloha 5: Implementační příručka – Pokyny k použití
systému OLINA – (pouze v elektronické podobě)

8

Přílohy v elektronické podobě naleznete na adrese www.ka2.cz/publikace

 zapojení pracovníků do procesu sebehodnocení
 pracovníci se seznámí s dalšími činnostmi
prováděnými v rámci organizace
 potvrzení, že řada činností funguje
 identifikace řady činností, které nefungují

PŘÍLOHA 1

Prezentace: Úvod do problematiky řízení kvality

 zlepšení systému řízení organizace

34

Systémy řízení
Každá organizace, která má v úmyslu využívat výhod
procesní orientace, zlepšovat svůj systém řízení a
zvyšovat kvalitu poskytovaných služeb, hledá
možnosti – ověřené nástroje nebo modely, pomocí
nichž toho může dosáhnout.
Organizace také zpravidla využívají dalších nástrojů
určených ke zlepšování jako je SWOT analýza, vnitřní
prověrky, často procházejí audity nebo prověrkami
externích orgánů (finanční úřad, atd.).

Výběr nástroje
Organizace si pro sebehodnocení mohou vybrat ze
dvou nástrojů: Model CAF, Interní audit
Podrobnější informace naleznete na adrese www.olina.ka2.cz v sekci:
O Olině/dokumenty/Metodika pro výběr nástroje

Porovnání systémů hodnocení z hlediska
 dle typu a velikosti organizace
 finanční náročnosti
 časové náročnosti

Předpoklady pro úspěšnou realizaci
Aktivní přístup a zájem ze strany vedení
Jde o klíčové a zásadní rozhodnutí celého vedení
organizace, které svým aktivním přístupem musí jít
příkladem ostatním.
Stanovení týmu
Vedení organizace musí jmenovat (stanovit) skupinu
pracovníků, kteří budou sebehodnocení realizovat;
v případě modelu CAF jde o sebehodnotící tým,
v případě interního auditu jde o interní auditory.


Úvod do problematiky
řízení kvality

PŘÍLOHA 1

Přínosy sebehodnocení

Získání týmu
Základní kámen úspěchu je výběr
pracovníků, kteří budou do sebehodnocení
zapojeni, a jejich motivace.
Stanovení rozsahu sebehodnocení
Rozhodnutí, do jakých detailů bude sebehodnocení
realizováno, a to nejen z pohledu stupně řízení, ale
také z hlediska realizovaných činností.

35

Znalost systémů řízení

Připravenost na negativní ohlasy

PŘÍLOHA 1


Uskutečnění sebehodnotícího procesu se v každé
organizaci setkává s nechutí, obavami, negativními postoji.
Vedoucí pracovník musí být připraven vysvětlit potřebu
tohoto klíčového rozhodnutí organizace.

36

Cíl nebo prostředek
Sebehodnocení je třeba chápat jako prostředek,
nikoliv jako cíl sám o sobě.
Sebehodnotící nástroj je prostředkem, který organizaci
pomůže zajistit kvalitu poskytovaných služeb klientům
a zainteresovaným stranám, jejich zlepšení, zavedení
nových služeb atp.

 počet pracovníků, kteří budou do sebehodnocení
zapojeni velikosti vaší organizace z pohledu:
 zajišťování činností z hlediska počtu pracovníků;
 organizačního členění – pobočky, další organizační
jednotky;
 stupňů řízení (ústředí-centrála, kraje, oddíly,…)
 celkového počtu aktivit

 finanční, časové (harmonogram realizace) a personální
možnosti

Metody řízení kvality
Systémy managementu
EN ISO 9001 – systém managementu kvality založen na procesní
orientaci organizace k prokázání schopnosti trvalého poskytování
produktu splňující požadavky zákazníků a předpisů …
EN ISO 14001 – specifikuje požadavky systému
environmentálního managementu, aby organizace mohly zavést
politiku a cíle zahrnující požadavky právních a jiných předpisů na
ni se vztahujících a informace o env. Aspektech
OHSAS 18001 – stanovuje požadavky na systém managementu
BOZP za účelem řízení rizik BOZP v organizaci a zlepšování
výkonnosti.

Pro úspěšnou realizaci, je vhodné, aby si organizace
na začátku vymezila klíčové pojmy, jako je např. klient,
zainteresovaná strana. Dále je přínosné, aby vedení
organizace stanovilo její cíle, aby umělo definovat
hlavní (klíčové), řídící a podpůrné procesy uvnitř
vlastní organizace.
Pozn.: Jako podpora pro nastavení procesního řízení v
organizaci byla zpracována metodika pro provedení procesní
analýzy, která vychází z typizované mapy procesů organizací
zájmového a neformálního vzdělávání


Minimálně jeden pracovník z vedení organizace musí
systém řízení znát, musí se umět orientovat v metodách
kvality, terminologii, přístupech a zásadách managementu,
v metodice hodnocení, procesního řízení atd.

Ke zvážení před sebehodnocením

PŘÍLOHA 1


Model excellence EFQM – model úspěšnosti – hodnocení
výkonnosti organizace dle kritérií modelu
Model CAF – vychází z modelu EFQM, jednoduchý nástroj
sebehodnocení vhodný pro organizace veřejného sektoru, vč.
Samosprávy. Napomáhá využívat metod řízení kvality ke
zlepšování výkonnosti a efektivnosti činnosti úřadů.
Benchmarking – postup srovnávání se s ostatními, hledání
dobrých praxí a jejich další aplikace za účelem zlepšování se a
dosažení vyšších výkonů. Srovnávání se se stejnými
organizacemi, oborem, nejlepšími organizacemi, EU.

37

PDCA cyklus

Výhody interního auditu:

C

D

D

P

C

P

postup,
metodika, ...

PŘÍLOHA 1


P - plánuj
D - dělej
C - kontroluj
A - aplikuj

38


 možnost stanovení kritérií auditu dle vlastního
zvážení
 hloubku a rozsah prověření si organizace naplánuje
vzhledem ke svým cílům a prioritám
 metodika prověřování je zpracovaná a ověřená léty
používání při ověřování různých typů systémů
managementu

systém řízení

Způsoby uznávání splnění systémových podmínek
 Certifikace – ověřování akreditovaným subjektem
 Externí hodnocení – hodnocení nezávislým
hodnotitelem – ceny za kvalitu
 Sebehodnocení – hodnocení systému řízení
vlastními zaměstnanci

Prohlášení,
které popisují
organizaci
tak, jakou
chce být

poměr stategického / operativního řízení

VIZE

POSLÁNÍ

STRATEGIE

STRATEGICKÉ CÍLE

PO LITIKY

Účel nebo
smysl
působení
organizace
S jakými produkty,
s jakou výkonností a
vztahem k ochraně ŽP
a bezpečností
pracovníků
STRATEGICKÉ CÍLE (na
2-3 roky)
Prohlášení organizace o jejích
záměrech a zásadách, vztahujících
se k jakosti, celkovému
environmentálnímu profilu a
bezpečnosti pracovníků (na 3-5 let)

JAKOSTI, ENVIRONMENTU, BEZPEČNOSTI,

CÍLE, PROGRAMY, AKČNÍ PLÁNY

Výhody jednotlivých modelů a metod
Výhody modelu CAF:
 možnost vlastního sebehodnocení a sebepoznání
vlastních činností, včetně možnosti „přizpůsobení“
příkladů pro sebehodnocení pro vlastní zaměření
 možnost určení zlepšování na základě vlastního
rozhodnutí plynoucího z akčního plánu zlepšování

REALIZAČNÍ CÍLE A
PROGRAMY
(cílové hodnoty či
kritéria plnění,
odpovědnosti, termíny)


A

A

Výhody jednotlivých modelů a metod

PŘÍLOHA 1


Procesní přístup
 Využití systému procesů v rámci organizace spolu s
identifikací těchto procesů, jejich vzájemným působením
a jejich managementem tak, aby vytvářely zamýšlený
výstup, lze nazývat „procesní přístup“.
 Výhodou procesního přístupu je to, že umožňuje
neustálé řízení propojení jednotlivých procesů v jejich
systému, stejně jako řízení jejich vzájemných vazeb.
 Důležitou roli zde hrají i požadavky klienta a měření jeho
spokojenosti.

39

 Je organizací zvolený ukazatel, přes který posuzuje
organizace svoji úspěšnost.
 Tento ukazatel může zahrnovat záměry
k dosahování požadované efektivnosti nebo
účinnosti procesu.

PŘÍLOHA 1


Klíčové procesy jsou kterékoli z výše uvedených procesů, které
mají pro organizaci největší význam.

40

Průběh procesního řízení
•
•
•
•
•
•
•

Zmapování hlavních procesů
Zmapování řídících a podpůrných procesů
Definice vstupů, výstupů, produktů, zákazníků
Definice vlastníků procesů
Stanovení znaků procesů
Vytvoření komplexního procesního řízení
Prověřování, zlepšování

Ukazatele výkonnosti procesu
 Zaměřené na finanční management
 Zaměřené na klienty (na kvalitu služby)
 Zaměřené na proces

6

 Cílová hodnota

4

5

3
2
1
0

Ucelené informace k problematice procesního řízení naleznete na adrese
www.olina.ka2.cz v sekci O Olině/dokumenty/procesní analýza.

Základní principy procesního řízení
ZDROJE

Pracovníci Infrastruktura Pracovní prostředí
Informace Finance
VSTUPY

Znaky (kvality) procesu

Monitorování a měření
Zajištění monitorování a měření procesů

PROCES
Vlastník procesu


Rozlišujeme:
 řídící procesy – pro řízení organizace a podpůrných procesů
 hlavní procesy – pro poskytování služeb / produktů
 podpůrné procesy – zajišťující potřebné zdroje

Ukazatel výkonnosti procesu

PŘÍLOHA 1

Procesní řízení
Proces
Soubor navazujících činností, které se týkají jednoho předmětu
činnosti. Každá činnost přeměňuje soubor vstupů na výstupy
nebo následky, čímž se přidává hodnota.

VÝSTUPY = PRODUKTY

Indikátory
výkonnosti
procesu

Kritéria výkonnosti procesu

Znaky kvality
Cíle kvality produktu

 V návaznosti na stanovené ukazatele výkonnosti
procesů zajišťují vlastníci procesů ve spolupráci
s vedením organizace vhodné způsoby monitorování
a zaznamenávání potřebných dat.
 Výsledkem by mělo být průběžné monitorování a
zaznamenávání dat o procesech tak, aby se data dala
jednoduše třídit a analyzovat a tyto činnosti nebyly
brzdou jiných důležitých aktivit.

více na www.ka2.cz/publikace
41

PŘÍLOHA 2

Metodický list pro výběr sebehodnoticího nástroje

Sebehodnocení (autoevaluace) se stalo neoddělitelnou součástí činnosti firem,
organizací i zařízení různého typu. Cílem tohoto metodického listu je představit dvě varianty
(nástroje) pro sebehodnocení organizace, které byly připraveny cíleně pro organizace
zájmového a neformálního vzdělávání, tj. pro střediska volného času vč. domů dětí a
mládeže (dále jen SVČ) a nestátní neziskové organizace dětí a mládeže nebo pracující s dětmi
a mládeží (dále jen NNO). Tyto nástroje mohou výše uvedeným organizacím pomoci odhalit
jejich dosud skryté rezervy a na základě toho zefektivnit fungování celé organizace. Dále
mohou vedení dané organizace velmi dobře posloužit jako potvrzení kvality řízení při jednání
s institucemi a třetími stranami nebo při srovnávání či sdílení zkušeností s ostatními
organizacemi působícími v oblasti zájmového a neformálního vzdělávání.

42

Zde je na místě zdůraznit, že se jedná o zcela dobrovolné nástroje sebehodnocení a
je výhradně na vedení té které organizace, zda se rozhodne této nabídky využít či nikoliv.
Smyslem obou předkládaných nástrojů je sebehodnocení, které pomáhá organizaci jednak
identifikovat její silné stránky, jednak získat přehled aktivit vedoucích k trvalému zlepšování
výkonnosti organizace. Aplikace, její způsob, míra a hloubka jsou dobrovolnou činností, o
které rozhoduje výhradně vedení organizace. Pokud se organizace rozhodne zapojit do
systému sebehodnocení, znamená to pouze, že chce zlepšit svůj systém řízení, zefektivnit
řízení vlastních činností a tím zvýšit kvalitu poskytovaných služeb.

Předložení obou nástrojů předcházel v roce 2010 výběr z několika v praxi zavedených
systémů sebehodnocení (např.: ISO, EFQM, …), které byly následně v rámci fáze Ověřování
evaluačních systémů a nástrojů v organizacích poskytujících zájmové a neformální vzdělávání
klíčové aktivity Standardizace Národního projektu Klíče pro život ověřovány v sedmi
vybraných organizacích NNO a SVČ. Jako nejvhodnější pro další využití v oblasti zájmového a
neformálního vzdělávání se ukázaly být tyto dva nástroje:
•

model CAF (Common Assessment Framework neboli Společný hodnotící rámec) –
Aplikační příručka pro školy

•

interní audit (s využitím metodiky EN ISO 19011 – Směrnice pro auditování systému
managementu kvality).

Pro zjednodušení používáme pro obě varianty pojem nástroj, byť se v případě CAF jedná
o sebehodnoticí model.
Na přelomu let 2011 a 2012 byly v rámci navazující fáze Hodnocení organizace klíčové
aktivity Standardizace sestaveny dvě skupiny konzultantů z řad SVČ a NNO z různých částí
České republiky, které následně pracovaly na úpravách obou těchto nástrojů pro použití
v oblasti zájmového a neformálního vzdělávání.
V následujícím textu vás nejprve stručně seznámíme s oběma připravenými
variantami (nástroji) sebehodnocení a obecným přínosem jejich využívání a poté vám
nabídneme výčet kritérií a doporučení pro výběr nástroje vhodného právě pro vaši
organizaci.
Pozn.: Pro použití obou předkládaných nástrojů byly zpracovány podrobné metodiky k jejich aplikaci (viz Interní
audit – metodika pro organizace poskytující zájmové a neformální vzdělávání a Model CAF - metodika pro
organizace poskytující zájmové a neformální vzdělávání).


1. ÚVOD

2. PROCES VÝBĚRU A PŘEDSTAVENÍ NABÍZENÝCH NÁSTROJŮ SEBEHODNOCENÍ PRO
POTŘEBY ORGANIZACÍ POSKYTUJÍCÍCH ZÁJMOVÉ A NEFORMÁLNÍ VZDĚLÁVÁNÍ

PŘÍLOHA 2

Metodický list 1
pro výběr sebehodnoticího nástroje určeného pro zlepšování systému řízení
organizací zájmového a neformálního vzdělávání

Vytvořeno v rámci projektu Klíče pro život – Rozvoj klíčových kompetencí v zájmovém a neformálním vzdělávání (registrační číslo: CZ. 1.07/.4.1.00/06.0011),
jehož realizace probíhala od 1. 4. 2009 do 28. 2. 2013. Realizátoři projektu:
Národní institut dětí a mládeže a Ministerstvo školství mládeže a tělovýchovy.
Autorem textu je Ing. Pavel Herink.

1

43

Jedná se o model, který byl původně vytvořen pro sebehodnocení organizací
veřejného sektoru včetně škol s možností vzájemného porovnávání mezi podobnými
organizacemi. Je využíván proto, že je zdarma přístupný a nenáročný na realizaci. Základním
materiálem pro předkládaný model CAF se stala příručka pro školy vydaná v roce 2007 s tím,
že při jeho úpravách pro podmínky zájmového a neformálního vzdělávání byla využita taktéž
novější verze CAF 2009 CZ.

Interní audit je systematický a nezávislý proces získávání důkazů na základě
objektivního hodnocení s cílem stanovit rozsah plnění individuálně stanovených kritérií
auditu. Interní audit je základní součástí všech systémů řízení. Pro potřeby organizací SVČ a
NNO byl zpracován jednoduchý postup vycházející ze směrnice pro provádění interních
auditů EN ISO 19011. Interní audit je použit jako nástroj zpětného pohledu na činnosti
organizace s cílem nalézt nedostatky (příp. silné stránky organizace). Jako kritéria pro
provádění auditu jsou stanoveny zásady „základního řízení organizace“ a legislativy.
Vytvořený katalog otázek (checklist) vychází z požadavků obecného managementu
organizace a z obecných požadavků normy ISO 9001 využitelných pro všechny organizace.
Bylo stanoveno 10 oblastí prověřování zahrnující přes 90 otázek.

Oblasti pro hodnocení jsou rozděleny do 9 kritérií, z nichž každé má svá subkritéria s
příklady a náměty. V praxi to znamená, že na základě formulace daného kritéria je nutné
v organizaci zhodnotit, zda je činnost prováděna, v jaké kvalitě, rozsahu apod. Pro ověření
pravdivosti je nutné doložit důkaz, tzn. dokument, listinu, seznam, přehled, vnitřní předpis
apod. Model CAF nabízí hodnocení v rozsahu 0 – 100 bodů. O výši počtu bodů ke každému
kritériu rozhoduje sama organizace, resp. hodnotící tým. V případě, že při sebehodnocení
jsou zjištěny nedostatky, jejich odstranění (náprava) se uskutečňuje formou tzv. akčních
plánů.
Výsledkem celého sebehodnoticího procesu jsou sebehodnoticí zpráva se záznamy o
bodovém zisku a akční plán organizace (stanovené úkoly k realizaci odstranění zjištěných
nedostatků).
Schéma modelu CAF
PŘEDPOKLADY

VÝSLEDKY

3. PRACOVNÍCI

7. PRACOVNÍCI
(výsledky)

(řízení lidských zdrojů)

Í

1. VEDENÍ

2. STRATEGIE A
PLÁNOVÁNÍ

5. PROCESY

4. PARTNERSTVÍ
A ZDROJE

6. KLIENTI
(výsledky)

8. SPOLEČNOST
(výsledky)

9. KLÍČOVÉ
VÝSLEDKY
VÝKONNOSTI

Postup a forma odstranění zjištěných nedostatků (neshod, nesouladu) jsou
ponechány v kompetenci organizace vzhledem k jejím možnostem a k potřebám zdrojů
(finanční prostředky, kapacitní možnosti).
Přestože se jedná o audit interní, lze doporučit, aby organizaci prověřovali i „externí“
auditoři, čili osoby nezávislé na dané organizaci. Ať se jedná o interní nebo externí auditory,
důležitým požadavkem je jejich odborná způsobilost (znalost prostředí organizací zájmového
a neformálního vzdělávání a samozřejmě metodiky provádění interního auditu).

INOVACE A UČENÍ SE

PŘÍLOHA 2


Jednotlivé příklady (otázky) modelu, náměty a návrhy důkazů byly pro potřeby
sebehodnocení organizací zájmového a neformálního vzdělávání upraveny tak, aby
zohledňovaly činnosti těmito organizacemi zajišťované.


4. INTERNÍ AUDIT –
aneb zpětný pohled na nastavený systém

PŘÍLOHA 2

3. MODEL CAF
aneb systém řízení a činnosti organizace

44

45

Pro úspěšnou (jednodušší, rychlejší) realizaci, nikoliv pro lepší úspěch při
sebehodnocení, je vhodné, aby si organizace na začátku vymezila klíčové pojmy, jako
je např. klient, zainteresovaná strana. Dále je přínosné, aby vedení organizace
stanovilo její cíle, aby umělo definovat hlavní (klíčové), řídící a podpůrné procesy
uvnitř vlastní organizace.
Pozn.: Jako podpora pro nastavení procesního řízení v organizaci byla zpracována metodika pro
provedení procesní analýzy, která vychází z typizované mapy procesů organizací zájmového a
neformálního vzdělávání (viz Procesní analýza – postup zavádění procesního řízení v organizacích
poskytujících zájmové a neformální vzdělávání).

V následující tabulce jsou uvedeny náměty kritérií pro výběr sebehodnoticího
nástroje ve vaší organizaci. Při zpracování tohoto metodického nástroje se konzultanti shodli,
že tato kritéria nelze stanovit jednoznačně a že je nutné vždy přihlížet k individuálním
potřebám konkrétní organizace. Členové konzultantských skupin k jednotlivým nástrojům se
shodli také na tom, že obecně lze interní audit doporučit spíše pro organizace s jednou až
dvěma úrovněmi řízení a s nižším počtem pracovníků, případně dalšími spolupracovníky na
dobrovolnické úrovni, zatímco CAF je lépe využitelný pro organizace s vícestupňovým
řízením. Tyto organizace mají vyšší počet pracovníků, případně i pobočky a další úrovně
řízení. Je však třeba stanovit vedoucího CAF týmu se znalostí metodiky modelu CAF,
pojmosloví (terminologie) a zásad systému managementu a další členy týmu zahrnující
organizační a řídící úrovně organizace.
Porovnávací kritéria
Vhodnost použití jako
nástroje řízení
organizace

CAF

IA

Vhodný. Zahrnuje sebehodnocení a na
základě zjištění a priorit nabízí možnost
zlepšování.

Vhodný, jedná se o nástroj zpětného
pohledu (posouzení souladu se
stanovenými kritérii) s cílem odhalit
nedostatky.
Ano.

Zahrnutí oblasti kvality
realizovaných činností

Ano.

Zahrnutí oblasti
ochrany životního
prostředí
Zahrnutí oblasti BOZP
a PO

Ano.

Ano,
podrobnost rozsahu závisí na cílech* a
kritériích* auditu.

Ano.

Zahrnutí oblasti
sociální odpovědnosti

Ano.

Zahrnutí oblasti
zaměřené na
ekonomické výsledky
Zaměření na klienty

Ano.

Ano,
Ne,
Ano,

Ano.

Ano.

Zaměření na další
zainteresované strany

Ano.

Zahrnuje
benchmarking
Vhodnost pro trvalé
zlepšování
Přínos pro kvalitu
služeb z obecného
pohledu
Přínos pro kvalitu
služeb

Ano.

Ano,
Ne, závisí na cílech auditu.

Ano.

Ano.

Obecně ano, závisí na stanovených
prioritách pro zlepšování.

Ano, dle cílů zaměření.

Nastavení interních komunikačních vazeb,
inspirace ke zlepšování v mnoha oblastech,
inovace procesů, nalezení slabých stránek
organizace, na které byly přijaty akční plány.

Možnost prověření činností s vazbou na
poskytované služby – hledání nedostatků a
námětů na zlepšování.

PŘÍLOHA 2


Aktivní přístup a zájem ze strany vedení – jde o klíčové a zásadní rozhodnutí celého
vedení organizace, které svým aktivním přístupem musí jít příkladem ostatním.
• Stanovení týmu – vedení organizace musí jmenovat (stanovit) skupinu pracovníků,
kteří budou sebehodnocení realizovat; v případě modelu CAF jde o sebehodnoticí
tým, v případě interního auditu jde o interní auditory.
• Získání týmu - základní kámen úspěchu je výběr pracovníků, kteří budou do
sebehodnocení zapojeni, a jejich motivace.
• Stanovení rozsahu sebehodnocení – rozhodnutí, do jakých detailů bude
sebehodnocení realizováno, a to nejen z pohledu stupně řízení, ale také z hlediska
realizovaných činností.
• Znalost systémů řízení – minimálně jeden pracovník z vedení organizace musí systém
řízení znát, musí se umět orientovat v metodách kvality, terminologii (viz Slovník
pojmů), přístupech a zásadách managementu, v metodice hodnocení, procesního
řízení atd. Ten bude vedoucím týmu, na kterého se ostatní budou obracet
s nejrůznějšími dotazy.
• Připravenost na negativní ohlasy – uskutečnění sebehodnotícího procesu se v každé
organizaci setkává s nechutí, obavami, negativními postoji. Vedoucí týmu musí být
připraven vysvětlit potřebu tohoto klíčového rozhodnutí organizace.
• Cíl nebo prostředek – sebehodnocení je třeba chápat jako prostředek, nikoliv jako cíl
sám o sobě. Sebehodnoticí nástroj je prostředkem, který organizaci pomůže zajistit
kvalitu poskytovaných služeb klientům a zainteresovaným stranám, jejich zlepšení,
zavedení nových služeb atp.

•

Rozhodnutí o realizaci a výběru nástroje pro sebehodnocení je dáno různými
individuálními hledisky.


6. PŘEDPOKLADY PRO ÚSPĚŠNOU REALIZACI SEBEHODNOCENÍ

7. KRITÉRIA PRO VÝBĚR SEBEHODNOTICÍHO NÁSTROJE

PŘÍLOHA 2

5. CO VÁM SEBEHODNOCENÍ ZA VYUŽITÍ MODELU CAF NEBO INTERNÍHO AUDITU
PŘINESE?
• zapojení pracovníků i dobrovolníků do sebehodnocení
• pracovníci se seznámí s dalšími činnostmi prováděnými v rámci organizace
• potvrzení, že řada činností funguje
• identifikace řady činností, které nefungují (doposud se jimi nikdo nezabýval, nebo
upadly v zapomnění v rámci předchozího zjišťování slabých stránek)
• v případě působení a přítomnosti externího konzultanta – pohled z jiného úhlu, nové
náměty
• zlepšení systému řízení organizace
• konkurenční výhoda s možností prezentovat se na venek jako organizace pracující na
své kvalitě

46

47

Plánování, příprava na audit, provedení
auditu, zpracování závěrů:
prověřovaní dle rozsahu činností a procesů,
audit tým 1-3 lidi, 3-5 dní v průběhu 1
měsíce.

Další čas se odvíjí od rozsahu a realizace
stanovených akčních plánů.

Další čas se odvíjí od rozsahu a realizace
stanovených opatření.

Důležitým předpokladem je, aby
prověřovaní (vlastníci procesů) znali
základní „požadavky“ systému
managementu a pojmy (např. procesy,
kvalita, efektivnost). Také interní auditor
musí být odborně způsobilý z pohledu
znalosti metodiky interního auditu,
systému managementu, procesního řízení,
činností organizací zájmového a
neformálního vzdělávání.

Určení vedoucího CAF týmu (se znalostí
základních pojmů a metod kvality, případně
jeho vyškolení). Stanovení hodnoticího týmu
CAF. Zajištění aktivního přístupu vedení
organizace.
Ano, v případě realizace akčních plánů a
dalších cyklů hodnocení.

Určení (zajištění) způsobilého interního
auditora. Seznámení vlastníků procesů se
základními pojmy v oblasti systému
managementu organizací. Zajištění
aktivního přístupu vedení organizace.
Jedná se o nástroj, nikoliv systém řízení. Je
třeba provádět opakovaně (např.
každoročně) a realizovat nápravy.
Použití pro vlastní zlepšování. Posílení
systému řízení vlastní organizace.

8. ZÁVĚR

Personální zajištění

Trvalý efekt
Možnost dalšího
marketingového
využití

Pokračovat v sebehodnocení s možností se
zúčastnit Soutěže o Národní cenu kvality.
Pozn.: V případě účasti v soutěži je třeba
vycházet z oficiálního modelu CAF.

Oba výše představené nástroje byly upravovány během expertních setkání
konzultačních skupin z řad zástupců organizací poskytujících zájmové a neformální
vzdělávání, která probíhala v období od ledna do února 2012. Tyto aktivity se uskutečnily
v rámci fáze Hodnocení organizace klíčové aktivity Standardizace Národního projektu Klíče
pro život. Cílem pracovních týmů bylo nabídnout vám uživatelsky příjemnou a jednodušší
aplikaci obou nástrojů pro sebehodnocení, která byla vytvořena přímo na míru organizacím
působícím v oblasti zájmového a neformálního vzdělávání. V případě modelu CAF se
vycházelo z Aplikační příručky modelu CAF pro školy (rok 2007) s přihlédnutím k verzi CAF CZ
2009. Pro potenciální uchazeče v rámci Národních cen kvality je nutné upozornit, že
v případě plánované účasti je třeba aplikovat aktuálně platnou a nemodifikovanou verzi
modelu CAF. To je však pro začátečníky běh na delší trať. Přesto věříme, že v prvopočátku je
hlavním smyslem sebehodnocení nalézt nedostatky a potenciály pro zlepšování řízení
organizací a jejich odstraňování, nikoliv bodová úspěšnost v rámci sebehodnocení. Totéž
platí i u interního auditu.
Členové konzultačních skupin zdůrazňují, že oba nástroje mají přispět k tomu, aby
byly uvnitř organizací definovány silné stránky a identifikovány oblasti pro zlepšování,
případně aby byl odhalen nesoulad se stanovenými kritérii, postupy, metodikami. Na tyto
nedostatky bude nutné pak reagovat formou náprav a akčních plánů tak, aby docházelo ke
zlepšování systému řízení organizací ve vztahu k zajištění vyšší úrovně poskytovaných služeb.
Během posuzování a modifikace obou nástrojů sebehodnocení pro potřeby
organizací poskytujících zájmové a neformální vzdělávání dospěli členové konzultačních
skupin k těmto doplňujícím doporučením:

PŘÍLOHA 2


Školení týmu, příprava podkladů,
hodnocení, zpracování sebehodnoticí
zprávy, akčního plánu:
tým 3-15 lidí po dobu 8-12 dní v průběhu 3
měsíců.

Důležitým předpokladem je, aby vedoucí
skupiny CAF (případně externí konzultant)
vysvětlil „požadavky“ modelu CAF, pojmy
(např. procesy, kvalita, efektivnost) členům
CAF týmu a ostatním pracovníkům uvnitř
organizace.

(údaje závisí na
velikosti organizace a
rozsahu zavedení
požadavků,
předpokladů a
nastavení cílů)


Dále je třeba počítat
s finančními náklady
(zejména při prvotní
aplikaci nebo
hodnocení) pro
konzultace při aplikaci
u všech modelů.
Časová náročnost

Mzdové náklady pro pracovníky. Náklady
na interního auditora (vyškolení interního
auditora, případně náklady na zajištění
„externího“ interního auditora).

*Cíle auditu – cílem auditu může být např. určení stupně shody s kritérii auditu,
zhodnocení schopnosti zajistit shodu se zákonnými, předpisovými nebo smluvními
požadavky, identifikace oblastí potenciálního zlepšování, efektivnost fungování systému
řízení atd.
*Kritéria auditu - soubor požadavků, postupů, nastavení systému řízení organizace
(např. manuál, příručka, normy, legislativní požadavky), smluvní požadavky, požadavky
systému managementu, standardy kvality, …
Před samotným výběrem nástroje je nutné zvážit:
• počet pracovníků, kteří budou do sebehodnocení zapojeni (počet interních auditorů,
velikost týmu hodnotitelů CAF, zapojení dobrovolníků)
• velikost vaší organizace z pohledu:
• zajišťování činností z hlediska počtu pracovníků a dobrovolníků, členů
• organizačního členění – pobočky, další organizační jednotky
• stupňů řízení (dvoustupňové a vícestupňové řízení, ústředí-centrála, kraje,
oddíly,…)
• celkového počtu aktivit
• finanční, časové (harmonogram realizace) a personální možnosti
• v případě sebehodnocení modelu CAF ve velké organizaci, která zahrnuje řízení
(ústředí, kraje, oddíly), je nutné zvážit zapojení nižších úrovní řízení do
sebehodnocení

PŘÍLOHA 2

Finanční náročnost
aplikace metody

Závisí na počtu pracovníků, kteří se
sebehodnocení mohou věnovat. U malých
organizací je třeba zvážit rozsah tohoto
modelu k očekávané efektivitě.
Mzdové náklady pro pracovníky, příp.
náklady na ověření externím hodnotitelem.

48

49

•
•

Předložené nástroje pro sebehodnocení organizace jsou využitelné pro malé, střední i
velké organizace poskytující zájmové a neformální vzdělávání.
Není třeba rozlišovat mezi NNO a SVČ ve vztahu k sebehodnoticím nástrojům.
Při realizaci vybraného nástroje sebehodnocení je doporučeno zajistit externího člena
týmů, eventuálně externího konzultanta.
Vždy je nutno provést osvětu v rámci organizace týkající se vybraného nástroje
sebehodnocení včetně poučení všech pracovníků o terminologii, systému
managementu, řízení kvality atd.
Před provedením sebehodnocení je možno kontaktovat zástupce organizací, kteří
tyto nástroje již využili (viz níže).

Ucelené informace k problematice procesního řízení
naleznete na www.olina.ka2.cz v sekci O
Olině/dokumenty/metodika - procesní analýza.

PŘÍLOHA 2


Využití sebehodnoticích nástrojů pro potřeby organizací poskytujících zájmové a
neformální vzdělávání ověřovaly tyto organizace:

50

CAF
Lužánky – Středisko volného času
Dům dětí a mládeže Praha 8 – Spirála
Pionýr
Středisko volného času Déčko, Náchod

www.luzanky.cz
www.ddmpraha8.cz
www.pionyr.cz
www.deckonachod.cz

Interní audit
o. s. Kadet

www.oskadet.cz

Na následných úpravách obou nástrojů pro potřeby organizací poskytujících
zájmové a neformální vzdělávání se ve spolupráci s CERT Kladno, s.r.o. podíleli
zástupci těchto organizací:
Dům dětí a mládeže Praha 8 – Spirála
Lužánky – Středisko volného času
YMCA v České republice
Junák - svaz skautů a skautek ČR
DDM Vila Doris Šumperk
Pionýr
o. s. Kadet

www.ddmpraha8.cz
www.luzanky.cz
www.ymca.cz
www.skaut.cz
www.doris.cz
www.pionyr.cz
www.oskadet.cz

Proces
• je definován jako „soubor vzájemně souvisejících nebo
vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na
výstupy, kde výsledek souboru vzájemně souvisejících
nebo vzájemně působících činností, který přeměňuje
vstupy na výstupy, se nazývá „produkt“.“

Prezentace: Procesní analýza

•
•

PŘÍLOHA 3

•

Rozlišujeme:
• řídící procesy (pro řízení organizace, hlavních a
podpůrných procesů)
• hlavní procesy (pro poskytování služeb)
• podpůrné procesy (zajišťující potřebné zdroje)

Efektivnost
•

je rozsah, ve kterém jsou plánované činnosti realizovány
a plánované výsledky dosaženy.

Účinnost
•

je vztah mezi dosaženým výsledkem a použitými zdroji.

Ukazatel výkonnosti procesu
•

je ukazatel, přes který posuzuje organizace svoji
úspěšnost (finanční, spokojenost klientů s výsledky
služeb, stav fungování vlastního procesu)

51

Zavádění procesního řízení zahrnuje:


určení procesů potřebných pro systém řízení organizace a dále
stanovení, jak jsou tyto procesy v rámci celé organizace
aplikovány,



určení posloupnosti a vzájemného působení těchto procesů,

Výstup z jednoho procesu často přímo tvoří vstup pro další
proces.



určení kritérií a metod potřebných pro zajištění efektivního
fungování a řízení těchto procesů,



zajišťování dostupnosti zdrojů a informací nezbytných pro
podporu fungování těchto procesů a pro jejich monitorování,



uplatňování opatření pro dosažení plánovaných výsledků a pro
neustálé zlepšování těchto procesů.

Procesy by měly být:



PŘÍLOHA 3




52

v souladu se strategií organizace
mají zohledňovat činnosti managementu, poskytování zdrojů,
realizaci produktu, monitorování, měření a přezkoumávání
činností
Pro každý proces:
 Jmenován vlastník procesu s odpovědnostmi a
pravomocemi k vytváření, udržování, řízení a zlepšování
procesu a jeho interakcí s dalšími procesy
 Vlastník – musí mít nezbytné kompetence pro řízení procesu

Procesní přístup zdůrazňuje důležitost:





pochopení požadavků klientů i vlastní organizace a jejich plnění,
potřeby posuzovat procesy z hlediska přidané hodnoty,
dosahování výsledků týkajících se výkonnosti a efektivnosti
procesů a
neustálého zlepšování procesů na základě objektivního měření.

Na všechny procesy je vhodné aplikovat metodu známou jako
„Plánuj – Dělej – Kontroluj – Jednej“ (PDCA)

Časté chyby při zavádění procesního přístupu


procesy nejsou konzistentní s organizační strukturou, nejasné
odpovědnosti za výkonnost



sledování ekonomické výkonnosti organizace ze strany vedení je
po jiných celcích než po procesech



kritéria výkonnosti jsou nevhodně stanovena (vrcholové vedení
jejich splnění moc nezajímá)



s pracovníky v procesech se nekomunikuje (neznají ukazatele
výkonnosti, způsob jejich ovlivňování ani výsledky)




Z normy ČSN EN ISO 9000:
„Požadovaného výsledku se dosáhne mnohem účinněji,
jsou-li činnosti a související zdroje řízeny jako proces.“

PŘÍLOHA 3

Procesní přístup

nikdo optimalizaci procesů nekoordinuje, není tlak na zlepšování
spokojenosti „vnitřních klientů“

Balanced Scorecard (BSC)
Zahrnuje soubor měřítek kvantitativního hodnocení
rozsahu úspěšnosti organizace v realizaci poslání a
strategických cílů organizace.
Systém tvoří čtyři hlediska: inovace a učení se (vztaženo
k pracovníkům), vnitřní procesy, klienti a řízení financí.
Vytvořené ukazatele jsou vzájemně propojeny přes
vztahy příčina – následek. Tyto vztahy jsou založené na
předpokladu, že budou permanentně monitorovány.

53



3) Zpracování Mapy procesů
 vycházet z řízené diskuse nad Typizovanou mapou procesů
4) Zpracování Karet procesů
Každý vlastník procesu připraví návrh své Karty procesu.
Ke zpracování návrhu využije:

PŘÍLOHA 3




54



formulář Karty procesu
existující strategické dokumenty (strategické záměry, cíle, programy,
plány zlepšování apod.)

5) Projednání návrhů Karet procesů v týmu a jejich případné
korekce
Předmětem je prezentace jednotlivých karet ze strany vlastníků
procesů a dohoda o stanovených ukazatelích výkonnosti
procesů, jejich cílových hodnotách a naplánovaných zdrojích na
příslušný rok.
Výsledkem tohoto projednávání jsou všeobecně akceptovatelné
údaje v Kartách procesů, které budou podporovány ze strany
vedení a uplatňovány vlastníky procesů.

Hlediska pro schválení Karet procesů:
• ukazatele výkonnosti procesů plně podporují dosažení
strategických záměrů organizace
• cílové hodnoty jsou ambiciózní, ale splnitelné
• informace v Kartách procesů jsou mezi sebou souměřitelné a
jsou v celkovém souladu se záměry organizace
• vedení je pro splnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti
procesů ochotno vydat motivační program
• požadavky na zdroje jsou přiměřené a ze strany vedení
organizace akceptovatelné

6) Schválení Karet procesů
Projednané Karty procesů schvaluje vedoucí organizace, který
odpovídá za zahrnutí odsouhlasených požadavků na zdroje do
finančního plánování organizace.


2) Vyškolení týmu z principů a zásad procesní organizace
pojmy a definice, principy procesního řízení organizací
přínosy z aplikace procesního řízení
 postup zavádění procesního řízení organizace
 metoda Balanced Scorecard a její možnosti k využití při
stanovování ukazatelů výkonnosti procesů
 uplatňování procesního řízení organizace
 typizovaná mapa procesů, karty procesů


5) Projednání návrhů Karet procesů v týmu a jejich případné
korekce

PŘÍLOHA 3

1) Sestavení týmu pro provedení procesní analýzy
 zastoupeni pokud možno všichni vedoucí pracovníci, kteří budou
potenciálními „vlastníky procesů“
 vedoucí týmu se předpokládá vedoucí organizace, případně jeho
zástupce

7) Vydání motivačního programu k dosažení stanovených
cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů
Pro vybuzení aktivity pracovníků ke splnění cílových hodnot
ukazatelů výkonnosti procesů je žádoucí stanovení vhodného
motivačního programu. Vedoucí týmu navrhne vhodnou
motivaci, projedná ve vedení organizace a po schválení
motivačního programu s ním seznámí všechny vlastníky
procesů. Ti pak zajistí informovanost všech pracovníků,
zařazených do jednotlivých procesů.

8) Aktualizace organizační dokumentace, související
s případnými změnami při zavádění procesní organizace
V případě, že v souvislosti se zpracováním mapy procesů došlo
ke změnám v organizační struktuře přeskupením některých
činností apod., je třeba zapracovat tyto změny do řídicí
dokumentace organizace (Organizačního řádu a na něj
navazujících postupů, popisů činností pracovních pozic, ...)
Je nutné též všechny nové odpovědnosti a pravomoci, které
vyplývají z nového procesního řízení, zahrnout do řídicí
dokumentace (např. popisů činností jednotlivých funkcí, pracovních
smluv, apod.).

55

podávání návrhů na ukazatele výkonnosti svého procesu a
dalších návrhů na zlepšení a inovaci, na rozšíření nabídky
služeb, …

•

předkládání požadavků na zdroje pro fungování procesu a
dosahování cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesu

•

vytváření pozitivní atmosféry a podmínek pro plnění přijatých
ukazatelů výkonnosti procesu

•

řízení týmu pracovníků začleněných do procesu

Doporučené odpovědnosti vlastníků procesů:

PŘÍLOHA 3

prosazování požadavků a očekávání externích klientů a
„interních klientů“ procesu (tzn. navazujících procesů) uvnitř
procesu

•


•

56

•
•

monitorování a dosahování naplánovaných ukazatelů výkonnosti
procesu

•

9) Zajištění monitorování a měření procesů

řešení neshod, které mohou vzniknout při činnostech
začleněných v procesu

•

informovat vedoucího organizace o problémech a neshodách,
jejichž řešení není v jeho kompetenci

•

informování vedení organizace o výsledcích dosažených v
procesu

•

další odpovědnosti, specifické podle konkrétní organizace

Doporučené pravomoci vlastníků procesů:
•

uplatňovat opatření ke zlepšování procesu, jeho činností či
výsledků ve vztahu ke všem pracovníkům týmu

•

komunikovat s klienty organizace v oblasti činností, které jsou
zahrnuty do jeho procesu

•

další pravomoci, specifické podle konkrétní organizace

zajišťují vlastníci procesů ve spolupráci s vedením
zvažují využití v organizaci dostupného SW, nebo možnosti
nasazení komerčního MS Excel

Výsledkem by mělo být průběžné monitorování a zaznamenávání
dat o procesech tak, aby se data dala jednoduše třídit a analyzovat a
tyto činnosti nebyly brzdou jiných důležitých aktivit.

10) Analyzování dat o procesech a hodnocení plnění cílových
hodnot ukazatelů výkonnosti procesů


•

PŘÍLOHA 3

Doporučené odpovědnosti vlastníků procesů:

Vlastníci procesů odpovídají za plnění schválených cílových
hodnot ukazatelů výkonnosti procesů.
Pro přehled o plnění či neplnění těchto záměrů zajišťují
průběžně a ve stanovených periodách (např. měsíčních,
kvartálních, pololetních či ročních) provádění analýz a jejich
porovnávání s naplánovanými cílovými hodnotami. Odpovídají
za uplatňování vhodných opatření v případě, že zjistí neplnění
stanovených cílových hodnot.
Pozn.: karta procesu uvedená v příloze je navržena k provádění
kvartálních rozborů (v případě volby jiné četnosti je třeba ji upravit).

11) Projednávání plnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti
procesů a případné korekce
Zpracování výsledků z analýz dat o procesech, jejich porovnání
s cílovými hodnotami a předkládání na vedení podle místních
zvyklostí (obvykle v kvartálních, pololetních a ročních
intervalech).
Na začátku případné vypuštění nevhodných ukazatelů a jejich
nahrazení vhodnějšími.
Obdobně při nevhodně navržené cílové hodnotě ukazatele (při
objektivním neplnění) je třeba na vedení organizace posoudit situaci,
a případně provést úpravu cílové hodnoty ukazatele.
Po vyhodnocení procesů následuje ohodnocení pracovníků
úspěšných procesů dle schváleného motivačního programu.

57

Přijetí takovýchto opatření předchází analýza situace se zjištěním
kořenových příčin negativního stavu ze strany vlastníka procesu tak,
aby se zajistila jeho efektivnost.

PŘÍLOHA 3


13) Standardizace postupů v řídící dokumentaci organizace

58

Po zavedení procesního řízení do praxe organizace a
ověření jeho fungování je žádoucí, aby se tato dobrá
praxe standardizovala. Znamená to, aby vedení
organizace dalo pokyn k zapracování osvědčených
postupů do řídící dokumentace organizace tak, aby byla
zajištěna jejich každoroční opakovatelnost.

Závěr

Procesní přístup znamená významný odklon od útvarového řízení
k řízení přes stanovené týmy utvořené kolem procesů. Aby tento
způsob řízení fungoval, je třeba tomu ze strany vedení příslušných
organizací vytvořit dobré podmínky a uvedené myšlenky plně
podporovat. Pokud se k tomu přistoupí s názorem, že je to něco
moderního a je třeba to zavést do praxe pouze pro zvýšení image,
pak se systém stane formálním.
Procesní řízení je významnou oporou řízení organizace pouze
v případě, že jsou naplněny zásady a principy, které jsou uvedeny
výše.

Ucelené informace k problematice procesního řízení naleznete na
www.olina.ka2.cz v sekci O Olině/dokumenty/metodika – model
CAF, metodika Interní audit.

Prezentace: Metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF a interního auditu

Při projednávání výsledků s vedením organizace se posuzuje,
zda dochází k žádoucímu stavu v plnění stanovených záměrů.
Pokud dojde ke zjištění, že i přes snahu vlastníka procesu
dochází k neplnění některých z cílových hodnot ukazatelů
výkonnosti procesu, může vedoucí organizace přijmout
přiměřená opatření ke zlepšení vývoje situace.

Metodika sebehodnocení
prostřednictvím modelu CAF
a Interního auditu

PŘÍLOHA 4

12) Uplatňování opatření k nápravě nebo prevenci v případě
neplnění stanovených cílových hodnot ukazatelů
výkonnosti procesů

59



PŘÍLOHA 4

PŘÍLOHA 4
61
60



PŘÍLOHA 4

PŘÍLOHA 4
63
62



PŘÍLOHA 4

PŘÍLOHA 4
65
64



PŘÍLOHA 4

PŘÍLOHA 4
67
66



PŘÍLOHA 4

PŘÍLOHA 4
69
68



PŘÍLOHA 4

PŘÍLOHA 4
71
70



PŘÍLOHA 4

PŘÍLOHA 4
73
72



PŘÍLOHA 4

PŘÍLOHA 4
75
74



PŘÍLOHA 4

PŘÍLOHA 4
77
76



PŘÍLOHA 4

PŘÍLOHA 4
79
78

80

PŘÍLOHA 4

více na www.ka2.cz/publikace


Metodiky pro konzultanty k zavádění kvality

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (12)

Semelhante a Metodiky pro konzultanty k zavádění kvality

Semelhante a Metodiky pro konzultanty k zavádění kvality (20)

Mais de NarodniInstitut

Mais de NarodniInstitut (19)

Metodiky pro konzultanty k zavádění kvality