Taux de service en linéaire

1. Taux de service au
consommateur en linéaire
Hervé DAUDIN Erik ANGOT
Eva ALCAIDE

2. Des ruptures mesurées dans la chaîne
d’approvisionnement…
Taux de service du fabricant à l’entrepôt
Matières
premières et
conditionnements
Industriel Logistique du Point de vente Consommateurs
distributeur
Taux de service
Taux de service de l’entrepôt au PdV consommateur
… au Taux de Service consommateur

3. Des enjeux importants pour le
Distributeur... mais aussi l’Industriel
Non achat
Même
Substitution
Substitution marque Non achat
Non achat
Non achat
Autre marque
Autre marque
Total tous rayons 2003
Total tous rayons 2003 60%
60% 9%
9% 31%
31%
Rasage
Rasage 34%
34% 8%
8% 58%
58%
Pizza surgelées
Pizza surgelées 66%
66% 20%
20% 14%
14%
Fromage LS
Fromage LS 76%
76% 6%
6% 18%
18%
Et la répétition aggrave les conséquences
Source : MCA 1ère fois 2ème fois 3ème fois
Substitution 69% 50% 30%
Non achat 31% 50% 70%
D ’où l ’intérêt du travail collaboratif...

4. Dont les pré-requis sont :
La définition de la rupture,
du point de vue consommateur
« Un produit est dit en rupture en
magasin, lorsque le consommateur ne peut
l’acheter, ne l’y trouvant pas, alors que ce
produit est habituellement présent dans
le(s) linéaire(s) »

5. Dont les pré-requis sont :
Un processus d ’amélioration conjoint
’amélioration
Alerte
Contrôle
résultats Evaluation
Mise en Fixation
oeuvre objectifs
Recherche
Actions
causes
correctives

6. Dont les pré-requis sont :
Un outil partagé développé ensemble
partagé développé
Spécification Caractéristiques
Pas d’intervention humaine
Objectif Pas d’interprétation
Basé sur les sorties de caisse
Exhaustif • Tous PdV, tous EAN
Permanent Mesures quotidiennes (a minima)
Récurrent Automaticité de mise en œuvre
Local-global • Agrégation des données
à partir du point de vente

7. L’outil ECR-IRI est basé sur le
scanning des données point de vente
et le suivi journalier
Ventes Ventes Ventes
anormalement nulles anormalement
basses pour un basses pour un
mardi samedi
Taux de rupture
quotidienne complète :
1/6 = 17%
Taux de rupture
quotidienne partielle :
2/6 = 33%
Ventes perdues :
ventes habituelles (€)
– ventes réelles (€)
Lundi Mardi Merc. Jeudi Vend. Samedi

8. Sur un périmètre qui s’est beaucoup
Catégories développé depuis 2000
250
2003 2005 2006
2500 4200 5200
PdV PdV PdV
12
2002
8
2001 2150
1000 PdV
3 PdV
2000 7 PdV
2 6 8 9 12 Enseignes
(toutes)

9. Et qui a été utilisé notamment par
Pilotes 2000-2001
Pilotes 2000-2001 2005-2006
2005-2006
Cora-Lascad
Cora-Lascad Masterfood’s
Masterfood’s
Cora-Nestlé
Cora-Nestlé Lindt
Lindt
Auchan-Lesieur
Auchan-Lesieur Findus
Findus
Système U – Danone UF
Système U – Danone UF Teisseire
Teisseire
Système U - Evian
Système U - Evian Danone LU
Danone LU
2000-2004
2000-2004 SC Johnson
SC Johnson
Auchan - Nestlé
Auchan - Nestlé CF-GV (effervescents)
CF-GV (effervescents)
Auchan - Vania Expansion
Auchan - Vania Expansion Bel
Bel
Cora - Lascad
Cora - Lascad Orangina
Orangina
Match - Ricard
Match - Ricard Coca-Cola
Coca-Cola
Système U - Coca Cola
Système U - Coca Cola Danone eaux
Danone eaux
Système U - L'Oréal
Système U - L'Oréal
Kronenbourg
Kronenbourg
Système U - UBF
Système U - UBF
Système U - Vania Nestlé
Nestlé
Système U - Vania
Castel (Wine)
Castel (Wine) Leclerc
Leclerc
Evian
Evian Carrefour
Carrefour
Ferrero
Ferrero
Kellog's
Kellog's
Nestlé
Nestlé

10. 108 participants
46 entreprises
11 pilotes
Deux manuels de
bonnes pratiques

11. Taux de service au
consommateur en linéaire
Hervé DAUDIN Erik ANGOT

12. verbatim
Convictions…
À quoi bon, une chaîne d’approvisionnement globale performante …
… si le produit n’est finalement pas présent en linéaire ?

13. Question…
La négociation est elle le seul levier permettant de générer …
… du business additionnel ?

14. Convictions…
La croissance n’attend plus : il est temps d’investir en ressources.
La collaboration n’est pas « un long fleuve tranquille »…
…et doit savoir passer outre les moments difficiles.

15. Convictions…
Le taux de service se fabrique ensemble,
entre Fabricant et Distributeur…
…de l’amont jusqu’en linéaire
OOS / REASONS
Owner area Owner area
OOS REASONS / CUSTOMER as main responsible
MANUFACT.
MANUFACT. Customer
Customer
SUPPLIERS
SUPPLIERS FACTORIES
FACTORIES DC
DC
DC
DC
POS
POS
OOS REASONS / MANUFACTURER as main responsible
Shared area

16. Convictions…
Taux de non ventes :
un axe essentiel de management de l’entreprise
Culture clients Supply chain étendue
Taux de non-ventes
Bottom 10 en % de réf en non-vente (base S-1)
Sem du Sem du Sem du Sem du Rang Nb de sem. Ds Flop
Libellé magasin Evolution
02/10/06 09/10/06 16/10/06 23/10/06 base S-1 / 8 dern. Sem
GEANT xxx 3,30% 2,82% 3,44% 2,82% 104 6
GEANT yyy 2,58% 2,45% 2,14% 2,43% 102 6
GEANT zzz 2,19% 1,77% 1,30% 2,34% 101 1
GEANT xxx 3,88% 3,68% 2,69% 2,30% 100 8
GEANT yyy 1,81% 1,75% 1,55% 1,98% 97 1
GEANT zzz 2,14% 1,71% 1,90% 1,98% 96 1
GEANT xxx 3,10% 2,38% 2,67% 1,96% 95 5
GEANT yyy 2,22% 1,64% 1,74% 1,95% 94 3
GEANT zzz 1,68% 1,87% 2,01% 1,95% 93 1
GEANT xxx 1,56% 1,79% 1,51% 1,90% 90 1
Comparaisons des performances
(magasins, entrepôts, industriels)
Depuis 18 mois, Casino a développé un outil interne de taux de non
ventes à la fois au sein de ses hypermarchés et de ses supermarchés

17. Convictions…
Pas d’optimisation du taux de non ventes
sans tenir compte des stocks
L’objectif ultime du groupe Casino est une optimisation du ROCE :
Résultat d’exploitation Baisse des ruptures
ROCE =
Baisse des stocks
Capitaux engagés
Dans ses relations avec les fournisseurs,
Casino porte une attention particulière à ses
taux de service entrepôt pour diminuer les
stocks de sécurité en amont du magasin, pour
optimiser le taux de service et ainsi améliorer
le ROCE

18. Le projet de
Travailler avec nos clients de façon suivie et
permanente sur les causes de ruptures en linéaire
Optimiser le potentiel du magasin et du produit,
en réduisant les ruptures linéaires
Utiliser ainsi la Supply Chain comme un levier
supplémentaire de croissance

19. Le projet de
Nous doter d’une visibilité permanente pour :
• Situer les enjeux de croissance produits/enseignes, points de
• Situer les enjeux de croissance produits/enseignes, points de
vente
vente
• Prioriser des actions ciblées et concrètes
• Prioriser des actions ciblées et concrètes
• Mesurer leur pertinence et rendement
• Mesurer leur pertinence et rendement
• Adapter en permanence les priorités cible/action
• Adapter en permanence les priorités cible/action
Taux de service Taux de service Taux de service
« AMONT » « AVAL »(GPA) EN LINEAIRE
Client Client Client Client Client

20. Le projet de
Comment accroître la disponibilité en linéaire
des produits ?
…en réduisant les causes génériques de rupture,
…en réduisant les causes génériques
…et celles spécifiques à l’Enseigne et sa relation avec
…et celles spécifiques à l’Enseigne et sa relation avec
Nestlé
Nestlé
…par l’ouverture de travaux « one to one »,
…par l’ouverture de travaux « one to one »,
…bâtis sur la transparence,
…bâtis sur la transparence,
…permettant de repérer tous les process défaillants,
…permettant de repérer tous les process défaillants,
…et en substituer de plus performants.
…et en substituer de plus performants.

21. &
Travailler en concertation et mettre en commun
les résultats des non ventes issues du traitement
des sorties caisse GEANT CASINO
traitées par un Tiers
traitées par un Tiers
traitées par Casino
traitées par Casino
Comprendre les écarts et établir la confiance à
l’égard de la méthode et ses résultats
Convenir des enjeux (produits) retenus comme
cible
Identifier et localiser les causes de rupture

22. &
Première phase de la coopération Casino / Nestlé :
validation des outils de suivi
Complémentarité des outils
Paramètres essentiels
Pertinence du seuil pour la sélection des produits
Pertinence du seuil pour la sélection des produits
Traitement des ruptures longues
Traitement des ruptures longues
Chaînage produits
Chaînage produits

23. &
Prochaines étapes
Valider l’outil partagé
Valider l’outil partagé (en cours)
(en cours)
Définir le plan d’action
Définir le plan d’action relier causes-conséquences
relier causes-conséquences
Répartir les tâches entre :
Répartir les tâches entre :
causes propriétaires
causes propriétaires
causes partagées
causes partagées
Convenir des priorités et du calendrier
Convenir des priorités et du calendrier
Lancer les actions correctrices
Lancer les actions correctrices
Recueillir et nous féliciter des résultats :
Recueillir et nous féliciter des résultats :
« nous confirmer que ça marche ! »