2. سازمان يک نهاد اجتماعی است که دارای هدف جمعی بوده و به محیط خارجی مرتبط است.
اين کلمه از کلمه يونانی ارغنون مشتق شده است.
ارگان به معنی يک محفظه (محیط بسته) برای يک کار خاص است.
سازماندهي در معناي ساختاري:
بازآرايی المانها بر طبق يک يا چند قاعده به نحوی
که هر چیزی دارای چینش و جانمايی صحیح باشد
و بتوان در کمترين زمان ممكن به آن دسترسی
پیدا کرد.
سازماندهي در مديريت به معنای تقسیم
کار میان افراد و گروههای کاری و ايجاد هماهنگی
میان آنها، برای کسب هدف می باشد.
طراحي سازمان فرايند راهنما و رسمی برای
يكپارچه سازی (هماهنگی و ترکیب) انسان،
فناوری و اطالعات در سازمان است به نحوی که
باعث هم افزايی و افزايش کارايی منابع شود.
ساختار سازماني نتیجه فرايند سازماندهی و طراحی سازمان می باشد.
3.
4. طراحي و تعريف كارها و فعاليتهاي ضروري
دسته بندي فعاليتها بر حسب مشاغل
و منصبهاي سازماني تعريف شده
برقراري رابطه ميان مشاغل و منصبهاي
سازماني براي كسب اهداف مشترك
8. رسميت
آقای گرينر برای رشد سازمانها پنج مرحله متصور است.
سازمانها برای رهايی از بحران کنترل در مرحله چهارم از ابزار هماهنگی استفاده می کنند.
بدين طريق که از طريق وضع خط مشی و ابالغ دستورالعمل و بخشنامه ها سعی در ايجاد
هماهنگی می نمايند.
سپس بحران تشريفات زائد اداری پیش می آيد که برای خالصی از آن به همكاری متوسل
می شوند.
در اين مرحله از طريق تشكيل تيم ها و تأکید ماهرانه بر وجوه اشتراك افراد متفاوت سعی
در ايجاد همكاری بین کارکنان می شود.
زيرا قوانین خشک و دست و پاگیر در مراحل قبل توان ايجاد اين همكاری را نداشته است.
به اين ترتیب فراگرد كنترل اجتماعي و خود كنترلي جای کنترل رسمی را می گیرد.
به اين ترتیب مشاهده می شود که رسمیت در مرحله چهارم چرخه حیات سازمانها، از طريق
هماهنگی صورت می گیرد
و سپس در مرحله پنجم چرخه حیات سازمانها، سازمان غیر رسمی شكل می گیرد.
البته اين واقعیت هم مشهود است که در مراحل 1 و 2 و 3 چرخه حیات سازمانها به نوعی
سازمان غیر رسمی وجود دارد.
9. رسمي شدن مشاغل
درجه ای که مشاغل در سازمان استاندارد می شوند
– رسمیت باال
• حداقل اعمال نظر شاغالن در چگونگی انجام شغل
• وجود قوانین و رويه های فراوان
– رسمیت پايین
• رفتارهای شغلی از پیش برنامه ريزی نشده است
• کارکنان در چگونگی انجام شغل می توانند اعمال نظر کنند
10.
11. عواملي كه در نحوه شكل گيري ساختار تأثير دارند
1. استراتژي
– استراتژي نوآوري
• استراتژی که بر معرفی محصوالت و خدمات جديد بزرگ تكیه می کند
• بهترين ساختار ارگانیكی
– استراتژي كاهش هزينه
• يک استراتژی است که بر کنترل محكم هزينه، اجتناب از نوآوری های غیر
ضروری و يا هزينه های بازاريابی تأکید دارد.
• بهترين مدل مكانیكی
– استراتژي تقليد
• يک استراتژی است که به دنبال حرکت به محصوالت جديد و يا بازارهای
جديد است تنها پس از اينكه مزيت آنها توسط ساير شرکتها به اثبات برسد
• مخلوطی از دو ساختار ارگانیكی و مكانیكی
12. عواملي كه در نحوه شكل گيري ساختار تأثير دارند
2. اندازه سازمان
– همانطور كه سازمان رشد مي كنند، مكانيكي تر، تخصصي تر با
قوانين و مقررات بيشتر خواهد بود.
3. تكنولوژي
– چگونه يك سازمان، دروندادها را به برون دادها تبديل مي كند؟
• فعالیتهای روتین تر منتج به ساختار مكانیكی تر و با رسمیت بیشتر می شود
• فعالیتهای غیر روتین نیاز به ساختار ارگانیک دارند
4. محيط
– نهادها و يا نيروهاي خارج از سازمان كه به طور بالقوه بر عملكرد
سازمان تاثير مي گذارد
– سه بعد كليدي: ظرفيت، بي ثباتي، پيچيدگي
5. نحوه توزيع قدرت كنترل در سازمان
13. سازماندهي و ضرورت تغيير
مديران
سازمانهای
کوچک با
مسائلی در
مورد تقسیم
کار، تعیین
مسئولیت ها و
حیطه نظارت
سر و کار دارند
1
7
8
Supervisor
Personnel
Total
23. راهنماي سازمان
•
•
•
•
•
به روز نگه داشتن اطالعات آن پر هزينه است و به ندرت به کار گرفته می شود.
برخی مديران ترجیح می دهند از ارتباطات شفاهی استفاده کنند و معتقدند که
راهنمای سازمان آزادی ايشان را محدود می کند.
معرف وضعیت رسمی سازمان است در حالیكه سازمانها معموالً بر اساس روابط
غیر رسمی اداره می شوند.
گاهی روابط غیر رسمی از روابط رسمی مهمتر می شوند.
با اين وجود راهنمای سازمان برای آموزش و آشنايی کارکنان جديد با نحوه
سازماندهی، ابزار مطلوبی است.
24.
25.
26. صف و ستاد
واحدهاي ستادي به دو دليل مورد توجه قرار مي گيرند:
1- توسعه يافتن سازمان و نیاز به بخش های پشتیبانی برای حمايت از بخش های عملیاتی
2- افزايش پیچیدگی در فراگردها، جريان کارها، روشها و عناصر سازمانی به ويژه افزايش
پیچیدگی فنی و فناوری.
27. مزايا و معايب استفاده از واحدهاي تخصصي به صورت ستادي
مزايا:
1- صرفه جويی ناشی از تمرکز فعالیتهای خدماتی در واحدهای تخصصی ويژه
2- ارتقای سطح مهارت کارکنان متخصص برای ارائه خدمات تخصصی مورد نظر
معايب:
1- دست يافتن به کارايی به قیمت از دست دادن اقتدار منطقی واحدهای صفی
2- ايجاد امكان سوء استفاده در قدرت در واحدهای ستادی به منظور کنترل غیر
ضروری واحدهای صفی
3- افزايش احتمال بروز اختالل در روند ارائه خدمات واحدهای ستادی به صفی
29. ارتباط نظارتي و فني اداره امور كاركنان در ستاد مركزي با واحد كارگزيني كارخانه
30. واحد يا شخصی که به طور اختصاصی در خدمت يک مدير اجرايی قرار می گیرد
ستاد شخصي
مديران اجرايی پر مشغله کلیه کارهای خود را به کمک نیروهای ستادی انجام می دهند
·
·
·
·
·
·
انوا وا دهاي
ستادي
جمع آوری و تحلیل اطالعات
رفع فوری مشكالت اضطراری
ارائه راه حل های گوناگون برای حل مسائل
تهیه پیش نويس نامه های اداری
بررسی گزارشها
نظارت از طرف مدير اجرايی بر واحدهای مادون
ستاد تخصصي
ستاد عمومي
)کمک های گسترده به مديريت عالی
سازمان می کند و فعالیتهای آن محدود
به يک نو وظاي خاص نیست(
واحدهای تخصصی برای پشتیبانی فعالیتهای
صفی، مانند: حسابداری، امور اداری، خريد و
خدمات ماشینی
ستاد عمومی
شخصی
فرد يا واحدی که به رئیس سازمان کمک می کند و
همانند چشم و گوش در خدمت اوست
ستاد عمومی
تخصصی
واحدی که برای انجام اموری نظیر بازاريابی، روابط
کار، طراحی سیستم ها و روشها ايجاد شده و با توجه
به اهداف و منابع کالن سازمان به انجام وظیفه می
پردازد.
31. ستاد عمومي شخصي و ستاد عمومي تخصصي
مدير اجرايي
رئیس دفتر
بازاريابی
سرپرست واحد ال
کنترل کیفیت
سرپرست واحد ب
سرپرست واحد
32. انواع سازماندهي
سازماندهي بر مبناي هدف
داراي مزيت آشكار بر روش ديگر است اگر هماهنگ ساختن امور و استفاده بهتر از زمان محدود اهميتداشته باشد اين نو سازماندهي مناسب تر است. (پروژه)
سازماندهي بر مبناي فراگرد
در مواردي كه افزايش كارايي و كاهش هزينه اهميت داشتهباشد مناسب تر است.
سازماندهي خزانه اي (ماتريسي):
در مواردي كه هر دو مورد باال مد نظر باشد از اين نوسازماندهي استفاده مي شود.
34. طراحي و تعريف كارها و فعاليتهاي ضروري
دسته بندي فعاليتها بر حسب مشاغل
و منصبهاي سازماني تعريف شده
برقراري رابطه ميان مشاغل و منصبهاي
سازماني براي كسب اهداف مشترك
35. Work Specialization
• The degree to which tasks in the organization are
subdivided into separate jobs
• Division of Labor
–
–
–
–
–
Makes efficient use of employee skills
Increases employee skills through repetition
Less between-job downtime increases productivity
Specialized training is more efficient
Allows use of specialized equipment
• Can create greater economies and efficiencies – but
not always…
36. Merits of Division of Labor
•
•
•
•
•
•
Higher Productivity
Lower Costs
Simplified Training
Inventions
Greater cooperation
Better goodwill
37. Contd.
• Practice makes perfect
• choosing the best person to do a job
• Economy of time
• Economy of capital goods
• Possibility of mechanization
38. Higher Productivity
• Practice makes a man perfect.
• By concentrating on the repeating the same task
again and again, a worker acquires dexterity, skill
and speed, and moreover, division of labor avoids
waste of time and effort caused by changes from
one task to another.
• Specialization requires simplification of tasks and
facilitates use of labor saving devices. Due to all
these the quantity and quality of work increase
tremendously.
39. Lower costs
• Division of labor increases the efficiency of
workers. Wasteful duplication of process and
tools is avoided. Large scale production offers
several economies in the use of materials,
machinery and skills. Therefore, costs of
operations are reduced.
40. Simplified training
• Specialization implies that the worker need
not learn the entire job. He needs to learn
only a part of the whole task. Much time and
effort is saved in the training of workers.
Physical toil is also reduced.
41. Inventions
• When a worker performs the same job again
and again he tries to discover new and better
methods of doing the work.
• This increases the possibilities of inventions
and innovations. Division of labor thereby
facilitates mechanization and automation of
jobs. Use of machinery reduces stress and
strain on workers.
42. Greater cooperation
• Under division of labor the whole job cannot
be completed unless workers performing
different parts of the job cooperate with each
other therefore, division of work results in
greater cooperation and discipline amongst
workers. Besides, each worker is assigned the
task best suited to him.
43. Better goodwill
• Higher efficiency and better quality of work
help to satisfy customers and to earn higher
profits. Simplification, standardization and
automation of work also add to the firm's
goodwill. As the supply of a variety of goods in
the society increases, people can enjoy a
higher standard of living than before.
44. Economy of Time
•
•
•
•
Save time in training of workers
Increase duplication of tool and equipment
Increase capital goods needed
Decrease average cost of production
45. Possibility of Mechanization
• Mass production means possible to employ
machines to replace the workers
• increase labor productivity
• increase total output
46. Demerits
•Monotony
•Lack of responsibility
•Loss of joy/personality associated with the
production of a whole product
•Unemployment on account of large scale
production
•Dependence
•Class conflict between employers and
employees
•Greater risk of unemployment
47. Monotony
• As a worker has to do the same work
again and again he starts losing interest
and pleasure in the work. The work
becomes monotonous in nature and boredom arises.
48. Lack of responsibility
• Under division of labor, the final product is not
the output of a single person but the creation
of several workers. Therefore, no individual
can be held responsible if anything goes
wrong. Involvement of workers in their work is
reduced.
49. Lack of job pride
• As a worker performs only a part of the
job, he cannot take pride in the final
output. There is little pleasure of creating
something. Specialized workers may lose
jobs due to changes in the process of
work.
50. Interdependence
• Division of labor leads to interdependence between
individuals, firms, industries and countries. Failure of
any one link due to strike, war, breakdown in
transport and communication, depression, etc. may
cause great harm.
• Inferior output by one worker may spoil the quality
of the entire product. Specialists know only a single
process of production. In case of unemployment,
they find is difficult to get jobs.
51. Limited market
• The extent of division of labor is limited by size of
the market demand. Division of labor is possible
only when the scale of production is large. Large
scale production is not always possible and it
suffers from the evils of factory system.
• Greater risk of unemployment
• It is often difficult for a worker trained for a
particular task or profession to change over to
another job
52. Work Specialization Economies and Diseconomies
• Specialization can reach a point of diminishing
returns
• Then job enlargement gives greater efficiencies
than does specialization
53. Departmentalization
• The basis by which jobs are grouped together
• Grouping Activities by:
– Function
– Product
– Geography
– Process
– Customer
55. Chain of Command
• Authority
– The rights inherent in a managerial position to give orders
and to expect the orders to be obeyed
• Chain of Command
– The unbroken line of authority that extends from the top
of the organization to the lowest echelon and clarifies
who reports to whom
• Unity of Command
– A subordinate should have only one superior to whom he
or she is directly responsible
56. Span of Control
The number of subordinates a manager can efficiently and
effectively direct
– Wider spans of management
increase organizational
efficiency
– Narrow span drawbacks:
• Expense of additional layers of
management
• Increased complexity of vertical
communication
• Encouragement of overly tight
supervision and
discouragement of employee
autonomy
58. Centralization and Decentralization
• Centralization
– The degree to which decision making is concentrated at a
single point in the organization.
• Decentralization
– The degree to which decision making is spread throughout
the organization.
59. رابطه ارتفاع ساخت سازماني با حيطه نظارت
ارتفاع ساختار سازماني
حيطه نظارت
61. رابطه سبك رهبري با حيطه نظارت و تمركز
• هر چه سبک رهبری مستبدانه تر و کنترل شديدتر باشد حیطه نظارت
محدودتر شده و میزان تمرکز افزايش می يابد.
درجه تمركز
ارتفا ساخت
سازماني
سبك رهبري
وسعت يطه
نظارت
62. ارتفاع ساخت سازماني
ساختار بلند
ساختار كوتاه (مسطح)
مرتفع → شكل هرم سازماني ← مسطح
کم → سرعت تصميم گيري ← زياد
زياد → تعداد سطوح تصميم گيري ← کم
زياد
وسعت حيطه نظارت ←
کم →
63. تعيين ارتفاع ساخت سازماني
مطالعات مبین اين مطلب است که هر چه اندازه سازمان بزرگتر می شود ارتفا ساخت آن نیز
افزايش می يابد ارتفا ساخت آن نیز افزايش می يابد در حالی که رضايت کارکنان از شغل و
دقت آنان در عملكرد شغلی کاهش می يابد. برخی صاحبنظران معتقدند که هیچ سازمانی به بیش
از هفت سطح احتیا ندارد. فرضهای ذيل در مورد ارتفا ساخت سازمانی مطرح شده است:
رضايت شغلی مديران عالی در ساختارهای بلند از رضايت شغلی سرپرستان در ساختارهای کوتاه
بیشتر است. شايد به اين دلیل که سرپرستان در ساختارهای کوتاه فرصت کمتری برای ارتقاء
خواهند داشت ولی کسانی که پس از طی يک سلسله مراتب طوالنی به سطح مديريت عالی
می رسند، در سیستم اداری ساخت بلند، فرصا بیشتری برای ارتقاء دارند و می توانند به مسائل
مفهومی و ادراکی بپردازند.
64. ميزان تمركز و عدم تمركز
در سیستم های غیر متمرکز کنترل مديريت عالی با استفاده از مجموعه متنوعی از ابزار نظارت و
بازرسی استمرار می يابد و به هیچ وجه مسئولیت مديريت عالی لوث نمی شود.
در شرايطی که سازمان از سیستم های غیر متمرکز استفاده می کند فرايند تصمیم گیری با
سرعت بیشتری طی می شود و مديران میانی در شرايط بهتری پرورش می يابند و نیاز مديران به
احترام و خودشكوفايی به نحو بهتری ارضا می شود
با اين حال برخی مديران محافظه کار که به استفاده از سیستم های متمرکزتر تمايل دارند بر
هزينه سنگین کنترل در سیستم های غیر متمرکز تأکید دارند.
65. روندهاي جديد سازماندهي
كوتاه ساختن خط فرمان:
به اين ترتیب مديران با حذف سطوح مديريتی غیرضروری در برابر تهديدات
محیطی مقاوم تر می شوند.
كاهش وحدت فرماندهي:
به اين ترتیب که با استفاده از تیم های ترکیبی و گروه های ضربت ساختارهای
افقی تر بكار گرفته می شوند و سازمانها با خواسته های مشتريان خود بیشتر آشنا
می شوند. در نتیجه اين تغییرات، کارکنان معموالً با بیش از يک مدير سر وکار دارند
گسترش حيطه كنترل و نظارت:
در نتیجه خط فرمان کوتاه تر می شود و اهتمام به توانمندسازی کارکنان اولويت
می يابد و هر مدير موظ می شود که نظارت به کار تعداد بیشتری از کارکنان را –
که به نظارت کمتری نیاز دارند- بر عهده بگیرد. (مهندسی مجدد مايكل همر)
66. روندهاي جديد سازماندهي
افزايش تفويض اختيار و توانمندسازي كاركنان:
مديران در سازمانهای پیشرو با تفويض اختیار بیشتر به کارکنان، زمینه افزايش
توانمندی آنان در اخذ تصمیم در مورد مسائل کاری خودشان را فراهم می آورند تا
بدين ترتیب راهكارها و طرق بیشتری در سطوح متعدد مديريت، مورد رسیدگی و
بررسی قرار گیرند و تصمیمات بهتری اتخاذ شود.
افزايش عدم تمركز همراه با كنترل متمركز:
در عین حال که توانمندسازی کارکنان به افزايش عدم تمرکز می انجامد، پیشرفت
در فناوری اطالعات و سیستم های مديريت امكان حفظ کنترل متمرکز را فراهم
می سازد.
كاهش بخش ها و واحدهاي ستادي:
به منظور افزايش کارايی عملیات از تعداد کارکنان ستادی کاسته می شود.
