¿Por qué la planificación es difícil y como otros superan los problemas?  Planificación. Problemas comunes: - Descontento con los procesos de planificación - Problemas con la cultura de planificación - Necesidad de adoptar un planteamiento holístico - Necesidad de mejores tecnologías que permitan lograr mejores planificaciones “Pero, precisamente, ¿cómo hacerlo? ”

1. © Atarrabi Advisory Group 2015
Replanteando el proceso de Planificación
¿Por qué la planificación es difícil y como otros superan los
problemas?
Mikel Arriaga
arriaga@cpm-solutions.es
M. 699.902.599
T. 902.105.775
Partner
Mayo 2015

2. © Atarrabi Advisory Group 2015
‘Turning Strategy into Performance’ Harvard Business Review
Recursos insuficientes o no disponibles
Estrategia mal comunicada
Las acciones a ejecutar no están
claramente definidas
Las Responsabilidades de ejecución no
están claramente definidas
“95% de los empleados de la
compañía desconocen, o no
entiende, su estrategia.
60% de las organizaciones no
vinculan sus presupuestos a
las prioridades estratégicas."
Kaplan & Norton
“Generalmente las empresas
conocen sólo alrededor del
60% del valor potencial de su
estrategia debido a las fallas y
defectos en la planificación y
ejecución."
Harvard Business Review
“CEOs consideran la “Excelencia
en la ejecución" y la “Ejecución
consistente de la estrategia por la
alta dirección" como los dos
principales desafíos críticos que
enfrentan actualmente.”
The Conference Board
Ejecución de la Estrategia
¿Qué tiene esto que ver con los presupuestos y forecats? 2

3. © Atarrabi Advisory Group 2015
Procesos Típicos de Gestión
Analyze current
performance
Analyze market
forecast
Set Baseline
Financial Plan
Set Objectives &
Strategies
Assess risks
Develop
initiatives
Assess Initiative
resources Agree plan
Assess risks
Assess Initiative
combinations
Develop
contingency
Strategic planning
Tactical planning
Financial planning
Management reporting
Forecasting
Risk management
Processes:
Assess risks
Evaluate
options
Adjust plan
Develop
contingency
Develop
Baseline Budget
Develop
funding plan
Start
PlanDevelop
Initiative Budget
Measure initiative
progress
Monitor Risks /
Assumptions
Report current
and forecast
status
Measure Strategic
success
Measure financial
performance
Forecast Sales
Forecast
Initiative status
Forecast Costs
Forecast
Strategic
Outcomes
3

4. © Atarrabi Advisory Group 2015
Marco tradicional de Gestión
El Presupuesto ha sido el marco de gestión n º 1 durante el
siglo XX
 Diseñado para ayudar a las grandes organizaciones a ser más
ágiles conservando alguna forma de control central.
 La descentralización de la toma de decisiones a los directores
operativos, que actúan dentro de un presupuesto acordado.
 Los presupuestos se consideran como "un conjunto de
estándares de rendimiento" y el proceso presupuestario
"como el medio de coordinación de las actividades entre
departamentos" James McKinsey ‘Budgetary Control’ 1922
 McKinsey & Company, describe los presupuestos como "una declaración de
política, expresada en términos de futuras cuentas delegadas a las unidades de
una organización". Perspective on McKinsey, Marvin Bower, 1977
 Los sistemas se centran en las estructuras financieras según lo definido por la
contabilidad general de las organizaciones.
 Diseñado para el entorno de negocios de 1920
4

5. © Atarrabi Advisory Group 2015
Principales Conclusiones:
1. Descontento con los procesos de planificación
2. Problemas con la cultura de planificación
3. Necesidad de adoptar un planteamiento holístico
4. Necesidad de mejores tecnologías que permitan
lograr mejores planificaciones
“Pero, precisamente, ¿cómo hacerlo? ”
Planificación. Problemas Comunes
Conducted by CIMA in the UK and AICPA in the US, June 2013
5

6. © Atarrabi Advisory Group 2015
Replanteando el Proceso de Planificación
Bloodhound SSC:
“Construir el primer auto del mundo para correr a más de 1,000 mph!”
(Programado para romper el récord en 2014)
www.bloodhoundssc.com
LA VISIÓN:
6

7. © Atarrabi Advisory Group 2015
Bloodhound SSC:
¿Cómo?
Combinando la potencia de un motor de cohete con el motor a reacción
más potente del mundo
CUMPLIENDO LA VISIÓN:
El ‘motor’ de éxito
Replanteando el Proceso de Planificación
7

8. © Atarrabi Advisory Group 2015
El auto cumple su propósito a
través de:
– Un motor (un conjunto
de procesos mecánicos
relacionados), que
consumen
– Combustible (recursos),
para producir
– la fuerza (resultados)
Y todos ellos pueden ser
controlados.
Replanteando el Proceso de Planificación
CUMPLIENDO LA VISIÓN:
8

9. © Atarrabi Advisory Group 2015
Superficie
del Camino
ClimaCompetidores
Aprobación
Local
Actitud del
Patrocinador
Aprobación
Gubernamental
CUMPLIENDO LA VISIÓN :
Pero también existen
otros elementos:
– Incontrolables
y/o
– Desconocidos
que afectan el alcance
del objetivo.
Replanteando el Proceso de Planificación
9

10. © Atarrabi Advisory Group 2015
Planificación Empresarial
Y así sucede con las organizaciones. El objetivo se cumple a través de
una serie de procesos empresariales que permiten producir los
resultados esperados.
Resultados
Procesos Empresariales
Ventas Producción
Marketing Servicio al
Cliente
Finanzas
Recursos
Objetivo: Generar un 8% de retorno de la inversión
Proceso: Crear y promover productos innovadores
Resultado: Ventas de 1700 unidades por mes
10

11. © Atarrabi Advisory Group 2015
7 Preguntas Vitales para Gestionar el
Rendimiento
¿A qué riesgos
nos
enfrentamos y
cual es su
impacto en los
objetivos
corporativos?¿Lo que realmente
ha sucedido?
¿Cuánto dinero
necesitamos y de
donde podría ser
financiado?
¿Cuán eficientes y
eficaces son
nuestros procesos
de negocios?
¿Qué podríamos
hacer diferente,
cuánto costaría si lo
hiciésemos?
¿Cuál debería de ser
nuestro objetivo teniendo
en cuenta hacia dónde se
dirige el mercado?
¿Qué va a pasar si no
hacemos nada?
11

12. © Atarrabi Advisory Group 2015
Modelos de Negocios Esenciales
¿A qué riesgos
nos
enfrentamos y
cual es su
impacto en los
objetivos
corporativos?
¿Lo que realmente
ha sucedido?
¿Cuánto dinero
necesitamos y de
donde podría ser
financiado?
¿Cuán eficientes y
eficaces son
nuestros procesos
de negocios?
¿Qué podríamos hacer
diferente, cuánto
costaría si lo
hiciésemos?
¿Cuál debería de ser
nuestro objetivo
teniendo en cuenta
hacia dónde se dirige
el mercado?
¿Qué va a pasar si no
hacemos nada?
Cash / Funding
Model
Target
Setting
Model
Detailed
Forecast
Model
sDetailed
Actual
Models
Detailed
History
Models
Strategy
Improvement
Model
Operational
Budget
Model
ScenarioAnalysis/
ResourceOptimisation
12

13. © Atarrabi Advisory Group 2015
Contenido del Presupuesto
En el contexto de los procesos de negocio, ¿cuál es el
propósito del presupuesto?
Garantizar que los procesos del negocio de la organización tengan los
recursos suficientes para soportar la carga de trabajo que generará los
resultados apropiados
13

14. © Atarrabi Advisory Group 2015
Informe típico de presupuesto
¿Es esto un buen rendimiento?
Garantizar que los procesos del negocio de la organización tengan los
recursos suficientes para soportar la carga de trabajo que generará los
resultados apropiados
14

15. © Atarrabi Advisory Group 2015
¿Cuál es el propósito del presupuesto?
 No muestra ninguna relación a las acciones que las produjeron
 Proporciona poca o ninguna información de lo que ocurrirá en el futuro
 Vista basada en la contabilidad y no directamente relacionado con las
actividades/responsabilidades diarias de los gerentes/directores
 No proporciona ningún contexto de lo que está pasando en el 'mundo
real‘
 No hay manera de saber si la estrategia tuvo éxito
15

16. © Atarrabi Advisory Group 2015
¿Están los indicadores mejorando?
 No muestra ninguna relación a las acciones que las produjeron
 Proporciona poca o ninguna información de lo que ocurrirá en el futuro
 Vista basada en la contabilidad y no directamente relacionado con las
actividades/responsabilidades diarias de los gerentes/directores
 No proporciona ningún contexto de lo que está pasando en el 'mundo
real‘
 No hay manera de saber si la estrategia tuvo éxito

17. © Atarrabi Advisory Group 2015
‘Best Practice’ Budgeting
1. Budgets linked to activities
– User actions linked to objectives
2. Budget Focus
– Best Practice companies often reduce the level of detail in plans
– More detail does not equate to more accuracy – but it will impact the time
available for analysis
3. Typically addresses three activities
– Sustaining current operations
– Improving current operations
– Embarking on new ventures or initiatives
Best Practice plans clearly state the tasks to be completed, by whom, when, how, and
with what resources.
“Best Practice companies reduce the level of detail in its plans but increases the amount of time
dedicated to addressing variability in the plans“
“It is not unusual for a company to develop a budget item for spending on photocopier paper in
the third quarter of next year but have little or no idea how much business it expects to generate
with its 20 best customers”
“The average company budgets 220 accounts compared with just 40 for world-class companies“
Projects and initiatives are evaluated based on strategic fit and economic value 17

18. © Atarrabi Advisory Group 2015
Iniciativas / Proyectos Estratégicos
Cada iniciativa tiene su propio conjunto de costes,
la carga de trabajo y los resultados, que pueden
considerarse por separado y en combinaciones
Los datos a gestionar incluyen:
Nombre de la Iniciativa
Autor de la Iniciativa
¿Por qué?
Procesos de Negocio
soportado
Persona responsable de la
implementación y resultados
Departamentos Involucrados
¿Cuándo?
Hitos de Implementación
Riesgo
Documentación
Proceso de Aprobación
Estado de las Iniciativas
18

19. © Atarrabi Advisory Group 2015
Estrategia y Presupuestos
Proposed
Initiatives
Strategy
Improvement
Model
Data copied and ‘time-
shifted’ as required
‘Live
Initiatives’
Data
Actual /
Forecast
Data
Project Status /
Forecast reports
‘Business as
Usual’ Data
Aggregated
P&L Report
Data copied back to Proposed projects
when status set to ‘on hold’
Operational Budget Model
19

20. © Atarrabi Advisory Group 2015
Estrategia y Presupuestos
20
Elaboración de presupuestos es el proceso mediante el cual se asignan los
recursos para garantizar el funcionamiento cotidiano del negocio. Los
presupuestos se pueden desarrollar en aquellos que apoyan los procesos
de negocio existentes ("business as usual") y aquellos que asignan recursos
a los proyectos e iniciativas estratégicas.
"Business as usual“ se recogen los recursos necesarios para cada UN o
departamento involucrado. Pueden estar basados en el forecast o en los
resultados reales anteriores, proyectos y horas en cartera, que al
consolidarse formarán un presupuesto.
– Una vez que se han definido las cifras del "business as usual", entonces el impacto de la estrategia puede ser
superpuesto a través de los presupuestos de las iniciativas estratégicas.
“Presupuesto Iniciativas” (I)donde se asignan los recursos a las iniciativas
estratégicas de forma separada.
– La mayoría de las estrategias consisten en iniciativas sobre cómo el modelo de 'business as usual'
puede ser mejorado. Por ejemplo, iniciativas para mejorar el rendimiento de ventas, lanzar nuevos
productos en nuevos territorios o maneras de modernizar la producción.
– Estas iniciativas pueden ser consideradas como proyectos que tienen un ciclo de vida definido y unos
recursos asociados. No hay ninguna razón por la que este conjunto de iniciativas no pueda también
ser evaluado, eliminado o reconstruido en una base continua.

21. © Atarrabi Advisory Group 2015
Estrategia y Presupuestos
21
“Presupuesto Iniciativas” (II)
– Para cada una de estas iniciativas (generalmente acordadas como parte del proceso de planificación
táctica), los departamentos establecen un presupuesto separado para su implementación.
– Además de los recursos, también pueden definirse indicadores para el año con el fin de evaluar el
estatus de ejecución y el éxito esperado de cada iniciativa para mejorar el rendimiento del modelo de
negocio.
– Estos indicadores, tanto de ejecución como de éxito, pueden ser utilizados para determinar el nivel y
la sincronización de los recursos necesarios y para evaluar más adelante si la iniciativa "valió la pena".
– La financiación provendrá de un presupuesto independiente que puede ser aumentado o reducido
según lo exijan las condiciones. Pero tendrán que trabajar en conjunto con el presupuesto de
'business as usual' para ofrecer una imagen global de los recursos.
Estos dos presupuestos se combinan para proporcionar un presupuesto
global. De esta manera puede ayudar con las revisiones del presupuesto.
En caso de que los ingresos sean demasiado bajos o los costes demasiado
altos, se puede llevar a cabo una discusión lógica que gire en torno a que
iniciativas deberán ser modificadas o eliminadas.

22. © Atarrabi Advisory Group 2015
Consultoría de negocio
Servicios de implementación
Management Workshops
Software CPM
22
Reconocemos que el software no es
la solución completa – y por eso es
ahí donde entra su organización y
analizar cómo podemos trabajar
juntos.
Para muchas organizaciones, hacer
la transición de la tradicional gestión
del rendimiento, desde una visión
financiera y en base anual, a que
continuamente se centre en la
ejecución, es un cambio enorme. Es
por eso que hemos desarrollado y
compartimos algo que llamamos el
método CorPeuM.
Enfoque CorPeuM en Planificación

23. © Atarrabi Advisory Group 2015
Consultoría de negocio
Servicios de implementación
Management Workshops
Software CPM
23
Este enfoque abarca la experiencia de
ambas compañías para ayudar a las
organizaciones a transformar la
manera en que gestionan el
rendimiento.
Este enfoque es entregado a través de
una combinación de consultoría,
talleres ejecutivos, servicios de
implementación y nuestra solución
tecnológica, todos ellos diseñados
para mejorar la ejecución de la
estrategia de negocios.
Hemos desarrollado guías de
consultoría que usted puede utilizar, o
que podríamos encajar en su método.
Enfoque CorPeuM en Planificación