Logística e 
Cadeia de Suprimento 
Professores 
Allan Augusto Platt 
Rogério da Silva Nunes
Universidade Federal de Santa Catarina 
Centro Sócio-Econômico 
Departamento de Ciências da Administração 
Logística e Cad...
Copyright 2007 © Departamento de Ciências da Administração CSE/UFSC. 
P719l Platt, Allan Augusto 
Logística e cadeia de su...
PRESIDENTE DA REPÚBLICA 
Luiz Inácio Lula da Silva 
MINISTRO DA SAÚDE 
José Gomes Temporão 
SECRETÁRIA EXECUTIVA 
Márcia B...
PROJETO MINISTÉRIO DA SAÚDE/UFSC/CSE/CAD 
COORDENADOR 
Gilberto de Oliveira Moritz 
COORDENADOR PEDAGÓGICO 
Alexandre Mari...
Sumário 
A p r e s e n t a ç ã o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....
Curso de Capacitação a Distância 
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Logística em Cadeia de Suprimento 
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Apresentação 
Olá, seja bem-vindo(a)! 
Você está iniciando o módulo de Logística em ...
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E, finalmente, na Unidade 4 são identificadas estratégias de 
gerenciamento da cadei...
Logística em Cadeia de Suprimento 
UNIDADE 1 
LoLgoígstísictiaca 
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Objetivo 
Nesta Unidade você vai entender o que é Logística, sua 
importância para a...
Logística em Cadeia de Suprimento 
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Origem, evolução e 
conceito de Logística 
Caro participante! 
A proposta desta pri...
Curso de Capacitação a Distância 
Para saber mais 
*Heródoto – foi um historiador grego, nasci-do 
no Século V a.C., em Ha...
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Evolução 
De acordo com Ballou (1993), até meados do Século XX, a 
Logística estava...
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‰ produtos padronizados para uma família com quatro ou 
cinco integrantes; 
‰ ausênc...
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‰ surgimento serviços de entregas em áreas metropo-litanas 
maiores; 
‰ manutenção ...
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melhoria, tendo como foco o cliente final, aprofundando conceitos 
como melhoria con...
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‰ impacto da Logística no meio ambiente; 
‰ ênfase absoluta na satisfação plena do ...
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portes, sobretudo com o aumento significativo no preço dos com-bustíveis, 
levando a...
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Quadro 2: Definições de Logística 
Fonte: elaborado pelos autores a partir de Chris...
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Com base nos três conceitos apresentados e diante da 
esquematização (Figura 5) pode...
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Figura 6: Fluxos logísticos 
Fonte: adaptado de Novaes (2001, p.38) 
Observe a Figu...
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Processo de planejar, implementar e controlar 
Da 
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Fluxo e 
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Podemos resumir afirmando que a Logística, atual-mente, 
visa: 
„ prazos previament...
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‰ Qual a variedade de produtos (somente um ou vários 
tamanhos de esparadrapos) nece...
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Por último foi identificada a missão da Logística, bem 
como, listadas algumas ques...
UNIDADE 2 
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Objetivo 
Nesta Unidade, você será levado a conhecer o conjunto de 
atividades que e...
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Introdução 
Caro participante! 
Nesta Unidade você vai conhecer as atividades que e...
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Pudemos verificar que no início as atividades logísticas eram 
gerenciadas de maneir...
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Atividades chave 
Gestão de estoques: 
„ políticas de estocagem de matérias-primas ...
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‰ Gestão de estoque: determinar e controlar a quanti-dade 
de itens em estoque que v...
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A classificação entre atividades-chave e de suporte, segundo 
o autor, deve-se ao f...
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O Quadro 4 ilustra como organizações de serviços também 
possuem atividades logístic...
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etc. Além disso salientam que a integração intensifica a utilização 
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Este assunto você vai 
estudar na Unidade 3 
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Logística de Suprimentos 
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proporcionarão a realização desses objetivos (Tubino, 1999 apud 
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Figura 14: Logística de distribuição 
Fonte: elaborado pelos autores 
Como resultad...
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‰ qualidade: a Logística deve ser executada segundo pa-drões 
rígidos, evitando o er...
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(Logística de produção) e na entrega de produtos acabados 
(Logística de distribuiç...
UNIDADE 3 
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Objetivo 
Nesta Unidade, você será levado a conhecer o conceito 
de cadeia de suprim...
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A importância da cadeia 
de suprimento 
Olá, caro participante! 
Preparado para ini...
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na aquisição e utilização dos materiais necessários aos pro-cessos 
de transformação...
Logística em Cadeia de Suprimento 
Para saber mais 
*Taiichi Ohno (1912 - 1990) – é considera-do 
o maior responsável pela...
Curso de Capacitação a Distância 
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A Figura 15 ilustra essa concepção: 
A 
operação 
Fornecedores 
de segunda 
Forneced...
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dades de armazenagem, transporte, pesquisa e prospecção de mer-cado, 
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Assim, temos que um canal de distribuição é um grupo de 
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Consumo 
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Entrepostos 
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Decisões relevantes na 
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Logística em Cadeia de Suprimento 
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Distribuição física 
Um segundo aspecto é a definição da distribuição física 
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corre o risco de perder o investimento em estoque por deteriorar 
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Logística em Cadeia de Suprimento 
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informações privileg...
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suprir materiais para este incremento significativo de atendimen-to? 
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comprador regulando as condições das transações; definindo as-pectos 
relevantes da...
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RESUMO 
Nesta Unidade você conheceu a importância da cadeia 
de suprimento e o conce...
Logística em Cadeia de Suprimento 
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Atividades de aprendizagem 
Preparado para testar seus conhecimentos? Faça as Ativi...
UNIDADE 4 
Estratégias de gerenciamento 
Estratégias de gerenciamento 
da cadeia de suprimento 
da cadeia de suprimento
Curso de Capacitação a Distância 
66 
Objetivo 
Nesta Unidade você vai explorar as estratégias de 
gerenciamento da cadeia...
Logística em Cadeia de Suprimento 
67 
A administração da 
rede de suprimentos 
Chegamos à última Unidade deste módulo. 
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Curso de Capacitação a Distância 
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A administração da rede de suprimentos é definida, por Jones 
(1990), como a adminis...
Logística em Cadeia de Suprimento 
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A rede de suprimentos imediata 
De todos os elos consumidor/fornecedor em uma rede ...
Curso de Capacitação a Distância 
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‰ o gerenciamento comum nos procedimentos de negócios; 
‰ a avaliação estratégica e ...
Logística em Cadeia de Suprimento 
71 
Aspectos 
Conexão 
Congruência 
Criação de valor 
Comunicação 
Contínuo aprendizado...
Curso de Capacitação a Distância 
72 
Gostaríamos de destacar, no entanto, a necessidade de avali-ar 
o funcionamento com ...
Logística em Cadeia de Suprimento 
73 
Entre as estratégias de verticalização, tem tido bastante des-taque 
em tempos rece...
Curso de Capacitação a Distância 
74 
centes. A aquisição de outras organizações, segundo Fahey e 
Randall (1999), apresen...
Logística em Cadeia de Suprimento 
75 
desenvolvimento conjunto ou, no caso das joint ventures, a cria-ção 
de uma nova en...
Livro logistica em cadeia desuprimentos
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  1. 1. Logística e Cadeia de Suprimento Professores Allan Augusto Platt Rogério da Silva Nunes
  2. 2. Universidade Federal de Santa Catarina Centro Sócio-Econômico Departamento de Ciências da Administração Logística e Cadeia de Suprimento Professores Allan Augusto Platt Rogério da Silva Nunes Florianópolis 2007
  3. 3. Copyright 2007 © Departamento de Ciências da Administração CSE/UFSC. P719l Platt, Allan Augusto Logística e cadeia de suprimento / Allan Augusto Platt, Rogério da Silva Nunes. – Florianópolis: Departamento de Ciências da Administração / UFSC, 2007. 88p. Inclui bibliografia Curso de Capacitação a Distância 1. Logística. 2. Administração de empresas. 3. Cadeia de suprimentos – Administração. 4. Educação a distância. I. Nunes, Rogério da Silva. II. Título. CDU: 658.56 Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071
  4. 4. PRESIDENTE DA REPÚBLICA Luiz Inácio Lula da Silva MINISTRO DA SAÚDE José Gomes Temporão SECRETÁRIA EXECUTIVA Márcia Bassit Lameiro da Costa Mazzoli SUBSECRETÁRIO DE ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS José de Ribamar Tadeu Barroso Jucá COORDENADORA GERAL DE RECURSOS HUMANOS Elzira Maria do Espírito Santo COORDENADOR DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Rubio Cezar da Cruz Lima UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA REITOR Lúcio José Botelho VICE-REITOR Ariovaldo Bolzan CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO DIRETOR Maurício Fernandes Pereira VICE-DIRETOR Altair Borgert DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO CHEFE DO DEPARTAMENTO João Nilo Linhares SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO Raimundo Nonato de Oliveira Lima
  5. 5. PROJETO MINISTÉRIO DA SAÚDE/UFSC/CSE/CAD COORDENADOR Gilberto de Oliveira Moritz COORDENADOR PEDAGÓGICO Alexandre Marino Costa COORDENAÇÃO TÉCNICA Marcos Baptista Lopez Dalmau Alessandra de Linhares Jacobsen CONSELHO EDITORIAL Luiz Salgado Klaes (Coordenador) Allan Augusto Platt Liane Carly Hermes Zanella Luís Moretto Neto Raimundo Nonato de Oliveira Lima Rogério da Silva Nunes COORDENADOR DA BIBLIOTECA VIRTUAL Luís Moretto Neto COORDENADOR FINANCEIRO Altair Acelon Mello COORDENADOR DE APOIO LOGÍSTICO Sílvio Machado Sobrinho METODOLOGIA PARA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Denise Aparecida Bunn Adriana Novelli Rafael Pereira Ocampo Moré REVISÃO DE PORTUGUÊS Sérgio Meira (Soma) PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO Annye Cristiny Tessaro ORGANIZAÇÃO DO CONTEÚDO Allan Augusto Platt Rogério da Silva Nunes
  6. 6. Sumário A p r e s e n t a ç ã o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 UNIDADE 1 Logística Origem, evolução e conceito de Logística............................................13 Resumo.....................................................................................26 Atividades de aprendizagem....................................................................27 UNIDADE 2 Logística integrada Introdução..................................................................................................31 Resumo.....................................................................................44 Atividades de aprendizagem....................................................................45 UNIDADE 3 Cadeia de suprimento A importância da cadeia de suprimento.....................................................49 Resumo.....................................................................................62 Atividades de aprendizagem....................................................................63 UNIDADE 4 Estratégias de gerenciamento da cadeia de suprimento A administração da rede de suprimentos.................................................67 Resumo.....................................................................................78 Atividades de aprendizagem....................................................................79 Referências.....................................................................................84 Minicurrículos.....................................................................................88
  7. 7. Curso de Capacitação a Distância 8
  8. 8. Logística em Cadeia de Suprimento 9 Apresentação Olá, seja bem-vindo(a)! Você está iniciando o módulo de Logística em Cadeia de Su-primentos do Curso de Aperfeiçoamento em Administração Hos-pitalar. Você conhece a origem do termo “Logística”? Sabe onde vem sendo empregada atualmente e com que objetivo? Então, va-mos iniciar a apresentação de nosso Curso falando um pouco so-bre as questões levantadas. Mesmo com sua origem militar, a Logística – termo deriva-do da palavra francesa loger que significa alojar – vem sendo empregada atualmente em diversos os ramos de nossa economia, vi-sando a racionalização nos processos relacionados ao atendimento das solicitações de clientes e consumidores, através de uma gestão eficaz do processamento de materiais de informações e de serviços. Nas organizações de serviços, sua relevância deve ser ressal-tada em função das características peculiares relacionadas a este tipo de organização, sobretudo a produção e o consumo simultâ-neo, com a participação do cliente no processo de produção do ser-viço. Assim, são exigidos dos administradores logísticos a capaci-dade de planejamento, implementação e controle de recursos como a informação, os materiais e os serviços correlatos, bem como o gerenciamento eficaz dos processos que utilizam estes recursos, visando um atendimento consistente, confiável e eficaz às solicita-ções dos clientes da organização. Para facilitar seu entendimento sobre o módulo, este foi divi-dido em 4 Unidades. A Unidade 1 traz o conceito de Logística e alguns aspectos que estão por trás deste importante assunto para as organizações. Na Unidade 2, você vai conhecer ou rever, caso já conheça, o que vem a ser Logística integrada, seus caminhos e atividades que a compõem. A Unidade 3 vai tratar da cadeia de suprimentos, conceitos e relacionamentos que a acompanham.
  9. 9. Curso de Capacitação a Distância 10 E, finalmente, na Unidade 4 são identificadas estratégias de gerenciamento da cadeia de suprimento. Desejamos que você tire bastante proveito das idéias e con-teúdos apresentados neste módulo, provocando seu senso crítico, questionando e analisando a forma como vem realizando suas ati-vidades profissionais, de modo que permita a reflexão e a inovação na maneira de produzir seu trabalho no serviço público de saúde. Desejamos a você bons estudos e sucesso! Professores Allan Augusto Platt e Rogério da Silva Nunes.
  10. 10. Logística em Cadeia de Suprimento UNIDADE 1 LoLgoígstísictiaca 11
  11. 11. Curso de Capacitação a Distância 12 Objetivo Nesta Unidade você vai entender o que é Logística, sua importância para a atividade organizacional e para o gerenciamento eficaz de todas as atividades relacionadas ao fluxo de informações, materiais e serviços na organização.
  12. 12. Logística em Cadeia de Suprimento 13 Origem, evolução e conceito de Logística Caro participante! A proposta desta primeira Unidade é traçar um panorama so-bre a evolução da utilização da Logística nas organizações para, na seqüência, apresentar as atividades que estão incorpora-das à definição do termo e, ao final, conhecer os objetivos e benefícios de sua prática. Então, não perca tempo! Inicie a leitura e lembre-se que você não está sozinho, pois estaremos sempre com você. Bons estudos! Origem Mesmo tendo a economia mundial se desenvolvido com o auxílio de atividades e conhecimentos logísticos, no ambiente or-ganizacional a Logística permaneceu adormecida por muito tem-po, sendo despertada após a 2ª Guerra Mundial, onde as ativida-des logísticas militares foram utilizadas e influenciaram significa-tivamente os conceitos logísticos utilizados atualmente. A Logística, segundo Fleury (2000), é paradoxal, ao ser uma das atividades econômicas mais antiga e um dos conceitos gerenciais mais modernos. O autor comenta que, ao abandonar o extrativismo, o homem iniciou a organização das atividades pro-dutivas, produção especializada com troca de excedentes com ou-tros produtores, possibilitando o surgimento de três funções logísticas essenciais: o estoque, a armazenagem e o transporte. É moderna, segundo o mesmo autor, ao auxiliar as organi-zações a se adaptarem às mudanças econômicas, como globaliza-
  13. 13. Curso de Capacitação a Distância Para saber mais *Heródoto – foi um historiador grego, nasci-do no Século V a.C., em Halicarnasso (hoje Bodrum, na Turquia). A sua criação deu-lhe o título de “pai da história” e a palavra que uti-lizou para o conseguir, história, que previa-mente tinha significado simplesmente “pes-quisa”, tomou a conotação atual de “Histó-ria”. Fonte: Wikipédia (2007). 14 ção, aumento das incertezas, proliferação dos produtos, menores ciclos de vida dos produtos e maiores exigências dos clientes, e ao utilizar as inovações tecnológicas visando gerenciar de maneira mais eficiente e eficaz as operações logísticas. Heródoto, descrevendo a preparação de Ciro para invadir a Grécia, qualificou a Logística como sendo parte das artes milita-res que visam garantir às tropas os meios necessários para a sua sobrevivência no campo de batalha, incluindo melhores condições de movimentação, abastecimento, alojamento e transporte (FERRANTE, 1990 apud AZEVEDO 1998). Dunnigan e Masterson (2000, p. 229) reforçam essa orienta-ção bélica do termo: “[...] se traduz na rapidez com que um co-mandante consegue se deslocar e obrigar suas tropas (armadas, abastecidas e alimentadas) a realizar manobras (de ataque, defesa ou manutenção do terreno) numa zona de combate”. Christopher (1999) ressalta a relevância da Logística comen-tando que a capacidade de fornecer suprimento é fator determinante de sucesso ou fracasso numa batalha e decide, na maioria das vezes, o destino de uma guerra. O uso do conhecimento e práticas logísticas no campo de batalha para o abastecimento das tropas com suprimentos diver-sos (armas, munições, alimentos, medicamentos, entre outros.), rapidamente foi apropriado pelas indústrias manufatureiras para disponibilizar suas mercadorias junto aos mercados consumidores e, mais recentemente, pelo segmento dos serviços com o intuito de planejar e executar de forma mais eficiente suas atividades, disponibilizando serviços mais sintonizados com as necessidades, desejos e expectativas de seus clientes e consumidores.
  14. 14. Logística em Cadeia de Suprimento 15 Evolução De acordo com Ballou (1993), até meados do Século XX, a Logística estava em estado de dormência, sem ser conduzida ou referenciada por nenhuma filosofia administrativa, ficando suas principais atividades sob responsabilidade de outras áreas da orga-nização, conforme o Quadro 1: Atividades logísticas Transporte Estoques Processamento de pedidos Área responsável Produção Marketing, finanças e produção Finanças e vendas Quadro 1: Atividades-chave da Logística fragmentadas nas demais áreas da organização Fonte: adaptado de Ballou (1993, p. 28) O transporte era encontrado freqüentemente sob o comando gerencial da produção; os estoques eram de responsabilidade de marketing, finanças ou produção; e o processamento de pedidos era controlado por finanças ou vendas. Isto resultava no conflito de objetivos e de responsabilidades para as atividades logísticas. No entanto como o ambiente organizacional nessa época era do-minado pelo rápido crescimento e dominante posição da indústria, fruto de uma demanda reprimida por anos de depressão e pelo pós-guerra, foi um período marcado pela tolerância. A partir da 2ª Guerra Mundial, o conceito e a prática da Logística desenvolveram-se no ambiente organizacional. Novaes (2001) atribui a este período pós-guerra como a primeira de quatro fases evolutivas apresentadas pela Logística até os dias de hoje. De acordo com este autor, algumas características marcaram esta fase: ‰ origem na 2ª Guerra Mundial;
  15. 15. Curso de Capacitação a Distância 16 ‰ produtos padronizados para uma família com quatro ou cinco integrantes; ‰ ausência de sistemas de informação e comunicação avan-çados; e ‰ os estoques serviam como pulmão, protegendo os distri-buidores e varejistas contra a incerteza dos fornecimentos. A Figura 1 ilustra a primeira fase da Logística, denominada por Novaes (2001) de atuação segmentada: Manufatura Centro de Distribuição Varejista Subsistemas otimizados separadamente, com estoques servindo de pulmão Figura 1: Primeira fase da Logística Fonte: adaptado de Novaes (2001, p. 42) Nas décadas seguintes (1950 e 1960) ocorreu a decolagem para a teoria e a prática da Logística. O ambiente era propício para novidades no pensamento administrativo. O marketing estava bem estabelecido em muitas instituições educacionais e orientava mui-tas organizações. As condições econômicas e tecnológicas eram tais que também encorajaram o desenvolvimento da disciplina. Algu-mas condições-chave foram identificadas por Ballou (1993), alte-rações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores; pres-são por custos no setor industrial e avanços na tecnologia de coputadores. Veja: ‰ alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores: com migrações das áreas rurais para as urbanas e dos centros das cidades para os subúrbios, bem como a maior importância dada à variedade de mer-cadorias. Como conseqüências pode-se verificar: ‰ aumento no número de pontos de vendas;
  16. 16. Logística em Cadeia de Suprimento 17 ‰ surgimento serviços de entregas em áreas metropo-litanas maiores; ‰ manutenção maior de estoques totais; e ‰ desenvolvimento de fornecedores ou centros de dis-tribuição especializados para efetuarem entregas mais freqüentes para re-suprimento; ‰ pressão por custos no setor industrial: no final de 1950, o mundo organizacional passou por um crescimen-to econômico seguido de recessão, levando as organiza-ções à busca pela produtividade, com relevante contri-buição da Logística pela redução de custos; e ‰ avanços na tecnologia de computadores: o aumen-to da complexidade logística com a proliferação de pro-dutos, maior quantidade de depósitos e mais serviços in-clusos na seleção de modais possibilitaram o uso mais intensivo dos computadores e softwares baseados em mo-delagem matemática: programação linear, teoria de con-trole, teoria de estoques e teoria da simulação. A competição mundial, a falta de matérias-primas, a súbita elevação de preços do petróleo e o aumento da inflação mundial foram alguns dos fatores econômicos que desencadearam o aumento dos custos de transporte e manutenção de estoques e o conseqüente desenvolvimento da Logística a partir de 1970. (BALLOU, 1993) A Figura 2 ilustra essa fase de integração rígida que caracte-riza a Logística daquela época: T ranspor te Tra nsporte Transporte manufatura Centro de distribuição varejista Integração formando um duto rígido, com otimização dois a dois. Figura 2: Segunda fase da Logística Fonte: adaptado de Novaes (2001, p. 46) O controle de custos, a busca incessante pela produtividade e o controle de qualidade passaram a ser as principais diretrizes de
  17. 17. Curso de Capacitação a Distância 18 melhoria, tendo como foco o cliente final, aprofundando conceitos como melhoria contínua e trabalho em equipe (AZEVEDO, 1995) e culminando com o desenvolvimento da filosofia implementada pela empresa japonesa Toyota: Just-in-time*. A busca do esto-que zero, uma das prerrogativas desta filosofia, aliada ao início de uma integração entre os setores responsáveis pelo gerenciamento do fluxo de materiais e informações da organização, bem como com seus fornecedores e clientes, além do uso de tecnologias como o EDI (Eletronic Data Interchange ou, traduzindo, Intercâmbio eletrônico de dados) e o código de barras, caracterizaram a década de 1980, considerada por Novaes (2001) como a 3ª fase da Logística. A Figura 3 ilustra a terceira fase da Logística: GLOSSÁRIO *Just-in-time – ex-pressão que signifi-ca “no exato mo-mento”, e se refere a um método de pro-dução no qual, em cada fase do proces-so produtivo, cada componente, peça ou matéria-prima, é ali-nhado nos fluxos de produção, na quanti-dade e tempo exato. Fonte: Lacombe (2004) fábrica Duto flexível adaptável às condições externas fornecedor Figura 3: Terceira fase da Logística: integração flexível Fonte: adaptado de Novaes (2001, p.47) A partir de 1990 surge a era da competitividade, baseada em uma economia globalizada, cujo principal objetivo das organiza-ções é a sobrevivência, levando a Logística a um período de trans-formações profundas, tornando-se a “bola-da-vez” da alta admi-nistração. (AZEVEDO, 1998) Novaes (2001) identifica uma 4ª fase neste processo evolutivo que vem passando a Logística no ambi-ente empresarial, caracterizando-a com os seguintes aspectos: ‰ Logística tratada de forma estratégica; ‰ postergação; ‰ organizações virtuais ou agile enterprises e a indústria sem fumaça; atacadista varejista consumidor
  18. 18. Logística em Cadeia de Suprimento 19 ‰ impacto da Logística no meio ambiente; ‰ ênfase absoluta na satisfação plena do consumidor final; ‰ formação de parcerias entre fornecedores e clientes, ao longo da cadeia; ‰ troca de informações estratégicas e operacionais entre os parceiros; e ‰ busca continuada de esforços visando a otimização da cadeia. A Figura 4 ilustra a quarta fase da Logística: Legenda: A – Fornecedor de matéria-prima B – Fornecedor de componente s C – M anufatura D – Distribuidor A E – Varejista B C D E Integração plena, estratégica e flexível ao longo de toda a cadeia de suprimento Figura 4: Quarta fase da Logística Fonte: adaptado de Novaes (2001, p.50) Como você pode ver, os recursos tecnológicos, como o com-putador e as telecomunicações, causaram grande impacto, possi-bilitando a evolução da Logística, principalmente no que tange ao gerenciamento e ao fluxo de informações, permitindo decisões mais rápidas, diminuição do nível dos estoques, compartilhamento de informações de previsões e maior monitoramento das operações. Outro fator que propiciou essa evolução é a relação da Logística com a área de Marketing, ao perceber as necessidades cada vez mais personalizadas dos clientes em termos de produtos e serviços, aumentando a complexidade do fluxo e armazenagem de materiais, com uma gama cada vez mais ampla de produtos. A necessidade de reduzir custos também implicou no desen-volvimento de um planejamento mais eficaz no que tange aos trans-
  19. 19. Curso de Capacitação a Distância 20 portes, sobretudo com o aumento significativo no preço dos com-bustíveis, levando ao desenvolvimento de mão-de-obra e de tecno-logias especializadas neste setor. Por último, verificamos também o aumento da preocupação com o meio ambiente, levando ao desenvolvimento de operações de fluxo reverso (Logística reversa*) visando o recolhimento dos materiais e embalagens. Muitas certificações de âmbito internaci-onal estabelecem padrões para as organizações que visam estar em sintonia com as melhores práticas de gestão ambiental. Ações de logística reversa você pode vislumbrar diariamente na rotina de um hospital através do planejamento do recolhimen-to de material esterilizado, destinação de resíduos, enfim todo o gerenciamento e execução das rotinas envolvendo o fluxo inverso de materiais visando reaproveitá-lo ou descartá-lo de maneira a manter o nível de serviço oferecido adequado aos padrões de qua-lidade e eficiência desejados. Conceito de Logística As atividades logísticas militares utilizadas na 2ª Guerra Mundial influenciaram significativamente os conceitos logísticos que são utilizados atualmente. O Quadro 2 traz o conceito de Logística apresentado por Christopher (1997), pelo Conselho de Administração Logística (apud NOVAES, 2001, p. 36) e por Ballou (2001); e na seqüência a Figu-ra 5 ilustra a visão de Logística. Veja: GLOSSÁRIO *Logística reversa – é a área da Logística que trata dos aspec-tos de retornos de produtos, embala-gens ou materiais ao seu centro produti-vo. Fonte: http:// equinox.unr.edu/ homepage/logis/ reverse.pdf (2007).
  20. 20. Logística em Cadeia de Suprimento 21 Quadro 2: Definições de Logística Fonte: elaborado pelos autores a partir de Christopher (1997), Conselho de Administração Logística (apud NOVAES, 2001), Ballou (2001) Autor Christopher (1997) Conselho de Administra-ção Logística (Council of Logistics Management, 1999) Ballou (2001) Definição de Logística O processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatos) através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura por meio de atendimento dos pedidos a baixo custo. É a parte do processo da cadeia de suprimen-tos que planeja, implementa e controla o eficiente e efetivo fluxo de estocagem de bens, serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, visando atender aos requisitos dos consumidores. É o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e economicamen-te eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes. Veja a Figura 5 e imagine todo o gerenciamento de informa-ções e de materiais entre um hospital, clínica, posto de saúde, cam-panha de vacinação e seus fornecedores. Determinar as necessida-des internas de recursos (alimentos, medicamentos, equipamen-tos, serviços de manutenção, entre outros), identificar e selecionar as fontes de fornecimento, determinar a freqüência e os prazos de entrega, os locais de recebimento e as formas de manuseio e acondi-cionamento, como as áreas internas podem consultar e solicitar o materiais do estoque, como gerenciar o estoque, enfim tudo que en-volve o suprimento, armazenagem e distribuição de recursos materi-ais e serviços destinados a realização da atividade com qualidade, está incluida no conceito de logística.
  21. 21. Curso de Capacitação a Distância 22 Com base nos três conceitos apresentados e diante da esquematização (Figura 5) pode-se concluir que Logística é o processo que cria utilidade de tempo e localização aos bens e serviços de uma organização. Logística Informação Materiais Figura 5: Visão de Logística Fornecedor Fonte: elaborado pelos autores Hospital Transporte Você pode perceber que os conceitos apresentam a Logística como responsável pela administração (planejamento, implementação e con-trole) do fluxo e armazenagem de produtos, serviços e informa-ções não só entre fornecedores e clientes, mas ao longo de toda a cadeia de abastecimento (envolvendo os beneficiadores de matéri-as- primas, transportadores, depósitos, indústrias, distribuidores, atacadistas, varejistas, prestadores de serviços e o consumidor fi-nal), através da racionalização (velocidade, confiabilidade, redu-ção de custos e qualidade) ao longo deste processo (tanto interna-mente, dentro de cada organização, como entre as organizações), visando o encantamento do consumidor (ao atender e até superar suas expectativas). A Figura 6 ilustra esquematicamente estes fluxos:
  22. 22. Logística em Cadeia de Suprimento 23 Figura 6: Fluxos logísticos Fonte: adaptado de Novaes (2001, p.38) Observe a Figura 6 que o fluxo de informações (identifican-do necessidades, desejos, pedidos) parte dos clientes externos e in-ternos de um hospital, por exemplo, disparando um processo de atendimento que deve providenciar, inicialmente dentro da insti-tuição e com sua indisponibilidade, junto aos seus fornecedores, o abastecimento (fluxo de materiais) em direção aos solicitantes, acompanhado pelo fluxo de informações que direcionará e regis-trará o fornecimento efetuado. A contrapartida financeira vem equilibrar os fluxos, remunerando o fornecimento. Proveniente dessa definição verifica-se a amplitude de ativi-dades sob a responsabilidade da Logística destinadas ao gerenciamento e execução de todo o fluxo de materiais, serviços e informações que os tornam disponível aos clientes e usuários finais. Na Figura 7 você pode ver a ilustração do conceito de Logística de forma esquemática: EMPRESA FORNECEDOR SUPRIMENTO PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO CLIENTE FLUXO DE INFORMAÇÕES FLUXO MATERIAL FLUXO FINANCEIRO
  23. 23. Curso de Capacitação a Distância 24 Processo de planejar, implementar e controlar Da origem Ao destino Fluxo e armazenagem: Materiais Informações Dinheiro Satisfazendo as necessidades e preferências dos clientes De forma econômica, eficiente e efetiva Figura 7: Visão esquemática do conceito de Logística Fonte: adaptado de Novaes (2001, p. 36) Você pode observar que a Logística exige inicialmente o detalhamento de um projeto ou processo a ser executado, passan-do para atividades de acompanhamento e avaliação, visando ge-rar feedback para seus gestores. O fluxo de informações geralmente deve ser disparado pelo cliente, através da identificação de suas necessidades, com o con-seqüente fluxo de material e/ou serviços vindo na direção oposta para atender essa demanda. O fluxo de informação também acom-panha materiais e serviços visando orientar e monitorar este fluxo. Missão e questões logísticas Novaes (2001) enfatiza que todos os elementos do processo logístico devem focar na satisfação das necessidades e preferências dos consumidores finais. Para tal, todos os integrantes dessa cadeia logística devem conhecer as necessidades de seus clientes tanto inter-nos (departamentos e setores) como externos (integrantes da cadeia) ao longo do processo, gerando fluxos ágeis, confiáveis e rápidos, com custos reduzidos.
  24. 24. Logística em Cadeia de Suprimento 25 Podemos resumir afirmando que a Logística, atual-mente, visa: „ prazos previamente acertados e cumpridos integral-mente, ao longo de toda a cadeia de suprimento; „ integração efetiva e sistêmica entre todos os seto-res da organização; „ integração efetiva e estreita (parcerias) com forne-cedores e clientes; „ busca da otimização global, envolvendo a raciona-lização dos processos e a redução de custos em toda a cadeia de suprimentos; e „ satisfação plena do cliente, mantendo nível de ser-viço preestabelecido e adequado. (NOVAES, 2001) Ching (1999) também identifica as principais missões da área de Logística: ‰ fornecer quantidade desejada de serviços aos clientes, objetivando alcançar níveis de custos aceitáveis e com-petitivos; ‰ proporcionar subsídios e condições para que se movimen-tem da maneira mais rápida e eficaz possível; e ‰ contribuir para a gestão comercial da companhia, por meio da confiabilidade e eficácia da movimentação dos materiais, bem como nos prazos e metas de atendimen-to aos pedidos efetuados pelos clientes. Desta forma podemos identificar algumas questões logísticas em organizações voltadas à saúde: ‰ Qual o tamanho da demanda? Quantos pacientes pre-tendo atender?; Quais as características deste público? ‰ Quais as necessidades dos clientes internos (médicos, en-fermeiros, funcionários, cozinheiros) e externos (paci-entes) quanto aos recursos requeridos, tempo para en-trega, etc?
  25. 25. Curso de Capacitação a Distância 26 ‰ Qual a variedade de produtos (somente um ou vários tamanhos de esparadrapos) necessária? ‰ Onde devo instalar os estoques? Num único depósito cen-tralizado ou em vários almoxarifados? ‰ Quais os métodos mais adequados de movimentação, ma-nuseio e armazenagem dos medicamentos, alimentos, equipamentos? ‰ Qual o tamanho do pedido de medicamentos junto ao fornecedor que possibilite atender a demanda sem in-correr em excessos que gerem prejuízo, quanto a prazo de validade, deterioração e mesmo desuso? RESUMO Nesta Unidade, você viu que a Logística tem origem militar e que, após a 2ª Guerra Mundial, seus conceitos de gerenciamento foram apropriados pelas organizações em todo o mundo. Em seguida foi apresentado um breve panorama evolutivo da área da Logística, a partir de meados do Sécu-lo XX. Verificou-se que a constante dinâmica da econo-mia, das inovações tecnológicas, da competitividade orga-nizacional e das mudanças nos padrões de consumo foram fatores que contribuíram para o aprimoramento e consoli-dação de suas atividades e de seu entendimento. Os conceitos de Logística foram apresentados, desta-cando que esta área é responsável pelo gerenciamento das atividades relacionadas ao fluxo de materiais, informações e serviços, de forma racional e visando sempre atender as necessidades dos consumidores e clientes.
  26. 26. Logística em Cadeia de Suprimento 27 Por último foi identificada a missão da Logística, bem como, listadas algumas questões que fazem parte da roti-na dos profissionais que trabalham nesta área. Atividades de aprendizagem Resolva as atividades de aprendizagem propostas, encami-nhe para seu tutor através do Ambiente Virtual de Aprendi-zagem e verifique como está seu conhecimento acerca do assunto. Existindo dúvidas, faça uma releitura dos principais tópicos e conceitos e, havendo necessidade, busque auxílio junto ao seu tutor. 1. Que fatores na economia mundial atualmente poderão influ-enciar o desenvolvimento da Logística no futuro? 2. De acordo com o conceito e os objetivos logísticos apresenta-dos, em que a Logística pode contribuir para que sua organiza-ção atenda e até supere as necessidades e expectativas do seu cliente final? 3. Tente responder às questões apresentadas por Ching (1999) no final da Unidade, em relação a sua organização. Finalizamos a Unidade 1, na qual trouxemos ao seu conhe-cimento o conceito de Logística e os principais assuntos que circundam este tema. É importante que você tenha compre-endido todos os conceitos trazidos a respeito do tema, para que possa dar continuidade ao estudo. Para facilitar sua compreensão, sugerimos que você organi-ze sua rotina, separando um tempo para se dedicar aos es-tudos, pois na modalidade a distância o principal responsá-vel pela aprendizagem é você. Bons estudos!
  27. 27. UNIDADE 2 LoLgoígstísictiac aIn Itnetgergardaada
  28. 28. Curso de Capacitação a Distância 30 Objetivo Nesta Unidade, você será levado a conhecer o conjunto de atividades que englobam a Logística, bem como o caminho para o gerenciamento integrado de suas atividades.
  29. 29. Logística em Cadeia de Suprimento 31 Introdução Caro participante! Nesta Unidade você vai conhecer as atividades que englobam a Logística, bem como o caminho para o gerenciamento inte-grado, que tem por objetivo ligar as diversas atividades logísticas existentes numa organização. É importante que você leia atentamente, anote suas dúvidas e faça contato com seu tutor para discutir o assunto. Fique atento! Não basta entender somente a teoria aqui apre-sentada, mas, sim, fazer a relação entre a teoria e a prática no seu ambiente de trabalho e como esse assunto pode con-tribuir com seu trabalho na organização em que atua. Na Unidade anterior, apresentamos um pouco sobre a histó-ria e a evolução da Logística, seus conceitos e questões abordadas em sua área de atuação. Através de sua evolução, é possível enten-der o seu dinamismo, influenciado pelas mudanças constantes do mercado e da economia, redirecionando constantemente sua abor-dagem gerencial. A Figura 8 ilustra esta evolução: Fragmentação 1960,,, Integração parcial 1980... Figura 8: Evolução da Logística Transporte Fonte: Ching (1999, p. 21) Integração total 2000... Estudo da demanda Compras Planif. de pedidos Planif. produção Planif. de materiais Armazenagem Manipulação de materiais Estoq Prod. Acabados Planif. distribuição Processo de pedidos Embalagem industrial Serviço ao cliente ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS DISTRIBUIÇÃO FÍSICA LOGÍSTICA INTEGRADA
  30. 30. Curso de Capacitação a Distância 32 Pudemos verificar que no início as atividades logísticas eram gerenciadas de maneira fragmentada, por diversos departamentos da organização. A partir dos anos 1970 surge um delineamento de uma área de logística, reunindo as várias atividades sob uma úni-ca responsabilidade gerencial, visando aprimorar o gerenciamento do fluxo de materiais e informações na organização. Atualmente temos um conceito que extrapola as fronteiras organizacionais propiciando uma interação mais eficiente e eficaz entre os parcei-ros de uma cadeia de suprimentos (fornecedores, clientes, trans-portadores, operadores logísticos, etc). Atividades logísticas Para que você entenda melhor a amplitude das atividades logísticas, veja o Quadro 3, adaptado de Ballou (2001), que ilustra o conjunto de atividades que estão inclusas no conceito de Logística Integrada, relacionado ao gerenciamento do fluxo de materiais, informações e serviços: Atividades chave Padrões de serviço aos clientes, cooperando com Marketing ao: „ determinar as necessidades e desejos dos clientes com relação aos serviços logísticos; „ determinar a resposta do cliente ao serviço; e „ estabelecer os níveis de serviço aos clientes. Transporte: „ seleção do modo e serviços de transportes; „ consolidação de cargas; „ roteirização de transportadores; „ programação de veículos; „ seleção de equipamentos; „ processamento de reclamações; e „ auditoria de taxas. Atividades de apoio Armazenagem: „ determinação de espaço; „ layout de estocagem e projeto de docas (dock); „ configuração de armazém; e „ localização de estoques. Manuseio de materiais: „ seleção de equipamentos; „ políticas de substituição de equipamen-tos; „ procedimentos de realização (picking) de pedidos; e „ armazenamento e recuperação de estoque. Quadro 3: Atividades Logísticas (continua) Fonte: elaborado a partir de Ballou (2001)
  31. 31. Logística em Cadeia de Suprimento 33 Atividades chave Gestão de estoques: „ políticas de estocagem de matérias-primas e produtos acabados; „ previsão de vendas de curto prazo; „ composto (mix) de produtos nos pontos de estocagem; „ número, tamanho e localização dos pontos de estocagem; e „ estratégias de just-in-time, “empurrar” e “puxar” produção. Processamento de pedidos: „ procedimentos de interface entre vendas e pedidos de inventário; „ métodos de transmissão de informações de pedidos; e „ regras de elaboração de pedidos. Quadro 3: Atividades logísticas (conclusão) Fonte: elaborado a partir de Ballou (2001) Veja o detalhamento das atividades logísticas apresentadas no Quadro 3: ‰ Padrão de serviço ao cliente: definir como será a po-lítica de fornecimento de medicamentos, equipamentos, alimentos, determinando horários e locais de entrega, volumes a serem transportados, como serão recolhidos, entre outros são definidos em um plano que configurará o nível de serviço desejado entre clínica, hospital, posto de saúde e seus fornecedores, evitando variações no proces-so que poderão prejudicar as operações de atendimento. ‰ Transporte: todas as atividades relacionadas ao plane-jamento, execução e controle do transporte estão inseridas nesta atividade logística que tem como objeti-vo garantir que o fornecimento não seja interrompido, chegue com qualidade, e que seja adequado ao orçamen-to da instituição. Atividades de apoio Compras: „ seleção de fonte de suprimento; „ oportunidade (timing) de suprimento; e „ quantidade de compra. Embalamento de proteção. Projeto para: „ manuseio; „ estocagem; e „ proteção contra perdas e danos. Cooperação com as Operações para: „ especificação de quantidades agregadas; e „ seqüenciamento e tempo do resultado da produção. Manutenção da informação „ coleta, armazenamento e manipulação de informações; „ análise de dados; e „ procedimentos de controle.
  32. 32. Curso de Capacitação a Distância 34 ‰ Gestão de estoque: determinar e controlar a quanti-dade de itens em estoque que viabilize o pleno atendi-mento das necessidades de um hospital, clínica, posto de saúde ou programa de vacinação sem incorrer em des-perdício por solicitar ou manter itens a mais do que o necessário. ‰ Processamento de pedidos: como viabilizar que as informações de necessidades de recursos sejam transmi-tidas rapidamente e consistentemente, tanto dentro da instituição (entre os setores) como com seus fornecedo-res, possibilitando que os pedidos sejam atendidos den-tro dos prazos acordados. ‰ Armazenagem, manuseio e embalagem: envolvem as atividades que irão garantir qualidade aos recursos de-mandados, seja na guarda, na forma de movimentação e manuseio, seja nos tipos de embalagem que os acondicio-narão e o manterão dentro das especificações desejadas. ‰Compras: realizar junto as áreas demandantes especificações corretas que permitam que os recursos adquiridos aten-dam as necessidades da organização de saúde, identifi-cando potenciais fornecedores que atendam os requisitos tanto relativos aos produtos como referentes aos servi-ços logísticos de entrega (prazo, local, custo), além das próprias cotações e aquisições são algumas das ações es-peradas por esta atividade logística. ‰ Cooperação com as operações: determinar de acor-do com o “plano de operações” de um hospital (cirurgias realizadas, por exemplo) quais as necessidades de recur-sos que deverão ser disponibilizados, visando agilizar os procedimentos de médicos e assistentes nas cirurgias, por exemplo. ‰ Manutenção da informação: possuir dados e informa-ções referentes a programas de vacinação já realizados,por exemplo, permitirão análises mais aprofundadas que irão facilitar o planejamento de programas futuros, minimizando perdas e auxiliando na alocação de recursos mais adequa-dos às ações vindouras.
  33. 33. Logística em Cadeia de Suprimento 35 A classificação entre atividades-chave e de suporte, segundo o autor, deve-se ao fato de as primeiras sempre ocorrerem no cir-cuito crítico (ciclo do pedido) “cliente-pedido-estoque-transporte”, além de contribuírem com a maior parcela dos custos logísticos totais. Já as atividades de suporte, não estão presentes em todas as organizações. Lambert, Stock e Vantine (1998) acrescentam ainda outras atividades: ‰ localização de instalações: estudos de localização vi-sando melhorar o nível de serviço ao cliente; ‰ suporte de peças de reposição e serviços: são as ati-vidades relacionadas ao pós-vendas e que visam propor-cionar suporte adequado ao cliente, constituindo parte da Logística reversa através do acionamento de serviços de assistência técnica, manutenção de estoques estratégicos de peças de reposição, retirada de produtos com defeitos e realização de medidas de desempenho, que irão possibili-tar o gerenciamento de programas de manutenção de equi-pamentos de clínicas e hospitais, minimizando possíveis problemas com a interrupção no uso dos mesmos; ‰ reaproveitamento e remoção de refugos: visa con-trolar e destinar os subprodutos dos processos, como o lixo hospitalar, por exemplo; e ‰ administração das devoluções: está ligada ao trata-mento dos produtos rejeitados ou para troca e assistên-cia técnica. Você pode verificar que as três últimas atividades estão rela-cionadas com mais uma ação incorporada pela Logística, que concerne ao gerenciamento do fluxo de retorno dos materiais, tam-bém denominada de Logística reversa, fruto de preocupação de muitas organizações, tanto na assistência ao cliente para obter o máximo proveito dos produtos e serviços adquiridos, como na destinação de materiais e mercadorias inservíveis ao cliente.
  34. 34. Curso de Capacitação a Distância 36 O Quadro 4 ilustra como organizações de serviços também possuem atividades logísticas: Quadro 4: Atividades logísticas em organizações prestadoras de serviços Fonte: elaborado pelos autores Serviço Eventos Hospitais Serviços de abastecimento Posto de Saúde Atividades Localização, layout, fluxo de pessoas, controle de estoque de materiais de apoio, planejamento e controle de horári-os, planejamento e controle de translados. Localização, layout, controle de estoque de materiais de apoio, planejamento e controle do atendimento (plan-tões, número de profissionais, especialidades, etc.) e gestão de filas. Localização, controle de estoque de materiais de apoio, planejamento e controle de manutenção preventiva e corretiva. Localização, layout, controle de estoque de materiais de apoio, planejamento e controle do atendimento (horários, prazos e duração). Logística Integrada Muitas organizações ainda desconhecem o potencial aumento de eficiência e eficácia em seus resultados quando as atividades do nível de serviço logístico são organizadas e realizadas em sincronia, de forma econômica e ajustadas às demandas dos clientes e con-sumidores (Figura 9). Lambert, Stock e Vantine (1998) colocam que o conceito de gestão da Logística Integrada concerne ao tratamento das diver-sas atividades como um sistema único, eliminando a fragmenta-ção de um gerenciamento por atividade, com respectivos orçamen-tos, prioridades e medições. Os autores ressaltam ainda que sem a abordagem integrada o estoque tende a se acumular nas interfaces críticas do negócio, como entre o Fornecedor e o setor de Com-pras; entre este e a Operação; entre a Operação e a Distribuição;
  35. 35. Logística em Cadeia de Suprimento 37 etc. Além disso salientam que a integração intensifica a utilização dos ativos de transporte e armazenagem, eliminando a duplicação de tarefas nos departamentos. Esta integração irá facilitar a posi-ção competitiva da organização direcionando os recursos e esfor-ços logísticos de acordo com os componentes do mix de marketing que veremos abaixo: ‰ Produto (ou serviço): quais produtos (e/ ou serviços) serão postos à venda? Qual o mix de produtos a ser ofertado em cada região? ‰ Promoção: Quais políticas de promoção e descontos se-rão oferecidas para cada produto em cada região? ‰ Preço: qual o nível de preço será praticado para cada produto em cada região? e ‰ Praça: Como o produto será distribuído? Quais locais serão atendidos? Qual a periodicidade de atendimento? Qual o nível de serviço quanto a disponibilidade de pro-duto por região ou tipo de cliente? Promoção Transporte Embalagem Produto Logística Processamento de Pedidos Preço Estoque Armazenagem Figura 9: Modelo conceitual de Logística integrada Fonte: adaptado de Lambert e Stock (1993, p. 43) Enquanto a área de Marketing desenvolve atividades relaci-onadas ao desenvolvimento do produto, estabelecimento de preço e como promovê-lo, o delineamento das alternativas para torná-lo
  36. 36. Curso de Capacitação a Distância 38 disponível (canais de distribuição) é uma decisão conjunta com a área de logística e seu composto de atividades. As atividades logísticas apresentadas, de acordo com o hori-zonte do planejamento e o impacto de suas decisões, podem ser organizadas hierarquicamente. Veja no Quadro 5 como as ativi-dades logísticas possuem amplitude operacional (ações de curto prazo necessárias a realização da operação no dia-a-dia), táticas (de aplicação no médio prazo e de cunho gerencial, que irão impactar nas ações e resultados operacionais) e estratégicas (abran-gendo um horizonte de planejamento maior que servirá de base para a realização das atividades táticas e operacionais, sendo de responsabilidade da alta direção). Quadro 5: Hierarquia e exemplos de decisões logísticas Fonte: Ballou ( 2001, p. 42) Tipo de Decisões Localização Transportes Processamento de Pedidos Serviços ao cliente Armazenagem Compras Estratégica Número de locais, tamanho e localização Seleção de modais Seleção e projeto do sistema de colocação de pedidos Estabelecimento de padrões Leiaute, seleção de local Políticas Tática Posicionamento dos estoques Sazonalidade do mix de serviço Regras de prioridades para pedidos de clientes Escolha sazonal de espaço Contratação, seleção de fornecedor Operacional Roteirização, aceleração e despacho. Quantidades e tempo de reabas-tecimento Aceleração de pedidos Preenchimento de pedidos Liberação de pedidos Nível de Decisões As decisões logísticas passam pela quantificação e racionali-zação de custos dos níveis de serviços logísticos relacionados ao lote de compra, ao inventário, às tecnologias para o processamento de pedidos, ao transporte e à armazenagem. Gerenciá-los de for-
  37. 37. Logística em Cadeia de Suprimento Este assunto você vai estudar na Unidade 3 39 ma integrada trará eventualmente maiores custos para algumas das atividades, porém irá permitir um planejamento e controle mais amplos e integrados, com reduções nos custos logísticos totais con-forme você pode verificar na Figura 10: Preço Custo Estoque Produto Praça Serviço ao Cliente Custo Compras Promoção Custo Transporte Custo Armazenagem Custo Tecnologia de Informação Figura 10: Processo Integrado da Cadeia de Suprimentos Fonte: Adaptado de Lambert (1998, p. 43) Segundo Bowersox e Closs (2007), a Logística eficiente está embasada na coordenação de um projeto de rede, informação, trans-porte, estoque, armazenagem, manuseio e embalagem. O desafio está em administrar cada uma destas atividades, visan-do atender às demandas estabelecidas, eliminando duplicação e des-perdício, através de um gerenciamento integrado, tanto na orga-nização como entre sus fornecedores, que ocasionará em redução de custos além de ganhos na qualidade dos processos e da imagem da instituição perante a comunidade. A Figura 11 ilustra o conceito de Logística Integrada, visto anteriormente:
  38. 38. Curso de Capacitação a Distância 40 Fornecedores Supri-mento Fluxo de informações Apoio à manufatura Distribuição física Clientes Fluxo de materiais Figura 11: A Logística integrada Fonte: adaptado de Bowersox e Closs (2007, p. 44) Funções Logísticas Ching (1999) ressalta que para uma organização desfrutar dos benefícios da Logística em sua estratégia, deve desenvolver uma visão estrutural integrada da sua cadeia logística, composta por três grandes grupos, conforme a Figura 12: Figura 12: A cadeia de Logística tradicional Fonte: AZEVEDO (2002, p. 87)
  39. 39. Logística em Cadeia de Suprimento 41 Logística de Suprimentos Esta função reúne as atividades de compras de matéria-pri-ma, processamento de pedidos, categorização e gerenciamento de fornecedores, envolvendo toda dinâmica de solicitações e entrega de medicamentos, alimentos, equipamentos e materiais para que possam suprir as operações da instituição. Ching (1999) ressalta ainda que na Logística de suprimentos devem ser alinhados os pla-nos estratégicos de fornecedores e instituições, direcionando recur-sos para a otimização das operações e a redução de custos. Figura 13: Logística de suprimentos Fonte: elaborada pelos autores Logística de Produção De acordo com Ching (1999), nesse grupo o importante é a sincronia da produção com as demandas dos clientes. A agilidade nas operações de suprimento, aumento da freqüência das entre-gas, redução do tamanho e padronização dos lotes transportados, compromisso pela qualidade, envolvimento em atividades inter-nas do cliente e garantia e confiabilidade de prazos são ações que
  40. 40. Curso de Capacitação a Distância 42 proporcionarão a realização desses objetivos (Tubino, 1999 apud AZEVEDO, 2002). Neste caso, podemos incluir as atividades que irão possibilitar que seringas, esparadrapos, fios de sutura, entre outros materiais, sejam solicitados pela ala cirúrgica e que possam de acordo com o tipo de cirurgia, dispor dos itens corretos e quan-tidades adequadas no momento da operação. Logística de Distribuição Envolve as relações entre a instituição, clientes e consumi-dores, sendo responsável pela distribuição física do produto acaba-do até os pontos de consumo. As atividades de planejamento e exe-cução de um programa de vacinação ou de saúde comunitária en-volvem várias atividades logísticas como o acesso às informações sobre características da demanda (manutenção da informação), a determinação da sistemática de realização de pedidos de acordo com as necessidades das regiões atendidas (processamento de pe-didos), a determinação e a manutenção de estoques de vacinas, seringas, remédios, ... que viabilizem o atendimento desta deman-da (gestão de estoques), a forma como serão armazenados, movi-mentados, embalados e transportados (armazenagem, movimen-tação, embalagem e transporte). Ching (1999) salienta que devem ser formadas alianças com parceiros a fim de atender às necessidades dos clientes e minimizar os custos de distribuição. A sincronização entre demanda, fabrica-ção, distribuição e transporte, com o intuito de repor os produtos acabados de acordo com as necessidades dos consumidores é o prin-cipal objetivo desta função de distribuição (Figura 14).
  41. 41. Logística em Cadeia de Suprimento 43 Figura 14: Logística de distribuição Fonte: elaborado pelos autores Como resultados esperados de um gerenciamento integrado das atividades logísticas no setor hospitalar, Bowersox e Closs (2007) apontam: ‰ resposta rápida: capacidade de atender às exigências de serviço ao cliente; ‰ padronização do tempo de atendimento: a variância é ocasionada por acontecimentos inesperados, como atrasos no recebimento dos pedidos dos clientes, inter-rupções na fabricação, avarias nas mercadorias, entre-gas em local incorreto, etc; ‰ estoque mínimo: ou seja, reduzir os custos com esto-ques sem comprometer a prestação de serviço ao cliente; ‰ otimização dos custos de movimentação: o trans-porte, como um dos custos logísticos mais significativos, tem na consolidação da movimentação, através da utili-zação do maior carregamento na maior distância possí-vel, a possibilidade de reduzir o custo unitário transpor-tado. As atividades desta função precisam estar alinha-das internamente e com os fornecedores para que o flu-xo de informação e de materiais não seja interrompido;
  42. 42. Curso de Capacitação a Distância 44 ‰ qualidade: a Logística deve ser executada segundo pa-drões rígidos, evitando o erro, que acarretará em desfa-zer o serviço para refazê-lo; e ‰ apoio ao ciclo de vida: acompanhar as necessidades dos clientes em relação aos produtos comercializados, como o recolhimento de embalagens e de material tóxi-co, programas de retirada do mercado (Logística reversa), além do fornecimento de peças de reposição. Olá! Você viu, ao longo desta Unidade, o conjunto de ativi-dades logísticas e a necessidade de gerenciá-las de forma integrada. O resultado disso é fundamental para as organi-zações, visto que posteriormente possibilitará a elas uma integração externa com seus fornecedores e clientes, suge-rindo resultados melhores em termos de investimentos, re-dução de custos e desempenho do serviço oferecido aos clientes: é a gestão da cadeia de suprimentos, que você verá nas próximas Unidades. RESUMO Nesta Unidade você viu que a Logística caminha para uma fase de integração de suas atividades. Estas, que com-põem o nível de serviço logístico, são: serviço ao cliente, trans-portes, administração de estoques, fluxo de informações e processamento de pedidos, compras, armazenagem, manu-seio de materiais, embalagem, cooperação com a produção/ operações, manutenção da informação, localização de insta-lações, suporte de peças de reposição e serviços. Verificou também que essas atividades logísticas são realizadas nas interfaces com os fornecedores, denomina-da Logística de suprimentos, no apoio à manufatura
  43. 43. Logística em Cadeia de Suprimento 45 (Logística de produção) e na entrega de produtos acabados (Logística de distribuição). Encerrando, foram apresentados os resultados que de-vem ser alcançados com o gerenciamento integrado das atividades logísticas: resposta rápida, variância mínima, estoque mínimo, consolidação da movimentação, qualida-de e apoio ao ciclo de vida. Atividades de aprendizagem Nesta Unidade, você teve a oportunidade de conhecer o conjunto de atividades logísticas e a necessidade de gerenciá-las de forma integrada. É importante que você faça as atividades sugeridas e encaminhe para seu tutor através do Ambiente Virtual de Aprendizagem, existindo dúvidas, busque auxílio junto ao seu tutor. 1. Observe a sua organização. Verifique os fluxos de informa-ção e de materiais que acontecem. Descreva-os e verifique se há atividades que se repetem. Identifique o(s) sistema(s) de infor-mação utilizado(s). Tente identificar quais os maiores proble-mas que acontecem. Analise e veja se esses fluxos podem ser aprimorados. 2. Dentre as atividades logísticas apresentadas, quais as que po-deriam contribuir para uma melhor operação em sua organi-zação? 3. Você acha que as atividades logísticas numa organização de serviços (pode ser a sua) devem ser gerenciadas de forma inte-grada? Justifique sua resposta.
  44. 44. UNIDADE 3 CaCdaedieai ad ed es uspurpimrimenetnoto
  45. 45. Curso de Capacitação a Distância 48 Objetivo Nesta Unidade, você será levado a conhecer o conceito de cadeia de suprimento e sua importância para as organizações, compreender o conceito de canal de distribuição e analisar as características e as principais decisões na cadeia de suprimento.
  46. 46. Logística em Cadeia de Suprimento 49 A importância da cadeia de suprimento Olá, caro participante! Preparado para iniciar a Unidade 3 deste módulo? Aqui você vai encontrar conceitos relacionados à cadeia de suprimen-tos, além de fatores decisivos à sua estruturação, tais como decisões relativas à localização das instalações, distribuição física, estoques, transporte, fluxo de informações, estimati-vas e previsões e relacionamentos. Você já teve oportunidade de observar que nenhuma opera-ção de transformação existe isoladamente? As operações desenvolvidas por uma organização fazem parte de uma rede maior, que conecta as operações de diferentes organizações. Podemos citar como exemplo o papel. A folha de papel que você utiliza para apresentar um relatório, o prontuário de paciente ou a prescrição de um medicamento faz parte da rede de fornecimento que começa com uma árvore. Assim, se todos tivessem a consciência que uma folha de papel é resultante do processo de transformação de várias organizações interligadas, será que os cestos de lixo teriam tanto papel? O processo tem início no abate de uma árvore, prossegue com o processamento da madeira, com a obten-ção da celulose, com a fabricação do papel, com a impres-são feita na gráfica e, finalmente, com o preenchimento da folha. Será que todos têm a noção de que existem tantas organizações diferentes viabilizando o formulário que pre-enchemos? Este é o ponto principal nesta Unidade: buscaremos esta-belecer a perspectiva da rede de suprimento para compre-ender como é importante a gestão da cadeia de suprimento das operações. Em especial, vamos discutir os impactos que o gerenciamento da rede de suprimento causa à sociedade e a necessidade de projetar as relações entre organizações de maneira integrada, a fim de minimizar os custos sociais
  47. 47. Curso de Capacitação a Distância 50 na aquisição e utilização dos materiais necessários aos pro-cessos de transformação e atendimento de usuários. É importante que você fique atento a todos os conceitos, anotando suas dúvidas e fazendo as atividades sugeridas ao final desta Unidade. E caso encontre dificuldades na compre-ensão de algum conceito ou ainda na resolução das ativida-des, não deixe de buscar ajuda junto ao seu tutor. Cadeia de suprimento significa supply chain em inglês, e tal termo costuma ser muito utilizado no Brasil. Apesar do uso cor-rente do termo em inglês, adotaremos cadeia de suprimento. De acordo com Bertaglia (2006, p. 4): Cadeia de suprimento corresponde ao conjunto de proces-sos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores os desejarem. Neste conceito existem alguns aspectos que precisam ser des-tacados para a sua compreensão. Em primeiro lugar, destacamos que materiais são recursos necessários à operacionalidade de qualquer organização, manufatureira ou de serviços, pública ou privada. Uma organiza-ção necessita de alguns recursos para existir e atuar no ambiente em que se propõe; entre eles estão os materiais. É mais fácil visualizar a necessidade de matérias-primas em organizações manufatureiras. Facilmente percebemos que o aço se transforma em tesoura em uma organização de cutelaria e que precisamos de tesouras em procedimentos de serviços de saúde. No entanto, é comum observarmos notícias de falta de materiais prejudicando o atendimento de pessoas e é importante estabelecer que estamos analisando todo o caminho que os materiais percor-rem para chegar ao usuário.
  48. 48. Logística em Cadeia de Suprimento Para saber mais *Taiichi Ohno (1912 - 1990) – é considera-do o maior responsável pela criação do Siste-ma Toyota de Produção. Formou-se em Enge-nharia Mecânica e entrou para a Toyota Spinning and Wearing em 1932. Em 1943, foi transferido para a Toyota Motor Company, onde exerceu diversas funções até assumir o cargo de vice-presidente executivo em 1975. Fonte: Wikipédia (2007) 51 Um segundo aspecto é a noção de agre-gar valor de acordo com a concepção dos usuários. A idéia de que um processo deve adicionar valor para o usuário foi introduzida por Taiichi Ohno na Toyota, por volta de 1950, e esta noção passou a considerar desperdício qualquer atividade que não seja relevante do ponto de vista do usuário. Esta é a base do que se convencionou chamar de Just in Time e de Sistema Toyota de Produção, exigindo um questionamento de cada processo buscando a melhoria e agrega-ção de valor. Um terceiro aspecto no conceito é a noção de rede e de conectividade entre organizações. Imagine que em Minas Gerais exista extração de minério, que no Rio Grande do Sul exista uma fábrica de tesouras e que um posto de saúde no Piauí necessite de tesouras. Como é possível estabelecer o fluxo da mina ao posto de saúde? Quantas organizações estão envolvidas? Como é possível comprometer-se com prazos de atendimento? Como estão organi-zadas as operações para que seja possível viabilizar o atendimento de tal necessidade? É dessa necessidade que emerge a noção de corrente, carac-terizando cada organização como um elo. Para Slack et alii (1999), a rede deve ser dividida em lado do fornecimento e lado da demanda. ‰ No lado do fornecimento uma operação tem seus forne-cedores de peças ou informações ou serviços. Estes for-necedores têm seus próprios fornecedores, que por sua vez também têm seus próprios e assim por diante. ‰ No lado da demanda a operação tem clientes. Estes po-dem não ser os clientes finais dos produtos ou serviços da operação e, ainda, podem ter seu próprio conjunto de clientes e assim por diante.
  49. 49. Curso de Capacitação a Distância 52 A Figura 15 ilustra essa concepção: A operação Fornecedores de segunda Fornecedores de primeira Lado do camada camada fornecimento da rede Clientes de segunda camada Clientes de primeira camada Lado da demanda da rede Figura 15: Rede total e imediata de suprimentos Fonte: Slack et alii (1999, p. 146) Analisar a rede de relacionamentos e de transações entre as organizações ajuda a identificar pontos críticos de fornecimento e as dificuldades que serão enfrentadas no suprimento dos materiais necessários à operacionalidade organizacional. Auxilia, ainda na elaboração de estratégias de longo prazo que aperfeiçoem o funci-onamento da rede, gerando melhor qualidade no atendimento às necessidades dos usuários. Relacionamentos na cadeia de suprimentos Como você deve ter percebido, o estudo da cadeia de supri-mento implica em compreender as funções dos diferentes agentes envolvidos nas operações. Bowersox e Closs (2007) explicam os relacionamentos pelo lado da demanda com a noção de canal de distribuição*. A função do canal de distribuição é desenvolver atividades que viabilizem acesso dos usuários ao produto ou servi-ço que está sendo oferecido. Assim estes canais desenvolvem ativi- GLOSSÁRIO *Canal de distribui-ção – estrutura de unidades organiza-cionais dentro da or-ganização, e agentes e firmas comerciais fora dela, atacadis-tas e varejistas, por meio dos quais uma mercadoria, um produto ou um ser-viço são comerciali-zados. Fonte: Baker (Apud BOWERSOX e CLOSS, 2007, p. 89) A rede imediata de suprimentos A rede total de suprimentos
  50. 50. Logística em Cadeia de Suprimento 53 dades de armazenagem, transporte, pesquisa e prospecção de mer-cado, com a finalidade de facilitar o acesso, diminuindo tempo de suprimento, tamanho de lotes e melhorando a qualidade da infor-mação acerca das quantidades necessárias de fornecimento. Os participantes típicos do canal de distribuição são: ‰ fabricantes: produtores de bens de consumo e de insumos industriais; ‰ mineração: extratores de matérias primas; ‰ agricultura: plantadores de alimentos e de insumos ne-cessários a outras organizações; ‰ atacadistas: adquirem de fabricantes e agricultores e abastece os varejistas; e ‰ varejistas: comercializam bens e serviços junto ao usu-ário final. Os participantes especializados são: ‰ transporte: dedicado ao transporte de bens e serviços; ‰ armazenagem: dedicado à guarda de materiais; ‰ montagem: dedicado à montagem dos produtos comer-cializados; e ‰ comercialização: dedicado à comercialização dos bens ou serviços, mais comum na comercialização de safras agrícolas. De acordo com Bowersox e Closs (2007), canal de distribui-ção é o meio através do qual as transações de transferência de pro-priedade de bens e serviços ocorrem. Ou seja, de acordo com a American Marketing Association: Canal de distribuição é a estrutura de unidades organizacionais dentro da empresa, agentes e firmas comerciais fora dela, atacadistas e varejistas, por meio das quais uma mercadoria, um produto ou serviço são comercializados. (BAKER, 1990, p. 47)
  51. 51. Curso de Capacitação a Distância 54 Assim, temos que um canal de distribuição é um grupo de organizações interessadas que assumem a propriedade de produ-tos ou viabilizam sua troca durante o processo de comercialização, do fornecedor inicial até o comprador final. A Figura 16 ilustra esse relacionamento: Fazendas e matérias-primas Fabricantes e usuários industriais Atacadistas Varejistas Consumidores e governo Figura 16: Canais genéricos de distribuição Fonte: Bowersox e Closs (2007, p. 90) Por fim, para exemplificar como ocorrem as transações apre-sentamos a cadeia de suprimento de alimentos (Figura 17):
  52. 52. Logística em Cadeia de Suprimento 55 Consumo Varejo Atacado Manufatura Processamento inicial Entrepostos Produção Agrícola Insumos Lojas de varejo Atacadistas integrados Consumidores Varejistas especializados Atacadistas especializados Varejistas de alimentos e serviços Distribuidores/ atacadistas integrados de alimentos e serviços Atacadistas inconstitucionais Fabricantes Processadores varejistas Entrepostos finais Entrepostos locais Produtores agrícolas Fornecedores de insumos agrícolas Mercados de importação Mercados de exportação Compras de governo Figura 17: Participantes dos canais de distribuição em uma cadeia de suprimento de alimentos Fonte: Bowersox e Closs (2007, p. 91) Conforme você pode observar na Figura 17, temos os partici-pantes típicos e os especializados envolvidos em uma série de tran-sações para atender aos usuários. Um deles poderia ser, por exem-plo, o hospital universitário de uma universidade qualquer.
  53. 53. Curso de Capacitação a Distância 56 Decisões relevantes na cadeia de suprimento As cadeias de suprimento podem envolver relacionamentos muito complexos. Na Figura 17 você viu, por exemplo, que impor-tação de produtos pode ser uma atividade da cadeia de suprimen-to. Esta atividade tem crescido de importância em muitos proces-sos com materiais nacionais e importados compondo cada vez mais os produtos, mas trataremos a seguir das decisões relativas à loca-lização das instalações, distribuição física, estoques, transporte, flu-xo de informações, estimativas e previsões e relacionamentos. Localização das instalações Trata-se de uma decisão importante da cadeia de suprimen-to definir a localização das organizações que compõem a rede, o que tem um impacto significativo nos custos e nos fluxos logísticos e exige estudos acerca da localização dos clientes, dos fornecedores e das facilidades de transporte. Imagine, por exemplo, que as matérias-primas e os fornece-dores primários localizem-se em Roraima, que o mercado consu-midor esteja predominantemente em Goiás. Qual a melhor locali-zação para uma organização que desejasse intermediar essa tran-sação? É preciso analisar algumas variáveis para responder esta questão, incluindo qualificação de mão-de-obra e incentivos fis-cais. A análise deve contemplar aqueles aspectos referentes à infra-estrutura de transporte (existência de ferrovias, rodovias ou aerovias, custo do frete e regularidade das rotas), à análise do vo-lume necessário de transporte para viabilizar a operação e à sobre-vivência ambiental da organização, que resulta da satisfação dos usuários em relação ao serviço prestado.
  54. 54. Logística em Cadeia de Suprimento 57 Distribuição física Um segundo aspecto é a definição da distribuição física dos bens e serviços das organizações que compõem uma determi-nada rede de suprimento. O fluxo de bens e serviços precisa ser projetado a partir da análise dos canais de distribuição. A organi-zação pode optar por entregar seus produtos diretamente aos usu-ários finais, pode optar por entregar ao varejista para que ele re-passe aos usuários finais, ou a um distribuidor para que ele repasse ao varejista e este ao usuário final. É importante salientar que cada elo na cadeia representa adicionamento de valor e, conseqüente-mente, aumento no preço final do produto para o usuário. Há quem opte pelo caminho mais longo? Há, e não são pou-cos os exemplos. Os medicamentos, por exemplo, costumam ser distribuídos pelos fabricantes para os centros de distribuição, tam-bém chamados de distribuidores, que repassam para as farmácias, que são os varejistas, e estes, por fim, atendem aos usuários finais. Existem vários motivos para que essa opção ocorra, mas a explicação passa pela análise da viabilidade da operação, pelos cus-tos envolvidos e pelo nível de serviço que o fabricante espera pres-tar aos usuários. A opção por criar centros de distribuição e vare-jistas para atender ao usuário final costuma diminuir o tempo de atendimento e, em caso de medicamentos, o tempo de atendimen-to é uma variável de extrema importância. Por outro lado, cria estoques em vários elos da cadeia, gerando custos que tendem a ser repassados para o preço final dos produtos. Estoques Outra decisão relevante, e decorrente das anteriores, é a re-lativa a estoques. A decisão de guardar materiais em diferentes estágios da cadeia de suprimento representa definir o volume de capital que ficará investido em materiais à espera de consumo. A análise é operacional, pois se está definindo políticas de atendi-mento de usuários, e financeira, pois dinheiro investido em esto-que pode faltar para outras atividades da organização e sempre se
  55. 55. Curso de Capacitação a Distância 58 corre o risco de perder o investimento em estoque por deteriorar ou perder a validade do material a ser usado. Há, ainda, a decisão de onde deve ficar o estoque: no varejista, no distribuidor ou no fabricante? A concentração do estoque em um destes níveis repre-senta quem compromete mais e quem compromete menos sua dis-ponibilidade financeira. Transporte Outra decisão relevante é o transporte. O Brasil possui de-ficiências em sua infra-estrutura de transporte e definir a forma como circularão os produtos até o usuário final pode representar um custo significativo, ou perda significativa na qualidade do aten-dimento aos usuários. De acordo com o Centro de Estudos de Logística (COPPEAD, 2007), 12% das rodovias brasileiras são pavimentadas e 88% não o são. Quanto à avaliação da malha rodoviária brasileira, 11% foi considerada em ótima condição, 14% em boa condição, 38% foi considerada deficiente, 24% ruim e 12% péssima. Há também defi-ciências significativas na infra-estrutura de transporte ferroviário, aéreo e aquaviário no Brasil e, portanto, decidir em relação ao meio de transporte a ser utilizado pode ser decisivo na viabilização dos custos de uma transação. Fluxo de informações Outra decisão relevante diz respeito ao fluxo de informa-ções. A tecnologia da informação desempenha hoje papel funda-mental para a confiabilidade das transações. Os sistemas de infor-mação do tipo ERP* oferecem muitos recursos referentes à quali-dade das informações. Superando os fichários manuais, onde ha-via apenas o controle do estoque físico, os sistemas de informação atuais permitem visualizar estoques virtuais, ou seja, reservas, encomendas, estoque remoto e, principalmente, fornecem uma maior confiabilidade na informação sobre o saldo físico real a qual-quer momento e a qualquer usuário habilitado no sistema. GLOSSÁRIO *ERP (Enterprise Resource Planning) – é uma arquitetura de software que fa-cilita o fluxo de in-formações entre to-dos os departamen-tos da organização e suas atividades, tais como fabricação, logística, finanças e recursos humanos. É um sistema amplo de soluções e informa-ções. Fonte: http:// www.softdata.com.br/ erp
  56. 56. Logística em Cadeia de Suprimento 59 Há, então, a necessidade de definir a sistemática de fluxo de informações privilegiando os sistemas integrados hoje existentes. No entanto, existem vários fornecedores, diferentes algoritmos* de funcionamento e diferentes custos de aquisição e manutenção dos sistemas. Estimativas e previsões As decisões relativas às estimativas e previsões possuem im-pacto significativo na cadeia de suprimento. A questão básica é: quan-tos atendimentos serão realizados amanhã? O dimensionamento da cadeia de suprimento se dá em função do volume de transações (de-manda), e errar a estimativa de demanda pode acarretar o repasse do erro para todos os elos da cadeia. Imagine, por exemplo, uma estimativa de vinte cirurgias por semana em um hospital qualquer. Este dimensionamento implica em uma determinada quantidade de sangue disponível no banco de sangue, em um determinado volume de seringas, agulhas, equi-pamentos de curativos, pessoal qualificado (médicos, enfermeiros, anestesistas, entre outros), medicamentos para o pré e pós-opera-tório, no dimensionamento da sala de cirurgia e no número de lei-tos disponíveis para as unidades de tratamento intensivo, semi-intensivo e quartos. Suponha, agora, que o volume de atendimen-tos foi subdimensionado e o mesmo hospital receba duzentos pedi-dos de cirurgia por semana. Além de deixar de atender uma quan-tidade significativa de pessoas, teríamos um estresse nos funcio-nários, pois seriam compelidos a atender ao máximo possível de usuários, e, principalmente, um desgaste do hospital junto à opi-nião pública. Os usuários reclamariam muito do atendimento, que seria taxado de ineficiente, dos prazos que teriam que esperar pelo atendimento e do não atendimento, comprometendo significati-vamente a imagem do hospital junto à comunidade. Imagine, ainda, que o hospital, em meio a um grande esfor-ço para atender sua comunidade, consiga adequar suas instala-ções para atender a duzentas cirurgias por semana. Qual seria o impacto na cadeia de suprimentos? Os fornecedores conseguiriam GLOSSÁRIO *Algoritmo – con-junto de regras lógi-cas e matemáticas bem determinadas para resolver um problema mediante um número finito de passos. Fonte: Lacombe (2004)
  57. 57. Curso de Capacitação a Distância 60 suprir materiais para este incremento significativo de atendimen-to? Haveria seringas, curativos, sangue e medicamentos para aten-der a todos? Não esqueça que os usuários estariam responsabili-zando o hospital pela falta de atendimento, mas os elos anteriores da cadeia é que poderiam estar enfrentando problemas no supri-mento, erro decorrente do erro no dimensionamento da demanda. Relacionamentos Por fim, estão os relacionamentos da organização com os diferentes agentes que compõem a cadeia de suprimento. Existem diferentes comportamentos e interesses no relacionamento entre estes agentes. O primeiro aspecto que destacamos de possível conflito são os lotes em que cada elo da cadeia viabiliza sua atividade econô-mica. Voltando à analogia do papel: quantas folhas de papel saem de uma árvore? O elo da cadeia de suprimento que cuida da extra-ção da árvore tem esta como unidade; o estoque do extrativista será uma, duas ou mais árvores, enquanto que o usuário final des-ta cadeia terá o estoque em folhas de papel e freqüentemente não possui a menor noção de quantas folhas saem por árvore. Você sabe quantas folhas de papel saem por árvore? E, assim, temos que faz parte do relacionamento entre os di-ferentes elos da cadeia de suprimento a quebra dos lotes, ou seja, a negociação da quantidade da transação em cada elo da cadeia de suprimento. A diferença entre lotes implica em negociar estoques. Va-mos admitir que a quantidade de folhas de papel necessária ao pron-tuário do hospital seja equivalente à meia árvore, quem ficará com a outra metade? Existem várias alternativas para solucionar essa questão, e você pode tentar desenvolver algumas destas alternativas. A ten-dência no momento é que haja um contrato entre fornecedor e
  58. 58. Logística em Cadeia de Suprimento 61 comprador regulando as condições das transações; definindo as-pectos relevantes da transação, como é caso do prazo de entrega, quem arca com o custo do frete e, variações na quantidade dos pedidos; tentando estabelecer vínculos permanentes; e visando a fidelização do usuário e/ou do fornecedor. Este processo, que im-plica em compartilhamento de custos e de informações, costuma ser chamado de parceria. Saiba mais... Artigos e casos publicados pela Associação Brasileira de Logística, em http://www.aslog.org.br. O Instituto COPPEAD de Administração, da Universidade Federal do Rio de Janeiro, mantém no Centro de Estudos em Logística (CEL) uma série de pesquisas sobre o panorama logístico do Brasil. Acesse http://www.centrodelogistica.com.br/new/fs-panorama_ logistico8.htm e conheça algumas pesquisas sobre a realidade logística do país. A equipe de professores da COPPEAD publicou o livro: FLEURY, P.F.; FIGUEIREDO, K.F.; WANKE, P. (Org.). Logística e Gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2004. Este livro é o resultado de pesquisas realizadas pelo Centro de Estu-dos em Logística do Instituto COPPEAD de Administração da Univer-sidade Federal do Rio de Janeiro (CEL/COPPEAD-UFRJ) entre 2000 e 2003. Os textos refletem o amadurecimento da Logística e do gerenciamento de cadeias de suprimento em organizações brasileiras, em diferentes áreas relacionadas ao planejamento, execução e controle do fluxo de produtos e dos recursos associados à sua movimentação. A obra é referência para aqueles que desejam se manter atualizados sobre o desenvolvimento da Logística empresarial no Brasil.
  59. 59. Curso de Capacitação a Distância 62 RESUMO Nesta Unidade você conheceu a importância da cadeia de suprimento e o conceito de rede de operações, também conhecido pelo termo supply chain. O conceito chama a atenção para a noção de que as operações de diferentes or-ganizações estão interligadas e necessitam de gerenciamento integrado pelo lado do fornecimento e pelo lado da demanda. Também apresentamos o conceito de canal de distribui-ção, os participantes típicos e os participantes especializados que agregam valor às operações da cadeia de suprimento. Discutimos, ainda, as principais decisões relevantes na cadeia de suprimento: localização das instalações, distri-buição física, estoques, transporte, fluxo de informações, estimativas e previsões e relacionamentos entre os agentes que compõem uma cadeia de suprimento. Por fim, destacamos entre os relacionamentos dos di-ferentes agentes a origem das parcerias entre organizações.
  60. 60. Logística em Cadeia de Suprimento 63 Atividades de aprendizagem Preparado para testar seus conhecimentos? Faça as Ativi-dades e verifique seu aprendizado. Caso você tenha alguma dúvida, leia novamente a Unidade ou, se achar necessário, busque auxílio junto ao seu tutor. 1. Explique o que é uma cadeia de suprimento. 2. Descreva a cadeia de suprimento de um produto de sua roti-na diária identificando varejista, distribuidor e produtor na ca-deia deste produto. 3. Existe algum centro de distribuição em sua cidade? Descreva o centro de distribuição mais próximo e identifique três varejis-tas e três produtores que transacionam com este centro.
  61. 61. UNIDADE 4 Estratégias de gerenciamento Estratégias de gerenciamento da cadeia de suprimento da cadeia de suprimento
  62. 62. Curso de Capacitação a Distância 66 Objetivo Nesta Unidade você vai explorar as estratégias de gerenciamento da cadeia de suprimentos, distinguir rede de suprimentos total de rede de suprimentos imediata e analisar as estratégias de verticalização e horizontalização da rede.
  63. 63. Logística em Cadeia de Suprimento 67 A administração da rede de suprimentos Chegamos à última Unidade deste módulo. O enfoque agora é a rede de suprimentos de uma organiza-ção, onde aspectos referentes a sua administração, redes de suprimento total e imediata, estratégias de verticalização e horizontalização serão tratados. É importante que você faça uma relação entre todas as Uni-dades e anote os pontos chaves de cada uma, sendo que, ao final deste módulo, já poderá aplicar os conhecimentos adquiridos em seu ambiente de trabalho, assim como discu-tir com colegas a importância de se conhecer a Logística em cadeia de suprimentos de uma organização e como aconte-ce seu funcionamento. Não se esqueça de fazer as Atividades de aprendizagem contidas ao final da Unidade. Surgindo dúvidas, busque sem-pre o auxílio do tutor ou ainda retome a leitura quantas ve-zes achar necessário. Outra sugestão são as indicações de pesquisas, no Saiba mais, a fim de que você possa aprofun-dar ainda mais seu conhecimento no tema e ajudar nas ati-vidades de sua organização. Bons estudos! O conceito de rede de suprimento e de canal de distribuição que vimos na Unidade anterior mostrou a necessidade de gerenciamento da rede de suprimento e dos diferentes agentes a fim de otimizar a qualidade do atendimento aos usuários e minimizar os custos, viabilizando o investimento na melhoria do serviço. Assim, a organização precisa desenvolver a noção de que ela é parte de uma rede de suprimentos da qual fazem parte seus clientes, os clientes de seus clientes (e assim por diante), seus fornecedores, os fornecedores de seus fornecedores (e assim por diante) e estar consciente da interdependência das operações entre todos eles.
  64. 64. Curso de Capacitação a Distância 68 A administração da rede de suprimentos é definida, por Jones (1990), como a administração do fluxo de bens e serviços valoriza-dos pelo cliente final, desde a fonte da matéria-prima até que o produto esteja efetivamente nas mãos do consumidor final. Este fluxo pode atravessar diversas fronteiras, que podem ser entre de-partamentos, entre organizações ou entre regiões e países. Slack (1993) classifica a rede de suprimentos em três níveis. A rede total, a rede imediata de relações cliente-fornecedor e a rede interna, com fluxo de informações e materiais entre departamen-tos, células ou setores de operação. A rede de suprimentos total Com a administração da rede total surgem alguns benefícios apontados por Jones (1990) e Slack (1993): ‰ Foco no serviço ao cliente final: devido aos fornece-dores trabalharem tradicionalmente baseados em pedi-dos e previsões apenas de seu cliente imediato (não ne-cessariamente o usuário final), podem ocorrer desvios significativos quanto ao desempenho da rede, do ponto de vista do cliente final, causados, por exemplo, por po-líticas de estocagem e estratégias locais que visem otimizações em operações isoladas e não otimizações glo-bais da rede, com evidente efeito negativo na sustentabilidade da rede total. ‰ Identificação dos participantes-chave: na procura de um melhor entendimento da rede como um todo é possível identificar e examinar aqueles nós da rede que melhor contribuem para proporcionar ao cliente final o aspecto de serviço que ele valoriza, assim como localizar possíveis elos que, não cumprindo seu papel adequada-mente, prejudicam o desempenho geral da rede. Esta identificação pode permitir identificar meios e métodos para alterar o nível de contribuição destes para o desem-penho global da rede.
  65. 65. Logística em Cadeia de Suprimento 69 A rede de suprimentos imediata De todos os elos consumidor/fornecedor em uma rede de su-primentos, os mais importantes para a maioria das organizações são aqueles com seus próprios fornecedores e clientes imediatos. Não adianta um perfeito entendimento da rede total se os elos ime-diatos são negligenciados. De fato, a vantagem do conhecimento de como a rede global opera é administrar mais efetivamente os elos imediatos. (SLACK, 1993) Macbeth (1987), reportando pesquisa realizada entre organi-zações líderes, afirma que as organizações mais efetivas o foram em função de sua habilidade em obter vantagem competitiva ba-seada no estabelecimento estratégico de importantes relações com fornecedores, relações que possibilitam às suas organizações com-petirem efetivamente. Para Speckman (1988), as práticas de fornecimento mudam lentamente por causa dos clientes, em geral, terem relutância em mudar atitudes e percepções estabelecidas. Harmon (1994) aponta que os benefícios da parceria com fornecedores são imensos; no entanto, na maioria das organizações, o relacionamento entre cli-ente e fornecedor parece estar longe da confiança mútua. Este autor indica que, na verdade, na maioria das vezes o programa com for-necedores limita-se a qualificar e avaliar o fornecedor através do resultado ou desempenho em critérios estabelecidos através de check-list*. Segundo Merli (1994), uma nova lógica na gestão de forne-cedores, o comakership*, traduz a relação de fabricação conjun-ta entre cliente-fornecedor, sendo hoje considerado um fator prioritário na estratégia industrial. Merli (1994) focaliza sua aná-lise exclusivamente nas relações com os fornecedores da rede ime-diata, mas chama a atenção para a importância estratégica da ges-tão de suprimentos. O autor menciona como principais compo-nentes deste novo tipo de relacionamento: GLOSSÁRIO *Check-list – lista detalhada de itens a serem checados na produção de even-to, em procedimen-tos de segurança, etc. Fonte: Ferreira (2004) *Comakership – o termo pode ser tra-duzido como Co-fa-bricação, onde o fornecedor partici-pa ativamente, en-volvendo- se com as várias fases do pro-jeto, como seu pla-nejamento, custos e qualidade, pois pos-sui a garantia de contratos de forne-cimento de longo prazo.
  66. 66. Curso de Capacitação a Distância 70 ‰ o gerenciamento comum nos procedimentos de negócios; ‰ a avaliação estratégica e tecnológica dos fornecedores; ‰ o co-design de produto e processo; ‰ parceria nos negócios com os fornecedores mais impor-tantes; ‰ ampliação dos fornecimentos sincronizados; e ‰ os sistemas de garantia de qualidade globais. Austin (2007) relaciona os aspectos que devem ser analisa-dos em uma relação de parceria. Para o autor, as questões propos-tas servem para compreender melhor o relacionamento entre cli-ente e fornecedor e para identificar afinidades e conflitos. Estas questões são agrupadas em blocos referentes a 7 “Cs”: Clareza do propósito, Compromisso, Conexão, Congruência, Criação de va-lor, Comunicação e Contínuo aprendizado. As questões propostas por Austin (2007) são apresentadas no Quadro 6: Aspectos Clareza do propósito Compromisso Questões „ Qual o propósito da colaboração? „ Ambos os parceiros têm clareza do propósito da parceria? „ Em qual dos estágios de colaboração a relação se encaixa e qual o desejo dos partici-pantes? „ Os parceiros superaram a síndrome da filantropia? „ Qual o nível de compromisso da organiza-ção com a parceria e como é demonstrado? „ Qual o investimento feito na parceira (humano e institucional)? „ Qual o conjunto de parcerias de cada organização e como esta se situa? „ Este conjunto de parcerias é compatível com a capacidade de colaboração de cada uma? Quadro 6: Questões de diagnóstico do relacionamento em parcerias (continua) Fonte: elaborado pelos autores a partir de Austin (2007)
  67. 67. Logística em Cadeia de Suprimento 71 Aspectos Conexão Congruência Criação de valor Comunicação Contínuo aprendizado Questões „ Os indivíduos estão conectados/envolvidos com os propósitos da colaboração? „ Qual o nível e a qualidade da interação entre os líderes das organizações? „ Em que medida as interações ocorrem em outros níveis nas organizações parceiras? „ Em que medida cada parceiro conhece bem a missão, estraté-gias e valores do outro? „ Quais são as áreas de possível sobreposição? „ Como cada parceiro ajuda o outro a alcançar sua missão? „ Em que medida a colaboração é uma ferramenta estratégica para o outro parceiro? „ Os parceiros compartilham uma visão sobre o futuro? „ Quais recursos de uma parceira são valiosos para a outra? „ Quais benefícios específicos serão advindos da colaboração? „ Os benefícios são maiores que custos e riscos? „ Que valor social pode ser gerado através da aliança? „ Quais novos recursos, capacidades e benefícios podem ser criados pela colaboração? „ Existem benefícios para ambos os lados e de forma equilibrada? „ Qual o nível de respeito e confiança existente entre as partes? „ A comunicação é aberta, franca e construtiva? „ Como a comunicação entre os parceiros é gerenciada? „ Cada parceiro tem um responsável pela gestão da relação? „ Como a aliança é comunicada internamente na organização? „ Há potenciais dissidentes? E como poderiam ser convencidos? „ Como a aliança é comunicada externamente? „ A parceria é adequadamente divulgada? „ O que cada parceiro tem aprendido ao trabalhar com o outro? „ Como este aprendizado tem sido incorporado na colaboração? „ Há um processo para avaliar o aprendizado dessa colaboração? Quadro 6: Questões de diagnóstico do relacionamento em parcerias (conclusão) Fonte: elaborado pelos autores a partir de Austin (2007) Muitas questões podem ser destacadas no Quadro 6, e outras certamente poderiam ser feitas para ampliar a análise. No entanto, nossa intenção é propiciar a você um roteiro básico, a partir do qual você complementará ou suprimirá questões necessárias à análise.
  68. 68. Curso de Capacitação a Distância 72 Gostaríamos de destacar, no entanto, a necessidade de avali-ar o funcionamento com mais de uma dimensão; e os sete aspec-tos propostos por Austin (2007) fornecem elementos para uma avaliação abrangente. Estratégia de verticalização Slack et alli. (1999) define verticalização como o grau de pos-se de uma organização da rede da qual faz parte. Assim, uma or-ganização pode ser proprietária de mais de um elo na corrente ad-quirindo clientes ou fornecedores de sua atividade. Existe uma palavra-chave para decidir em relação à verticalização: incerteza. Sempre que uma organização identificar instabilidade em suas relações do ambiente imediato ela tenderá a analisar a possibilidade de verticalização. É claro que esta análise depende da situação que a organiza-ção ocupa na rede. Se aquela é de grande porte e com fornecedores e/ou clientes de menor porte que o seu, tenderá a querer comprar o elo onde identificar maior risco à sua estabilidade. Por outro lado, se for menor, tenderá a querer vender ou retirar-se da cadeia. O importante é que quando identificamos uma tendência de verticalização em determinada cadeia de suprimento podemos per-ceber que o equilíbrio da cadeia e dos relacionamentos nela exis-tentes estão sendo alterados e que tal alteração cria novos requisi-tos de sobrevivência a todos os elos da cadeia. Imagine que você é usuário de uma farmácia e costuma ad-quirir ali os medicamentos necessários. Imagine, a seguir, que o Laboratório X adquire esta farmácia e elimine das suas prateleiras qualquer medicamento produzido pelo Laboratório Y. Se você for usuário de medicamentos produzidos pelo Laboratório Y terá que optar entre procurar outra farmácia, não tão conveniente quanto esta, ou passar a adquirir os medicamentos do Laboratório X.
  69. 69. Logística em Cadeia de Suprimento 73 Entre as estratégias de verticalização, tem tido bastante des-taque em tempos recentes a terceirização. Nesta, a organização opta por diminuir sua participação na rede e concentrar suas ati-vidades em um foco mais restrito, contratando fornecedores para atividades que tradicionalmente realiza. Existem exemplos de terceirização em produtos e serviços e há quem considere uma tendência tal procedimento de verticalização. Imagine a farmácia do exemplo anterior demitin-do o vigilante e contratando uma organização fornecedora de vi-gilância ou o Laboratório X deixando de realizar os processos de fabricação da tampa dos remédios e passando a comprar a tampa de um fornecedor. Assim como precisa ser analisada a contribuição da aquisi-ção de elos na cadeia de suprimentos, precisa ser analisada a con-tribuição da terceirização. Há conveniências e inconveniências tan-to de um lado quanto do outro. A estratégia de aquisição represen-ta um maior controle sobre os elos da corrente; ou seja, um maior controle ambiental para diminuir incertezas de previsões e estima-tivas. No entanto, a predominância excessiva de um elo sobre os demais pode inviabilizar toda a corrente ao impor condições que impeçam a sobrevivência dos demais. Na terceirização, há um aumento na dependência com os fornecedores e o aumento exacerbado e descontrolado deste pro-cesso pode reduzir drasticamente o controle da organização e inviabilizar sua atuação ambiental. Estratégia de horizontalização Assim como ocorre a aquisição de elos da cadeia na estraté-gia de verticalização, podemos ter a estratégia de expansão lateral junto a concorrentes. Existem várias alternativas de realizar essa expansão lateral, e algumas delas têm propiciado muito noticiário em tempos re-
  70. 70. Curso de Capacitação a Distância 74 centes. A aquisição de outras organizações, segundo Fahey e Randall (1999), apresenta as seguintes vantagens: ‰ é de realização mais rápida do que o desenvolvimento interno, pois a organização adquirida já é um empreen-dimento em andamento; ‰ em comparação com o desenvolvimento interno, o com-prador em perspectiva dispõe de mais informações para avaliar a operação. Além das informações oferecidas ao comprador no processo de negociação e das informações que podem ser obtidas junto a clientes, fornecedores e concorrentes, as companhias de capital aberto apresen-tam demonstrações financeiras auditadas e formulários governamentais disponíveis; e ‰ ao adquirir uma organização há um risco menor de re-petir erros já ocorridos na história da organização adquirente. Fahey e Randall (1999) destacam as desvantagens da aquisi-ção de outras organizações: ‰ o adquirente nunca dispõe de tantas informações quan-to gostaria e freqüentemente recebe notícias inespera-das e indesejáveis após o fechamento do negócio; ‰ as aquisições podem ser muito caras e o impacto pode ser significativo na distribuição de lucro para os acionis-tas ou na capacidade de investimento para manter ou aprimorar a qualidade do serviço prestado; e ‰ a integração entre adquirida e adquirente pode ser muito difícil, implicando muitas vezes em destruição mais do que em agregação de valor. Outra estratégia de horizontalização é a criação de joint venture*. A estratégia consiste na formação de uma aliança, es-tabelecendo um relacionamento formal, interorganizacional e colaborativo entre duas ou mais organizações. De acordo com Fahey e Randall (1999), as alianças estratégicas podem abranger acordos de longo prazo de fornecimento ou comercialização, pesquisa e GLOSSÁRIO *Joint venture – as-sociação de organi-zações, não definiti-va, para explorar d e t e r m i n a d o ( s ) negócio(s), sem que nenhuma delas per-ca sua personalida-de jurídica. Fonte: Lacombe (2004)
  71. 71. Logística em Cadeia de Suprimento 75 desenvolvimento conjunto ou, no caso das joint ventures, a cria-ção de uma nova entidade com um propósito específico. A justificativa para a criação das joint ventures é a mini-mização de custos, a melhoria da posição competitiva da organi-zação no ambiente e a transferência de conhecimento organizaci-onal. Fahey e Randall (1999) citam como exemplo a associação entre a Merck e a Johnson Johnson para a comercialização de produtos farmacêuticos. No caso, a Merck comercializa seus pro-dutos de balcão a um preço inferior e a Johnson Johnson am-plia o sortimento de produtos e consegue atuar em uma faixa mais ampla de mercado. Outra alternativa de horizontalização é a fusão, quando duas organizações fundem-se em uma. Neste caso, não há uma predo-minância evidente entre uma e outra e, freqüentemente, há a alte-ração da razão social de ambas. O exemplo mais notório, e contro-vertido, no Brasil foi a criação da AMBEV, resultante da fusão das organizações Brahma e Antárctica. Guarita (2002) apresenta a evolução das fusões e aquisições de organizações no Brasil no período 2000 a 2002. De acordo com o autor, a partir de 1994, quando da implementação do Plano Real, o mercado de fusões e aquisições começou a deslanchar. A década de 1990 representou para o Brasil o início de uma nova era econô-mica, em que o país deixou de ser uma economia fechada para se tornar uma economia aberta e globalizada. Essa mudança de per-fil econômico incentivou o desenvolvimento das operações de fu-sões e aquisições de organizações no cenário mundial. Fatores como a necessidade de ganhos em escalas de produ-ção, atuação em outras regiões geográficas, surgimento de novos produtos e busca de sinergias financeiras e tecnológicas levaram grandes conglomerados organizacionais a atuar em outros países que não os de sua origem, por meio de aquisições, parcerias e joint ventures com organizações locais. Em 1990, foram fechados 186 negócios no Brasil; em 1998, 480; e em 1999, 493. Entre 1990 e 1994, 32% dos negócios efetivados envolveram capital estrangeiro contra 52% no período de 1995 a 1999.

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